INTRODUCCION

El tema que se desarrolla a continuacin es de gran importancia ya que

debe de ser implementado en todas las organizacin como una medida de
prevencin contra la salida de personal de la empresa en momentos
inesperados.
Con las cartas de remplazo se busca conocer las habilidades y
capacidad del personal para desarrollar cierto trabajos para que estos puedan
ser promovidos de puesto en caso de que exista alguna vacante en puestos
inferiores al que estos se encuentran desarrollando en ese momento, lo cual se
puede considerar como un estmulo y una oportunidad para crecer, con esto los
empleados sienten que son tomados en cuenta y la organizacin no se paraliza
ante la salida de su personal.
La promocin y sucesin consisten en la eleccin por parte de la
direccin de los colaboradores que previsiblemente les sustituirn y por lo tanto
hay que prepararles para la sucesin de su cargo para lo cual es indispensable
seguir una serie de pasos para que el trabajo nos brinde un mayor beneficio.
Es importante identificar a las personas adecuadas para cubrir la
vacante y esto depender del departamento para el cual se busque personal,
adems de las habilidades y conocimientos requeridos.
No olvidemos que frente a cualquier diseo de planes de carrera
profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que
funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las
organizaciones a saber utilizar y sacar el mximo provecho a estas
herramientas.
Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional,
deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como
un objetivo tan prioritario como el de la obtencin de resultados, para conseguir
que estas polticas tengan xito.

DESCRIPCIN
Planeacin de recursos humanos
La planeacin de Recursos Humanos es el proceso para dictaminar los
requerimientos de la fuerza de trabajo y los medios para lograrlos con el fin de
realizar los planes integrales de la empresa.
Sus elementos son:
Inventario de Recursos Humanos
Es una lista de personas que estn prestando actualmente sus servicios
en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir
proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce
la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.
Sumario de Sustitucin Potencial
Documento en el que se ponen todas las oportunidades de reemplazo
que existe para cada puesto de la organizacin, donde se incluyen todas sus
posibles ventajas y sus posibles desventajas. Este documento nos da ms
informacin que algunas formas de reemplazo potencial.
Tablas de Remplazo.
Documento que nos expresa las posibilidades especficas de sustitucin
en la organizacin. El remplazo de potencial se compone de dos variables:
desempeo actual que se determina por la evaluacin peridica y la idoneidad
de promocin, que se basa en el desempeo actual y en las provisiones de los
superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un puesto nuevo.

Inventario de recursos humanos

Nombre: _________________________________________________
Puesto: __________________________________________________
Edad: ________Aos.
No. De Empleado: ____________
Experiencia: ____________Aos.
Fecha De Contratacin: _____________________________________

Puestos Anteriores: ________________________________________

Calificaciones Especiales
Conocimientos En: _________________________________________
Mquinas: _________________________________________________
Herramientas: ______________________________________________
Empleo Actual: _____________________________________________
reas De Responsabilidad: ___________________________________
Equipo De La Compaa: _____________________________________
Aspectos De Seguridad: ______________________________________
Supervisin: _______________________________________________
Educacin Y Capacitacin:
Primaria: ___________________
Secundaria: ________________
Preparatoria: ________________
Comercial: __________________
Tcnica: ___________________
Universidad: ________________
Capacitacin En El Trabajo: ___________________________________
Cursos Especiales: __________________________________________
Evaluacin De Desempeo: ___________________________________
Potencial Para Promocin: ____________________________________
Aspectos De Desempeo: ____________________________________
Supervisor: ________________________________________________
FECHA: _____________________
FIRMA:_____________________

Sumario de sustitucin de personal

Puesto: ________________________________________________
Ocupante actual:
Edad: ________ aos.
Fecha probable de sustitucin:
Razn: _________________________________________________

Nivel salarial: ____________________________________________

Experiencia: _____________________________________________
Candidato 1:_____________________________________________
Edad: ____________________
Puesto actual: _______________________________________
Experiencia: ________________________________________
Desempeo actual: ___________________________________
Comentarios:_____________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
Potencial de promocin:______________________________
Comentario:_____________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
Necesidades de capacitacin: ____________________________________
_____________________________________________________________
Candidato 2:___________________________________________________
Edad: ____________________
Puesto actual: _________________________________________________
Experiencia: _____________
Desempeo actual: _____________________________________________
Potencial de promocin:__________________________________________
Comentario:_____________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
Necesidades de capacitacin: _______________________________________

Tablas de remplazo
CLAVES
A Listo para ser promovido

B Necesita capacitacin o desarrollo.

