CAPITULO: 1 INTRODUO

Uma das mais importantes actividades desenvolvida por um gestor o planeamento as

organizaes definem finalidades que querem atingir com a sua actividade. Planear envolve
escolher destino, avaliar caminhos alternativos, decidir por onde ir para se atingir objectivos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 152) o planeamento a primeira das funes administrativas,
a que determina antecipadamente quais so os objectivos a serem atingidos e como alcanalo.
Este trabalho de fim de curso tem como tema a importncia do planeamento e a sua aplicao
nas organizaes, com o objectivo principal, analisar a aplicao e o contributo do
planeamento para o crescimento das empresas.
De acordo com Kiamvu Tamo (2006 P. 107) planeamento consiste na definio dos objectivos a tingir e na
preparao dos meios indispensvel para a sua realizao, deve-se definir os
objectivos a prosseguir. De maneira meticulosa e claros enquadrados no espao e no
tempo. De seguida toma-se deciso de mobilizao dos recursos necessrios para a
sua implementao. Planificao o processo de determinao antecipada das
actividades a realizar bem como as tcnicas e os mtodos de trabalho a utilizar.

A reflexo que se levanta, necessrio que haja conhecimento profundo sobre aplicao do
planeamento e quais os meios a usar para atingir objectivos nos prazos estabelecidos.
Planeia-se para que atravs do controlo oramental a empresa a qualquer momento pode
responder as seguintes questes:
1) Como estamos em termos financeiro, estamos bem ou mal, porque estamos bem ou mal?
Actualmente as empresas planeiam para saber em que investir e como podem manter o
investimento.

1.1 PROBLEMA CIENTFICO

O Planeamento uma actividade, que tem como o objectivo, sistematizar, e relacionar os
factos, servindo-se de hipteses para seleccionar conhecer o futuro e formular actividades
consideradas necessrias, Para atingir os resultados desejados.
Considerando este aspecto coloca-se a seguinte pergunta:
Quais so os factores que levam as empresas a implementao do planeamento?
1.2 OBJECTO DE ESTUDO
Estudo do Planeamento Empresarial e a Sua Aplicao nas Grandes Empresas
1.3 OBJECTIVOS
1.3.1 OBJECTIVO GERAL: Analisar a eficcia do planeamento nas organizaes e o seu
meio envolvente.

1.3.2 OBJECTIVOS ESPECFICOS

- Estudar o conceito de planeamento
- Avaliar as equipes especificas para a implementao do planeamento
- Desenvolver a eficcia do planeamento
- Entender a influncia do planeamento no desenvolvimento organizacional
1.4 HIPTESES
Em funo do problema cientfico acima referenciado, destaca-se as seguintes hiptese:
- Alcance do crescimento econmico da organizao
- Obteno de resultados Satisfatrios
- Alcance dos Objectivos
1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA
O tema em abordagem levou-me a analisar ou descobrir ate que ponto o planeamento
contribui para o desenvolvimento organizacional e como permite o alcance dos objectivos
previstos. O planeamento fundamental para uma boa gesto planear o que fizemos no dia a
dia para atingir as metas traadas e responder as varias questes que surgem no percurso das
actividades econmicas.
1.6 IMPORTNCIA E ACTUALIDADE
Uma organizao sem o planeamento no desenvolve, deve aplicar novas polticas de trabalho
que contriburam para o crescimento geral da empresa. Os objectivos traados nem sempre
so alcanados mas o plano alerta os gestores a erros a evitar para no correr risco.

1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia engloba o tipo de pesquisa e o instrumento utilizado para o desenvolvimento
do trabalho.
Segundo Silva (2001, P. 55) Afirma que a metodologia a explicao minuciosa, detalhada,
rigorosa e exacta de toda aco desenvolvida no mtodo do trabalho de pesquisa.
Este trabalho foi realizado atravs de pesquisas bibliogrficas com tcnica de entrevista e
inqurito do tipo qualitativo. Visa a compreenso dos aspectos tericos, nomeadamente no
que diz respeito a Importncia do Planeamento e a sua Aplicao nas Organizaes. Deste
modo, foi usado material bibliogrfico disponvel sobre o tema e consultas de pginas na
internet.
Segundo vergara (2007, p. 48) a pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido
com bases em materiais publicados em livros, revistas redes electrnicas, isto , qualquer
outro tipo de pesquisa.
Os mtodos qualitativos tm um papel importante no campo dos estudos organizacionais
(DOWNEY & IRELAND 1979 p 635) estudos de avaliao caracterstica do ambiente
organizacional so especialmente beneficiados por mtodos qualitativos, embora estes no
sirvam s para esta finalidade.
1.7.1 CARACTERSTICA DA PESQUISA QUALITATIVA
Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao mtodo, a forma e aos
objectivos GODOY (1995, p. 62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos
qualitativos e enumera um conjunto de caractersticas essncias capazes de identificar uma
pesquisa desse tipo, a saber:
1

O ambiente natural como fonte directa de dados e o pesquisador como instrumento

2
3

fundamental.
O carcter discretivo.
O significado que as pessoas do as coisas e a sua vida como preocupao do

investidor.
Enfoque indutivo.

CAPITULO: 2 FUNDAMENTAO TERICA E NOES SOBRE O

PLANEAMENTO.
2.1 SURGIMENTO E DEFINIO DO PLANEAMENTO
O planeamento o processo em que as empresas criam previses futuro no decorrer das suas
actividades econmicas elaboram planos de curto, mdio e longo prazo. Trata-se da eficincia
do trabalho e das previses estabelecidas no oramento anual obtendo resultado satisfatrio
que podem originar a estabilidade econmica (certeza) e instabilidade econmica (incerteza)
as empresas criam equipes de estudo do planeamento estratgico e os analistas fazem a percia
do planeamento e atendem aos planos urgentes, avaliam os factores da empresa, e tratam de
forma isolada o meio envolvente da empresa.
Planear: consiste na definio do futuro da empresa, principalmente em suas metas, como
sero alcanadas e quais so os seus propsitos ou objectivos.
Planear: envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao,
envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que essas metas e os objectivos sejam
alcanados.

Para

Maria.JoaoeOutros(2000P.264)

O Planeamento no uma ideia nova: H Fayol define-o,

como previso, uma das cinco misses de administrao das empresas. Prever e
ao mesmo tempo, calcular o futuro e prepara-lo; prever j agir. No entanto apesar
desta definio j muito moderna o planeamento continua j num estado
embrionrio at depois da segunda guerra mundial. As empresas, preocupadas sobre
tudo em aperfeioar a sua organizao interna, criam sistemas oramentais de

controlo financeiro a curto prazo. Estes constituram a base a partir da qual se

desenvolvera o planeamento. Aps a segunda guerra mundial, o crescimento
econmico e o desenvolvimento rpido dos mercados exigem das empresas uma
ateno sustentada a evoluo do seu ambiente. So criados sistema de planeamento
por conseguinte, sero confrontados com a evoluo das condies de actividade das
empresas eles prprios evoluiro mais ou menos rapidamente e mais ou menos
profundamente conforme as empresas, os sectores, os pases.

importante ter em conta que o planeamento, por si s, no garante os resultados

pretendidos, mesmo que tenha sido cuidadosamente elaborado.
Podemos destacar 6 tipos de planos: politicas, procedimentos, regulamentos e programas.
Politicas: so planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para
orientar os gestores na tomada de decises. Podem existir a qualquer nvel de gesto.
Procedimento: so planos que estabelecem uma serie de passos para se alcanar um
RODRIGUES,
Maria,
Joo. DIONISIO,
RODRIGUES,
Joaquim, Vicente.
Estratgia
objectivo
especifico.
Definem
o mtodoPedro.
de levar
a cabo actividades
futuras.

Regulamentos: so guias de aco especfica e detalhados que se distinguem a dirigir as

actuaes das pessoas na organizao.
Programas: so fundamentos planos que relacionam duas variveis, actividades e o tempo.
Oramentos: so os planos reactivos a resultados esperados expressos em termos numricos,
geralmente em dinheiro. O oramento sempre refere-se a um determinado perodo.
Planos contingentes: so precisamente os planos que so elaborados para entrarem em aco
se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham em causa a continuidade
da implementao.

Segundo Fernando, Ribeiro e Outros

(2010 P.51)

As empresas que no planeiam correm risco

do insucesso so incapazes de pensar a frente do seu tempo e os seus

executivos esto presos a soluo dos mais problemas do dia-a-dia ,

ao estabelecendo as linhas de rumo futuro quer a nvel dos produtos ,

das tecnologias , das competncias e dos recursos humanos.
Importante ter uma viso de futuro e uma boa compreenso do
ambiente externo e interno para a empresa se preparar quer para
aproveitar as oportunidades emergentes quer para se proteger das
ameaas.

Dois importantes papis do planeamento se destacam: Em primeiro lugar, o poltico, pois

torna-se compreensvel para todos a necessidade de sacrifcios em prol de um objectivo claro,
neste caso, o planeamento funciona como agente de mobilizao. E em segundo, o
econmico, voltado criao de condies bsicas para o desenvolvimento sadio dos
mecanismos de mercado, atravs da contribuio efectiva para a neutralizao ou eliminao
de ameaas.

SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida;

2.1.2 HISTRIA DO PLANEAMENTO

O planeamento por parte do Estado teve incio quando a sociedade encontrava-se com a
necessidade de se reconstruir. Aps o fim da Primeira Guerra Mundial, com a crise de 1929, a

antiga Unio Sovitica tornou-se a primeira nao a aplicar o planeamento como ferramenta
de reconstruo.
Aps a Segunda Guerra Mundial foi estendida a sua prtica aos pases do bloco comunista e
iniciada em pases de economias mais abertas chegando, segundo Dias (2003), Frana e ao
Japo tendo a sua aplicao em pases "subdesenvolvidos" apenas na dcada de 1950 a 1960.
O planeamento ganha destaque no cenrio internacional, aps momentos de crise global,
sendo as crises de mercado as principais motivadoras da adopo do planeamento por pases
de economia de mercado. Tendo com exemplos as crises do Mxico em 1994-1995, dos
"Tigres Asiticos" e outras economias do Sudeste Asitico em 1997-1998, da Rssia e do
Brasil em 1998-1999, e a recente crise da Argentina de 2001-2002 que impulsionaram
governos para actuarem orientando suas economias; segundo ngel (2003).

