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1. INTRODUO
Em um mercado cada dia mais globalizado, cresce tambm, paralelamente e em uma
proporo geomtrica, os pontos estratgicos ou estratgias que as empresas adotam a fim de
manterem-se competitivas e at expandirem seu negcio. Hoje, as empresas tm que lutar por
um diferencial que as deixem mais sedutoras ao mercado, competitivas em seus segmentos.
Nesse contexto, h de se chamar ateno um setor que h alguns anos era visto como um
departamento no qual as atividades eram burocrticas e repetitivas, um verdadeiro centro de
despesas e que, se comear a ser tratado como um setor estratgico, ajudar as organizaes
nesse intento: o Setor de Compras.
Como j de conhecimento, a aquisio de bens ou servios responsvel por grande parcela
do custo de produo e dos produtos. De acordo com Martins et al. (2006, p. 81), a soma
gasta com a aquisio de insumos para a produo, seja ela de produto ou de servio, "varia
de 50 a 80% do total das receitas brutas". Dessa forma, pode-se concluir que pequenos ganhos
obtidos com um setor de Compras eficientemente estratgico reverter-se- em aumento no
lucro.
Contudo, apesar dessa constatao, o Setor de Compras ou Suprimentos foi, durante muito
tempo, visto como um setor de cunho estritamente mecnico e ttico dentro das empresas,
tendo mais um perfil reativo ao mercado e a outros setores e com conhecimentos na sua
maioria empricos, quando sua verdadeira funo deveria ser de cunho estratgico e proativo,
visando a alavancagem de lucros para a organizao.
b) Os itens que adquire para a indstria representam uma frao significativa de seus prprios
custos: se o item negociado representa um grande custo no montante de compras, o
comprador ter a inclinao de melhor negociar e barganhar melhores custos;
c) Os itens comprados so padronizados ou no diferenciados: para um item padronizado h
sempre vrios fornecedores, isso aumenta o poder de barganha do comprador;
d) Poucos custos de mudana: custos de mudana prendem o comprador a certo vendedor,
inversamente proporcional ser se o vendedor se confrontar com os custos de mudana;
e) Obtm lucros baixos: compradores altamente rentveis so os que enxergam ao longo prazo
no sentido de preservar a sade de seus fornecedores, por isso so menos sensveis ao preo
(isso quando no representam uma grande proporo nos suas compras);
f) So uma ameaa concreta de integrao para trs: isso ocorre quando a indstria fabrica
parte de suas necessidades e compra o restante de fornecedores externos. Com isso, os
compradores assumem um conhecimento detalhado sobre o custo (uma vez que sua empresa
fabrica), o que auxilia muito na negociao;
g) O item no importante para a qualidade dos produtos ou servios da indstria do
comprador: se a qualidade do produto final do comprador muito afetada pela qualidade do
item, o comprador tende a ser menos sensvel ao preo uma vez que se trata de um item que
ir interferir diretamente no resultado final de seu produto, e
h) Possuir total informao: se o comprador possuir total informao sobre demanda, preos
reais de mercado, e at mesmo sobre os custos de seus fornecedores isto lhe confere uma
vantagem na negociao do que a desinformao, pois lhe mune argumentos para negociar.
O Setor de Compras precisa ter claro e definido suas foras e limitaes para poder agir
estrategicamente no mercado, trazendo maior competitividade atravs de melhores compras e
conquistando maiores retornos atravs de baixos custos indstria.
3.2 Estratgias genricas aplicadas ao Setor de Compras
De acordo com Porter (1986), h trs estratgias genricas que podem ser adotadas pelas
empresas a fim de se alcanar a vantagem competitiva que ir lhes destacar no mercado frente
aos demais concorrentes.
A primeira estratgia e a que mais relevante para o presente trabalho a liderana no custo
total, a qual demanda um grande esforo e perseverana por redues de custo, sejam pela
experincia do comprador ou pela otimizao de custos atravs de um estudo por parte dos
setores de engenharia para poder aprovar matrias-primas e embalagens alternativas e ou que
possam ser sustentveis para otimizao de toda a cadeia produtiva. Atravs da obteno de
baixos custos nas compras de materiais produtivos a empresa obtm grande vantagem
competitiva, pois conseguir colocar seus produtos no mercado a preos ofensivos sem mexer
em seu bottom line ou lucro lquido.
De acordo com os autores supracitados, estes dois ltimos grupos apresentados representam
80% do total de compras, embora requeiram somente 20% do esforo.
Para se montar a matriz de Kraljic, h trs passos que devem ser observados:
1- Agrupar logicamente os produtos;
2- Identificar o impacto e o risco financeiros,
3- Discernir as categorias de compras na matriz
Uma boa prtica para agrupar os produtos logicamente discutir se os produtos so ou no
comprados ou poderiam ser razoavelmente comprados do(s) mesmo(s) fornecedor(es) sem
esforo consideravelmente maior ou menor. Em segundo lugar, para cada grupo de produtos
formados no primeiro passo, o impacto sobre o resultado financeiro e o risco da oferta deve
ser identificado. Mais uma vez este um processo razoavelmente arbitrrio. O ltimo passo
desenhar as linhas que diferenciam os quatro quadrantes. [...] Muitas vezes desenhada uma
linha 80/20, mas na finalidade depende de quo focada a administrao quer estar. (HAVE et
al., Ibid., p 113 da traduo)
Para se definir o impacto sobre o resultado financeiro, h de se considerar os seguintes
fatores:
custo direto do produto comprado; custo indireto da compra (atividades de administrao e
negociao), e participao em percentual do custo do item no produto final.
Sobre o risco de oferta, ou seja, o risco de abastecimento devido complexidade do mercado,
devem observar-se aspectos como:
nmero de fornecedores;disponibilidade de reservas ou alternativas;estabilidade do
fornecedor potencial, ecusto de trocar por outro fornecedor.
Dessa forma, seguindo o Modelo de compras de Kraljic tem-se o seguinte mapa presente na
Figura 3:
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Acesso em 19/08/2015
http://www.administradores.com.br/producao-academica/o-uso-da-estrategia-nosetor-de-compras-para-obter-vantagem-competitiva-para-as-empresas/4508/