Procesos

de Reestructuracin en la Industria Espaola de Bienes de Equipo.

Estudio de Caso: Asea Brown Boveri.

M Jos Paz Antoln

1. Informacin general sobre la empresa

ABB es una empresa transnacional que surge de la fusin en 1988 de la empresa sueca Asean
(creada en 1883) y de la suiza Brown Boveri & Cie (fundada en 1891). Actualmente tiene su
sede central en Zurich y cuenta con ms de 117.000 empleados en 100 pases (en Espaa unos
2.500). Su capital accionarial esta muy dividido (cotiza en las bolsas de Estocolmo y Nueva
York) y slo dos inversores institucionales (uno sueco y otro estadounidense) cuentan con
participaciones superiores al 3%. Su negocio est en la tecnologa electrotcnica y de
automatizacin siendo en ambos una de las empresas lderes. Su posicin se ha ido
fortaleciendo con el tiempo gracias a una intensa poltica de adquisiciones. Slo en su primer
ao de existencia tras la fusin se adquirieron 40 compaas. En los ltimos aos, destaca la
compra de ELSAG Bailey, en 1998, que ha sido la mayor adquisicin en la historia de la
compaa fortaleciendo su posicin de liderazgo mundial en el negocio de la automatizacin.
Tambin tras la fusin se puso en marcha un ambicioso plan de expansin hacia Europa del
Este, Asia y Amrica. En los ltimos aos, la participacin de las economas llamadas
emergentes ha ido aumentando con especial intensidad tras la crisis. De hecho, para el
ltimo trimestre de 2009, mientras en los mercados que la compaa denomina maduros la
evolucin en el volumen de pedidos segua siendo negativa (-19% con respecto a igual
periodo del ao anterior), para el caso de los mercados emergentes era positiva (15%). Esta
circunstancia ha favorecido que la participacin de estos ltimos en el total de pedidos de la
compaa superara a finales de 2009 la de los primeros (ver Tabla 1).

Tabla. 1. Evolucin de mercados de ABB 2008-2009

Economas emergentes
Economas maduras

Participacin en el volumen Participacin en el volumen

total de pedidos 4T 2008
total de pedidos 4T 2009
43%
51%
57%
49%

Fuente: ABB (2010:6)

Desde 2005 la empresa est organizada en cinco divisiones a nivel mundial y tambin en
Espaa donde filiales con distintos NIF quedan integradas en una misma entidad jurdica1. La
actividad de estas divisiones abarca, desde la fabricacin de productos para el transporte y la
distribucin de electricidad, al desarrollo de sistemas de control y automatizacin para este
mismo sector elctrico y para otros como el hidrocarburfero, qumico, farmacutico, etc. En
concreto las cinco divisiones son: Power Systems (PS), Power Products (PP), Robotics (R),
Process Automation (PA), Automation Products (AP).
La filial espaola es propiedad en un 100% de la casa matriz en Suiza y lleva operando en
Espaa ms de 100 aos. Est dentro de las 24 primeras filiales ms importantes de la
compaa siendo responsable a nivel mundial de una unidad de negocio (motores pequeos),
lo cual implica tener que apoyar y desarrollar ese negocio a nivel mundial. Realiza tambin
actividades de otras divisiones en las que est estructurado el negocio aunque la importancia
de unas y otras es desigual en el conjunto de la actividad de la filial. Tambin lo es su
trayectoria histrica ms reciente. Actualmente, la ms importante desde el punto de vista de

1

De ah que sea difcil manejar datos anteriores a dicha fecha por no integrar el conjunto de las cinco divisiones.

los ingresos, el volumen de pedidos o el nmero de trabajadores es PP tras una trayectoria

reciente (tanto en esta divisin como en las dems) que ha reforzado la posicin que ya tena
en 2005. Atendiendo a esos mismos indicadores, la siguen por orden de importancia las
divisiones de AP y R que, sin embargo han mostrado una trayectoria divergente a la de PP en
los ltimos aos (ver Tabla 2). Efectivamente la participacin de ambas divisiones se ha ido
reduciendo ya desde 2007 siendo precisamente las dos en las que se han aplicado las medidas
de reestructuracin laboral de las que ms tarde hablaremos.

