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ESTILOS MOTIVACIONALES DE LIDERAZGO


Por: Dr. Abel Salas Mora.

Introduccin
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder; a la forma en
que hace las cosas, segn lo perciben otras personas. Se refiere a la manera
cmo se comporta un lder cuando trata de influencias, inspirar o contagiar a los
dems. El estilo se desarrolla a partir de las actitudes que asumen los diferentes
lderes en sus relaciones interpersonales; experiencias, diversas situaciones,
educacin y formas de pensar y de actuar en la vida de los lderes.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, de su estilo
depende cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, humanas o conceptuales y
los resultados que pueda obtener, as como moldear un ambiente organizacional
constructivo.
Desde ahora voy a dejar claro que no existe un estilo mejor que otro, es decir, no
es que un estilo sea bueno y los otros sean los malos. Todos son usados en
momentos y circunstancias situacionales. Depende de la personalidad del lder,
de las necesidades o circunstancias que enfrenta, de las tareas y funciones que
tiene, de la responsabilidad. Mucho tiene que ver el ambiente o cultura
organizacional, la compaa. Es decir, los estilos no estn asociados a una sola
circunstancia. El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder que
tiene que responder adecuadamente, hora a hora, da a da, semana a semana,
los lderes ajusta sus estilos motivacionales en el momento justo, y en la justa
medida. Su recompensa final, sern los resultados.
Pueden existir varias combinaciones de estos comportamientos, lo que definir
varios estilos de liderazgo. En nuestro le indicaremos como obtendremos estas
combinaciones. En este texto usted encontrar seis estilos motivacionales:
coercitivo, marcapasos, autoritario, afiliativo, democrtico y mentor o entrenador.
Cada estilo relata formas de actuar de los lderes. Algunas ideas le sern muy
familiares y otras muy ajenas. En algunos momentos experimentar que lo est
describiendo tal cual es y que la mayora de las cosas que se dice en este estilo
de liderazgo le corresponden o le son, al menos, muy familiares.
Bueno, lo que sea, es el reflejo de un estilo situacional de liderazgo y que
combinado con otros, nos dan una idea cercana a la forma en que se lidera a
otros. En el diario quehacer en la relacin con las personas nos encontramos con
Salas, Abel. Texto preparado basado en los Estilos Motivacionales de Goleman para fortalecer la gestin de los lderes
con las personas y no para demostrar si hacen bien o mal su gestin. Grupo IDL. San Jos- Costa Rica. 2013

lderes que son muy afectivos con sus subalternos, los cuidan, les hablan de
buena manera, se preocupan por cada persona de una manera genuina. En
cambio, hay otros lderes que gritan, golpean la mesa, no escuchan, no aprenden
y constantemente estn detrs de las personas; adems no los saludan, son
arrogantes y nunca reconocen que se equivocan. Sin embargo, pese a la creciente
evidencia de que los estilos de un buen liderazgo se basan, por lo menos
parcialmente, en la situacin del lder, los investigadores han llegado a la
conclusin de que ciertos estilos de liderazgo son ms eficaces que otras en una
amplia variedad de circunstancias.
As las cosas, ahora veamos que nos dice
cada estilo. Ponga mucha atencin a todos los detalles.

El Lder Coercitivo o Autocrtico


El lder coercitivo es la persona que determina todas las normas del grupo, es
decir, se encarga de dictar las tcnicas, asignar las tareas a sus compaeros, dar
rdenes y normas, imponiendo su criterio a los dems. Por tal motivo, debe ser
una persona inflexible, dogmtica y tirnica, ya que asume el papel de nico
responsable de los procesos. Esto a su vez sustenta el que slo l conozca el
curso de las actividades de su grupo a cargo.
Con el fin de comprender mejor la definicin de un lder coercitivo, se debe hablar
del Poder Coercitivo (Amors, 2007). Segn este autor, este tipo de poder se
refiere a la capacidad de un individuo para influenciar a otros por medio del castigo
(regaos, asignacin de trabajos indeseados, suspensin sin goce de sueldo,
despido, etc.).
Entonces, los subordinados actan de acuerdo con las normas dictadas por el
lder para evitar los posibles castigos que se les puedan aplicar por no cumplir.
Este estilo
de liderazgo suele manifestarse cuando los lderes actan bajo
presin o han perdido su capacidad de recompensa (Lpez, 2009).
El riesgo que se considera con este tipo de mtodos coercitivos est en el efecto
negativo que tienen los castigos sobre el desempeo de las personas, por lo que
un lder polarizadamente coercitivo puede ser contraproducente en una
organizacin.
Entre las consecuencias de un estilo como este se encuentran: la limitacin para
la autorrealizacin de los colaboradores al limitarse a seguir rdenes, puede
provocar que las personas se acostumbren a dar el mnimo esfuerzo para cumplir
con los objetivos dados. Asimismo, motivar por medio del miedo puede generar
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disminucin en la satisfaccin de los colaboradores, as como una baja en la