Histria do Planeamento.

2.1.3 ORIGEM E NATUREZA DO PLANEAMENTO

O planeamento um termo muito recente no vocabulrio francs tudo indica que ele surgiu no
sec xx, embora desde sempre o homem e as sociedades tenham organizados suas vidas e seu
funcionamento segundo um plano determinado. Verifica-se que foi a partir da evoluo do
pensamento cientifico e consequentemente do desenvolvimento tecnolgico que o homem
tornou-se capaz de provocar, controlar, e ou dirigir a natureza. Posteriormente com as
consequncias do desenvolvimento social necessitou intervir de forma a controlar ou
minimizar os processos de mudanas scias.
Com a Revoluo Industrial aconteceu alteraes profundas nos processos de produo
capital e trabalho. O quadro contextual apontava por grandes transformaes no mbito das
polticas sociais e do estado . Foi somente no inicio do sculo que apareceu, especificamente,
na literatura cientifica a noo de planeamento (social e institucional organizacional), quando
certos clssicos como Taylor e Fayol estudaram o fenmeno organizacional. A Revoluo
Industrial, com efeito, deu origem ao estudo sistemtico do trabalho e dos princpios da
organizao e do planeamento. Sendo assim o planeamento social no deve ser entendido
como uma mera aco tcnico cientifico, ainda que parea como tal, mas contendo
componentes, ideolgico e polticos que no limite apontam as prprias possibilidade da
histria.

2.2 PROCESSO DO PLANEAMENTO

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 74) 5 Uma vez escolhido o tipo de planeamento a
adoptar pela empresa, o responsvel pelo planeamento (o controlador de gesto, se
for esse o caso) tem de lanar o processo e assegurar a sua coordenao. Para alm
de ter a metodologia elaborada para lanar o plano e condio essencial que esse o
responsvel tenha o apoio activo da direco geral conquiste o entusiasmo e a
colaborao da alta direco e dos operacionais: Elaborar a metodologia - trata-se de
um trabalho relativamente semelhante aquele que tradicionalmente o controlador de
gesto faz sobre a metodologia oramental. E elaborado o calendrio, definir os
procedimentos, conceder os formatos dos documentos. Tal como em relao ao
processo oramental deve evitar-se. O importante construir instrumentos que
ajudem os gestores a reflectir estrategicamente e a contriburem com planos de
qualidade. Conseguir o apoio da direco geral dado que se a direco geral tem
autoridade para comprometer a empresa no longo prazo tem de ser ela a responsvel
pela activao do processo.

O Processo de Planeamento por tanto diz respeito a um conjunto de princpios tericos,

procedimentos metodolgico e tcnicos de grupo que devem ser aplicados a qualquer tipo de
organizao social que demanda um objectivo, que persegue uma mudana situacional futura.
planeamento,
disponvel
em: http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo17.htm,
4 Origem dono
O .Planeamento
trata apenas
das decises
sobre o futuro, mas questiona principalmente

qual o futuro de nossas decises.

Se tentarmos, submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos a vontade humana,
devemos imediatamente pensar que Gerir em situaes complexas exige exercer a prtica do
planeamento estratgico at seu ltimo grau. Para atingir este objectivo ser necessrio
entender e ultrapassar muitos pr-conceitos em relao actividade de planeamento no sector
pblico.

Segundo Maximiano (2004, P. 143) 6 o processo de planeamento a preparao de planos

em essncia, um registo das decises resultantes do processamento dos dados.

Sabe-se que o processo de planeamento sempre esteve presente na histria da humanidade.

Ele fundamental para a sobrevivncia do ser humano, na medida em que pode dar maior
eficincia as actividades para se obter meta estabelecidas isto so, ele propicia a mxima
sinergia dentro da organizao para alcanar os objectivos desejados.
No se pode ficar na dependncia da sorte e do acaso, necessrio planear o futuro para estar
preparado para as ocasies favorveis que possam surgir. A actuao do planeamento se verifica,
basicamente, atravs de trs formas distintas e complementares: identificao de cursos de aco,
diviso racional de esforos e reduo da subjectividade na tomada de deciso.

Segundo Hugues

Jordan e Outros (2011 P. 66) 5 O processo de planeamento deve ser adaptado em

funo das necessidades da empresa. Deve adaptar-se ao meio envolvente, aos
negcios da empresa, a poltica de gesto, aos intervenientes no processo, etc. A
escolha final cabe Administrao da empresa. As escolhas podem processar-se de
duas vias estremam: a) um planeamento mais operacional, que de nfase aos
objectivos de desenvolvimento coerente e a quantificao dos mesmo. Ser baseado
num horizonte relativo a curto prazo (2 a 3 anos) e normalmente numa previso
provvel do ambiente. A reflexo a longo prazo restringe-se as actividades
existentes. B) Um planeamento mais estratgico orientado para mudanas e
inovao na carteira de negcios da empresa. O seu horizonte temporal e
normalmente alargado) 5 a 10 anos) servindo para a direco geral escolher
intenes estratgicas. E tipos de negcios a investir e a desinvestir.

O processo tradicional de Planeamento produz um plano esttico, baseado num modelo

simplificado da realidade, tornando-se rapidamente desactualizado. Assim, h um forte
descrdito por parte dos responsveis pela aco. No existe um processo de realimentao
efectivo para realizar s alteraes necessrias ao plano; e quando isto ocorre, estes so
demorados, perdendo a sua utilidade. Dessa forma, na maior parte dos casos, o plano fica
Hugues;
RODRIGUES,
Azevedo,
Jos:deve
O controlo
de Gesto; 9
edio
2011.em relao ao
obsoleto
num curto
espao
de tempo.
Por isso,
ser reavaliada
esta
postura
5 JORDAN,

planeamento, a fim de que a actividade de planeamento passe a ser entendida como algo que
se processa continuamente.
Outra causa do seu fracasso a m qualidade das informaes disponveis aos planeadores.
Devido a dados incompletos ou mesmo falhos, as decises tomadas tendo como base esses

dados, sero erradas. Nesse caso, necessrio um levantamento dos dados pertinentes,
avaliao da confiabilidade e divulgao efectiva a todos os interessados. fundamental esta
melhoria no sistema de informaes da organizao, a fim de evitar desperdcio de tempo,
energia, recursos financeiros e humanos.
Ocorre tambm, o problema da tomada de decises relevantes no momento correcto, porque
saber como e quando agir vital para uma boa administrao. Muitos dos problemas que
poderiam ser resolvidos facilmente, se solucionados no momento certo, agravam-se, e
tornam-se maiores e mais complexos com o passar do tempo. De rotineiro e pouco
significativo, passa a ser um problema urgente. Nesse sentido, existe uma necessidade de
priorizar os assuntos realmente relevantes, isto , aumentarem a direccionalidade das aces.
Um dito popular expresso bem este problema: "No h vento favorvel para aquele que no
sabe para onde ir".
Sendo assim, percebe-se que a aplicao do planeamento deve se tornar mais confivel. Os
planos tradicionais no funcionam adequadamente quando aplicados a um sistema onde o
comportamento dos seus elementos dinmico. Devido a todos os factores mencionados
acima, se fez necessrio criar um planeamento que considerasse essas variveis, surgindo
assim, o estratgico.

2.3 ETAPAS DO PROCESSO BSICO DO PLANEAMENTO

2.3.1 ETAPA SITUACIONAL

Para Beteman, Snell (2007 P. 118) 7 Etapa 1: Assim como defende a abordagem contingncias, o
planeamento comea com uma anlise situacional. Dentro das restries de tempo e
recurso, os planeadores devem colectar, interpretar e resumir toda informao
relevante para a questo de planeamento analisada. Uma anlise situacional
completa estuda factos passados, examina a situao actual e tente prever as
tendncias futuras. Essa anlise concentra-se na actuao das foras internas na
organizao ou na unidade de trabalho e, de acordo com a abordagem dos sistemas
abertos, examina a influncia do ambiente externo. Essa etapa resulta em

identificao e diagnstico de suposies, questes e problemas de planeamento.

Uma anlise situacional completa indica as necessidades da organizao em termos
de decises de planeamento.

A etapa Situacional evidencia um conjunto de tarefas a realizar em longo tempo utilizando

tcnicas eficaz e aplicao de meios satisfatrio.
2.3.2 ETAPA DE METAS E PLANOS ALTERNATIVOS
Com base na anlise situacional, durante o processo de planeamento, devem ser
criados metas
alternativas
a serem cumpridas
no futuro e planos
alternativos
SNELL, Beteman Administrao
liderana
colaborao
no Mundo Competitivo;
7 edio
2007. a serem
usados para atingir essas metas. Essa etapa do processo deve enfatizar a
rendibilidade e incentivar gerentes e funcionrio a assumirem uma perspectiva
ampla de suas funes. Depois de elaborao um conjunto de alternativas, so
avaliados os mritos das metas e dos planos alternativos. Metas so alvos ou
objectivos que o gerente deseja atingir. As metas devem ser especficas.
Desafiadoras e realistas. Planos so aces ou meios que o gerente pretende adoptar
para atingir as metas. Nessa etapa, preciso, no mnimo traar as aces alternativas
que viabilizem o cumprimento de cada meta, os recursos necessrio para atingir a
meta utilizando os meios escolhidos, e os obstculos que podem surgir. Pag 119

Os gestores criam opo nos planos aplicados e nas metas para determinar o crescimento
econmico da empresa.
2.3.3 ETAPA DE AVALIAO DOS PLANOS E DAS METAS
Para a organizao obter resultados esperados necessrio efectuar a diviso de trabalho de
equipes, saber coordenar e especificar as tarefas. Os gestores devem ser coerentes na deciso
de implementar os planos, e investir recursos suficientes em cada tarefa, ter uma percepo
colectiva de objectivo, as equipes devem estar interligadas e participativas em interagir
frequentemente na tomada de deciso.
Avaliao dos resultados a comparao entre aces executadas e os resultados conseguidos
com os objectivos previamente definidos. Quando a previa definio de objectivos for
correctamente definido. Nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a
auto-avaliao e o controlo so possveis e resultam em maior eficincia e eficcia.