Tabla 2. Participacin de las principales divisiones de ABB 2005-2009 (%)

2005
2006
2007
2008
2009
Power Products





Ingresos
32
35
39
42
47
Pedidos
33
37
42
44
48
Trabajadores
38
39
38
37
39
Automation Products





Ingresos
23
25
19
15
12
Pedidos
22
24
17
15
14
Trabajadores
21
20
20
19
17
Robotics





Ingresos
28
32
28
26
23
Pedidos
27
30
26
25
22
Trabajadores
24
22
21
21
19
Fuente: Elaboracin propia con base en los datos proporcionados por la propia compaa y en la
memoria explicativa del ERE

Los centros de produccin ms importantes son:

- Barcelona: motores elctricos y robtica
Sant Quirze del Valls y Sant Cugat: motores robtica y automatizaciones
Gav: aparellaje

- Bilbao: fabricacin de transformadores medianos y grandes
Galindo-Valle de Trpaga: transformadores de potencia y condensadores
Oyarzum: materiales de cableado, sensores detectores e interruptores

- Crdoba: fbrica de transformadores de potencia

- Las Palmas y Algeciras: talleres de turbomquinas

- Madrid: instrumentacin y control, turbocompresores, ingeniera, consultora y oficinas
centrales

- Zaragoza: transformadores de distribucin

Adems la compaa cuenta con varias delegaciones comerciales repartidas por buena parte
de la geografa espaola.


2. Diagnstico del problema

El determinante fundamental del actual proceso de reestructuracin vivido en ABB est
(segn la memoria explicativa que acompaa al ERE) en la cada de la demanda motivada por

la crisis econmica. Sin embargo, el anlisis detallado de los datos relativos a los ltimos
ejercicios muestra que, en algunas divisiones, la tendencia declinante es anterior.
Comenzando por la crisis, al igual que en otras empresas del estudio, en el caso de ABB los
primeros sntomas de tal situacin comienzan a notarse en los ltimos meses de 2008 pero no
ser hasta principios de 2009 cuando realmente empiece a influir significativamente en la
actividad de la empresa. Efectivamente, la citada cada de la demanda, particularmente en
sectores como la construccin y la automocin, as como la industria en general, se traducirn
en una disminucin de los pedidos de la compaa del 29% en el primer trimestre de 2009
con respecto al mismo periodo de 2008. Precisamente este ltimo ao se cerraba una
trayectoria de varios ejercicios marcada por los buenos resultados econmicos con un
crecimiento constante del nivel de facturacin y de los beneficios as como del volumen de
empleados (ver Tabla 3)2.

Tabla 3. ABB. Principales indicadores de la actividad 2005-2008

Ingresos de explotacin
Result. ordinarios antes Impuestos
Rentabilidad econmica (%)
Rentabilidad financiera (%)
Nmero empleados
Fuente: SABI

