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ORGANIGRAMAS

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra


organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y las de competencia en la organizacin.
La estructura organizacional, es la manera en que las actividades de una organizacin se dividen,
organizan y coordinan entre s.
A continuacin, se detallan los diferentes tipos de estructuras organizacionales:
Estructura Formal:
Es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la organizacin.
Es el conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organizacin, las cuales generan
relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de coordinacin bsicos que garantizan el
logro de los objetivos globales de la organizacin. De cualquier manera, estas estructuras formales, son
dinmicas para as poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el tiempo. Ejemplo
de la estructura formal son los puestos jerrquicos, las funciones, etc.
Estructura informal:
Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que afectan sus decisiones
internas, es decir, deforman de manera positiva negativa, a la estructura formal.
Por otro lado, la estructura informal goza de mayor dinamismo que la estructura formal ya que se
encuentra formada por las relaciones humanas.
Ejemplos de estructura informal son los vnculos amistosos extralaborales del grupo de trabajo.
Una organizacin debe poseer una estructura flexible, predispuesta a adaptarse a los cambios. Sin
embargo, sta debe existir formalmente (estar definida), ya que ordena el funcionamiento con el fin de
cumplir los objetivos. Las empresas no se encuentran ajenas a esta situacin.
Generalmente, en el caso que sea una empresa de pequea envergadura, la formalizacin de la
estructura no es necesaria (todos los integrantes se conocen en forma directa). Una vez que la misma
comienza a evolucionar se hace necesario disear e implementar una estructura formal. Se aconseja su
establecimiento por consenso para as resolver algunos conflictos. Finalmente, en el caso de una
empresa de gran envergadura, resulta imprescindible establecer todos los elementos necesarios para
formalizar su estructura (manuales de funciones y procedimientos, organigramas, cursogramas,
diagramas de flujo, repositorios de datos, etc.). Todos estos elementos deben estar gestionados en
forma eficiente para as reflejar la dinmica de la empresa. Es por esto que, en la mayora de los casos,
la estructura formal no se define antes que la organizacin se genere sino que el crecimiento y la
evolucin natural de la misma presentan la necesidad.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de
la estructura formal de una organizacin o empresa. Desempea un papel informativo.
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura
total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:
1. Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
2. Debe contener nicamente los elementos indispensables.
Departamentalizacin:
La departamentalizacin es la agrupacin de actividades (o tareas) con un criterio predeterminado.
Tambin podemos verla como la actividad de agrupar en Departamentos aquellas actividades de
trabajo similares y conectadas lgicamente, siguiendo un criterio determinado.
Los criterios de departamentalizacin se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un
organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalizacin.
Criterios de Departamentalizacin:
Cabe aclarar que el proceso de departamentalizacin incluye otro proceso: el de delegacin.
La capacidad de otorgar poder de decisin a los niveles jerrquicos inmediatos inferiores es una
variable fundamental a tener en cuenta al momento de departamentalizar.
Dentro de los criterios de departamentalizacin podemos citar:
a) Funcional: rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades
relacionadas entre s. Apunta a la funcin del sector, por ej., Departamento de Produccin, Comercial,
Recursos Humanos, etc.