Segundo Fernando, Ribeiro e outros (2004, P.30) 2 Informa que: os benefcios de um

Planeamento esto ligados a um tratamento sistemtico dos aspectos considerados
importantes e da sua utilizao como modelo para aquilo que se quer que acontea.
A avaliao de resultados por objectivos atende dois princpios bsicos:
- Cumprimento das metas e orientao para resultados. - Avaliao do comportamento da
pessoa. A administrao de resultados por objectivos deve ter relao directa como o
planeamento estratgico. A denominao de objectivos-chave visa reforar as competncias
centrais de uma empresa e tambm os factores crticos de sucesso do negcio. O resultado
SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES,

deve ser orientado por:

Objectivos Financeiros (lucratividade) - Objectivos Estratgicos (competitividade e a

longevidade do negcio).

2.3.4 ETAPA DE ESCOLHA DO PLANO E DA META

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 120) 7 Depois de avaliar as vrias metas e os diversos
planos, os gerentes seleccionam aquele mais adequado e vivel. O processo de avaliao
identifica as prioridades e as contrapartidas entre metas e planos.
O Plano pretende ser tambm um instrumento de preparao para as novas exigncias de
gesto que esto sendo implementadas em instituies de ensino, alinhadas a critrio de
excelncia, tendo em vista que as actividades-fim e as administrativas tm aumentado a sua
complexidade devido grande gama de conhecimento e tecnologias existentes.
2.3.4 ETAPA DE IMPLEMENTAO

Para realizar um planeamento adequado, verificou-se que necessrio determinar objectivos

especficos e mensurveis, com prazo finais realistas e alcanveis (Estrada e Almeida,

2007, p. 149) 8 .

A responsabilidade pela elaborao do pla no da alta administrao, que ser assessorada pelos
nveis intermedirios que fornecero informaes e sugestes. A controladoria ter participao
relevante neste processo, pois ser responsvel pela implementao de um sistema de informaes
gerncias que possibilite o controlo das actividades e a anlise dos resultados alcanados em
comparao aos objectivos estabelecidos.

Uma das mais importantes funes das lideranas, em todos os nveis, introduzir os novos
valores, para as actividades do dia-a-dia, tornando essa base cultural adequada nova situao

(Kotler, 1998, p 92) 9 .

A responsabilidade pela elaborao do plano da alta administrao, que ser assessorada

pelos nveis intermedirios que fornecero informaes e sugestes. A controladoria ter
participao relevante neste processo, pois ser responsvel pela implementao de um
sistema de informaes gerncias que possibilite o controle das actividades e a anlise dos
resultados alcanados em comparao aos objectivos estabelecidos.

SNELL, Beteman Administrao liderana colaborao no Mundo Competitivo; 7 edio 2007.

ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficincia e a eficcia da Gesto Estratgica:

2.3.5 ETAPA DE MONITORAMENTO E CONTROLO

A organizao monitora "as foras macro ambientais (polticas, demogrficas, econmicas,

tecnolgicas, legais, sociais e culturais) e os actores micro ambientais importantes

(consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afectam a habilidade

de obter lucro p 87.
Este passo tem por objectivo avaliar os resultados da implantao do planeamento estratgico
na organizao de forma a fornecer feedback das aces que foram implementadas.

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122) 7 Embora algumas vezes ignorada, essa etapa do processo
de planeamento formal fundamental. Sem ela, no haveria meios de saber se o
plano est tendo xito. Conforme mencionado anteriormente o processo de
planeamento cclico; ele um processo permanente e repetitivo. Os gerentes
devem monitorar continuamente o desempenho real das unidades de trabalho de
acordo com as metas e os planos estabelecidos para cada uma delas.

Na verdade o monitoramento e controle so processos que visam observar e acompanhar a

execuo do planeamento, permitindo que potenciais problemas possam ser antecipadamente
identificados para que aces correctivas sejam tomadas antes de os problemas tomarem.
Controle e Monitoramento, pois nessa etapa que, muitas vezes, os gestores descobrem que
as coisas no esto ocorrendo de acordo com o que foi planejado, o Controle o processo
desenvolvido para reduzir ao mximo as diferenas entre o que foi planejado e o que
efectivamente realizado no desenrolar das actividades da organizao. Monitoramento o
acompanhamento, por meio da colecta e anlise constante de informao sobre como o
planeamento se desenvolve. Quando estruturamos um sistema de monitoramento, voc est
criando um sistema de colecta de informao til para melhorar o que fazer e como deve ser
feito. Porque por meio do monitoramento que conseguimos identificar problemas e pensar
em solues. S assim o Planeamento ter continuidade. Pontos importantes possibilitados
por essa funo: Identificar quando as coisas no esto andando correctamente. Saber se os
recursos esto sendo bem utilizados e se sero suficientes para o que est sendo feito.
Conhecer se sua capacidade de trabalho suficiente e apropriada. Saber se voc est
realizando aquilo que planejou fazer.

Uma das grandes vantagens a possibilidade da identificao de problemas enquanto estes

ainda so pequenos e contornveis, facto que facilita a tomada de decises certas no momento
necessrio, evitando o fracasso do planeamento.

SNELL, Beteman Administrao liderana colaborao no Mundo Competitivo; 7 edio

CAPITULO 3: IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO

De acordo com Carlos, Pinto e outros (2010 P. 56.) 10 Ao planear, os gestores preparam-se para
agir de acordo com o estado de coisas actual e conforme entendem que ele deveria
ser no futuro. Planear pressupe assim um conhecimento do actual estado de coisas,
uma previso sobre os acontecimentos futuros e uma opo no sentido de atingir um
estado futuro mas desejvel. Planear pressupe pois um acto voluntarista, proactivo,
do gestor: este no se remete a reagir ao que possa vir a acontecer antes prefere o
risco de antecipar e tomar medidas adequadas.

O planeamento essencial se as empresas quiserem atingir os seguintes nveis:

- Assegurar a rentabilidade da empresa, evitar a tomada de decises imediatas e precipitadas,
ligao entre os lucros de hoje e a continuidade dos lucros de amanh.
Fazer frente as mudanas antes que ocorrem e no depois, Criar sistemas antecipados de
preveno, Fornecer ao gestor um guia que reflecte o que dele se espera, e avaliar a eficcia
do gestor na sua rea de actuao.

Para Fernando,

Ribeiro e outros (2010 P.52) 2 A elaborao do planeamento no um exerccio

simples. O planeamento deve decorrer do raciocnio estratgico e de longo prazo,
mas ser suficientes flexveis para ser ajustveis as eventuais mutaes que ocorram
no ambiente externo e interno. Deve, tambm ter em conta que, como instrumento,
deve guiar em traos gerais a implementao das aces planeadas.

10

PINTO, Carlos A. Marques; RODRIGUES, Jos A. M. Salgado; SANTOS, Amrico Dos; MELO,

Lus T; DIAS, Maria, Arnaldina; RODRIGUES, Moreira, Rolando, B. Fundamentos de gesto: 3 edio

DIFERENA ENTRE ESTRATGIA E PLANEAMENTO

ESTRATGIA

PLANEAMENTO

ESSNCIA

Sntese

Anlise

Criatividade

Mtodo

Qualquer colaborador

Responsveis, dirigentes de topo

Qualquer

Em momentos definidos e formas

Viso

Plano

FONTE
AUTORIA
MOMENTO
RESULTADO

Fonte: Adaptado de Adriano Freire (1997) Estratgia: Sucesso em Portugal, 1 ed, Verbo.

O planeamento no deve ser esttico, pelo contrrio uma das caractersticas essncias o
domnio. Ainda assim, a sua elaborao devera obedecer determinadas etapas:
- Definio da estratgia: articular os recursos para conseguir alcanar os objectivos e
definir grandes linhas de aco.
- Definio e programas das actividades.
- Prever as actividades a realizar e o seu tempo de durao. As actividades referem-se ao
pessoal, equipamentos, tecnologia a adoptar, Controlo e assegurar que os recursos e aco
planeada se mantm e que a meta alcanada. Comparar e corrigir, em caso de desvios a
apurar responsabilidades.
3.1 OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO
Os objectivos so os resultados ou metas para os quais todas as actividades organizacionais
so direccionadas. Os objectivos so uma parte importante do planeamento, eles se tornam o
foco na direco das estratgias. As organizaes em geral tm vrios objectivos amplos, em
longo prazo e abrangentes, entre eles a operatividade, a fatia de mercado, boas relaes com
os empregados, e outros.
Os objectivos da empresa esto resumidos nos seguintes itens:
Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer
recursos para atingir objectivos.

Clientes: produzir bens e servios do maior valor possvel para os clientes, conseguindo e
conservando assim seu respeito e lealdade.
Sectores de interesse: Diversificar somente quando as ideias, a par de a capacidade tcnica,
de fabricao e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuio
necessria com a possibilidade de vendas no sector.
Crescimento: O crescimento s ser limitado por nossos produtos e por nossa capacidade de
desenvolver e produzir artigos tcnicos que satisfaam uma necessidade real do cliente.
Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal a participar do sucesso da empresa que por eles
possibilitado, dar segurana no emprego com base em desempenho, reconhecer o sucesso
individual, ajud-los a conseguir satisfao e realizao no trabalho.
Administrao: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de aco aos
indivduos para atingir objectivos bem definidos.
Cidadania: Honrar nossas obrigaes para com a sociedade, nos constituindo em um
patrimnio econmico, intelectual e social para nao e comunidade em que operemos.
- reas que precisam de objectivos
Peter Drucker identificou oito reas em que uma empresa deveria estabelecer objectivos, e
essas reas so:
Posio de Mercado: Uma empresa deve decidir qual o produto (ou produtos) que deseja
vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, tambm, escolher a poro de mercado
que deseja abranger.
Produtividade: Esse o ndice dos insumos e sadas de produtos (inputs e outputs) de uma
organizao. Quais so as entradas de mo-de-obra, equipamentos e finanas necessrias para
se chegar ao produto final (output)? Os objectivos para a melhoria da produtividade podem
ser desenvolvidos em vrias reas, incluindo mtodos do trabalho, maquinaria e equipamentos
mais avanados, e maior eficincia do trabalhador.

