Aula 02 Administra+º+úo Geral PDF

Administrao Geral p/ Auditor da RFB
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn - Aula 02
Aula n 2: Gesto de Projetos

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
> Gerenciamento de projetos.
Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas
questes da Cesgranrio, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes
da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero q ue gostem da aula!
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Sumrio
Gerncia de Projetos.............................................................................. 3
Conceitos Iniciais.............................................................................. 4
Projetos X Operaes.......................................................................... 7
Partes Interessadas - Stakeholders............................................................ 8
Grupos de Processos dos Projetos............................................................10
Iniciao................................................................................... 12
Planejamento.............................................................................. 15
Execuo .................................................................................. 16
Monitoramento e Controle.................................................................17
Encerramento.............................................................................. 18
reas do Conhecimento..................................................................... 20
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos ..............................................27
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios.......................................... 28
Escritrio de Projetos..................................................................... 29
Ciclos de Vida dos Projetos................................................................. 33
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto..............................34
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos........................................................35
Restries aos projetos ...................................................................... 39
Tcnicas para mudar as restries........................................................ 41
Questes Extras................................................................................. 44
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 49
Gabarito......................................................................................... 60
Bibliografia..................................................................................... 60
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Gerncia de Projetos.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a
um esforo temporrio para atingir um objetivo definido. Isto significa que
um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definio de projeto :
"um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo".
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia
ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade?
Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente
igual ao que j foi feito. Um projeto, por definio, deve criar um produto,
servio ou resultado exclusivo3.
O
gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada
no PMBOK1
4, :
3
2
1 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

2 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
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"a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos".
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos Iniciais
Mas professor, o que esse PMBOK?
Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve
um conjunto de "boas prticas" relacionadas com a gesto de projetos. A
traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que
um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos,
muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio.
Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na
terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em
2013), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas.
Este PMBOK uma publicao do Project Management Institute
- PMI. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e
das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP.
O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
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Figura 1 - Conceitos do PMI
Vamos ver algumas questes sobre este assunto?

1 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) Analise as
afirmativas a seguir e selecione a opo correta.
a) Um projeto um conjunto de atividades temporrias,
realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, no se
aplicando a servios pblicos.
b) Um projeto uma iniciativa temporria no sentido de que tem
um incio e fim definidos em um mesmo exerccio ou mandato.
c) Um projeto nico no sentido de ser um conjunto de operaes
de rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que
algumas vezes so vindas de diferentes organizaes e de
mltiplas geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo
empresarial aperfeioado, a execuo das atividades de produo
em uma organizao ou a construo de uma ponte - todos so
projetos.
A primeira frase est errada, pois um projeto pode sim ser utilizado
para criar ou ampliar servios pblicos. Um projeto pode ser criado, por
exemplo, para criar uma central de atendimento a pacientes com cncer
em hospitais pblicos.
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J a letra B tem uma "pegadinha" bvia: um projeto no tem de,

necessariamente, estar delimitado em um mandato ou exerccio. Temos
projetos que levam cinco ou at dez anos para serem encerrados.
A letra C est errada porque um projeto no nico por "ser um
conjunto de operaes de rotina". Um projeto nico por criar um
produto ou servio nico ou exclusivo.
A letra D est correta: um projeto pode englobar profissionais de
diversos rgos e empresas. Finalmente, a letra E est incorreta porque a
execuo das atividades de produo no um projeto, mas um processo
de trabalho. O gabarito mesmo a letra D.
2 - (FCC - TRT 9/PR -ANALISTA - 2013) A gesto de projetos na
Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos
anos 1990, apresenta como caracterstica distintiva
a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos
superiores.
b) o envolvimento ativo
projetos.
de stakeholders na realizao
dos
c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.

d) o uso
resultados.
de
metodologias
e) a forte
resultados.
participao
quantitativas
popular na
na
definio
avaliao
das
metas
de
e
A letra A est incorreta, pois a gesto de projetos no setor pblico,

antes dos anos 90, no deixava de ter a necessidade de prestar contas
formais aos rgos superiores.
J a letra B est correta. Os stakeholders so todos os impactados
diretamente ou indiretamente pelo projeto. A partir da Constituio
Federal de 1988, vrios grupos de interesse, associaes, sindicatos,
dentre outros atores tm atuado contra ou a favor de projetos propostos
pelo setor pblico.
A letra C est equivocada, pois no existe esta tendncia de alcance
de resultados acima das metas propostas, infelizmente. A letra D tambm
est errada, pois as metodologias qualitativas (como as pesquisas de
opinio e satisfao) que tm sido ampliadas na avaliao de
resultados.
Finalmente, ainda no vemos uma forte participao popular na
definio das metas e dos resultados, apesar dos esforos nesta rea. O
gabarito mesmo a letra B.
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3 - (FCC - TRF 5REGIO - ANALISTA - 2012) Um projeto exige

coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise
crtica e de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho dos especialistas envolvidos. preciso reconhecer que o
projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
Esta questo bem bsica e poderia ser respondida apenas por
meio da eliminao das alternativas incorretas. A letra A absurda, pois a
tomada de deciso fundamental em qualquer projeto.
A letra B tambm no faz sentido, pois no existe projeto sem a
participao de pessoas. A letra C est tambm equivocada, pois nenhum
projeto avaliado pelos seus erros de previso, mas sim pelo alcance dos
seus objetivos propostos.
A letra D est equivocada, pois a gesto de projetos um processo
de trabalho em equipe, coletivo (e no individual). Finalmente, a letra E
est perfeita. Um projeto um processo coletivo, que envolvem diversas
pessoas que devem estar interagindo em busca dos objetivos desejados.
O gabarito mesmo a letra E.
Projetos X Operaes
Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. J uma
operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo "operao"
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definio que cobrada pelas bancas um "copiar e colar" do
texto do guia PMb O k . Este diz5,
"As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
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servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes

de produo, de fabricao e de contabilidade."
Assim sendo, as operaes seriam as atividades "normais" da
empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
Vamos ver uma questo sobre este assunto?
4 - (ESAF - MF - ANALISTA TCNICO - 2013) Sobre
gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos,
correto afirmar:
( ) projetos so esforos temporrios e processos so esforos
contnuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um
plano de aquisies de bens e servios.
( ) os processos so conjuntos de atividades encadeadas,
executadas por pessoas ou mquinas para atingir um ou mais
objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
A primeira afirmativa est correta: projetos so esforos
temporrios e processos so esforos contnuos, perenes. J a segunda
frase est errada. Pense comigo: nenhum projeto pode ser iniciado pela
definio do que vai ser comprado, no mesmo? Se voc ainda nem
sabe o que vai ser feito no projeto, como poder j comprar bens e
servios para ele?
Finalmente, a terceira frase Ist certa, pois os processos podem ser
executados tanto por mquinas quanto por pessoas. O gabarito mesmo
a letra B.
Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que
so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existncia.
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Vamos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os

trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu
salrio atravs deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no
gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o
projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais so seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto
importante do projeto.
Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas,
j outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto
causado.
Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao
ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no
buscaro alterar o projeto no "meio" de sua execuo, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6:
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Clientes/usurios
Gerentes de
portflios/comit de
anlise de portflios
Gerentes de programas
Patrocinador
Escritrio de projetos
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerenciamento de
operaes;
Fornecedores/parceiros
comerciais
Figura 2 - Principais stakeholders
Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns

so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros so impactados negativamente e desejam alteraes
radicais, as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos
deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com
todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Grupos de Processos dos Projetos

Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos
grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos,
tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados
com a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e
tarefas inter-relacionadas que so executadas em busca de resultados
definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
7
7
so :
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Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

de um projeto existente atravs da obteno de autorizao
para iniciar o projeto ou a fase
Iniciaao
n
v______________
f
"\
Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Planejamento
v _________________
r
J
Realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes
do mesmo.
v
r
Monitoramento
e controle
Necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso

e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
mudanas correspondentes
v __________________
r~
Encerramento
executados para finalizar todas as atividades de todos os

grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase
v _________________
Figura 3 - Grupo de processos
Uma "pegadinha" comum nas provas tentar confundir a sua

cabea misturando os grupos de processos ou perguntar se eles so fases
do projeto. No caia nessa!
Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execuo8. Afinal, no
deixamos de monitorar a execuo, no mesmo?
Vejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de
vida de um projeto:
8 (Valeriano, 2005)
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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI
Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no

gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas
vezes e em vrias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais so esses grupos de processos?
Iniciao
Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a
demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade,
de que algo seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo
necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios
para execut-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para
que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para
comear.
Os processos de iniciao incluem9:
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I
-----------------------------Iniciaao
tsj
Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que autoriza o incio de um projeto;

Identificar as partes interessadas
(stakeholders) - estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
Vamos ver algumas questes recentes?
5 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Segundo o PMBOK, so
stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores.
Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores.
Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio
de
Projetos.
Gerentes
de
Contingncia.
Fornecedores.
Distribuidores.
De acordo com o PMBOK, a identificao dos Stakeholders se
relaciona com10:
"O processo de identificao de todas as pessoas
ou organizaes que possa ser afetadas pelo
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projeto e de documentao das informaes

relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto."
Para resolvermos esta questo temos ento de identificar quais so
os elementos que no so os stakeholders de um projeto. Na letra B, por
exemplo, temos o programa de treinamento. Este no uma pessoa ou
entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B
est errada.
Na letra C temos o pool ("fila") de programao, que tambm no
um stakeholder, tornando esta questo errada. Entretanto, a letra D um
pouco polmica. O termo "coachers" significa algum que assessora ou
treina os funcionrios da empresa.
Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder.
Os outros citados na alternativa tambm podem ser considerados
stakeholders. Mas o PMBOK no os cita diretamente. Assim, a ESAF
considerou esta questo incorreta. Na letra E, os conceitos de estratgia e
logstica tornam a opo incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que
est realmente correta.
6 - (FCC - TRF 1 Regio - ANAL ADM. - 2011) Na fase de
iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
A banca trouxe uma questo interessante. Veja que a banca trouxe
uma pista do que ela queria: ela disse que "devemos, antes de tudo".
Ora, o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da
fase da iniciao, a avaliao da viabilidade ou no do projeto.
Sem isso, ele nem iniciado. Pode ser que a direo da empresa
decida por outro projeto, ou adie o incio do projeto para outro momento.
Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas
entre os projetos disponveis.
Dever ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa
de retorno. Desta forma, o gabarito da banca a letra B.
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Estratgia
r nO N
R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R
* *

7 - (FCC - TRT 24/MS - ANAL ADM - 2011) Os indivduos que

podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto
so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Uma das principais preocupaes nos processos de iniciao a
identificao dos stakeholders, ou seja, de todos os "atores" que so
impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os
legisladores, os fornecedores, entre outros.
A questo apresenta vrios nomes em ingls para tentar confundir o
candidato, mas agora voc no erra mais essa, no mesmo? O gabarito
a letra A.
Planejamento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o
gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles)
sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os
produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros
fatores importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba11:
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------------------------------------------ Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciam ento do projeto - docum entao das aes
necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos - docum entar as necessidades das partes interessadas;
Definir o escopo - descrio detalhada do projeto e do produto;
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) - consiste em subdividir as "entregas"
em com ponentes menores para que possa ser mais facilm ente gerencivel;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as duraes das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o oramento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as com unicaes - definir as necessidades de inform ao de cada parte;
Planejar o gerenciam ento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos - avaliao da probabilidade da
ocorrncia e impacto;
Realizar a anlise quantitativa de riscos - analisar num ericam ente o efeito dos
riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos - desenvolvim ento de opes e aes;
Planejar aquisies - docum entar as decises de compra do projeto
nesta fase que todo o projeto "pensado" e mensurado. Sem um

bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida.
Todo o processo de execuo ser difcil.
Execuo
Aps o planejamento, entramos no processo de execuo
propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente.
Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.
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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase.

Boa parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so
dispendidos nestes processos12.
Dentre os processos envolvidos na execuo, temos13:
-----------------------------Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informaes;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisies
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais "duram" o de controle. Estes
processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos
se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade?
Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de
decises sobre o projeto.
Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao
de novos funcionrios em alguma rea.
O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas.
12 (Vargas, 2003)
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Estratgia
r nO N
R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R
* *

Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de
monitoramento e controle, esto14:
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas - processo de
avaliao de todas as solicitaes de mudanas;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisies
Encerramento
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus
resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um
relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do
projeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
inclui15:
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--------------Encerramento
Encerrar o projeto ou a fase;
Encerrar as aquisies.
Vamos ver agora uma questo que toca neste ponto?
8 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na verso 4 do Guia PMBOK,
o grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
Esta questo mede mais a "decoreba" do que o conhecimento. O
grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles
exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes
interessadas ou dos stakeholders.
Desta forma, a alternativa
alternativas incorretas so:
correta
a letra
B.
As demais
A identificao das partes interessadas est contida no grupo

de iniciao;
A mobilizao da equipe do projeto est englobada no grupo
de execuo;
A distribuio das informaes tambm est includa no grupo
de execuo;
Verificar o escopo est no grupo de monitoramento e controle.
Assim, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.1
5
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reas do Conhecimento
De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do
conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
J na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimento16. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao,
pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova
verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rpida.
muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na
terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja
especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o
que foi dito na 4 edio, quanto o que est na 5 edio como corretos,
ok?
Veja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Partes
Interessadas
(nova)
Figura 5 - reas do Conhecimento1

6
16 Fonte:
http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/
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Dando uma olhada em cada rea, a de integrao, por exemplo,

est ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e aes
integradoras que so necessrias para que um projeto tenha sucesso17.
A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no
gerenciamento de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes
em um projeto (exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido
e a outra deseja reduzir os gastos).
Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas
envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas18.
J o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto
ir concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo.
J o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada,
um software, etc.).
Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece
o processo de quebra do projeto em "pacotes de trabalho", para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do
Projeto (em ingls, work breakdown structure - WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito:

18 (Vargas, 2003)
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Figura 6 - EAP simples de uma festa
Uma EAP , de acordo com o PMBOK19,

"Uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto"
Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierrquica e de modo a no criar "pedaos" muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder
tempo.
Outra rea do conhecimento a do gerenciamento do tempo.
Como vocs devem imaginar, esta rea refere-se s atividades que
buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um
cronograma
detalhado,
o
sequenciamento
das
atividades,
o
monitoramento deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de
projeto. Isto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da
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equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto

sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra rea importante envolve a gesto da qualidade. Esta
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Voc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto
normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos,
devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse
mais, teria pedido isso!
J a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos
que so necessrios para que o projeto seja executado. Todo projeto
deve ter um oramento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar
que o projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre
ocorre, infelizmente!).
Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos
financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia
patrocinadora.
Outra rea fundamental a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator
crtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta
tecnologia ou em rea de difcil ac5 sso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos no sero atingidos. Um caso exemplar
foi a construo das usinas hidroeltricas em Rondnia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
mais complexos da gesto daqueles projetos. Inmeras greves e conflitos
marcaram esta situao.
Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra rea necessria a de comunicao. As informaes devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de deciso muito difcil.
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Estratgia
r nO N
R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R
* *

Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas
saibam como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores.
Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o
impactariam de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as
anlises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gesto das aquisies. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes
insumos e servios estejam disponveis quando necessrios.
Esta rea engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores
fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das
negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes
contratos.
Vamos ver algumas questes que abordam estes temas?
9 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) As reas
que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos so nove. Para espas nove reas, o PMBOK prope o
agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as
opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
a)
Iniciao,
Encerramento.
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

c)
Escopo,
Implantao.
Planejamento,
d) Contrato, Escopo,
Monitoramento.
Custo,
Execuo,
Monitoramento
Cronograma,
Planejamento
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e
e

e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do

Projeto, Monitoramento e Encerramento.
A banca aqui trouxe uma "pegadinha" bsica: embaralhar a cabea
de vocs com uma mistura dos grupos de processos e das reas do
conhecimento.
Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK20, so os
seguintes: iniciao, planejamento, monitoramento e controle e o
encerramento.
J as reas do conhecimento so, de acordo com a quarta edio do
PMBOK, as seguintes: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
Na quinta edio deste guia, foi includa a rea de partes
interessadas, mas a questo foi feita antes desta edio estar lanada. A
letra A est toda correta e o gabarito da banca.
J a letra B est errada, pois todos estes so reas de
conhecimento, e no grupos de processos. A letra C est tambm errada
porque o escopo uma rea e no um grupo de processos. Alm disso,
no existe o grupo de processos "implementao".
A letra D envolve diversas reas de conhecimento (escopo, custo,
"cronograma") e est equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que
no so grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o
gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A.
10 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2005) Assinale a
opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de
processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da
qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente:
a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade
com o esperado e que o produto do projeto esteja em
conformidade com o esperado.
c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o
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oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo
previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o
esperado, que as informaes do projeto estejam
em
conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no
prazo previsto.
e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as
informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado.
A letra A est correta e o nosso gabarito. A letra B est incorreta,
pois a descrio do gerenciamento de qualidade est duplicada.
As letras C, D e E tambm esto erradas, pois no so s as
informaes do projeto que devem estar em conformidade e sim o
resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A.
11 - (ESAF - ATRFB - ANALISTA - 2009) De uma forma geral,
pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes
caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.
A letra A est correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais,
que sejam definidos. A letra B tambm est perfeita. Um projeto busca
realizar um produto exclusivo, no existem dois projetos iguais.
J a letra C est claramente errada. Nenhum projeto conseguir
eliminar a incerteza por completo em relao aos resultados (ou qualquer
fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela uma
caracterstica da vida. Ningum pode adivinhar o futuro, no mesmo?
A letra D est certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar
mudanas nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais,
gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanas aparentes.
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Finalmente, a letra E mostra uma caracterstica fundamental nos

projetos: o fato de que eles so temporrios. O gabarito , assim, mesmo
a letra C.
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm disso, muitas
vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no
mesmo momento.
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classifica-los e "dividirmos" de acordo com seu tamanho e
contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portflio de projetos seria um conjunto de programas ou
projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos da empresa21.
De acordo com o guia PMBOK22,
"Um portflio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a
fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos."
Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados
entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma
rea, ou que sejam dependentes um dos outros.
J um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao
contrrio de um portflio, so relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter
ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e
recursos semelhantes, por exemplo.
Isto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma
subdiviso de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que
seria muito difcil gerenci-los sem fazer uma diviso.

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Deste modo, "quebramos" o projeto em dois ou mais subprojetos,

para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divises:
Figura 7 - diviso de projetos
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios

O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu
sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PMI (j caiu em
provas, acreditem!).
Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos
necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas23 e que deve assegurar
que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser "estourado".
Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores
contratados, quais so os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do
ambiente externo e interno so fundamentais para o sucesso de um
projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do
projeto.
23 (Meredith & Mantel Jr., 2003)
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A gesto de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como

matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.
Este profissional continua "atrelado" ao seu departamento original
(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambm
responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessrios.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. J o gerente
de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa
deve "tocar" em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso,
muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
Figura 8 - Gerencia de Portflio
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado

(financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados24.
De acordo com os objetivos [pa organizao e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele
acredita que sejam os mais interessantes para sua organizao.
Escritrio de Projetos
Um escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra
diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
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Estratgia
C O N C U R
S 0 5 W

ele criado c
quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou no.
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO so:
Projeto Autnomo
Escritrio de projeto
separado das
Entreprise Project
Support Office
Project Support Office
Escritrio de projeto
de esfera
Escritrio de projetos
de esfera
operaes da
empresa, destinados
departamental
destinado ao apoio a
corporativa, atuando
no gerenciam ento
ao gerenciam ento de
um projeto ou
diversos projetos
simultneos,
estratgico de todos
os projetos da
programa especfico,
onde a
fornecendo suporte,
ferramentas e
organizao. Suas
principais funes
responsabilidade
quanto ao sucesso
servios de
planejamento,
so o planejamento
estratgico dos
ou fracasso do
PMO
controle de prazos,
custos, qualidade,
projetos, o
gerenciam ento dos
dentre outros
projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gesto do
conhecim ento
empresarial em
projetos, alm de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto
Este escritrio de projetos (ou Project Management Office - PMO,

em ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos25. A
principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e
programas da empresa, se cp ncentrando em seu planejamento,
priorizao e execuo26.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralizado
dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles27.
Vamos agora ver mais algumas questes?
25 (Vargas, 2003)
26 (Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
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12 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009)

Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo
que corresponde ao resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional
qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a
elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes
de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
A primeira assertiva est equivocada. O escritrio de projetos pode
sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes
casos, a gesto do projeto de total responsabilidade do escritrio.
No entanto, a segunda assertiva est perfeita. O escritrio de
projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem
como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto.
Finalmente, a terceira frase no faz nenhum sentido. Esta
certificao PMP concedida pelo Project Management Institute, e no
por um escritrio de projetos. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra
E.
13 - (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) O gerenciamento
do escopo de um projeto refere-se definio de todas as
atividades do projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o
escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou
servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua
execuo.
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III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a

base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o
plano estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.
Como j vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o
escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si.
Desta maneira, a primeira frase est correta. A frase seguinte descreve
corretamente as caractersticas do escopo do produto e do projeto.
Entretanto, a terceira afirmativa est errada, pois aps o processo
de iniciao se segue o processo de planejamento do escopo. O processo
de verificao vem aps o planejamento e a definio do escopo.
A quarta frase tambm est incorreta, pois a descrio detalhada
dos requisitos do produto est relacionada ao planejamento do escopo. O
controle das mudanas a ltima fase. Nosso gabarito a letra B.
14 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Considere as
alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de
fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo
de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presena de incerteza durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob
o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e
escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de
todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos
devem participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.
IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de
projeto" no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
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V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o

resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se
pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada
a um projeto, maior a chance de que algo saia errado, no mesmo? A
segunda frase tambm est correta. Como veremos abaixo, o "tringulo
de restries" funciona de modo que cada aspecto no pode ser alterado
sem impactar nos demais.
Entretanto, a terceira frase no est correta, pois a gerncia de um
projeto frequentemente a responsabilidade de um gerente de
projetos - e no de todos os envolvidos.
Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente no
fica envolvido diretamente na execuo em si do projeto. As ltimas duas
frases tambm esto perfeitas. Desta forma, nosso gabarito a letra B.
Ciclos de Vida dos Projetos

Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final. Este
conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto. Este composto
das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos
de finalizar uma fase para podermos "entrar" na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o
guia PMBOK28, assim:
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Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma "entrega". Este

marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatrio.
No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) identificada. Aps isto, o ciclo passa pelo
desenvolvimento da soluo para estas necessidades e avana na
implementao desta soluo, at a finalizao do projeto29.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Um tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio
de um projeto at o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo
para ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. Um
produto pode ficar venda por um tempo indeterminado. Existem
produtos que esto venda h dcadas, como o Leite Moa, a Kombi,
dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do
lanamento no mercado at sua retirada. De acordo com o PMBOK30,
29 (Gido & Clements, 2006)

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"O ciclo de vida do produto consiste em fases do

produto,
geralmente
sequenciais
e
no
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase
do ciclo de vida de um produto geralmente a
retirada de circulao do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto est contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. necessrio ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto
do ciclo de vida do produto."
Fique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior
do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do
produto podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos.
Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode
envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas
(seja de embalagem ou de rtulo) e est ai "vivinho da silva". Cada
mudana de rtulo envolveu um projeto especfico.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O
conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores
so os custos acumulados.
Isto bem intuitivo, no mesmo? Quanto mais prximo o projeto
est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto.
O contrrio ocorre com os riscos. Quanto mais prximos estamos do
final do projeto, menos coisas poraem dar errado. Ou seja, quanto mais
avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
Prof. Rodrigo Renn
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Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto - Riscos. Fonte: (Renn, 2013)
Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no

projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (s vezes somente uma - o gerente de projeto).
Mas as contrataes de pessoal vo crescendo com o tempo e
atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. J no seu
encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por perodo). No
incio do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase
de execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so
contratadas e a empresa passar a ter uma despesa mensal
proporcionalmente muito maior.
Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto - Pessoas. Fonte: (Renn, 2013)
J no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo

encerrada, os empregados so dispensados e o "grosso" dos
investimentos j foi feito, no verdade?
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Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer

o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser
carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refaz-la, no mesmo?
Vamos ver algumas questes?
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Segundo o
Guia PMBOK - Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do
projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A
maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha
caractersticas comuns, sendo uma delas:
a) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum
formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega
de componentes tcnicos.
b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o
valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam
rapidamente quando o projeto finalizado.
c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no
atingir os objetivos maior no incio do projeto.
d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor
medida em que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do
projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta
conforme o projeto continua.
A primeira opo est equivocada porque as fases podem no ser
sequenciais. J no caso da letra B, acontece o contrrio: os nveis de
custo e pessoal so baixos no incio e vo aumentando at cair no final do
projeto.
Entretanto, a letra C est certa. Quando estamos no comeo do
projeto as incertezas so maiores do que no final. A letra D est dizendo
exatamente o contrrio disso e est errada.
Finalmente, a letra E est equivocada. Quanto mais avana o
projeto, mais complicado e cara fica qualquer mudana. Desta maneira, o
gabarito da banca mesmo a letra C.
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Estratgia
**
r nO N
R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R

16 - (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) O conjunto de

fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
Questo bem tranquila esta da banca, no mesmo? Vejam que
esta questo bem recente. Como j vimos acima, o conjunto de fases
que so atravessadas em um projeto o ciclo de vida do projeto. Nosso
gabarito a letra B.
17 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) Entre as
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto,
selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Mais uma vez a banca altl rou as fases em que os custos e a
utilizao de pessoal so mais fortes. A letra E est incorreta.
Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prdio
est sendo construdo, por exemplo, do que na fase de planejamento ou
encerramento do projeto de construo dele, no mesmo?
As demais alternativas esto correta e o nosso gabarito mesmo a
letra E.
18 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) Em relao a
ciclo de vida de um projeto correto afirmar:
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Estratgia
r nO N
R Ss O
n S
s
C
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* *

(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes

interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a
concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos
produtos de todas as fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial
e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das
fases do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes - bem como os
riscos - vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est
errada.
O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est
incorreta.
A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca consideroua incorreta. J a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal
so baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra
C.
Restries aos projetos

Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No
temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem
recorrente em provas, ento veremos com cuidado, ok?
Tivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do
PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice
restrio, ou tringulo de restries.
De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam:
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Estratgia
C O N C U R S O S ^
Tempo
0 prazo que temos para

term inar um projeto
V_________________
Custo
Oramento para executar

term inar o projeto
V________________
Escopo
0 que deve ser feito,

produtos a serem entregues
V___________________
Figura 12 - Tringulo de Restries
A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar

uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos
com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito.
No existe "milagre".
Mas a quarta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De
acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edio. Assim te aconselho a
considerar tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta
edio como corretas.
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Figura 13 - Restries do PMBOK 4 edio
Tcnicas para mudar as restries

Vamos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no
gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a
compresso (crashing)31.
Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
"acelerar" um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a
utilizao de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por
custo nesta estratgia.
A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como "fast
tracking". Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para
comear a prxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
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Estratgia
r nO N
R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R
* *

Vamos ver algumas questes sobre estes temas?
19 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Com Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definio do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentao
segmentation methodology).
dos
programas (program
Nesta questo, o candidato s deveria lembrar o significado do

termo "work breakdown structure", que significa Estrutura Analtica do
Projeto. De acordo com o PMBOK, o WBS
"Uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto"
O objetivo "quebrar" as diversas entregas em "pacotes" menores
de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito
a letra C.
20 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo
de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao.
Monitoramento. Encerramento.
Execuo.
Especificao
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.

c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e)
Concepo.
Monitoramento.
Interao.
Planejamento.
Execuo.
De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gesto

de projetos so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle e encerramento.
A nica questo que contm estes processos a letra C, que o
gabarito da banca.
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21 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) Analise

as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao
de um produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com
as quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.
b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
A primeira frase est errada, pois um projeto que um esforo
temporrio destinado a criao de um produto ou servio. Uma operao
um esforo contnuo, que entrega produtos e servios rotineiros.
J a segunda frase est certa. Os grupos de processos do
gerenciamento de projetos so sim iterativos, ou seja, so repetidamente
executados. Finalmente, a terceira frase tambm est correta e apresenta
algumas restries que um gerente de projetos deve equilibrar. O
gabarito , portanto, a letra C.
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto,
selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir <^s projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
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A ESAF pediu nesta questo a alternativa incorreta. Assim, as