C No apto para el puesto

1 Desempeo sobresaliente.

2 Desempeo encima del promedio

3 Desempeo aceptable.

4 Desempeo bajo.

Sistemas manuales y cuadros de reemplazo

Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para
mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el registro de
desarrollo e inventario de personal. Se rene la informacin sobre cada
empleado y despus se coloca en el inventario. Esta informacin incluye
educacin, cursos a los que haya asistido patrocinado por la compaa,
intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia. Informacin como sta
se puede utilizar posteriormente para determinar cules de los empleados
actuales estn disponibles para una promocin o transferencia a las posiciones
que se proyecta que se abrirn.
Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para
llevar un registro de los candidatos internos para sus posiciones ms
importantes. Estas tablas muestran el desempeo y la posibilidad de promocin
actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la
empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de reemplazo por
puesto.
En este caso, se elabora una tarjeta para cada posicin, que muestre
posibles reemplazos as como el desempeo actual, el potencial de promocin
y la capacitacin requerida por cada candidato posible.
La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de
formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos.
Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los
empleados la certidumbre de que pueden progresar.
El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para
la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los
registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado,
su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran

las habilidades, la capacitacin, conocimientos y educacin formal del

empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El
desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que
adolezca son descritas en esta parte.
La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que
corresponda a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de
conocer a fondo el desempeo y las caractersticas del empleado. La parte IV
se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es exacto
y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms
informacin sobre su desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano
disponible para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe
llevarse a cabo por lo menos una vez al ao.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En
estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad
del puesto, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo,
deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin
gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacin
visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa.
La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen
varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El
potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la
idoneidad de promocin.
El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las
opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a
la evaluacin del desempeo.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el
desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el

xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal

puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas,
entrevistas y otros mtodos de evaluacin.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida.
El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin
de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones,
documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que
existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta
informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones ms documentadas.
Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de
un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar
a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades
futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una
promocin interna requiere una contratacin externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin
potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la
privacidad de los empleados y evitar el descontento de las personas
consideradas no promovibles.

Sistemas computarizados de informacin

Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar
manualmente y mantener inventarios de calificaciones de cientos o miles de
empleados. Por lo tanto, muchas empresas han computarizado esta
informacin, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en
paquete para lograr esta computarizacin.
En un sistema as, los empleados responden a un folleto de doce
pginas en el que describen sus antecedentes y experiencia en una forma tal
que se preste a la computarizacin. Toda esta informacin se almacena en la

computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir

una posicin, describe la posicin (por ejemplo, en trminos de la instruccin y
habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta informacin en la
computadora. Despus de analizar su banco de posibles candidatos, el
programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos
calificados.

ANALISIS DE PUESTOS
Consiste en la obtencin evaluacin y organizacin de informacin sobre
los puestos de una organizacin. El analista de puestos realiza esta funcin.
Tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y la de personas que lo
desempean.
Cuestionario de anlisis de puestos, su meta es identificar las labores,
responsabilidades, conocimientos, de desempeo necesarios en un puesto
especfico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para
poder ser vlidos en los procedimientos estadsticos.

ANALISIS DE PUESTOS
Clave: ________________
Fecha: _____de____200__
GENERALES
Denominacin del puesto:
______________________________________________________________
Qu otra(s) denominacin(es) tiene? _______________________________
Localizacin en la organizacin
Elabore un organigrama que muestre la posicin del puesto dentro de la
organizacin:

Jefe inmediato superior

Nombre: _________________________________
Puesto: ________________________________

Jornada de trabajo

De _________ a _________.
Alimentacin de ________ a _________ de ________ a ________

Observaciones: (Jornada u horarios

extraordinarios):________________________________

Localizacin fsica (sealar el edificio, piso, alineacin, y orientacin

donde se encuentre el puesto)
DESCRIPCIN ANALTICA

Actividad

Das

Quincena

Meses

Eventuales

Enero
Febrero
Marzo
Abril

Lunes
Martes
Mircoles
Jueves

Mayo
1

Junio

Julio

Viernes

(especificar)

Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Descripcin Genrica

Funcin

Unidad,
Sistema,
grupo, articulo procedimiento
o persona
o tcnica
afectada
utilizada

REQUERIMIENTOS
Habilidad
Escolaridad
Primaria
Secundaria
Bachillerato o Vocacional
Carrera Tcnica o Comercial

Objetivo o
razn de la
funcin

Observaciones

 Especificar: _______________________
Profesional
Especificar: _______________________
Post grado
Especificar: _______________________

Conocimientos especiales necesarios:

Especificar: ___________________________________________________
Idiomas:

Idioma

Requiere
Leerlo

Requiere leerlo
y escribirlo

Requiere
hablarlo

Requiere
dominarlo

Experiencia:
Necesaria
Deseable
No necesaria
En caso de ser necesaria:
En puesto similar
En el rea no hace

Marcar

Grado
No hace falta ms de un mes
Es necesario ms de un mes;
promedio de 3
Ms de 3 meses, pero menos
de un ao (especificar)
Ms de un ao (especificar)

Especificar claramente la
habilidad requerida

Capacitacin requerida: (marcar slo un concepto).

Menos de un mes
Ms de uno, pero menos de 3 meses
3 meses, pero menos de 6
Ms de 6 meses
Especificar:
_________________________________________________________
Observaciones: ____________________________________________

Iniciativa
Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y
ejecutarla adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se
presenten en el trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan
eventualmente en el trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan
constantemente en el trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y
trascendencia que se presenten en el trabajo.

Esfuerzo
.Mentual y/o visual
Solo requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.
Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al
cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.
Se requiere que se ponga atencin intensa en periodos regulares; por ejemplo,
al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.
Se requiere una atencin constante intensa y sostenida, por la delicadeza de
los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer
errores de trascendencia.

Fsico

 El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan
operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.
El trabajo requiere un esfuerzo fsico bastante intenso, pues las operaciones se
repiten con mucha frecuencia.
Se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante.
El trabajo exige esfuerzo fsico intenso y constante, por razn del puesto.

Responsabilidad
.En la direccin de personas
Niveles
Total
Gerencial
Tipo de
responsabilida Funcionarios
d
Empleados
Obreros calificados
Obreros no calificados
Directa
Indirecta

En trmites y procesos
Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la seccin.
La marcha del departamento.
La marcha de la divisin.
La marcha de la organizacin.
En valores y/o equipo
Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $1000.00
Los perjuicios pueden ser por ms de $1000.00 por menos de $5000.00
Por ms de $5000.00, pero por menos de $25000.00
Por ms de $25000.00 (especificar)

Condiciones de trabajo
Ambiente
Psima (os)

Deficiente (s)

Bueno (a) Excelente (s)

Aspectos
Iluminacin
Olores
Emanaciones
Humedad
Resequedad
Corrientes
Ventilacin
Fro
Calor
Limpieza
100 %
Ruido

75 50 25 10
Eventual
% % % %

Interior
Exterior

Tipo

Escritorio
Mquina
Restirado
Elevadas
Mostrador
Vehculo
Cadas
De
pie
Cortadas
Sentado
Caminando
Manejando

Riesgos
Accidentes de trabajo
Considerabl Escasa
Remotas
e
s

Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choques
elctricos
Raspaduras
Machucaduras
Envenenamient
o
Otros

Enfermedades profesionales
Elevadas

Considerable Escasa Remota

s
s
s

Alergias
Odo
Vista
S.
Respiratori
o
Saturnismo
Otro

Perfil
Edad: ___________aos.
Sexo:

 Masculino
Femenino
No importa el sexo
Estado civil:
Soltero
Casado
No importa el edo. Civil
Rasgos fsicos deseables: ________________________________________
Caractersticas psicolgicas deseables: _____________________________
Nombre del entrevistado_________________________________________
Antigedad en el puesto: ________________________________________
Revis:
Nombre: _____________________________________________________
Puesto: ______________________________________________________
Modificaciones ________________________________________________
Aprob: ______________________ Fecha: _______de _________200____
FIRMA __________________
Entrevistador: ____________
Observaciones: _______________________________________________