Recursos Fsicos e Financeiros: Como a organizao vai gerar e utilizar os recursos

financeiros? Os objectivos devem ser elaborados em relao a fbrica, ao equipamento e ao
fornecedor de matria-prima.
Lucratividade: Os objectivos de lucro so importantes para atingir outros objectivos,
incluindo, Inovao h necessidade de produtos e servios novos e inovadores. Embora se
corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, h tambm um potencial de grandes
recompensas.
Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizaes grandes como as
pequenas devem estabelecer objectivos relacionados qualidade do desempenho e conseguir
o desenvolvimento de administradores em todos os nveis.
Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizaes os empregados do nvel
operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objectivos em
relao a factores como produo por empregado, qualidade do produto e nvel de satisfao
dos empregados, iria beneficiar a administrao que procure a eficcia.
Responsabilidade pblica e social: Boicotes do pblico e actos do governo atingem as
empresas que no adoptam e implementam objectivos pblicos e sociais.
Estas oito reas em que se deveriam estabelecer os objectivos exigem intercmbio para se
conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas mltiplas exigem equilbrio, ou
acomodao, dos desejos, necessidade e exigncias das diversas pessoas integradas na
organizao, como accionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a
administrao deve determinar o equilbrio ptimo entre os objectivos, mas ainda assim
permitindo certas flexibilidades.

Para Bob e Peter (2006 P. 126) 11 seja gestor ou funcionrio, voc tem poder para fazer com que os
seus objectivos sejam atingidos controlando ou influenciando as pessoas e os
acontecimentos que o rodeiam diariamente. Geralmente, poder uma coisa positiva,
mas pode passar a ser negativo se abusar dele. A manipulao, a explorao e a
coero exemplo de um uso negativo do poder no tem lugar no ambiente de
trabalho moderno. Utilize o poder de forma positiva tirando partido dele, para desta

forma, ajudar a empresa a alcanar os objectivos. Todos os funcionrios tm cinco

fontes principais de poder numa empresa e tem pontos fracos especfico
relacionados com estas fontes. Reflicta sobre os seus prprios pontos fortes e fracos
enquanto analisa as cinco fontes de poder que apresentamos em seguida: poder
pessoal, poder relacional, poder de conhecimento, poder de tarefas, poder de
estatutos.

Os objectivos definidos para qualquer nvel hierrquico devem obedecer aos seguintes
princpios bsicos:
Princpios da comunicao - todos os membros de determinados nveis hierrquicos devem
conhecer e compreender os objectivos fixados para esse nvel de actuao. Princpio de
coerncia vertical o objectivo ptimo deve ser aquele que torna mais provvel, mais fcil e
mais econmica a realizao dos objectivos do nvel organizacional imediatamente superior.
Princpio de coerncia horizontal - deve haver harmonia e coerncia entre os objectivos dos
rgos situados ao mesmo nvel organizacional para se evitar conflitos e incompatibilidades.
Princpio da flexibilidade se o desenvolvimento das actividades da empresa puser a certos
defeitos ou falhas devido a incorrecta definio de objectivo, e estas deve ser corrigido.
Os objectivos devem ser: Quantificvel (expresso em valor), til, Calendarizado (com
tempo definido), De verificao possvel, Realista (possvel de atingir), Consistente e
Motivador.
- Os Objectivos Proporcionam satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade,
Proporcionam
emprego produtivo para todos factores de produo. Os objectivos naturais de
NELSON, Bob; PETER. Economy bblia da Gesto; 1 edio. 2006
uma empresa geralmente so:
Aumentar o bem-estar da sociedade atravs de uso econmico dos factores de produo,
proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo (input ), e proporciona um
clima propcio a satisfao de necessidades humanas normais.

De acordo com Neves e Tammela, (2010, p. 38) 12 . Objectivos so alvos a serem Cumpridos em
um determinado perodo. Os Objectivos Estratgicos estabelecidos pelo grupo de

trabalho servem de base para a organizao trabalhar com medidas claras que
orientem os gestores. Os Objectivos Estratgicos da organizao so estabelecidos
de maneira a atingir a Viso Estratgica e o cumprimento da Misso. Para que a
gesto da organizao esteja alinhada com as orientaes corporativas, no devem
ser esquecidos os objectivos determinados pela corporao, pois estes fornecem o
direcionamento.

12

NEVES S., Joo A. e TAMMELA, Lara. Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria - Planeamento

3.2 FERRAMENTAS DO PLANEAMENTO

Para Carlos, Jos (2010) existem varias ferramentas de planeamento, de aplicao mas ou menos genrica ,
adaptando-se ao planeamento de diferentes actividades ou da organizao como um
todo (planeamento compreensivo ou global ). Certos programas de computador para
gerar previses ou planear a produo, como o MRP. O PERT, CPM e dos diagramas
de gantt , so utilizados correntemente pelo gestores na sua actividade. Em funo
do mbito e do horizonte temporal do objecto do planeamento a seleco os
mecanismos utilizados na aplicao do planeamento so essncias para o contributo
organizacional, a diferenciao de mtodos ajuda os gestores a reflectir o porque de
no alcance dos objectivos. Pag 62

Com o avano da tecnologia surgiram Vrias tcnicas que apoiam a implementao do

planeamento, importante sublinha que os gestores devem estar habitados para saber
identificar os erros e corrigir de forma a salvaguardar os interesses da organizao. Destaca-se
dois tipos de ferramentas (Previses financeiras e carteiras) apresentam vantagens e
inconvenientes que lhe so prprios. Os novos sistemas de planeamento que utilizam
ferramenta do tipo carteira de actividade, esforam-se por colmatar esta lacuna organizando
o seu procedimento a volta da utilizao de uma matriz de carteira disponvel.
3.3 FUNES DO PLANEAMENTO

Segundo Maria, Joo e outros (2000 P.309) 1 A impressionante lista das funes atribudas ao
planeamento no deve induzir em erro: estas funes so apenas potencias e existe
um debate sobre as suas contribuies real e sobre o facto de saber se para obter
esses efeitos que as empresas adoptam ou conservam o seu sistema de planeamento.

As funes de planeamentos no so seu privilegiam cada funo atribuda ao

planeamento estratgico pode ser preenchido por outros meios. O planeamento
apenas uma das maneiras de tomar decises estratgicas. A funo de pilotagem
podem ser preenchida no s por outros mecanismos formais, mas tambm por
meios mas informais como a liderana ou a identidade empresarial.

O Planeamento pode ter outras funes para alm da Tomada de Deciso, essas funes
podem classificar-se em trs categorias: funes decisionais, as comunicaes e as funes de
poder.

1) Funes Decisionais:
Formular o processo de deciso estratgica: a vocao primeira dos sistemas de
Planeamento. Este papel pressupe um poder e regras do jogo estveis na empresa a fim de
permitir a criao de um procedimento formal que canalize os processos de deciso. O
ambiente deve ser previsvel, no sedando nenhum acontecimento acidental fora do
calendrio previsto
2) Construir um reservatrio de estudo, de previso e de competncias:
Quando existe uma equipe de planeamento e de estratgia, ela pode elaborar ao mesmo tempo
que o plano numerosos produtos, previses ou estudos para efeitos do plano ou na sequncia
de pedidos pontuais da direco geral. Um dos benefcios do planeamento a vigilncia mas
sistemtica do ambiente.
3) Coordenar as decises:
Numerosas razes, como a dimenso e a complexidade da organizao, conflitos interno da
empresa ou um ambiente muito turbulento podem constituir obstculo a um domnio do
processo de deciso.
As funes de Planeamento exigem que os gestores tomem decises sobre os elementos
fundamentais do planeamento:

1.
2.
3.
4.

Objectivos especficos: Condio futura que um gestor pretende atingir.

Aces: so os meios e actividade especfica planeada para atingir objectivos.
Recurso: so as restries rumo da aco.
Implementao

Planeamento a responsabilidade bsica dos gestores, alguns gestores vm o planeamento

como a primeira da gesto e consideram que a organizao e controlo so secundrios
independentes das suas funes de gesto.

3.4 VANTAGEM E DESVANTAGEM DO PLANEAMENTO

3.4.1 VANTAGEM DO PLANEAMENTO
Com a fixao de objectivos e polticas para a empresa e suas unidades, e por meio da
sistematizao do processo de planeamento e controle, introduz-se o hbito do exame prvio e
minucioso de principais factores antes da tomada de decises importantes. Com base em
resultados econmicos e financeiros projectados, importantes decises financeiras podem ser
tomadas com maior grau de certo aumento. O grau de participao de todos os membros da
administrao na fixao de objectivos, facilita a delegao de poderes e tende a melhorar a
utilizao dos recursos, bem como ajusta-los s actividades prioritrias.
3.4.2 DESVANTAGEM DO PLANEAMENTO
O Planeamento baseia-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores,
segundo a sofisticao do processo de estimao. O plano por si s, no garante o resultado
projectado, deve ser continuamente monitorado e adaptado s circunstncias, os atrasos na
emisso de dados realizados. Prejudicam significativamente a implementao de ajustes em
tempo hbil, e as dificuldades de implementao de ajustes geram desconfianas em relao a
resultados projectados.
3.5 CRISE DO PLANEAMENTO
A crise do planeamento resulta das insuficincias dos mtodos implementados para o alcance
dos objectivos, e quando o planeamento apresenta problemas que no foram solucionados isto

, afecta o funcionamento normal das actividades e determina o fracasso dos rgos

competente para a sua elaborao.