primeiras quatro frases esto corretas. A nica frase que est equivocada
a letra E.
No gerenciamento de um projeto, o nvel de custos e de pessoal so
maiores durante a execuo do projeto (ou seja, no "meio" do ciclo do
projeto). No incio, os funcionrios ainda esto sendo contratados e
treinados, no mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores j
acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o
gabarito mesmo a letra E.
Questes Extras
23 - (FCC - TRF 2 REGIO - ANALISTA
caractersticas do ciclo de vida do projeto:
2012)
So
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do

trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas
so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de
sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
A primeira afirmativa est correta. Os projetos so compostos das
seguintes fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
A segunda frase tambm est certa. Normalmente, os projetos
comeam com poucos profissionais envolvidos e com um investimento
menor de capital. Isto vai aumentando com a execuo do projeto.
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Finalmente, quando o projeto vai chegando na fase do encerramento as

pessoas vo sendo desligadas e o "grosso" do investimento j foi feito.
A terceira frase tambm est correta, pois os riscos so maiores
quando o projeto est no seu incio. A chance de um stakeholders
influenciar tambm maior, pois as mudanas no seriam to caras.
Por este mesmo motivo, a ltima frase est errada. Os custos das
mudanas em um projeto vo aumentando com o passar do tempo, e no
reduzindo. Assim, o gabarito mesmo a letra C.
24 - (FCC - TRT 24/MS - TEC ADM - 2011) Segundo Schaffer
Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste
em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas,
sendo uma de suas caractersticas a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.
Como vimos acima, uma das caractersticas de um projeto a
exclusividade. O gabarito a letra A. As alternativas restantes no se
enquadram nas caractersticas dos projetos.
25 - (FCC - INFRAERO - ARQUITETO - 2009) associao com o
planejamento, organizao, direo e controle de recursos
organizacionais para objetivos de curto e mdio prazo, visando
complementao de objetivos especficos dentro de um perodo
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e tcnicas
na elaborao de atividades relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
Esta questo trouxe uma definio de gerenciamento de projetos
que foi tirada do prprio PMBOK. A gesto de projetos , portanto, uma
associao de planejamento, organizao, direo e controle de recursos
para atingir objetivos de curto e mdio prazo. O gabarito letra C.
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26 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Uma tcnica

adequada para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo
do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.
Uma tcnica aceitvel, dentro das alternativas, seria a compresso
do projeto. Como vimos acima, a compresso aumenta o custo para
reduzir o prazo para o trmino de um projeto. Nosso gabarito a letra C.
27 - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) Na gesto de projetos, o
principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura
do projeto - documento que contempla a estrutura analtica do
projeto.
Esta assertiva est equivocada. O termo de abertura de um projeto
est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de
iniciao, esto includos32:
s Desenvolver
o termo de abertura do projeto documento que autoriza o incio de um projeto;

s Identificar as partes interessadas (stakeholders) - estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto33. Assim, incluem, por exemplo,
fornecedores, clientes, fora de trabalho, comunidades
vizinhas, ONGs, autoridades e polticos, etc.;
Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do
Projeto), e no no termo de abertura. O gabarito mesmo questo
errada.

33 (Heerkens, 2002)
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28 - (CESGRANRIO - PETROBRS - TCNICO - 2012) Na gerncia

de um projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries
em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
Nesta questo, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a
trplice restrio que est inserida na terceira edio do PMBOK. De
acordo com esta verso, as restries a serem balanceadas por um
gerente de projetos seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito , assim,
a letra A.
29 - (CESGRANRIO - PETROBRS - TCNICO - 2012) A
preparao de uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil
em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento
significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o
in vestimento.
b) configura
continuamente
conquistadas.
um
em
projeto, pois o
um aumento do
pas est investindo

nmero de medalhas
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um

resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses diversos envolvidos f comerciais, esportivos, tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam
utilizados para outros fins.
Um projeto um esforo temporrio, que tem data para
terminar. Uma preparao para uma olimpada , certamente, um
projeto. Por isso, a letra C est correta e a letra B est errada.
O fato de ser investido muito dinheiro no caracteriza,
necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas
D e E dizem que a preparao no um projeto, estando incorretas. O
gabarito mesmo a letra C.
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30 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo
alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio
ou o "tringulo de restries". De acordo com o PMBOK 3 edio,
qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas
nos outros.
Vamos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta.
31 - (CESPE - ANTAQ - ANALISTA - 2009) De acordo com o
PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente.
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
32 - (CESPE - TRE-ES - ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser
definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) Analise as afirmativas a
seguir e selecione a opo correta.
a) Um projeto um conjunto de atividades temporrias, realizadas em
grupo, destinadas a produzir um produto, no se aplicando a servios
pblicos.
b) Um projeto uma iniciativa temporria no sentido de que tem um
incio e fim definidos em um mesmo exerccio ou mandato.
c) Um projeto nico no sentido de ser um conjunto de operaes de
rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que algumas
vezes so vindas de diferentes organizaes e de mltiplas geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo empresarial
aperfeioado, a execuo das atividades de produo em uma
organizao ou a construo de uma ponte - todos so projetos.
2 - (FCC - TRT 9/PR -ANALISTA - 2013) A gesto de projetos na
Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos anos
1990, apresenta como caracterstica distintiva
a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos projetos.
c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de resultados.
e) a forte participao popular na definio das metas e resultados.
3 - (FCC - TRF 5REGIO - ANALISTA - 2012) Um projeto exige
coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise crtica
e de validao das solues, sem com isso inviabilizar o trabalho dos
especialistas envolvidos. preciso reconhecer que o projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
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Estratgia
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4 - (ESAF - MF - ANALISTA TCNICO - 2013) Sobre gerenciamento de
projetos e gerenciamento de processos, correto afirmar:
( ) projetos so esforos temporrios e processos so esforos contnuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um plano de
aquisies de bens e servios.
( ) os processos so conjuntos de atividades encadeadas, executadas por
pessoas ou mquinas para atingir um ou mais objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
5 - (ESAF - CVM - ANALISTA stakeholders de um projeto:
2010) Segundo o PMBOK, so
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente

Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.
Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
6 - (FCC - TRF 1 Regio - ANAL ADM. - 2011) Na fase de iniciao de
um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a
ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
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7 - (FCC - TRT 24/MS - ANAL ADM - 2011) Os indivduos que podem

influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
8 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na verso 4 do Guia PMBOK, o
grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
9 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) As reas que
compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos
so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de
processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
10 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2005) Assinale a opo
verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos.
As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem
processos que asseguram, respectivamente:
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a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que

o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto
esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que
as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e
que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que
as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e
que o projeto seja concludo no prazo previsto.
e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que
o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do
projeto estejam em conformidade com o esperado.
11 - (ESAF - ATRFB - ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-se
afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
12 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) Considerando a
definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as
alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMM) uma entidade organizacional qual
devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de
projetos, at o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso
dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de
documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo
distinto.
a) C, C, C
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b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
13 - (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) O gerenciamento do
escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do
projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio
e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano
estratgico da empresa.
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.
14 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Considere as alternativas
abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em
um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto.
O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza
durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o
condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os
indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar
diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de projeto"
no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
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V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado

esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Segundo o Guia
PMBOK - Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem
ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de
um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
a) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de
transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes
tcnicos.
b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor
mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando
o projeto finalizado.
c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os
objetivos maior no incio do projeto.
d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida
em que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto
continua.
16 - (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) O conjunto de fases
coletivas atravessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
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afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo
incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
18 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) Em relao a ciclo de
vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da
fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases
que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final,
alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
19 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Com Ferramentas
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
de
a) equipe de definio do trabalho (work definition team).

b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation
methodology).
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Estratgia
r nO N
R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R
* *

20 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de
Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.
Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento.
Encerramento.
Execuo.
Monitoramento
d) Iniciao. Especificao.
Realimentao.
Planejamento.
Controle
Controle.
de
Usurios.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.

21 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) Analise as
seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um
produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as
quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.
b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
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Estratgia
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R Ss O
n S
s
C
N rC iUi R
* *

e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do

ciclo de vida de qualquer projeto.
23 - (FCC - TRF 2 REGIO - ANALISTA - 2012) So caractersticas do
ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so
maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do trmino.
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
24 - (FCC - TRT 24/MS - TEC ADM - 2011) Segundo Schaffer Prochonw,
projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de
atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas
caractersticas a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.
25 - (FCC - INFRAERO - ARQUITETO - 2009) associao com o
planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais
para objetivos de curto e mdio prazo, visando complementao de
objetivos especficos dentro de um perodo determinado, aplicando-se
conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
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b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
26 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Uma tcnica adequada
para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.
27 - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) Na gesto de projetos, o principal
produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
28 - (CESGRANRIO - PETROBRS - TCNICO - 2012) Na gerncia de um
projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries em trs
reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
29 - (CESGRANRIO - PETROBRS - TCNICO - 2012) A preparao de
uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em
um aumento do nmero de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado
nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos).
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e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das Olimpadas,

as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para
outros fins.
30 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demais podem alterar.
31 - (CESPE - ANTAQ - ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
32 - (CESPE - TRE-ES - ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido
como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.
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Gabarito
1.
12. E
23. C
2.
13. B
24. A
3.
14. B
25. C
4.
15. C
26. C
5. A
16. B
27. E
6.
17. E
28. A
7. A
18. C
29. C
8.
19. C
30. C
9. A
20. C
31. C
10 . A
21. C
32. E
11 . C
22. E
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3
Ed. ed.). Mason: Thomson South-Western.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de
projetos (1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5 Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4 Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2 ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5 ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
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60 de 61

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c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.

A letra A est incorreta, pois a gesto de projetos no setor pblico,

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Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns

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Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

Necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso

executados para finalizar todas as atividades de todos os

Uma "pegadinha" comum nas provas tentar confundir a sua

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