2008
1.022.248
78.964
8,52
39,28
2902

2007
894.894
69.334
8,4
36,44
2756

2006
783.070
44.930
5,91
27,73
2661

2005
698.800
28.366
5,34
23,65
2570

La situacin ser desigual segn la divisin de la que estemos hablando. Por una parte como
ya comentamos anteriormente la importancia de unas y otras es diferente en el conjunto de la
compaa por lo que sus trayectorias tienen un impacto distinto en la misma. En concreto PP,
la de mayor peso, es tambin la que en trminos de ingresos haba mostrado una de las
mejores trayectorias durante el periodo 2005-2008 (slo superada levemente por PS).
Mientras tanto R y AP haban mostrado un comportamiento menos favorable o incluso
negativo (para el caso de AP) durante ese mismo periodo.
Para valorar el impacto de la crisis en cada una de ellas, ser la evolucin en el nmero de
pedidos junto con la de ingresos y beneficios los indicadores que se utilicen en la memoria
explicativa del ERE. Sin embargo, no en todas las divisiones las repercusiones a 31 de marzo
de 2009 estaban siendo las mismas. A pesar de ello, las condiciones en las que se desarrolla la
competencia actualmente llevan a las empresas, en general, a adoptar respuestas rpidas (en
muchos casos anticipativas) sin que se manifieste una situacin real de prdidas
estructurales. Adems, la clara parcelacin en divisiones facilita la identificacin exacta de
aquellas con problemas, justificndose con ello un ajuste rpido en la que haga falta con
independencia de si es posible compensar el resultado de unas divisiones y otras.
Evidentemente esta dinmica garantiza un menor impacto en la cuenta de resultados a la vez
que exige unas condiciones que favorezcan la flexibilidad en el ajuste tanto desde el punto de
vista del marco regulatorio como de la propia estructura organizativa de la empresa.
En el caso de ABB, para el primer trimestre de 2009 (periodo que es utilizado para la
obtencin de los datos que justifican la aplicacin del ERE) y en comparacin con igual
periodo del ao anterior, los ingresos para el conjunto de la compaa se haban elevado en un
1% (de las cinco lneas de negocio slo caa en dos y en las otras tres se haba elevado)

2

Segn la fuente utilizada (datos directos facilitados por la compaa o SABI) las cifras correspondientes al nmero de
empleados o los ingresos de explotacin varan ligeramente. Hemos optado por utilizar, siempre que sea posible, los
datos proporcionados por SABI para mantener un criterio homogneo con el resto de las compaas analizadas en el
informe. En cualquier caso las variaciones son pequeas y las tendencias apuntadas son las mismas por lo que la
eleccin no distorsiona el anlisis.