Segundo Miguel, Pina e outros (2007 P.91) 13 as organizaes modernas proclamam a

racionalidade e a anlise mas deixam-se cair na armadilha cognitivas relativamente
elementares. Uma boa histria neutraliza a evidncia numrica. A evoluo equipou
os seres humanos no com maquinas de calcular, mas com intuies e processos
rpidos capazes de permitir reaces rpidas e acontecimentos.

De acordo com Maria, Joo e outros (2000 P. 298) 1 Nos anos acentuar de tendncias antigas,
outros so produtos directos ou indirectos da situao de crise aparecida em 1973.
Trata-se, primeiro, da mundializao dos mercados, que leva ao desenvolvimento
das trocas internacionais e dos investimento no estrangeiro, em quanto que o risco
associado a essas operaes aumenta a instabilidade crescente a ordem mundial.

13

CUNHA, Miguel, Pina.; REGO, Armandio.; CAMPOS, Rita.; CARDOSO, Carlos, Cabral. Manual de

CAPITULO. 4 OS PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROCESSO DE

GESTO ESTRATGICA
4.1 DEFINIO DA MISSO

De acordo com Fernando, Ribeiro e outros (2010 P. 80) 2 A Misso a razo de existir de
uma organizao, eventualmente transmitindo os seus valores fundamentais. Ou seja, pelo
menos em parte, a misso deve guiar os objectivos financeiro, humano e social que a
organizao prossegue,
A misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao
ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de actuao. claramente, uma
definio que antecede o diagnstico estratgico.
Misso organizacional ou "o que queremos?"
As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para
onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental nico que a organizao
tenta seguir e identificar seus produtos, servios e clientes. Tanto as organizaes lucrativas
como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso.
O detalhamento da Misso da organizao muito importante, mas necessrio ter clareza e
consenso em relao ao que se quer atingir, e s prioridades do que se quer oferecer. A
definio da Misso da organizao leva em considerao a anlise dos ambientes externo e

interno, realizada pela equipe de desenvolvimento do planeamento estratgico (NEVES S.,

1996) 14

Como a Misso afecta os objectivos: A misso organizacional identifica a funo que a

organizao pretende desempenhar dentro do seu sistema social ou econmico. Primeiro os de
identificar a misso bsica, que sero determinados os objectivos, estratgias, programas e
directrizes especficos a serem desenvolvidos.

SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida;

TORRES, Alexandre, Pavan. Gesto Estratgica conceitos e prtica; 3 edio 2010.

NEVES S., Joo A. A Importncia do planeamento na implantao da Qualidade Total. XVI E

MISSO E VALORES DA SONY

COMPETNCIA CENTRAL

MISSO
A Sony abre caminhos e

VALORES BSICOS
Sony Pioneer Sprint

Miniaturizao

procura sempre o desco-

Empresa Voltada para o

nhecimento. Pelo

avano tecnolgico do

progresso, a Sony deseja

publico em geral: elevao

servir a humanidade

da cultura japonesa e do

status nacional; ser

pioneira; encorajar a
habilidade individual e a
criatividade
Fonte: Aptado de Porras, J. e Collins. (1996) Building your companys Vision. Harvard
Business Review, slept. /Oct.
Papel dos clientes ao determinar sua misso:
Um dos aspectos da misso de uma organizao identificar as pessoas, os usurios dos
seus servios ou produtos. E quem o cliente.
Algumas organizaes atingem vrios tipos de clientes com linhas de produtos
amplas, enquanto outras organizaes se concentram em uma nica linha.

Segundo Fernando, Ribeiro e outra (2010 P.77) 2 misso , sem dvida, a declarao mais
conhecida e utilizada. A declarao de misso a explicao por escrito das intenes
e aspiraes da empresa o objectivo da misso difundir o esprito da empresa, que
esta ligado a sua viso, de todos os membros da organizao, de forma a concentrar
esforos para alcanar os objectivos. a misso no fundo, a declarao da razo de
ser da organizao. A misso responde, assim, a: quem somos, e o que fizemos?

Declarao da misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da

organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitado e o seu ambiente de actuao. A
declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm de definir seus produtos ou
servios, mercados e clientes. Contm, frequentemente, um esboo das crenas da
organizao e directrizes gerais que sero usadas para atingir sua misso.
4.2 DEFINIO DA VISO
Em suma, viso da empresa deve reflectir um estado futuro, uma ambio, a forma
como a empresa se v a longo prazo, assim servindo para definir objectivo e realizar
a sua misso. E no fundo, a forma como a empresa se v no futuro do negcio.

Assim, a viso vai guiar os investimentos e a estratgia concebida para alcanar esse
estado futuro. A viso deve ser coerente com os valores centrais da empresa (isto
com os princpios essenciais e duradouros da empresa). A viso deve ser inspiradora
e impulsionada dos esforos e da motivao de todos os colaboradores. Assim, e
pouco provvel que uma viso baseada no retorno financeiro crie estmulo, mas
pode ser estimulante uma viso que foque a irreverncia e a liderana no mercado.
Uma viso bem definida deve ressoar em todos os colaboradores, faze-los
SERRA, Fernando, Ribeiro;
FERREIRA,
Manuel,
Portugal;
TORRES,
orgulhosos
de pertencer
a empresa,
excitados
de Maria,
estar a Candida;
contribuir para um fim
maior e dar uma direco ao futuro da empresa. 76

Necessrio que todas organizaes tenham um sonho a realizar, isto lhe da uma direco a
seguir. Entretanto, o sonho no suficiente para que as coisas aconteam; necessrio
construir um caminho seguro, rumo ao sonho; por exemplo: definir aces que tornaram o
sonho realidade e construir este caminho de forma participativa. Para as organizaes gerarem
comprometimentos nos seres humanos, com os planos traados necessrio que os mesmos
participem activamente do processo de definio do plano.
Essa Viso concebida a partir das Anlises dos Ambientes Externo e Interno, e coerente com
as orientaes dadas pelo controlador da organizao, caso haja. Embora primeira vista a
Viso Estratgica seja um objectivo altamente ambicioso para a organizao, cabe alertar que
bem melhor estabelecer objectivos mais difceis do que fceis, pois estes no motivam as
pessoas a persegui-los.
gostaramos que fosse (sonho). A Viso de negcios associada a uma declarao de misso
compe a inteno estratgica da organizao
4.3 DEFINIO DAS METAS ESTRATGICAS

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122) 7 Metas estratgicas so os principais alvos ou

resultados finais relacionados com a sobrevivncia, o valor e o
crescimento de longo prazo da organizao. Os gerentes estratgicos
gerentes de nvel superior geralmente estabeleam metas que
reflectem tanto a eficincia (obteno de resultados apropriados)
Quanto a Eficcia (alto ndice de produo em relao aos insumos).

As metas estratgicas comuns abrangem diversas medidas de

crescimento, participao de mercado, lucrativa, retorno no
investimento, quantidade e qualidade de sadas, produtividade, servio
de atendimento ao cliente e contribuio para a sociedade.
A evoluo das metas surgem quando os gestores cingem-se nos seus objectivos e aplicam
novas tecnologias, para fortalecer a empresa face aos concorrentes.

4.4 ANLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAAS EXTERNAS

Oportunidade todo acontecimento externo seja no macro ambiente ou no ambiente de
actuao, que possa vir a interferir positivamente na actuao da organizao ou em seus
planos, e estratgias. Externas, simultaneamente corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e
neutralizar as Ameaas externas.
A Anlise do Ambiente Externo tem por objectivo verificar as principais ameaas e
oportunidades, procurando identificar os factores responsveis por favorecer ou prejudicar o

bom desempenho da organizao (PORTER, 1991) 15 .

Por sua vez, Oportunidade um conceito extremo oposto de Ameaa.

Diagnstico estratgico externo procuram antecipar oportunidades e ameaas para a
concretizao da viso, da misso e dos objectivos empresrias. Corresponde anlise de
diferentes dimenses do ambiente que influenciam as organizaes. Estuda tambm as
dimenses sectoriais e competitivas. A misso o processo de aplicao da viso da
organizao, dentro deste contexto a empresa vela pelas oportunidades que lhe oferecido no
mercado. E corre risco, si no utilizar estratgia para dominar o mercado de forma a
estabilizar e manter o equilbrio econmico organizacional.
4.5 ETAPA 3: ANLISE AS FORAS E FRAQUEZAS INTERNAS

A Anlise Interna Procura identificar os factores internos responsveis por favorecer ou

prejudicar seu bom desempenho NEVES S. e TAMMELA (2010, p. 34). 12

Consistem em Foras todas as caractersticas internas organizao que podem

Auxili-la a aproveitar oportunidades ou bloquear ameaas do ambiente externo. As
Fraquezas por sua vez, representam o extremo oposto das Foras, consistindo em
Caractersticas internas organizao que podem dificultar o aproveitamento de
oportunidades.
O objectivo da anlise que a organizao se posicione a fim de tirar vantagem de
Determinadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou minimizar as ameaas. Tambm
possibilita organizao formular estratgias realistas, para que seus objectivos sejam
atingidos. A anlise consiste em aproveitar as Foras internas e as Oportunidades externas e,
simultaneamente, corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e neutralizar as Ameaas
externas. As Foras: so os recursos ou aptides que fazem com que a empresa surpreende os
concorrentes A traves das vantagens na concorrncia, capacidade de inovar, sistema de distribuio,
habilidade de Marketing, reconhecimento da marca, pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.

As Oportunidades oferecem um potencial favorvel no ambiente da empresas criando

expanso
da linha
produtos,Competitiva:
entrada emtcnicas
novospara
mercados,
ampliar o risco,
M. de
E. Estratgia
anlise dediversificar
indstrias e dapara
concorrncia.
15 PORTER,
melhorar a relao comprador e fornecedor.
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
As Ameaas so as principais circunstncias desfavorveis ou impedimentos posio actual
ou futura da empresa permitindo novos concorrentes, crescimento vagaroso do mercado,
mudanas na preferncia do comprador, mudanas demogrficas adversas. E os
administradores analisam o meio envolvente da empresa e determinam os seus pontos fortes e
fraco.