b) Por producto o servicios: se agrupan actividades que hacen referencia a productos o servicios
similares entre s. Cada divisin se asemeja a un negocio por separado. Sin embargo no es una
entidad independiente; es decir, el administrador de una divisin no puede tomar decisiones con la
misma libertad que el dueo de una empresa verdaderamente separada, ya que debe reportar a su
oficina central. Por ejemplo: Departamento de Zapatos, Departamento de Carteras, Departamento
de Camperas, etc.
c) Por territorio rea geogrfica: se divide el sector segn las reas geogrficas en las cuales
trabaja. Se basa en la localizacin y se aplica cuando las actividades de la empresa estn muy
dispersas. Ejemplo: Departamento de Capital Federal, Departamento de Gran Buenos Aires,
Departamento Interior del Pas, etc.
d) Por cliente: se basa en el tipo de clientela. Se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos. Ejemplo: Departamento de Productos Industriales, Departamento de
Productos de Consumo, Departamento de Productos Militares.
e) Por volumen de venta: Se divide segn el volumen (cantidad) de las ventas de la organizacin.
Ejemplo: Departamento Mayorista, Departamento Minorista, Departamento Consumidor Final.
f) Por segmento de mercado: se tiene en cuenta el poder adquisitivo del cliente.
Pueden mezclarse distintos tipos de departamentalizacin para un sector determinado?
Por ejemplo: departamentalizar al Departamento de Compras en:
1 - Oficina de Compras al por Mayor
2 - Oficina de Compras al por Menor
3 - Oficina de Compras a Uruguay.
1 y 2 se encuentran departamentalizados por volumen de ventas y 3 por rea geogrfica.
La respuesta a esto es NO, ya que al mezclar distintos criterios de departamentalizacin podramos
caer en errores tales como la superposicin de funciones (quin se encarga de las compras al por
mayor que se realizan en Uruguay?)
Entonces, por qu dijimos anteriormente que en un organigrama se pueden encontrar diferentes
criterios de departamentalizacin ?
Con esa frase nos referamos a que muchas veces es conveniente departamentalizar a un sector de
acuerdo con un criterio, y a otro sector de acuerdo con otro criterio.
Por ejemplo: el Departamento de Compras podra departamentalizarse por volumen en:
1 Oficina de Compras Mayoristas
2 Oficina de Compras Minoristas
Mientras que el Departamento de Distribucin de Productos podra departamentalizarse por rea
geogrfica en:
1 Oficina de Distribucin Buenos Aires
2 Oficina de Distribucin de Crdoba.
Sera hora de aclarar que, como vinimos viendo en los ejemplos hasta ahora mencionados,
departamentalizar, no implica solamente dividir a una gerencia en Departamentos, sino que
departamentalizar implica dividir a una determinada unidad de una empresa en sub-unidades.
As, pueden departamentalizarse a los departamentos en secciones, y a cada seccin en oficinas.
Principios de los organigramas:
Unidad de Mando: Es un principio sostiene que cada persona, para la ejecucin de sus funciones,
slo debe recibir rdenes de un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un entegrama de
nivel superior con otros de niveles inferiores inmediatos, de modo que un jefe tenga autoridad sobre un
grupo de subordinados, y que stos no reciban rdenes ms que de ese jefe, de lo contrario se
producira un error denominado Dualidad de Mando.
Un empleado no puede estar subordinado a ms de un jefe.
Una limitacin de este principio puede detectarse en el caso en que un directivo de primer nivel deba
tomar decisiones en las cuales la tecnologa sea influyente de forma tal, que necesite de asesores para
poder realizar el trabajo. En este caso, formalmente se mantiene la unidad e mando, pero en la realidad
este principio no ser cumplido.
Alcance del Control: Un jefe no puede tener al mando ms subordinados que la cantidad que es
capaz de manejar. Las limitaciones de direccin pueden ser tcnicas, fsicas (o ambas) y afectan al
desempeo en su conjunto. Esta idea se encuentra vinculada con los integrantes y con el nivel de
profundidad que posea la organizacin. Cuanto ms capaz sea el jefe, ms niveles podrn eliminarse
(aplanar la estructura), lo cual trae como consecuencia un mayor alcance de control.