productividad.
Por tanto, este tipo de liderazgo puede resultar destructivo y desmoralizante, dado
su fundamento en el control y el uso del temor como instrumento para ganar la
colaboracin de los miembros del grupo. Se obliga a los colaboradores a realizar
actos bajo la amenaza de un castigo de no cumplir con los objetivos y rdenes
dadas (Yagosesky, 2007).
Conductas del Lder Coercitivo
Las conductas de este estilo
negativas.

de liderazgo se pueden clasificar entre positivas y

Conductas Positivas
o La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
o Determina los movimientos y las tareas de los colaboradores.
o Satisface las necesidades de orden y realizacin de las tareas de sus
seguidores.
o Condiciona a sus colaboradores para que acepten sin discutir sus
decisiones.
Conductas Negativas
o Su comportamiento coercitivo afecta al clima de la organizacin.
o No respeta las opiniones o ideas de las otras personas.
o Provoca que el sentido de responsabilidad de los colaboradores
desaparezca, ya que las personas siendo incapaces de actuar por su
propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que
su desempeo laboral depende de ellos mismos.
o No motiva a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la
gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales,
sino que genera el efecto contrario.
o No intenta acercarse a su grupo, sino que se mantiene a distancia
mientras le comunica sus rdenes.
o Le da mucha importancia a su persona y no tanto al grupo.

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Utilidad del estilo motivacional de liderazgo coercitivo o autocrtico


Si se analiza en perspectiva, se podra considerar que este modelo funciona en
situaciones extremas, de mucha cautela y donde es absolutamente necesario.
Con este tipo de circunstancias nos referimos a aquellas en las que es necesario
producir un shock que obligue a las personas a trabajar de una forma diferente
inmediatamente. Ejemplos de estas situaciones seran emergencias como
evacuaciones despus de un terremoto o de un incendio. En brigadas de
bomberos u otras emergencias, el contar con un lder coercitivo puede ser
beneficioso al ser quien mantenga el control de la situacin mientras el resto de
personas se encuentran alteradas y no saben qu hacer, por lo que este lder
asume el papel para dirigir a las personas en funcin de salvaguardar su
seguridad.
A su vez puede servir en el caso de empleados problemticos, con quienes todos
los dems modelos motivacionales de liderazgo hayan fracasado.
En la perspectiva contrario, este tipo de estilo de liderazgo no es til cuando se
aplica a situaciones a largo plazo, dado que su falta de sensibilidad moral y
emocional, los equipos de trabajo se vern afectados en su motivacin, lo cual
traera consecuencias nefastas para la organizacin.
De igual manera, este tipo de prcticas coercitivas limita la proposicin de ideas
nuevas y por tanto el empowerment de los colaboradores, por lo que no se
promoveran conductas participativas en la toma de decisiones, que podra
generar estancamientos para el crecimiento e innovacin de las organizaciones.
Estilo Motivacional de Liderazgo Mentor.
En el sentido ms general se podra definir el liderazgo como la capacidad de
influir sobre otros. En sentido ms especfico es definido como la influencia que
unas personas ejercen sobre otras, basada en caractersticas personales
particulares.
La excelencia (componente del motivo de logro) y la fortaleza interior (componente
del motivo de poder) son dos variables motivacionales que tienen un efecto directo
en los lderes. En esa misma direccin se relaciona a los lderes motivacionales
como aquellos que poseen predominantemente excelencia, fortaleza, esperanza
activa y flexibilidad.
El antiguo modelo de lder como autoridad est cambiando por el de lder como
persona que apoya y capacita a su equipo: el mentor, este puede ayudar a
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perfeccionar habilidades laborales o capacidades de liderazgo especficas, es