Diagnstico estratgico interno corresponde ao diagnostico da situao da organizao

diante das dinmicas ambientais, relacionando-a s foras e fraquezas e criando as condies
para a formulao de estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no
ambiente em que actua. O alinhamento dos diagnsticos externos e interno produz as
premissas que aliceram a construo de cenrios.
4.6 ANLISE SWOT E FORMULAO ESTRATGICA

De acordo Beteman, Snell (2007 P. 134) 7 Depois de analisar o ambiente externo e os recursos
internos da organizao, os gerentes tero as informaes necessrias para avaliar as
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa. As fraquezas podem ser a
falta de capacidade produtiva adicional e a carncia de fornecedores confiveis. As
oportunidades incluem algum nicho de mercado actualmente no atendido. E, por
fim, as ameaas incluem a possibilidade de os concorrentes entrarem em um nicho
uma vez que ele se tenha mostrado lucrativo. Analise swot ajuda o gerente a
sumarizar fatos importante e relevantes das anlises internas e externas. Os gestores
conseguem identificar o problema estratgico primrio e secundrios enfrentados
pela organizao. A estratgia formulada, ento, pela administrao ser baseada na
anlise swot para aproveitar as oportunidades disponveis, capitalizando as foras da
organizao, neutralizando suas fraquezas, e combatendo as ameaas potenciais.
Seguindo ainda esse raciocino, o plano de marketing de lanamento de um novo
produto deve incluir uma referncia aos produtos j existentes na empresa; o plano
de produo pode ser destinado a um aumento da capacidade, e a estratgia de
preos pode visar tornar o mercado menos atraente para os concorrentes. Em suma,
a formulao da estratgia vai da anlise elaborao de um curso coerente de
aco. A estratgia corporativa, de negcio da organizao comea a tomar forma. A
estratgia corporativa identifica o conjunto de negcios, mercados ou sectores de
actuao da organizao e a distribuio dos recursos entre esses negcios.
Estratgia de negcios: depois que a directoria e a administrao tomam as
decises de estratgia corporativa, os executivos precisam definir como vo
competir.
SNELL,
liderana
no Mundo
7 edio externos e
A anlise
swotBeteman
uma Administrao
forma til para
ajudarcolaborao
as organizaes
a Competitivo;
identificar factores

internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A anlise swot o processo de

identificar sistematicamente as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Anlise swot
uma poderosa ferramenta e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o

planeamento estratgico da organizao. As ameaas e oportunidade uma das parte da anlise

swot o estudo do ambiente externo a organizao em busca de ameaas e oportunidades.
Trata-se da analise daquilo que esta sempre fora do controlo das empresas, mas que
importante de se conhecer e monitorar. As ameaas e oportunidade sempre afectam de forma
homognea todas as organizaes que concorreram num mesmo mercados-alvo. Contudo as
organizaes que perceberem as mudanas e tiverem agilidade para se adaptarem, sero
aquelas que melhor proveito tirara das oportunidades e menor dano das ameaas.
Esta anlise deve levar em conta no somente as tendncias que afectam a organizao, mas
tambm a probabilidade desta tendncia tornarem em eventos reais. Desnecessrio dizer que
deve-se dar maior ateno as tendncias com maior probabilidade de acontecer, para assim
evitar as ameaas reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possvel. Foras
fraquezas a outra parte da anlise swot, trata-se dos pontos fortes e fracos da organizao, ou
seja de seu ambiente interno. Assim quando percebe-se um ponto forte, devemos ressalta-lo
ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos
para minimizar seus efeitos.
O primeiro passo criar uma relao de varivel que devem ser monitoradas e conhecer bem
a organizao de modo a lembrar-se apenas das foras e fraquezas relevantes.

ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANALISE SWOT

FORAS
-Boa condio

FRAQUESA
-Falta de estratgia

OPORTUNIDADE
-Novos clientes

AMEAAS
-Novos

Financeira

clara

-Expanso

concorrentes

- Marca (imagem ou

-Instalaes

geogrfica

potenciam

reputao) Forte

obsoletas

-Expanso da linha

-Perda de vendas

-Lder de Mercado

-Fraca condio

de produtos

para produtos

reconhecido

financeira

-transferncia de

substitutos

-Tecnologia Prpria

-Custos mais altos

habilidades para

-Queda de

-Vantagens de Custo que os competidores

novos produtos

crescimento do

-Notoriedade da

-Falta de

-Integrao vertical

mercado

Empresa e Marca

habilidades

-Capturar quota do

-Mudanas nas

-Talento para a

importantes

mercado aos

taxas de cambio e

Inovao

-Lucros reduzidos

competidores

politicas de

-Bom servio ao

-Problemas

-Aquisio de rivais

comercio

Cliente

operacionais

-Alianas ou

-Regulao que

-Melhor qualidade

-Fraco investimento

parcerias para

aumenta os custos

produto

em I&D

expandir a cobertura

-Crescimento do

-alianas ou

-Linha estreita de

-Explorar novas

poder dos clientes

parcerias

produtos

tecnologias

ou fornecedores

estratgicas

-Falta de talento de

-Abertura para

-Necessidade

-estratgia clara e

marketing

extenso da marca

reduzidas do

definida

produto para os

clientes
-Mudanas
demogrficas

Fonte: Adaptao pelo autor de John R. Schermerhorn, jr., Management, New, York, john
Wiley & sons, 7 edio, 2002 p. 208

4.7 TIPOS DE PLANEAMENTO

Segundo Maximiando (2004, p. 153) dependendo da abrangncia e do impacto que tem sobre
a organizao os planos podem ser classificados em trs nveis principais estratgico,
funcionais e operacionais.
Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122) o planeamento destaca trs nveis principais tipos de gerentes: de
nvel superior ou alto escalo (gerentes estratgicos) de nvel mdio (gerentes
tcticos) e da linha de frente (gerente operacionais). Como o planeamento uma
funo importante da administrao e utilizado por gerentes dos trs nveis. No
entanto, o escopo e as actividades do processo de planeamento em cada nvel
organizacional frequentemente diferem.

Considera-se trs nveis de planeamento: estratgico, tctico, operacional

O planeamento estratgico o processo atravs do qual a gesto do topo, idealmente com a
colaborao dos gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da empresa (a
misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar. O plano estratgico processa-se a
dois nveis: Planeamento estratgico de nvel mximo ou planeamento estratgico global e o
planeamento da empresa como todo. Planeamento estratgico de uma unidade.

O planeamento estratgico para ser levado a prtica precisa de ser implementado nos nveis de
gesto intermdia e operacional onde as tarefas so executadas, dando origem aos planos
tcticos e operacionais.
O planeamento tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento
dos planos estratgicos.
O planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operaes realizadas ao
nvel operacional e com o grau de liberdade na execuo das tarefas e das operaes no nvel
operacional.

MAXIMIANO, A. C. A. Introduo a administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

TIPOS DE PLANEAMENTO
TIPO
ESTRATGICO

DESCRICAO
Estabelecer os objectivos gerais da

EXEMPLO
Investimento da EDP na

TCTICO

empresa
Implementar actividades de afectao

energia elica
Lanamento do papel

de recursos

higinico de cor preto pela

OPERACIONAL

Estabelecer Padres e Programas

produo
Programao diria de uma

ADAPTATIVO

Garantir flexibilidade na resposta a

linha de produo
Deslocamento da empresa

CONTIGENCIA

mudanas no ambiente
Preparar-se para situaes emergentes

txtil para o norte de frica

Instalao pela Galp

Energia de mecanismo de
reduo da poluio
Fonte: Adoptado de Boone, L. Kurtz, D. (1999) Contemporary Business. Fort Worth; The
Dryden Press

4.7.1 PLANEAMENTO ESTRATGICO

O planeamento estratgico um processo dinmico e flexvel que incorpora no seu
Processo a influncia das mudanas do ambiente (ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p. 149).

8
Para realizar um planeamento estratgico adequado, deve-se fazer uso de um estudo,
identificar os impactos dos ambiente externo e interno nos processos da organizao,
procurando tambm verificar as influncias da organizao sobre estes ambientes.
O Planeamento estratgico inclui actividades que envolvem a definio da misso da
organizao, o estabelecimento de seus objectivos e o desenvolvimento de estratgias que
possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente. Planeamento estratgico se diferencia
de outros tipos de planeamento organizacional segundo estes critrios:

Envolve decises tomadas pela alta administrao;

Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou capacidade

fsica;

Tem impacto significativo a longo prazo;

Focaliza a interaco da organizao com o ambiente externo.

O planeamento estratgico no existe em um vcuo, mas deve levar em considerao as

variveis
que afectam
Assim
sendo,
haver eum
planeamento
ESTRADA
RolandoaJ.organizao.
S. e ALMEIDA,
Martinho
I. R. para
A eficincia
a eficcia
da Gestoestratgico
eficaz essencial identificar as principais variveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de
prever seu impacto e potencial futuro.
Antes de formular as estratgias para atingir objectivo, os planeadores devem preparar a
seguinte informao: Anlise dos factores organizacionais internos, como valores da
administrao, qualidade de pessoal, posio competitiva e linha de produtos, pesquisa e
desenvolvimento.

Perfil da organizao, incluindo factores tais como: histria da organizao, foras

concorrentes e condio financeira.

Anlise dos factores ambientais externos actuais, incluindo foras polticas,

econmicas, sociais e tecnolgicas.

Previso de factores ambientais futuros, o que envolve a previso correcta das

mudanas que foram previstas nas variveis ambientais externas actuais.

O planeamento essencial se as empresas quiserem atingir os nveis de desempenho eficazes.

Quem faz o planeamento estratgico?
As decises sobre o planeamento estratgico, por seu significado para a empresa, so de
responsabilidade dos administradores de linha e no dos assessores especiais de planeamento.
Os assessores de planeamento, se os houver, estejam centralizados ou descentralizados,
desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao
fornecer anlise ambiental.