mientras que el EBIT disminuy un 14% (a pesar de lo cual segua siendo positivo) (ABB,
2009:8-10). Los datos anuales proporcionados por la compaa muestran como, finalmente,
los ingresos totales disminuyeron en 2009 un 20% con respecto a 2008.
Las diferencias en cuanto al impacto en las distintas divisiones as como el hecho de que se
constate una cada en los pedidos mientras se mantiene el ingreso se justifica en la memoria
explicativa por el distinto ciclo de vida de cada una de las divisiones e, incluso dentro de ellas,
entre las distintas unidades de negocio y proyectos. Con ello se pretende reafirmar la
importancia de la evolucin de los pedidos como indicador que determine la necesidad de
adoptar una respuesta. En la memoria explicativa esto se utiliza para justificar que, en un
futuro cercano, previsiblemente se obtendrn prdidas en todas las divisiones por lo que ni
siquiera sera posible ese statu quo amparado en la compensacin entre las divisiones ms y
menos rentables en una situacin de crisis como la actual.
Los datos ofrecidos por la memoria anual para el conjunto del ejercicio 2009, nos permiten
comprobar que las tendencias negativas en el nivel de contratacin se mantuvieron (con una
cada del 32%) terminando por impactar negativamente en los ingresos que disminuyeron
hasta un 20%. Sin embargo, esto supone haber obtenido en 2009 unos ingresos ligeramente
superiores a los de 2006 (un 4%) a pesar de lo cual el nmero de empleados totales se ha
reducido entre un 6 y un 7%. (145 empleados menos segn datos de la compaa y 192 segn
datos de SABI)
Centrando ahora el anlisis en las divisiones ms afectadas a 31 de marzo de 2009 stas eran
la de Automation Products (AP) y la de Robtica (RO) que son precisamente en las que se
plantea el ERE. Dentro de la primera divisin (AP), la disminucin en el nmero de pedidos ha
afectado sobre todo a la fbrica de Sant Quirze. Aunque en la memoria se alude a la cada de la
demanda como justificacin de la necesidad de ajustar plantillas, en el citado documento se
reconoce que la cada de las ventas de esta fbrica es por lo menos (no se muestran datos de
aos anteriores) desde inicios de 2007. Adems, abarca tanto las ventas al mercado nacional
como las exportaciones (a pesar de la coyuntura expansiva) aunque en el primer caso la cada
es ligeramente mayor. Los problemas en esta fbrica seran, por tanto, anteriores al estallido
de la crisis. Cules son esos problemas? A pesar de tener la filial espaola la responsabilidad
a nivel mundial de esa unidad de negocio, la fabricacin en Sant Quirze est constantemente
amenazada por la deslocalizacin a pases de menores costes laborales. Ello se debe a su
fuerte especializacin en motores de gama media-baja. De hecho, ABB es la nica empresa
que, segn la citada memoria, mantiene fabricacin de estos motores en Espaa. Sin embargo,
la disminucin en el nmero de pedidos en aos anteriores a la crisis muestra como,
probablemente, ya se estaba desviando parte de la produccin. La cada de las ventas de esta
fbrica afecta tambin a la divisin comercial correspondiente donde se ha producido un
descenso de los ingresos y beneficios que la har objeto tambin de la reestructuracin
laboral.
La otra divisin afectada es la de Robtica para que, la cada de la demanda en el sector de la
automocin, es particularmente importante por ser uno de sus principales clientes. La
disminucin en el volumen de pedidos ya comenz a apreciarse significativamente desde
mediados de 2008 y, para 2009, segn datos recogidos a 31 de marzo, las previsiones
apuntaban a un descenso considerable de los ingresos hasta el punto de no cubrir los costes
fijos. Para esta divisin, la memoria explicativa no ofrece mayor detalle sobre las fbricas
afectadas. Slo se seala que est muy vinculada a la industria del automvil por lo que la
cada de las ventas en este sector habra tenido consecuencias muy negativas. Segn la
opinin de la propia direccin de la empresa, la recuperacin lograda en la segunda mitad de
2009 y buena parte de 2010 no contribuy a aumentar los pedidos por estar parados los
planes de inversin de las compaas automovilsticas.

Retomando un anlisis global que abarque al conjunto de la compaa es posible preguntarse

si, adems de la cada de la demanda que, dada la actividad desarrollada por ABB en Espaa,
indudablemente habr repercutido en el volumen de contratacin y en los ingresos, existen
otros elementos que deban ser tenidos en cuenta para elaborar un diagnstico certero de la
situacin en 2009. Nos referimos en concreto a cuestiones que tengan que ver con la
estrategia internacionalizadora de la compaa. Esta estrategia se ha caracterizado desde hace
unos aos por la deslocalizacin de determinadas unidades de negocio hacia los llamados
pases emergentes a la par que se refuerza tambin la produccin de tecnologa ms
avanzada en los pases del norte de Europa. Como ya hemos comentado, la disminucin en el
nmero de pedidos de la fbrica de motores de baja tensin (precisamente donde se ha
aplicado en parte el ERE) tambin podra estar quedando afectada (segn informacin del
representante de CCOO) por el desvo de ciertas unidades de negocio (los motores ms
simples) hacia otros centros ubicados sobre todo en China (deslocalizacin). A su vez, los ms
complejos se estaran reubicando en Suiza y Alemania. Este proceso sera anterior a la crisis y
se habra iniciado por lo menos hace cuatro o cinco aos contribuyendo a una cierta
contencin salarial3 reflejada en la evolucin de los costes laborales unitarios (ver tabla 4).
Aunque no disponemos de datos desagregados por divisiones o fbricas, para el conjunto de
la compaa, la tendencia de los ltimos aos refleja el crecimiento de la actividad, de los
resultados y del aumento en la contratacin, ha ido de la mano de una disminucin tanto en
los CLU como en el coste laboral por euro producido (ver tabla 4).