un maestro, un gua, un sabio, es una persona que acta lo mejor que puede de
una manera ntegra y compasiva y no son figuras de poder.
Este modelo de liderazgo es ms un arte que una ciencia. Es el arte de trabajar
con los dems para que ellos obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su
desempeo. Este mejora las destrezas de trabajo a travs de retroalimentacin
positiva basado en observacin y mejora del desempeo en forma permanente,
intenta mejorar aspectos del desempeo individual o del equipo, la presencia de
amor por el trabajo, pasin por la excelencia y encamina el trabajo obligacin
hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
Los mentores desarrollan a los integrantes de su equipo y stos se desarrollan con
los mentores. Es una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo. Lo ms difcil de ser un mentor es ser autntico.
Adems, son personas que comparten la prioridad de los problemas, pero
permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen del entorno laboral un
lugar de encuentro. Este busca conseguir que poco a poco el equipo emprenda su
camino.
Este estilo es caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin,
que a veces se presenta de forma moderada. El mentor posee una visin
inspiradora, ganadora y trascendente mediante disciplina, responsabilidad y
compromiso que orienta al equipo hacia una visin convirtindola en realidad.
Este liderazgo facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz, moviliza los valores centrales y los compromisos, predispone a
las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y potencializa a las
personas permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.
Este lder es simplemente alguien que ayuda a las personas a aprender algo que
de otra manera hubiera aprendido menos bien, ms despacio o no hubiera
aprendido del todo.
Un mentor est enfocado en ser oferta para el equipo acompaando y ayudando
en el logro de los objetivos. Tambin est muy focalizado en los resultados pero lo
que importa es la gente porque son ellos quienes producen los resultados. El
poder est en el compromiso y la visin de la gente.
La tarea del mentor es ayudar a otro a aprender y transmitir el saber, este requiere
cuatro capacidades bsicas que son: darse, aceptar, regalar y extender. Los
mentores realizan muchas tareas entre ellas, aconsejan, establecen direccin y
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dan feedback. Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. Indican


tareas que desarrollan las habilidades, ayudan a lograr el xito y a evitar el
fracaso.
El mentor fortalece su propia productividad, mejora su desempeo social y reduce
su nivel de estrs adquirido en sus propias rutinas cotidianas. Estos logran ampliar
las relaciones personales y profesionales de apoyo, desarrollan perspectivas
sobre las buenas prcticas del comportamiento y la competitividad intentando
controlar y especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad
as como facilitar los conocimientos hacia otros lmites del negocio.
Este estilo evidencia un modelo de comportamiento, una gua encargada de
interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su
equipo y empresa. Se puede decir que no todos los mentores son lderes pero si
todos los lderes deben ser mentores. Estos no tienen la capacidad de implantarle
o de transferirle habilidades directamente a su equipo, si no que lo pueden guiar y
dar sugerencias, solamente.
Este estilo motivacional de liderazgo tambin es llamado capacitador y debe ser
consciente de su papel como entrenador de todos los miembros de su equipo,
para que puedan valerse por s solos. El lder que utiliza este modelo comunica en
todo momento su respeto por la persona, tiene base fundamental en los valores.
El lder debe ser estricto con el resultado y flexible con la forma en que su
colaborador decida llegar a l. La responsabilidad bsica de este lder es hacer un
buen trabajo en el manejo de la relacin mediante la cual el equipo aprende.
Este modelo de motivacin de liderazgo utiliza cuatro roles que son:
entrenamiento, resolver problemas, ajustar el desempeo y mantener el
desempeo. El rol de mentor debe percibir la autocomprensin y comprensin de
los dems, la comunicacin interpersonal y el desarrollo del equipo.
El lder mentor debe tener habilidades como:
Escuchar en forma activa, con esto crea un ambiente positivo y de
aceptacin que permite una comunicacin abierta con la que se podr
determinar los intereses y las necesidades del equipo.
La confianza, sta se construye con el tiempo, conservando la
confidencialidad de las conversaciones demostrando un inters y apoyo
constantes y adems siendo honesto.

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Inspiracin, dar nimo es la destreza que ms puede apreciar el equipo,


haciendo comentarios favorables sobre sus logros, expresando la creencia
que tiene en la capacidad de su equipo as como dar respuesta a las
frustraciones y desafos que ellos tienen, empleando palabras de apoyo,
comprensin, aliento y de elogio.
Definir metas, puede ayudar a identificar y alcanzar las metas profesionales
y personales de su equipo teniendo las suyas y compartindolas.
Esto implica que un buen mentor debe tener habilidad para preguntar,
capacidad de anlisis, debe saber estructurar un buen plan y seguirlo.

Las habilidades ms difciles de adquirir para un lder pueden ser aprender a


enfatizar elecciones y opciones y dar una retroalimentacin honesta.