Homogeneidad Operativa: No hay que establecer una tarea a un cargo que no le corresponde.
Este principio remarca el mbito que le corresponde a cada jefe (deber encontrarse asignado a una
tarea que sea compatible y corresponda a su especialidad).
Delegacin Efectiva: Saber delegar tareas y funciones para que se puedan realizar mejor. Este
principio implica que un gerente debe lograr que sus subordinados realicen el trabajo asignado en
forma correcta, con una distribucin de autoridad compatible con la responsabilidad de estas tareas.
Simbologa y terminologa:
Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura formal.
Se refiere a cada uno de los rectngulos que componen la grfica y su inscripcin.
Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma medida.
Lneas de autoridad o dependencia jerrquica: son aquellas que relacionan jerrquicamente a
los entegramas. Se identifican visualmente ya que stas son lneas llenas y en direccin vertical.
Lneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por funcin o
tarea que desempea) los entegramas. Se grafican con lneas llenas y en direccin horizontal.
Lneas de asistencia tcnica o asesoramiento o de staff: si bien las situaciones normales definen
relaciones jerrquicas entre posiciones de una organizacin, pueden existir tambin relaciones
funcionales, en razn de asistencia tcnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con lnea
punteada horizontal. El staff se compone de especialistas en quienes el ejecutivo se apoya para abordar
sus mltiples y complejas tareas. Su autoridad funcional se deriva del dominio de sus conocimientos.
Las unidades de staff se representan a travs de entegramas que se unen al organigrama con lneas
punteadas horizontales; estas unidades pueden existir en cualquier nivel de la organizacin. En los
estratos ms altos sus funciones son de consulta, asesoramiento, consejo y recomendacin; y en los
ms bajos, de prestacin de servicios especializados.
Observacin: en un organigrama, la diferencia entre la lnea llena y la lnea punteada radica en el
vnculo jerrquico y la responsabilidad, es decir, la lnea llena representa la autoridad jerrquica y la
responsabilidad formal; la lnea punteada simboliza a la estructura funcional: auditoras, asesoras,
staff, etc.
Lnea de Mando: es el nmero de subordinados que reportan directamente a un administrador
determinado (por ejemplo: el Gerente General puede tener a cargo un Gerente de Ventas, uno de
Compras, uno de Produccin, etc).
Estructura organizacional vertical: se caracteriza por tener una lnea de mando angosta y
muchos niveles jerrquicos.
Estructura organizacional horizontal: est caracterizada por una lnea de mando amplia y pocos
niveles jerrquicos. La excesiva departamentalizacin se observa grficamente cuando la estructura es
demasiado plana, es decir, excesiva diferenciacin horizontal.
La excesiva burocracia se observa cuando en la estructura existen demasiados niveles jerrquicos, con
lo cual la diferenciacin vertical es excesiva.
La representacin grfica de la estructura organizacional permite representar diferentes tipos de
informacin, de acuerdo al uso al que se encuentre destinado el organigrama. En algunos casos, puede
llevar el nombre y apellido del funcionario, nmero de partida presupuestaria, e inclusive la cantidad
de personas que dependen directa o indirectamente de cada cargo.
Puede darse otro caso, en el cual suceda que no se cumple con la unidad de mando y es cuando existe
autoridad funcional, por ejemplo: Ventas supervisa a Cmputos en lo referente al sistema de stock,
confeccin de remitos y facturas, listados de ventas, etc; mientras que administracin se encargara que
Cmputos cumpla con las normas impositivas para la facturacin, la emisin de recibos de sueldos y el
listado de cobranzas.
Convenciones y reglas importantes al momento de trabajar con un Organigrama .
1. Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo tamao.
2. En los organigramas verticales, el mayor nivel jerrquico se encuentra en la parte superior.
3. Los entegramas del mismo nivel jerrquico se grafican a la misma altura.
4. No puede haber entegramas aislados.
5. En los organigramas verticales, a un entegrama se podr llegar o salir de l por una sola lnea de
dependencia jerrquica, por el lado superior o por el lado inferior, respectivamente.
6. Las lneas de dependencia jerrquica no debern entrecruzarse.
7. Las lneas de dependencia jerrquica se grafican con lneas llenas.

8. En los organigramas verticales, las lneas de dependencia funcional se grafican con lneas de
puntos, siempre horizontales y llegan o salen de los entegramas por los lados izquierdo o derecho.
9. No puede haber un entegrama que tenga una lnea que se conecte con nada.
10. En los organigramas verticales, el grfico general debe parecer una pirmide.
11. Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un organigrama.
12. Siempre que la organizacin sea una S.A. deben graficarse la AGA (Asamblea General de
Accionistas) y el Directorio.
13. Las secretarias (sin acento) no se grafican (distngase las Secretaras (con acento) por ej.
Secretara de Asuntos Estudiantiles , que s se grafican; de las secretarias que cumplen la labor de
asistentes de sus jefes).
14. Jerarqua sugerida por el curso (de mayor a menor): Gerente General, Gerencias, Departamentos,
Secciones, Oficinas.
Tipos de organigrama:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo


izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el
centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms extenso,
indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un

mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

Matricial: Es un concepto moderno y se utilizan en empresas con multiproyectos. El organigrama


puede graficarse en partes, es decir, un grfico maestro con las unidades ms
importantes y luego una serie de grficos en los cuales se desarrolla cada uno de los indicados en el
grfico general.
Generalmente no es conveniente mezclar los diferentes tipos de graficacin en un mismo organigrama.
No obstante, algunos autores utilizan esta metodologa. As mismo se pueden encontrar
representaciones equivalentes que se pueden utilizar en un organigrama.
Es un tipo de diseo organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de dos
tipos de departamentalizacin: funcional y por productos. Es decir que es un hbrido, lo cual lleva a que la
organizacin tenga dos clases de estructuras al mismo tiempo. En un sentido vertical, se establecen los
productos o proyectos y en el sentido horizontal, las funciones que stos compartirn.