Em grandes empresas diversificadas, o planeamento estratgico pode abranger vrios nveis

da estrutura, incluindo: o presidente e outros membros da alta administrao, os gerentes
gerais das subsidirias, como os gerentes de diviso e presidentes regionais, Gerentes
funcionais das subsidiarias, que chefiam reas funcionais como marketing, fabricao e
finanas e devem apoiar sua estratgia, Gerentes dos principais departamentos operacionais,
que tm responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratgico geral.
Os objectivos, para todos saberem o que a administrao quer realizar. Em terceiro lugar, a
administrao identifica as alternativas estratgicas disponveis para atingir esses objectivo.
Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organizao, prevendo o ambiente
futuro. Finalmente, para completar o processo de planeamento, fazem-se as escolhas
estratgicas. Embora estamos dando nfase ao planeamento estratgico, os administradores
devem se preocupar tambm com os processos de implementao e controle quando os planos
estratgicos forem estabelecidos.

Segundo kloter (2000,p.67) 9 o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve

ao facto de praticarem frequentemente a arte do planeamento estratgico
O planeamento estratgico consiste no seguinte: estabelecimento dos objectivos, analise na
situao, anlise do meio ambiente, a ter em conta a economia, a poltica, a cultura, as
mudanas, e avaliao da estratgia, e implementao.
O Planeamento estratgico responde as seguintes questes:
Onde que nos concentramos? (analise da situao)
Para onde que queremos ir? (analise da situao)
Como chegamos l? (estratgia)

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 57) 4 O processo do planeamento estratgico e o

processo que conduz a deciso sobre os objectivos da empresa e das estratgias para

os atingir. Este planeamento da responsabilidade da direco geral envolvendo

uma elevada capacidade de diagnstico e de julgamento. A -que conduz ao
conhecimento das ameaas e das oportunidades no meio ambiente e aos pontos
fortes e fracos da empresa, face a esse meio. A identificao de um problema ou de
uma ameaa normalmente a razo de introduo interaco pessoal e aqui limitada
aos nveis mas elevadas de gesto, enquanto no controlo de gesto a participao
alargada aos responsveis operacionais e aos gestores intermdios. Os processos de
planeamento estratgico envolvem as seguintes fase: 1) informao do planeamento
na empresa;2) formulao de alternativas estratgicas que consiste na identificao
de alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades.

O Processo bsico do planeamento constitudo pelos seguintes elementos:

- Factor-Chave de sucesso, esse recurso metodolgico uma etapa do processo inserida entre
o diagnstico e a formulao das estratgicas. Eles procuram evidenciar questes realmente
crticas para a organizao, emergido dos problemas apontados na anlise realizada com a
aplicao do modelo swots de cuja soluo depender a consecuo da misso. Os
determinantes de sucesso tambm so denominados factores crticos de sucesso e
encaminham as polticas de negcios.
Sistema planeamento estratgico o propsito dos sistemas de planeamento estratgico a
formulao de estratgia e implementao pelo processo de construo das aces, segundo as
quais a organizao perseguir a consecuo de sua viso de negcios, misso e seus
objectivos e de sua implementao por meio de planos operacionais;
Analise dos pblicos de interesse a organizao foi definida a estratgia, j se observou que s
se tem sucesso na estratgia elaborada ao atender s necessidades dos pblicos de interesse.

JORDAN, Hugues.; NEVES, Joo, Carvalho das.; RODRIGUES, Jos, Azevedo. O controlo de

Em planeamento estratgico a questo bsica para qualquer organizao a de saber, qual o

seu negcio e para o futuro qual a misso da organizao. A relao entre as vantagens
competitivas da empresa e os desafios do meio envolvente vai no sentido a assegurar os
objectivos mais globais da empresa. Nisto que consiste o planeamento estratgico um
processo que fixa as grandes orientaes que permite a empresa modificar, melhorar ou
consolidar a sua posio fase a concorrncia atribuindo responsabilidade a todos os nveis
envolventes.

Uma das tcnicas usadas para ajudar a fazer o planeamento estratgico para empresas
diversificadas uma matriz de quatro divises elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia
em duas variveis estratgicas: o ndice de crescimento da indstria e a relativa participao
no mercado da UEN.
Estrelas so as unidades estratgicas de negcio em mercados de crescimento rpido com
uma participao no mercado tambm bastante alta. So necessrios muitos recursos para
manter essa posio dominante. Entretanto as estrelas oferecem oportunidades excelentes para
um futuro de crescimento e lucratividade.
Pontos de interrogao so as UENs em organizaes de rpido crescimento, mas com uma
pequena opo de mercado. Elas atraem porque tm um potencial grande de crescimento.
Entretanto, para manter sua posio em uma organizao em crescimento, ou tentar
ultrapassar essa posio, geralmente so necessrias grandes reservas financeiras.
Vacas leiteiras so unidades estratgicas de negcio de grande participao de mercado, e
que operam em organizaes maduras e de crescimento vagaroso. Ao contrrio das estrelas,
geralmente no exigem grandes recursos financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribudo
para estrelas e ponto de interrogao.
Cachorros so UENs com pouca participao no mercado, concorrendo com organizaes de
baixo ndice de crescimento. Sua indstria madura e saturada, e geralmente tem muita
competio e margem de lucro baixa. Cachorros so as vezes chamados "armadilhas de
dinheiro" porque invariavelmente esgotam os recursos financeiros de UENs mais saudveis
no conjunto da empresa. Uma grande vantagem da anlise crescimento/participao no
mercado a representao visual do conjunto de UENs nas empresas inteira. Alm disso,
vrias opes estratgicas foram generalizadas na operao eficaz das unidades estratgicas
em cada quarta parte da matriz.
4.7.2 PLANEAMENTO TCTICO
O planeamento tctico. Tem objectivo optimizar determinada rea e no a empresa como um
todo, sendo desempenhados por nveis organizacionais inferiores Portanto, trabalha com
decomposies dos objectivos, estratgias e polticas estabelecidas no planeamento

estratgico. O planeamento tctico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo

como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de
objectivo previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas
orientavas para o processo decisrio da empresa. O planeamento tctico esta relacionados aos
objectivo de curto prazo e as aces que afectam somente uma parte da empresa.
Este planeamento preocupa-se com as condies de mercado, os objectivos financeiros e os
recursos necessrio para levar a cabo a misso da empresa. Tambm podemos considerar
como um processo de elaborao de decises para actuao do futuro. Tendo em vista
atingirem determinados objectivos gerais. Isto , unidades temporais amplas, em geral um ano
ou mas e encontram-se inscrito num documento, o programa onde se encontram classificados
as linhas gerais de actuao empresarial.
O planeamento tctico responde as seguintes questes:
Qual a tarefa a realizar?
Quais os recursos necessrio?
Onde esta realizada?
Quando devera realizar-se?
Quem esta destinado a sua realizao?
4.7.3 PLANEAMENTO OPERACIONAL
O planeamento operacional um processo de formulao e seleco de objectivo,
estratgicos, actividade e recursos projectados para serem executados em unidades temporais
curtas, no planeamento operacional, o horizonte temporal de um ano ou menos, podemos ser
mensal ate um dia.
Refere-se essencialmente as tarefas e as operaes ao nvel operacional. Como o grau de
liberdade na execuo das tarefas e das operaes, no nvel operacional. Como o grau de
liberdade operacional. E pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo
detalhe com que estabelece-se as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista focalizando

apenas a curto prazo e pela abrangncia local, abordando apenas uma tarefa ou uma operao.
Por sua vez, pode ser considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento
e implementao estabelecidas. Nesse nvel se encontram, basicamente, os planos de aco ou
planos operacionais.

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 64) 5 em quanto o planeamento estratgico conduz a
definio das grandes orientaes que permitem a empresa obter uma vantagem
competitiva durvel sobre a concorrncia, o planeamento operacional trata da tctica
dessas operaes, tendo por misso: elaborar planos de aco para melhorar o
funcionamento das actividades actuais; - conceber e elaborar planos de aco que
ponham em pratica as estratgias definidas no processo de planeamento estratgico;
- quantificar os custos e os proveitos resultantes assegurando-se da coerncia do
plano global. Trata-se no fundo de aproveitar as oportunidades que vo surgindo no
ambiente comercial e organizacional, com vista ao alcance das intenes.

O planeamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente

atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de aco ou planos
operacionais. O planeamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas
do planeamento tctico. Cada um dos planeamentos operacionais deve conter com detalhes,
Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implementao, Os procedimentos
bsicos a serem adoptados, Os produtos ou resultados finais esperados, Os prazos
estabelecidos, Os responsveis pela sua execuo e Implementao.
4.8 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEAMENTO ESTRATGICO, TCTICO E
OPERACIONAL
Para a total eficcia das metas e dos planos estratgicos, tctico operacional, e necessrio
haver um alinhamento ou seja, eles devem ser coerentes, mutuamente sustentveis e focados
no alcance de um objectivo em um propsito comuns. Pag 124 .
O nvel institucional da organizao deve assegurar a empresa evitar erros de forma a afectar
o ambiente da empresa, Os nveis hierrquico devem estar inter ligado, cooperarem para o
alcance dos resultados esperado.

4.8.1 AS RELAES DO PLANEAMENTO ESTRATGICO COM O TCTICO.

De prazo mais longo, pois o planeamento estratgico considera um conjunto de Planeamentos
tcticos e sua soma devem provocar um perodo de tempo maior para sua concluso;

O Planeamento Estratgico de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo,

enquanto o planeamento tctico considera apenas uma parte dela;

Planeamento estratgico de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de
JORDAN,em
Hugues.;
NEVES,
Joo, Carvalho
das.; RODRIGUES, Jos, Azevedo. O controlo de Gesto;
execuo
relao
ao panejamento
tctico;

Relacionado s actividades-fins e meios da empresa enquanto os planeamentos tcticos

so mais relacionados s actividades-meios (no em sua totalidade); e de flexibilidade
menor, pr considerar a empresa como um todo, bem como sua situao e posio em seu
ambiente.