Conductas positivas de este estilo:


El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su
esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a
que el profesional se desarrolle ms all de lo que dice el contrato. Es una
relacin personalizada.
Ejerce la labor de inspirador y de estimulador de los potenciales de sus
tutelados.
Fomenta la iniciativa de liderazgo entre los integrantes de una organizacin
a partir de los resultados de la aplicacin de este estilo.
Aumenta el capital intelectual a travs del desarrollo creativo enfocado a las
propias necesidades de las personas.
Est orientado hacia metas y resultados y toma decisiones democrticas.
Tiene integracin grupal. Apoya la carrera y el desarrollo del equipo.
Estimula y permite la participacin de los seguidores en las decisiones
importantes que puedan afectarlos.
Es capaz de proponer metas retadoras y a la vez exigirse a s mismo y a los
otros el cumplimiento de las mismas.
Es capaz de anticipar las dificultades y preparar estrategias alternativas
para lograr que las metas se conviertan en resultados concretos.

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Genera un espritu de equipo, logra que los integrantes se sientan unidos


por las metas comunes y se sientan partcipes y exponentes de la misin y
visin en la cual estn involucrados.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual
del equipo.
Busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la
administracin empresarial.

Conductas negativas de este estilo:


Va dirigido a profesionales con cinco a diez aos de experiencia y
predispuestos a embarcarse en un proyecto diferente que implica
compromisos personales elevados porque exige que el mentorizado asuma
un papel muy activo.
Deben identificar una serie de talentos en las personas para poder
desarrollarlos y llevarlos a un nivel superior, si estos no son identificados no
se lleva a cabo el mentoring.
No todas las empresas lo pueden aplicar ya que se requiere que cuenten
con una cultura con un alto nivel de madurez en donde se vea el mentoring
como algo positivo y no como un medio para reemplazar personal.
Sentirse amenazado o debilitado porque los seguidores tengan la
posibilidad de influir en las decisiones.
Puede haber manipulacin.
No establecer claramente las tareas.
Cuando la relacin habitual entre superior y subordinado va ms all de la
relacin meramente laboral.
Puede correr el riesgo de que le den consejos de negocios no muy
razonables cuando se acercan tanto al ejecutivo
El mentor debe ostentar de habilidades especficas que no todos poseen.
La utilizacin de los recursos, caractersticas y rasgos personales,
comportamientos y conductas concretas, pueden producir un impacto final
confuso y ambiguo.
Puede variar la relacin de liderazgo de una relacin vertical a una
horizontal, pero algunas personas no les agrada que esto pase y mucho
menos que los superen.
Para qu sirve este estilo:
Este estilo
de liderazgo funciona como medio para transmitir
conocimientos, experiencias y comportamientos de un profesional
experimentado (senior) a un profesional que est comenzando (junior) con
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el objetivo que desarrolle su potencial, enriquezca su forma de pensar y


disponga de nuevas perspectivas. Permite contar con opiniones ms
enriquecidas ya que facilita el intercambio de ideas entre una persona con
amplia experiencia y otra con ideas ms frescas.
Adems ayuda a superar las dificultades de capacitacin que enfrentan las
empresas, contribuyendo a la especializacin y sacando el mximo
potencial de los individuos, en beneficio de la empresa y del desarrollo
profesional de las personas.
Tambin colabora en lo que es la retencin del talento y asegura que el
conocimiento se mantiene dentro de la compaa y no migra con el
profesional.
Su principal funcin es podernos motivar a nosotros mismos. En otras
palabras, cada individuo es responsable de mantener su propia energa,
impulso y productividad constante. Mientras muchos de nosotros vemos
que esto es cierto en gran medida, tambin es responsabilidad de los
lderes crear un ambiente de trabajo en donde esto sea alentado.
Al tener en nuestro trabajo cotidiano un buen lder que nos motive por
nuestra labor, nos ayuda a mantener una actitud positiva y as ejercemos
mejor las tareas. Adems, es una buena manera de superarse dentro de la
empresa, tomar experiencia en otras reas.
Optimizar los desempeos del pupilo mediante el aprovechamiento de la
experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su equipo.

Para qu no sirve este estilo:


No es funcional cuando el mentorizado no cuenta con formacin y
experiencia mnimas que lo doten de la capacidad de comprender e
interaccionar con el mentor y de la madurez para ser consecuente en sus
comportamientos.
No funciona cuando se busca evadir la toma de decisiones en los
colaboradores al traspasar la responsabilidad de los problemas del
mentorizado. Los problemas son los asuntos sobre los que el mentor y
mentorizado dialogan y se retroalimentan. El mentorizado mantiene la
propiedad del problema.
No siempre hay potenciales o buenos mentores con tiempo y/o vocacin
disponible y a veces las personas que se ofrecen para liderar pueden tener
bajo perfil para tal rol.