Tabla 4. Indicadores laborales ABB 2005-2008

Productividad (euros)
CL por trabajador (euros)
CLU
CL por euro producido

2008

2007

2006

2005

83.970,71
50.718,47
0,60
14,7%

81.026,12
49.398,77
0,61
15,3%

71.332,21
47.011,27
0,66
16,1%

66.544,36
45.480,54
0,68
16,9%

Fuente: SABI

Efectivamente en la memoria explicativa se hace alusin a la fuerte competitividad que existe
en esta actividad. Segn la citada memoria, las ventas de esta unidad ya venan disminuyendo
desde, por lo menos 2007. Por tanto, esta situacin estara reflejando una problemtica
distinta a la de la cada de la demanda, aunque indudablemente contribuira a reforzar la
delicada posicin en la que se encuentran algunos centros de produccin en Espaa.
Por otra parte, todo esto sera coherente con la informacin que se puede extraer de la
Memoria Anual de la compaa a nivel mundial donde se destacan dos ubicaciones para las
nuevas inversiones en capital de los ltimos tres aos: por una parte Suiza, Suecia y Alemania
(inversiones orientadas a reforzar y mantener las capacidades productivas en esos pases);
por otra parte China, India y algunos pases del Este de Europa (en este caso orientadas a
expandir la capacidad productiva) que estaran siendo los receptores de las que se reducen en
pases como Espaa adems de absorber el crecimiento de la demanda en esos pases. Como
ya hemos apuntado ms arriba esta dinmica se puede estar fortaleciendo recientemente
gracias al empuje actual de la demanda de las economas emergentes.
En definitiva aqu estaramos hablando de un determinante ms interno y estructural que
tendra que ver con una reestructuracin productiva de la compaa a escala global en la que
la filial espaola queda claramente afectada.



3

Los representantes de los trabajadores reconocen que la amenaza con deslocalizar est presente en numerosas
negociaciones.



3. Respuesta de la compaa

La respuesta ante la situacin descrita ms arriba viene marcada por una poltica global que
plantea para el conjunto de la firma una reduccin de gastos. Las medidas adoptadas en
Espaa vienen determinadas por la casa matriz pues responden a una estrategia global para
hacer frente a la crisis lo que reduce el margen de maniobra de las distintas filiales. Adems,
esto es coherente con la hiptesis que sostenemos acerca de que la reestructuracin no
responde slo a la cada de la demanda sino que se trata de una reestructuracin ms global
iniciada anteriormente y acelerada, al menos en algunos de sus componentes, con el estallido
de la crisis.
Esa respuesta ha estado protagonizada por un plan de racionalizacin cuyos objetivos son
segn la propia memoria explicativa del ERE (ABB 2009: 28):
- Adecuar los recursos de las divisiones al entorno de deterioro de todos los
indicadores de mercado y del volumen de actividad.

- Frenar las prdidas que afectan a las divisones AP y RO

- Mantener la calidad del servicio a los clientes

- Mantener la capacidad de respuesta ante una recuperacin del mercado en una
posicin ms competitiva

- Seguir potenciando la actividad comercial incluso manteniendo una estructura
superior a las necesidades actuales de la demanda de los clientes para poder ser ms
competitivos ante una activacin de la demanda.
Veamos con ms detalle en que se ha concretado esa reestructuracin laboral.
En primer lugar destaca la presentacin de un ERE en mayo de 2009. Se trata de un ERE de
extincin que afecta a 130 trabajadores. Para ninguno de los centros de produccin afectados
se plante la posibilidad de un ERE de suspensin temporal como hubiera podido ocurrir al
menos en las unidades de negocio de ciclo corto en las que si bien el impacto se deja sentir
antes su recuperacin tambin es ms rpida.
El ERE afecta a los trabajadores de las divisiones ms perjudicadas por la cada de pedidos, de
ingresos y de beneficios. En concreto para la divisin de AP el ERE supuso la extincin de
contratos tanto en el rea comercial como en el de fabricacin siendo el nmero de despidos
en esta ltima significativamente mayor tanto en trminos relativos como absolutos. En la
divisin de Robtica, de menor peso relativo para el conjunto de la compaa, el impacto del
ERE tambin ha sido notable pues ha supuesto una reduccin del 22% de la plantilla.