La caracterstica ms importante es que los empleados tienen dos jefes a los cuales responder: el directivo
de producto y el de funcin, con lo cual el sistema de autoridad se transforma en doble y pierde vigencia el
principio de la unidad de mando propuesto por Fayol. Esta doble autoridad puede acarrear conflictos a los
individuos porque en un determinado momento, puede plantearse la duda de a quin responder. Para evitar
este problema, ambos directivos deben coordinarse de antemano y evitar trasladar dudas al nivel inferior.
Este tipo de organizacin ha cobrado importancia debido a que el inters comenz a centrarse ms en el
resultado final y en la calidad brindada, para lo cual es necesario asignar la responsabilidad del producto a
un nivel inferior: por otro lado, se hace necesario que las actividades sean desarrolladas por especialistas.
Los rpidos cambios del entorno han sido factor contingente que ha llevado a la existencia de este tipo de
organizacin, ya que la estructura por producto posibilita una rpida respuesta y la estructura por funciones
permite hacer economas de escala, con lo cual se optimizan los recursos.
Las ventajas y desventajas de una organizacin matricial son las siguientes:

Por ejemplo, puede formarse una estructura matricial para realizar la construccin de una nueva planta de
produccin, en donde el responsable del proyecto se pone en contacto con las reas funcionales necesarias
(ingeniera, recursos humanos, finanzas). Una vez finalizado el proyecto (la construccin de la planta),
cada individuo vuelve al puesto que ocupaba. Tambin pueden darse estructuras matriciales como base de
departamentalizacin desde el origen y de forma permanente, pero hay que tener en cuenta que el
funcionamiento ptimo de este tipo de organizacin depende que los individuos estn preparados para
trabajar con doble autoridad y que los directivos estn dispuestos a compartir informacin.

Cadena de mando:
Cuanto mayor sea la especializacin horizontal, ms alta ser la vertical; se necesitarn niveles jerrquicos
que coordinen todas las actividades, que tengan una visin ms amplia como para poder integrar el trabajo
individual y hacer que se cumplan los objetivos de la empresa. A estos niveles jerrquicos que van desde la
cima de la organizacin hasta la base inferior se los conoce como cadena de mando o jerarqua. En esta
cadena de mando queda claro quin tiene autoridad sobre quin y a quin se le debe rendir cuentas;
tambin exhibe a quin recurrir cuando se necesita ayuda y quin va a exigir responsabilidad por el trabajo
realizado. Dentro del concepto de cadena de mando hay otros tres relacionados: autoridad, responsabilidad
y unidad de mando. La autoridad es el poder institucionalizado inherente a un puesto administrativo, que
tiene una persona para tomar decisiones, dar rdenes y esperar que los que estn debajo cumplan, y
asimismo poder exigir obediencia. El poder es un concepto mucho ms amplio; es la capacidad que tienen
las personas para inducir o influir sobre las acciones y los comportamientos de los dems individuos. La
organizacin le da a cada puesto administrativo de la estructura organizacional un lugar en la cadena de
mando y cierto grado de autoridad, para facilitar as la toma de decisiones y la coordinacin. Cuando a los
diferentes integrantes de una organizacin se les da el derecho de realizar algo, tambin adquieren la
obligacin de hacerlo y de cumplirlo correctamente; esto es la responsabilidad. Por ltimo, el postulado de
unidad de mando, instaurado por Henry Fayol dentro de sus 14 principios, establece que cada individuo
debe tener un nico superior frente al cual responder para garantizar la lnea de autoridad, Si se pierde este
principio, el empleado puede entrar en conflicto, ya que tendr que reportar a ms de un superior y
ajustarse a las demandas de cada uno de ellos.
En la actualidad la cadena de mando "estricta" pierde vigencia porque ha cambiado el concepto de trabajo
dentro de la organizacin; se tiende a trabajar con equipos multidisciplinarios y autodirigidos, como en el
caso de Gillette, empresa que en e1 ao 1992 implement su Programa de Calidad Total y hoy consta de
167 equipos de trabajo, los cuales participan en la toma de decisiones importantes, y con varios jefes.
Tambin se dispone de tecnologa que hasta hace algunos aos no exista; los empleados acceden
rpidamente a informacin que antes era exclusiva de la alta direccin y se comunican con sus pares sin
necesidad de que sus jefes se enteren; es ms, las organizaciones promueven el uso de tecnologa
informtica para facilitar y agilizar la comunicacin tanto interna como externa. Adems, cada vez son ms
las empresas que hacen que los niveles inferiores tomen decisiones que antes slo recaan sobre los
directivos superiores.