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No sirve para todas las personas ni para grupos muy grandes ya que se
necesita supervisin constante
No funciona si no existe una constante retroalimentacin ya que es
necesario ratificar que se estn alcanzando las metas establecidas.

Liderazgo Democrtico o Participativo:

1. Los miembros se sentirn motivados, debido a que cuanto mayor es la


participacin mayor es el compromiso. Si los miembros no participan en la
toma de decisiones, cuando implementen acciones no las comprendern en
sus fundamentos. Adems, cuando hay participacin el trabajo se hace con
ms energa y su eficacia es mayor.

2. Los individuos desarrollan habilidades muy importantes. El trabajo resulta


excitante, retador, fascinante y divertido.

3. Las personas son conscientes de que de ellas depende el xito de la


organizacin y saben que su actividad tiene significado e importancia. Se
desarrollan y tienen espritu de competencia.

4. Se respeta la capacidad de cada miembro, creando iniciativa, capacidad de


innovacin, visin del futuro y se promueve la capacitacin de los dems
miembros.

5. Todos tienen derecho de proponer ideas, preguntas o sugerencias.

6. Las actividades son llevadas adelante con la participacin de todos, lo que en


el largo plazo tiene mejores resultados y ms permanentes.

7. La continuidad de la organizacin est garantizada, ya que se cuidan los


mecanismos de renovacin de autoridades, y se facilita la rotacin de cargos.

8. Los cargos se asumen como una exigencia de la divisin de trabajo y se


comparten las responsabilidades.
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9. Este es el estilo de liderazgo ms recomendable en el quehacer de una


organizacin porque produce un mayor grado de motivacin, tan necesario
para el aprendizaje y el desarrollo institucional. Aqu se puede observar que
existe la posibilidad de aportar, evidenciando la madurez emocional de cada
integrante del equipo.

3. Conductas negativas del estilo democrtico:


Como parte de las conductas negativas del estilo democrtico podemos citar el
hecho de que los lideres democrticos tienden a ser muy permisivos con los
miembros del grupo, muchas veces ms de lo ideal lo que puede conllevar a
situaciones donde las tareas del grupo podran salirse de control.
Otro aspecto negativo del estilo democrtico es que los lderes no asumen la
responsabilidad del mal desempeo de los grupos o equipos de trabajo. Lo
anterior se produce porque el lder se escuda en el hecho de que las decisiones
tomadas ya sean estas buenas o males, apropiadas o poco atinadas fueron
hechas por la colectividad y por consiguiente la responsabilidad no recae en el/ella
de forma exclusiva.
Por otra parte, los lderes tienden a delegar direccin del trabajo al grupo o en
ocasiones a algunos miembros del mismo que no estn en capacidad de asumir
dichas responsabilidades producindose con esto resultados no deseados.
4. Para qu sirve el estilo democrtico.
-Escuchar y permitir la opinin de los miembros de su grupo, de forma accesible,
flexible y abierta para ayudarlos a solucionar problemas, poniendo nfasis en las
relaciones humanas.
-Promover y favorecer la creatividad y participacin activa de todos los miembros
del grupo, mediante el reconocimiento.
-Actuar como moderador y extraer las ideas y sugerencias del grupo, para
llevarlas a discusin y consulta en aras de mejorar el ambiente y equipo de
trabajo.
-Debe inspirar confianza y seguridad, e interesarse por el bien del grupo, no para
sus intereses personales, procurando que el grupo funcione armoniosamente, sin
dominacin.

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-El aspecto ms significativo en el lder democrtico es consensuar las decisiones