4.8.2 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEAMENTO TCTICO E OPERACIONAL

Segundo Beteman, Snell (2007 P.123) 7 Depois de identificados os planos e as metas, estes se
tornam a base do planeamento elaborado pelos gerentes de nveis mdio e
operacional. Os planos e as metas tornam-se mas especifico e envolvem prazos mais
curtos a medida que vo passando do nvel estratgico para tctico e, por fim, para o
nvel operacional. O Plano estratgico normalmente tem prazos estabelecido de trs
a sete anos; no entanto, algumas vezes chega a durar dcadas, como ocorreu com o
plano bem-sucedido de uma sonda em tit, a lua de Saturno. O plano tctico pode
durar de um a dois anos, e o operacional pode abranger alguns meses. O
planeamento tctico converte as metas e os planos estratgico mais abrangentes em
metas e planos especficos revelantes para uma parte especifica da organizao
geralmente uma rea funcional como marketing ou recursos humanos. O plano
tctico concentra-se nas grandes aces a serem implementadas por uma unidade
para o cumprimento da sua parte do plano estratgico. O planeamento operacional
identifica os procedimentos e processos especficos necessrios nos nveis inferiores

da organizao. Os administradores operacionais normalmente dedicam-se as tarefas

rotineiras.

Momento Ttico-Operacional: o momento de fazer, de decidir as coisas, de finalmente

agir sobre a realidade concreta. quando tudo se decide e por isso do ponto-de-vista do
impacto do plano o momento mais importante. Neste momento importante debater o
sistema de gesto da organizao e at que ponto ele est pronto para sustentar o plano e
executar as estratgias propostas. Para garantir uma resposta positiva ser preciso acompanhar
a conjuntura detalhadamente e monitorar no s o andamento das aces propostas, mas
tambm a situao dos problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo
interno de tomada de decises, o sistema de suporte direco, como os sistemas de
informaes, devem ser revistos e reformulados. Outros temas vitais neste momento so a
estrutura organizacional, o fluxo interno de informaes, a coordenao e avaliao do plano,
o sistema de prestao de contas, as ferramentas gerncias existentes e necessrias e
finalmente a forma, dinmica e contedo da participao democrtica na conduo do plano.
No podemos esquecer que o planeamento estratgico s termina quando executado, o
oposto viso tradicional do plano-livro que, separando planeadores dos executores,
estabelecia
dicotomia
insupervel
entre
o conhecer
e o agir.
Beteman
Administrao
liderana
colaborao
no Mundo
Competitivo; 7 edio 2007.
7 SNELL,uma

4.9 VALORES

Segundo Fernando, Ribeiro e outros (2010 P. 80) 2 Os valores so qualidades ou

caractersticas que criam identidade e representam as prioridades da empresa.
Valores so ideias fundamentais em torno das quais se constri a organizao, representa
convices dominantes, as crenas bsicas aquilo em que a maioria das pessoas da
organizao acreditam. So elementos motivadores que direccionam as aces das pessoas na
organizao contribui para unidade e coerncia do trabalho.

SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida;

MISSO, VISO E VALORES DA ENGEPACK

MISSO
Produzir e

VISO
Ser reconhecida, ate

VALORES
- Liderana com exemplo e

comercializar

2003, como referencial

comprometimento

embalagens de PET,

de qualidade,

- Disciplina e transparncia para

Visando atender as

produtividade e

atingir os objectivos

expectativas do

rendibilidade no

- Aprendizagem permanente e

mercado e propiciou

mercado brasileiro de

melhoria constante, visando a

nando rentabilidade

embalagens de PET

superao das metas

Consoante as

- Respeito pelo ser humano,

expectativas dos

desenvolvimento relaes de

accionistas

confiana e responsabilidade com a

comunidade e o meio ambiente

Fonte: Adaptao de www.engepack.com.br

Porque definir valores. As empresas devem identificar a especificar um conjunto
conciso e claro de valores que todos compreendem e para os quais todos possam
participar. Uma vez definidos, estes valores influenciaro a generalidade dos
aspectos da empresa. No entanto, para que os valores tenham um impacto efectivo e
crucial que Os colaboradores modelam os seus comportamentos pessoais e
profissionais, as suas decises e as interaces interpessoais por esses valores; - Os
valores ajudam os colaboradores a estabelecer as prioridades no seu trabalho dirio;
- Os valores orientam todas as tomadas de decises pelos executivos O mecanismo
de recompensas, reconhecimento, promoo e mesmo de contratao sejam
planeados para reconhecer o desempenho no trabalho que represente os valores que
a empresa estabelece os valores que a empresa define podem ser muito diversos,
mas tipicamente referem-se a aspecto como: qualidade de servio ao cliente,
inovao, competncia, integridade, responsabilidade, diversidade, honestidade,
trabalho em equipa, segurana, desafio, respeito, diversidade, alegria, aprendizagem,
persistncia, excelncia e confiana, entre outros. Pag 82.

VALORES DO GRUPO EDP

CLIENTES

Sempre que tomamos uma deciso colocamos o cliente em

primeiro lugar Esforamo-nos por antecipar as necessidades Dos
nossos clientes e por satisfaze-las plenamente com o nosso
servio
Sabemos ouvir os nossos clientes e nunca os devemos sem
resposta, comunicando com transparncia e simplicidade
Disponibilizamos as melhores e mais inovadoras solues do

PESSOAS

mercado
As nossas pessoas e as nossas equipes so a nossa principal
vantagem competitiva trabalhamos com entusiasmos e com
energia para mover o mundo
Atramos, desenvolvimento e recompensamos os nossos
melhores colaboradores. O merico e a base deste sistema
Delegamos responsabilidade e damos autonomia, mas exigimos

tica, integridade e profissionalismo

VIDA E AMBIENTE Reconhecemos as responsabilidades scias que resultam da nossa
dimenso queremos ajudar a construir uma sociedade mais justa
Sentimos entusiasmos pela vida e profundo respeito pela
natureza o nosso mundo enfrenta fortes desafios climticos.
Queremos contribuir para repor o equilbrio ambiental e
assegurar a sustentabilidade. Ajudamos os nossos clientes a fazer
uma utilizao racional da energia, como forma de os satisfazer e
RESULTADOS

de melhorar o ambiente
Respeitamos a confianas que os accionistas e investidores
depositam em nos e retribumos com os nossos resultados
Procuramos sempre melhorar o nosso desempenho e atingir a
excelncia, trabalhando em parceria com os nossos fornecedores
Lideramos os mercados energticos onde actuamos com elevados
nveis de satisfao dos nossos clientes, de desempenho
operacional e de eficincia
Buscamos sempre o sucesso em tudo o que fazemos

Fonte: Reproduzido de www.edp.pt (consultado em 19/03/2008)

4.9.2 VALORES COMPORTAMENTAIS DA ORGANIZAO

Valores Comportamentais da organizao visam identificar Esprito e trabalho de equipa,

velocidade e sentido de urgncia, Compromisso com os objectivos, inovao e sentido de
urgncia com os objectivos, inovao e esprito empreendedor. Esses itens contribuem para o
desenvolvimento do planeamento na organizao de forma a garantir nveis hierrquicos, e
alcance dos objectivos desejados.

CONCLUSO
Este trabalho teve como objectivo principal, A Analise dos factores que contribuem na
aplicao do Planeamento na Organizao. Porem, podemos chegar a concluso que O
planeamentos no podem controlar o futuro, mas devem tentar identificar e isolar as aces
presentes e seus resultados que se pode esperar que influenciem o futuro. As bibliografias
estudadas ou pesquisadas, levam afirmar que as hipteses contriburam para o conhecimento
profundo do planeamento. Portanto, um propsito principal do planeamento providenciar
para que os programas e constataes presentes possam ser usados para aumentar as
oportunidades. e objectivos. Isto , aumentar as chances de tomar as melhores decises hoje
que afectaro o desempenho de amanh. Assim, para ter uma organizao que olhe para o
futuro e procure se manter activa e prspera em um mundo que se modifica, preciso que
haja planeamento activo, vigoroso, contnuo e criativo. Do contrrio a administrao somente
reagir ao seu ambiente e no ser uma participante activa no mundo competitivo.

Portanto, nos prximos anos, as empresas que no forem capazes de ter um planeamento e
viso clara de como se diferenciar uma das outras e serem nicas no que fazem, sero
facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos concluir que diante de tantas
transformaes que esto ocorrendo nestes ltimos anos, qualquer empresa que deseja ter
sucesso, ter de ajustar seu perfil e no se esquecer: planear preciso, pois o importante no
apagar incndio, sim planear.
Uma contribuio importante deste estudo que a matriz crescimento/participao indicando
a poro relativa do mercado e o crescimento da organizao dentro de cada unidade
estratgica vai ajudar a avaliar os diversos sectores e linhas diversificadas de umas empresas.
Com base nos conhecimentos adquiridos na realizao desta monografia.

RECOMENDAO
Tendo em conta as prprias reflexes sobre o tema em anlise, para futuras pesquisas
recomendo o seguinte:

Quando o objectivo principal da organizao for lucratividade a todo custo especialmente

lucratividade a curto prazo, as empresas enfrentaro problemas, pois podem sacrificar o
desempenho a longo prazo no exigindo bom servio, bem como deixar de fazer pesquisa e
desenvolvimento, por causa do custo, e outros actos semelhantes. As empresas, portanto,
devem estabelecer um equilbrio de objectivo. Diversas variveis importantes, internas e
externas, afectam a estratgia de uma organizao. As premissas ou suposies do
planeamento em relao s condies futuras devem ser estabelecidas, pois afectam o
ambiente da organizao. Devem ser analisadas tambm as foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas. De igual modo recomendo a sociedade no Geral aderirem o conhecimento referente
ao planeamento empresarial, importante realar que para saber gerir necessrio primeiro
planear para alcanar os objectivos preconizados isto , o Planeamento abrange toda areia e o
meio envolvente do ser humano.