Tabla 5. Impacto del ERE
Divisiones
Extincin de Contratos
% de Plantilla Afectada
AP-Comercial
32
7,9%
AP-Fabricacin
41
19%
Robtica
51
22%
Servicios Corporativos
6
--
Total
130
4,5%
Fuente: elaboracin propia en base a la informacin de la memoria explicativa del ERE (ob. cit.: 30-31)

La indemnizacin por despido contemplada en el ERE ha sido de 50 das por ao (aunque con
algunos topes), e incluso en algunos casos se ha conseguido hasta 60 o 70 das. Segn los
representantes de los trabajadores, esta es la manera que tiene la direccin de garantizar el
objetivo de extincin y que la administracin se lo acepte. La empresa ha sido flexible a la
hora de mejorar las condiciones legales establecidas.

Aunque el ERE no ha causado un deterioro significativo del comit de Empresa ha habido

diferencias entre las posiciones defendidas por unos representantes y otros segn el centro
de trabajo al que pertenecieran. Los representantes de Barcelona (la sede ms afectada)
fueron quienes mostraron ms resistencias.
Adems, la propia posicin de los representantes de los trabajadores fundamentada en el
respaldo de stos a su actividad sindical es significativamente diferente entre fbricas y
oficinas, siendo el respaldo mucho mayor en las primeras. De ah que, en algunos centros de
produccin, se haya mantenido una posicin ms fuerte.
Adems, segn estos mismos representantes, la gente joven est menos implicada en la
actividad sindical. Cada vez una parte ms importante de la plantilla son ingenieros y se hace
muy difcil conseguir mejoras para ellos a nivel colectivo porque son el grueso de la plantilla y
porque se mantienen bastante al margen de la actividad sindical (sobre todo a nivel salarial,
siendo, de hecho, en este colectivo donde ms se aprecia un estancamiento de los salarios).
En cualquier caso, el ajuste de plantilla ha ido mucho ms all del ERE como lo demuestran los
datos sobre el total de empleados que indican una reduccin de hasta 433 empleados cifra
que supera con creces el nmero de afectados por el expediente y que representa un 15% de
la plantilla total en 20084. La no renovacin de contratos temporales ha sido una de las
principales vas pero tambin el despido disciplinario. Ambos mecanismos han funcionado en
todas las divisiones (a diferencia del ERE) y su grado de ejecucin ha quedado ms al arbitrio
de los distintos responsables de cada una de ellas.
Tambin se ha utilizado el contrato relevo para sustituir gente mayor por gente joven pero
que, en muchos casos ya estaba dentro de la compaa lo cual ha significado en trminos
netos un recorte de plantilla.
En cuanto a la poltica salarial, como ya hemos venido comentando, esta ha venido marcada
por la contencin. Hablamos de contencin y no de congelacin salarial pues entre 2005 y
2008 el salario real ha acumulado un incremento del 2,7%. Sin embargo, el mismo es
notablemente inferior al crecimiento de la productividad por lo que los CLU muestran una
tendencia descendente indicando una disminucin de la participacin de los costes laborales
en las rentas generadas por la actividad empresarial. Por otra parte, desde hace unos aos,
una parte del salario se determina en funcin de los resultados de la compaa lo cual facilita
el ajuste cuando estos no son los que marca el objetivo. Esto es precisamente lo ocurrido
durante el ejercicio 2009, ya que al haber sido el beneficio inferior al programado buena parte
de los empleados no han cobrado la totalidad o una parte de esa fraccin del salario.
Las relaciones con la direccin estn, para los representantes de los trabajadores,
permanentemente teidas por la amenaza con deslocalizar, particularmente en algunos
centros de produccin o lneas de negocio y por la competencia intrafirma entre fbricas de la
misma compaa que fabrican productos similares. Es la manera de forzar un ajuste salarial
permanente que se plantea como alternativa al recorte de plantillas o cierre de fbricas.
Precisamente una de las demandas de los trabajadores es fomentar acuerdos marco para el
conjunto de la compaa que igualara las condiciones laborales. Tambin se podran reducir
las diferencias salariales sobre todo a nivel de ingeniera donde recae ms el peso del ajuste
salarial sobre la gente de menor experiencia. Adems, los representantes reclaman tambin
mejorar la formacin con el objetivo de que sta facilite despus la movilidad interna como
solucin al ajuste de plantilla. Esta alternativa ha sido poco frecuente a pesar de que la
direccin no considera que haya sido la falta de formacin, sino decisiones personales las que
explican la escasa movilidad.
Tras la reestructuracin en trminos laborales se hace necesario tener en cuenta las medidas
adoptadas en el terreno organizativo y productivo. Dicho anlisis nos ser til en un doble