para el logro de los objetivos, alcanzando mayor identificacin y compromiso del
equipo para dicho fin
-Promueve la generacin de ideas para crear opciones de solucin.
5. Para qu no sirve el estilo democrtico:
El estilo de liderazgo democrtico no sirve para alcanzar soluciones rpidas ni
expeditas; lo anterior debido a la lentitud en las reacciones de las personas ya
que alcanzar consensos y acuerdos generales en los grupos es un proceso
arduo y mucho ms lento comparativamente con un grupo donde las decisiones se
toman de forma unilateral.
Adicionalmente este estilo de liderazgo no sirve para fomentar la competitividad
entre los miembros del grupo; esto se debe a que al ser las decisiones tomadas en
grupo, las personas tienden a no asumir responsabilidades sino que esperan que
el grupo como una unidad asuma dicha tarea.
El liderazgo democrtico no sirve para promover el crecimiento de las personas
dentro de los equipos; por lo general an las personas con potencial para
sobresalir en un grupo o equipo tienden a relajarse y empezar a depender de que
el grupo como tal asuma las funciones y decisiones as como los aportes que
individuos sobresalientes podran asumir.
El Estilo Autoritario
Tom era el vicepresidente de marketing de una inestable cadena de restaurantes
que se especializaba en pizza. No hace falta decir que el pobre desempeo de la
compaa preocupaba a los senior managers, pero no saban qu hacer. Cada
maana, se reunan para repasar las cifras de ventas, luchando para salir del
problema. Para Tom, el enfoque no tena sentido. "Siempre estamos tratando de
descubrir por qu nuestras ventas bajaron la semana pasada. Tenemos a toda la
compaa mirando al pasado en vez de tratar de encontrar qu tenemos que hacer
maana".
Tom vio una oportunidad para cambiar la forma de pensar de la gente en un
encuentro fuera de estrategia. All la conversacin empez con propuestas aejas:
la compaa deba alcanzar un saneamiento de los accionistas e incrementar los
ingresos sobre los activos. Tom crea que esos conceptos no tenan el poder para
inspirar al manager de un restaurant a innovar o hacer algo mejor que un trabajo
"suficiente". Entonces, realiz una fuerte movida. En el medio de una reunin,
realiz una splica apasionada a sus colegas para que pensaran desde la
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perspectiva del cliente. Los clientes quieren comodidad, dijo. La compaa no


estaba en el negocio de restaurantes, estaba en el negocio de distribuir pizza de
alta calidad, de un modo cmodo para el cliente. Esa nocin y nada ms deba
guiar todo lo que hiciera la compaa.
Con su entusiasmo vibrante y su visin clara - las marcas distintivas del estilo
directivo- Tom aplic una vacuna de liderazgo a la compaa. De hecho, este
concepto se transform en el core de la nueva misin incluida en el plan
estratgico de la empresa como lnea conductora para el crecimiento. l se
asegur que la visin se articulara de manera que los managers locales de los
restaurantes entendieran cul era la clave del xito de la compaa y se sintieran
libres de buscar nuevas formas de distribuir pizza. Los cambios no tardaron en
llegar. En semanas, muchos managers locales empezaron a garantizar nuevos y
ms rpidos tiempos de distribucin. Mejor an, comenzaron a actuar como
entrepreneurs, encontrando ingeniosas ubicaciones para abrir nuevas sucursales:
puestos en esquinas muy frecuentadas y en estaciones de autobuses o trenes, en
aeropuestos o en lobbies de hoteles.
El xito de Tom no fue casual. La investigacin indica que de los seis estilo s, el
directivo es el ms efectivo, ya que conduce cada aspecto del clima. El lder
directivo es un visionario, motiva a la gente hacindole comprender cmo su
trabajo se ajusta a una visin ms amplia de la organizacin. La gente que trabaja
para esa clase de lder entiende que lo que hace importa y por qu.
Los lderes directivos tambin maximizan el compromiso con los logros y la
estrategia de la compaa. Al encuadrar las tareas individuales en una visin
global, el lder directivo define estndares que giran en torno a la visin. Cuando
proporciona feedback sobre el desempeo -sea positivo o negativo- el nico
criterio es si ese desempeo impulsa la visin. Los parmetros del xito estn
claros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Finalmente,
considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un lder directivo establece el
punto final pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir
riesgos calculados.
Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situacin de
negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio est a la deriva. Un
lder directivo establece un nuevo curso de accin y vende a su gente visin de
largo plazo renovada.
El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para toda
situacin. El enfoque falla, por ejemplo, cuando el lder est trabajando con un
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equipo de expertos o pares que tienen ms experiencia que l: ellos pueden ver al
lder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitacin: si el manager al tratar de
ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espritu igualitario de un equipo
de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los lderes a menudo tendrn
ms aciertos que errores al sumarse al "Club del autoritarismo". No garantiza el
hoyo en uno, pero ciertamente ayuda con el drive largo.
Liderazgo Afiliativo
Este estilo se caracteriza por pensar que las personas estn primero y hace
prevalecer los valores del individuo y sus emociones ms que las tareas y
objetivos. En este, el lder fomenta los lazos afectivos y las relaciones armnicas
con la gente y puede atender sus propias necesidades emotivas abiertamente,
ofreciendo una retroalimentacin positiva.
Adems, se esfuerza para que sus empleados estn felices, recogiendo luego los
resultados de este proceder, principalmente una fuerte lealtad, un efecto muy
positivo sobre la comunicacin. Hace que las personas se encuentren cmodas
entre s compartiendo ideas e inspiracin, aumenta la flexibilidad ya que no
impone restricciones a sus trabajadores de cmo hacer su trabajo, sino le da
libertad de hacerlo de la forma que a cada uno le parece ms efectiva; los amigos
confan unos de otros, permitiendo los hbitos de innovacin y la toma de riesgos
para desarrollar.
Con respecto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo que tiene una fuerza especial
en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisin anual, la mayora de las
personas no suelen recibir feedback sobre sus esfuerzos del da a da, o en todo
caso, reciben slo feedback negativo, lo que hace que las palabras positivas del
lder afiliativo sean muy motivadoras, por otro lado los lderes afiliativos son
maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia y son desarrolladores de
relaciones natas.
Este estilo logra una buena aproximacin para toda situacin, pero los lderes
deben emplearlo particularmente cuando estn tratando de generar armona en el
equipo de trabajo, levantar la moral, mejorar la comunicacin o reparar la
confianza perdida, para crear un renovado sentido del compromiso.
Sin embargo, los lderes afiliativos raramente ofrecen a sus empleados consejos
constructivos para mejorar, ellos deben de averiguar cmo hacerlo por s solos.
As cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos,
el estilo afiliativo les deja sin timn, lo que depender demasiado de este puede
llevar a un grupo al fracaso.
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Lo anterior nos lleva a creer que este estilo no debe utilizarse slo, ya que su
enfoque a los elogios puede percibirse como la aceptacin de la mediocridad.
Quizs es por eso que muchos lderes afiliativos, utilizan este estilo unido al
estilo orientativo. Los lderes orientativos definen una visin, fijan estndares y
hacen que las personas sepan cmo su trabajo est contribuyendo a los objetivos
del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el lder
afiliativo, es una combinacin potente.
Ventajas del liderazgo afiliativo.
El estilo afiliativo, tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin.