Proyeccin del suministro de candidatos internos

La proyeccin de los requerimientos de personal responde a la pregunta,
"Cuntos empleados se necesitarn?" sin embargo, antes de determinar
Cuntos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es
necesario saber primero cuntos candidatos para las vacantes proyectada
vendrn de los empleados existentes dentro de la organizacin; determinar
esto es el propsito de proyectar el suministro de candidatos internos.
Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar
primero alguna manera de reunir la informacin sobre sus calificaciones. Estos

inventarios de calificaciones contendrn informacin sobre elementos como el

historial de desempeo del empleado, sus antecedentes educativos y sus
posibilidades de ser promovido. Esta informacin puede ser reunida ya sea
manualmente o en un sistema computarizado.
"El suministro interno se compone de los empleados actuales que
pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones
que se requieren llenar".
Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos
humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite
prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los
empleados actuales.
PROBLEMTICA.
Saber identificar los puestos clave de la organizacin, que estn
bloqueados o sin evolucin por falta de sustitutos adecuados, es en esta parte
donde pueden suscitarse los problemas al no identificar a los candidatos
idneos o mejor preparados para cubrir la vacante, para esto la empresa debe
de estar capacitando constantemente a los empleados en funcin de que no
sabe que pueda ocurrir el da de maana, para esto es necesario que la
empresa este prevenida aunque esto le est generando costos. A futuro estos
sern mnimos a que se tenga que parar la produccin o algo mayor por
escasez de personal.

PROPUESTA
PLANES DE SUCESIN
La promocin y sucesin consisten en la eleccin por parte de la
direccin de los colaboradores que previsiblemente les sustituirn y por lo tanto
hay que prepararles para la sucesin de su cargo.
Vamos a ver que los planes de sucesin y promocin persiguen unos
objetivos comunes como son:

- Anticiparnos a las carencias de direccin, es decir, saber identificar los

puestos clave de la organizacin, que estn bloqueados o sin evolucin por
falta de sustitutos adecuados.
- Reducir por otro lado, el impacto brutal, que tiene en cualquier organizacin,
el cambio de direccin.
- Estimular la progresin profesional en funcin de la continuidad de la empresa
y de la adquisicin de experiencia por parte de los profesionales ms
adecuados.
Pero no olvidemos, que los planes de sucesin tambin se diferencian, en
algunos puntos claves a los planes de promocin, ya que los planes de
sucesin:
- Tiene carcter individual frente a los planes de promocin que son de carcter
ms general.
- Se centran en el personal clave, olvidando al resto de la plantilla, cosa que no
hacen los planes de promocin interna.
- Sin diseados a medio/largo plazo: de 3 a 10 aos, ya que los planes de
promocin interna son diseados a corto/medio plazo.
- El director se responsabiliza de capacitar a su potencial sustituto, para que
pueda asumir en el futuro, las nuevas funciones adecuadamente, cosa que no
ocurre en los planes de promocin interna.
- Por ltimo el potencial sucesor puede asumir directamente la posicin de
adjunto.
Despus de esta diferenciacin necesaria, hay que ponerse manos a la
obra, de cara a saber identificar en la organizacin, a las personas con alto
potencial que puede ser objetivo de planes de carrera individuales. El resto de
profesionales podrn seguir promocionando segn las rutas profesionales

definidas en el mapa especifico de cada organizacin, pero sin un plan

personalizado a medio y largo plazo.
Posteriormente a esto, tenemos que localizar los puestos caracterizados
por un gran dficit de personal a largo plazo, con objeto de cubrirlos mediante
planes de carrera individuales.
Identificadas y seleccionadas las personas con alto potencial y
detectadas las necesidades del personal por puesto, a medio y largo plazo, lo
siguiente que tenemos que realizar, es disear los planes que nos van a
permitir el desarrollo de las personas elegidas en el tiempo y la forma ms
adecuada.
Para empezar es necesario, que entrevistemos a las personas con alto
potencial de desarrollo seleccionadas, para poder contrastar sus propios
intereses profesionales: su actitud hacia la organizacin, su capacidad para
asumir puestos de responsabilidad y sus inquietudes de desarrollo profesional
y personal.
De estas entrevistas vamos a sacar la seleccin definitiva de personas a
incorporar a nuestros planes de carrera individual. Debido a que en funcin de
estos parmetros que acabamos de analizar, vemos que ha personas
primeramente seleccionadas, que no estn preparadas o que no encajan.
Seguidamente hay que relacionar los puestos finales de destino y las
posibles rutas profesionales ya definidas, que mejor puedan encajar con cada
persona seleccionada, con el objetivo fundamental, de saber disear el plan de
carrera individualizado para cada candidato, sin olvidar de conjugar las
necesidades de cada organizacin con los intereses profesionales del
trabajador involucrado en este plan.
En estos planes individuales hay que saber establecer un programa
especfico de desarrollo y formacin, a la medida personal de cada candidato.
Por ltimo es importante tener en cuenta, antes de implantar estos
planes de sucesin, el coste/beneficio del mismo, analizando y sopesando lo
siguiente:

1.- Determinar el tiempo especfico que pensamos y que podemos invertir en el

diseo y desarrollo de estos planes. As como los recursos tcnicos y humanos
necesarios para llevarlo a efecto y por otro lado los recursos reales con los que
cuenta la organizacin a da de hoy.
2.- Estimar el presupuesto econmico, pasando a desglosarlo en diferentes
grupos y partidas.
3.- Previsin del impacto real del plan de sucesin, es decir, total de objetivos
planteados cumplidos; y por otro lado transcribir, en la medida de lo posible, los
resultados reales a resultados compresibles por todos los miembros de la
organizacin, es decir, tras la implantacin, adjuntamos la comparativa de
antes y despus sobre el descenso de la rotacin y el absentismo en esta
organizacin.
Y finalmente sirva de reflexin, que los departamentos de recursos
humanos, somos los encargados del importante papel de disear estas
herramientas, pero esto de nada sirve, si los mandos de la organizacin no
saben ponerlo en prctica de la forma adecuada.
Ya que esta herramienta, puede equiparse a un autobs, pero!! Los
autobuses los conducen personas! Muchas veces, se pone en manos de los
responsables de la organizacin verdaderos autobuses modernos, sin que
hayan aprobado el examen terico del carnet de conducir de los mismos.
Siguiendo con este ejemplo comparativo a la vida real, es necesario
acompaar el autobs con un manual de uso, que nos ayude a comprender su
funcionamiento u otras cuestiones tan triviales como la sustitucin de una
bombilla, etc.

As que no olvidemos que frente a cualquier diseo de planes de carrera

profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que
funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las
organizaciones a saber utilizar y sacar el mximo provecho a estas
herramientas.

Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional,

deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como
un objetivo tan prioritario como el de la obtencin de resultados, para conseguir
que estas polticas tengan xito.

CONCLUCION
En conclusin este tema nos hablo de que la planeacin de recursos humanos
va junto con pegada con las cartas de reemplazo

para dictaminar los

requerimientos de la fuerza de trabajo.

Los elementos que la integran son el inventario de recursos humanos, en este
se renen requisitos establecidos y as se conoce la participacin que se ha
tenido, sumario de sustitucin potencial, este es un documento en donde se
ponen todas las opciones de reemplazo para cada puesto y las tablas de
remplazo que es un documento que nos expresa las posibilidades especficas
de sustitucin en la organizacin.
El anlisis de puesto tambin est muy relacionado porque gracias a l
podemos saber como el puesto est siendo desarrollado o va a hacer
desarrollado y si existe una falla con el personal o alguna otra cosa es donde
entra las cartas de reemplazo o se lleva a cabo un plan de sustitucin.
En pocas palabras las cartas de reemplazo y el plan de sustitucin en recursos
humanos sirven para que una vez que se reviso a los departamentos
analizando cada puesto y al personal en general, si se detecto un error, una
falla, un retraso, algo anormal recursos humanos implementa rpidamente el
cmo solucionar ese problema mediante un plan de sustitucin o cartas de
remplazo.

Bibliografa

http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursoshumanos.shtml
http://html.rincondelvago.com/rrhh_planeacion.html
http://www.elblogderrhh.com/2007/04/planes-de-sucesin.html
http://www.buenastareas.com/materias/cartas-de-reemplazo/0
http://portales.intelexion.com/Productos/DiferenciadoresIntelexion/Especializaci
%C3%B3nRH/tabid/142/language/es-MX/Default.asp