Un lder afiliativo ofrece una retroalimentacin positiva...

El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la


relacin entre ellos sea armnica

El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que


a cada uno le parece ms efectiva.

Las palabras positivas del lder afiliativo son muy motivadoras

Los lderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de


pertenencia.

Para el lder afiliativo, las personas son lo primero.

Cuidar las emociones de su gente y comparte las suyas

Mejora el ambiente laboral


Crea la sensacin entre los empleados de estar en el mejor lugar para
trabajar.
Genera fidelidad hacia el lder y por tanto hacia la empresa.
Empleados motivados al recibir constantemente retroalimentacin
positiva.
Crean ambientes de recompensas por trabajo realizado.
Gran habilidad para resolver conflictos entre empleados

Desventajas del liderazgo afiliativo.


No es un estilo para tenerlo siempre.
Los lderes por lo general evitan la confrontacin con empleados de bajo
desempeo.
Al no ser manejados correctamente los empleados de mal desempeo,
crea un ambiente en el que se cree que la mediocridad es tolerada, por
lo que el desempeo general del grupo puede disminuir.
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A los lderes de este estilo les cuesta un poco liderar a los grupos ante
situaciones tcnicas complejas donde se requiere un lder ms fuerte

Este estilo de liderazgo es bueno cuando


Es usado en pequeas dosis.
Es compartido con otros estilos de liderazgos ms fuertes.
Se necesita a un grupo motivado que sabe lo que tiene que hacer.
Se desea sostener a un grupo ante una situacin difcil.

Es mejor evitarlo cuando


Se necesita mejorar el rendimiento de algunos miembros del equipo.
Se ha escogido como estilo de liderazgo permanente.
Para manejar situaciones tcnicamente complejas.
Llevar a un grupo por una situacin de gran cambio.

No sirve cuando no se complementa adecuadamente con otros procesos


que ayuden al lder afiliativo a ejecutar correctamente las estrategias, los
valores, la misin y la visin de sus metas.

Se llevan a cabo interminables reuniones donde no se discuten y no se


aprovechan las ideas positivas.

Cuando se toma como nico.

Evita confrontar a los empleados,

En este estilo, el lder se desorienta con mucha facilidad.


No es bueno porque cuando el lder no sabe unir ni interpreta
adecuadamente las emociones ajenas, puede llegar a decir cosas y tener
comportamientos inadecuados produciendo un descontento y malestar
colectivo ante sus colaboradores o grupos.

Este lder confa demasiado en sus colaboradores o compaeros.

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El estilo Marcapasos
Como el estilo coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los
lderes, pero debe emplearse con moderacin. No es lo que se espera encontrar.
Despus de todo, las caractersticas distintivas de este estilo parecen admirables.
El lder establece estndares de desempeo extremadamente elevados y los
ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms rpido, y
espera lo mismo de todos a su alrededor. Rpidamente detecta quines no rinden
lo que deben y demanda ms de ellos. Si no se colocan a la altura de las
circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se podra pensar que
un enfoque como ste mejorara los resultados, pero no lo hace.
De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten
abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las
directivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del lder, pero no las
establece con claridad, espera que la gente sepa qu tiene que hacer e incluso
piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto. El
trabajo no se vuelve una cuestin de tratar de hacer lo mejor posible en una lnea
de accin clara, sino ms bien tratar de adivinar qu quiere el lder. Al mismo
tiempo, la gente a menudo siente que el marcapasos no confa en que ellos
trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se
evaporan el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta
aburrido.
En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brinda feedback sobre
cmo la gente se desempea o salta para hacerse cargo cuando considera que se
estn rezagando. Si el lder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo - estn tan
acostumbrados a que el "experto" establezca las reglas. Finalmente, el
compromiso se desvanece bajo el rgimen de un lder marcapasos porque la
gente sabe cmo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto.
Como ejemplo de este estilo est el caso de Sam, un bioqumico en R&D de una
importante compaa farmacutica. El extraordinario expertise tcnico de Sam, lo
transformaron en una estrella temprana: era aquel a quien todos recurran cuando
necesitaban ayuda. Pronto fue promovido a jefe de un equipo de desarrollo de un
nuevo producto. Los otros cientficos en su equipo eran tan competentes y
estaban tan automotivados como l. Su labor como lder del grupo era ofrecerse a
s mismo como modelo sobre cmo hacer trabajo cientfico de primera calidad bajo
la tremenda presin de los plazos establecidos, colaborando en lo que hiciera
falta. Su equipo complet su tarea en tiempo record.

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Pero luego lleg una nueva asignatura: Sam fue puesto a cargo de R&D para toda
su divisin. Cuando sus tareas se expandieron y tuvo que articular una visin,
coordinar proyectos, delegar responsabilidades y ayudar a que los otros se
desarrollen, Sam comenz a resbalar. Al no confiar en que sus empleados eran
tan capaces como l, se volvi un micromanager, obsesionado con los detalles, y
se haca cargo por los otros cuando su desempeo decaa. En vez de confiar en
que ellos podan mejorar con una adecuada gua, Sam se encontr a s mismo
trabajando durante las noches y los fines de semana tras hacerse cargo de algn
equipo que trastabillaba. Finalmente, su jefe sugiri, para su alivio, que volviera a
su antiguo puesto como jefe de un equipo de desarrollo de producto.
A pesar de que Sam tambale, el estilo marcapasos no es siempre un desastre.
El enfoque funciona bien cuando todos los empleados estn automotivados, son
altamente competentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinacin -por
ejemplo, puede funcionar para lderes de profesionales muy habilidosos y
automotivados, como grupos de investigacin y desarrollo o equipos legales.
Cuando est al frente de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a
tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin embargo, como cualquier estilo
de liderazgo nunca debe usarse solo.
Muy bien, ya tiene una mayor idea de cada estilo de liderazgo. Antes de volver a
los resultados del cuestionario seleccione tres estilos que usted considera le son
ms familiares en orden de prioridad.

Creo que mis estilos son:


1.
2.
3.

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Luego de realizado el ejercicio donde usted determina su estilo de liderazgo, a


continuacin escriba sus tres principales tendencias en estilos de liderazgo:

Creo que mis estilos son:

Mis estilos son:

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Ahora, siga las instrucciones del facilitador para realizar el siguiente ejercicio:
ANLISIS PERSONAL
A la luz de la lectura Resumen de los Estilos Motivacionales ,
siguiente:

analice lo

1. Haga una lista de los puntos positivos de su estilo de motivacional de


liderazgo.
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2. Haga una lista de los puntos que considera no son positivos de su estilo de
liderazgo.
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3. Analice el impacto de su estilo de liderazgo en:

a) En las personas
b) En el ambiente laboral
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