4

Segn datos de SABI

sentido: por un parte conocer qu otras medidas adems de las laborales se estn adoptando
para lograr objetivos como el de mejorar la posicin competitiva de la empresa; por otra
parte proporcionar ms informacin para valorar el alcance del proceso de reestructuracin
en el sentido de valorar si est sometido a los desajustes fruto de la crisis o su trayectoria e
implicaciones son de ms largo recorrido. En definitiva, la recuperacin de la demanda tanto
nacional como de exportacin es condicin suficiente para impulsar un nuevo crecimiento de
la compaa que se traduzca en creacin de empleo?
Desde un punto de vista organizativo, como ya se ha venido comentando anteriormente el
cambio ms importante de los ltimos aos fue el adoptado a partir de 2005. Con anterioridad
a ese ejercicio, las cinco divisiones actuales eran cinco empresas con NIF distinto (aunque
todas ellas pertenecieran a ABB). Hace cuatro aos se agruparon bajo un mismo NIF y se crea
una estructura basada en divisiones dentro de las cuales la direccin favorece una
competencia interna entre las de unos pases y otros.
A nivel productivo y ms all de esa reestructuracin geogrfica de la que hemos venido
hablando y que se viene desarrollado desde hace varios aos, la respuesta de la compaa,
tanto a nivel global como local, a la reciente crisis econmica se ha enfocado en la bsqueda
de nuevos oportunidades de negocio que continen reforzando su posicin de liderazgo en
algunos sectores. Un ejemplo claro de esta estrategia a nivel global es la reciente adquisicin
de VENTYX (por ms de 1.000 millones de dlares) lder en el suministro de soluciones de
software para la gestin de redes de energa. Este negocio se integrar en la divisin de Power
Systems reforzando el liderazgo de ABB en la gestin de redes elctricas siendo sta una de
las actividades que tiene actualmente mayor potencial de crecimiento tanto en mercados
maduros como emergentes.
A nivel local, en el caso de la filial espaola, la reestructuracin productiva se ha acelerado
tras el estallido de la crisis. Por una parte, las ventas se estn enfocando ms hacia la
exportacin lo cual ha mejorado, sobre todo, la cartera de ingeniera que ya haba quedado
afectada por la creacin de un centro de excelencia en India. Adems, se estn
internalizando actividades que en muchos casos venan haciendo anteriormente subcontratas
lo cual aminora el ajuste de plantilla dentro de ABB pero supone un impacto importante para
pequeas y medianas ingenieras espaolas
Desde el punto de vista de las inversiones productivas destinadas a ampliar o mejorar la
capacidad, para los representantes de los trabajadores slo en las factoras de
transformadores de Crdoba Y Zaragoza parece que haya una apuesta decidida por parte de la
direccin (fbricas ambas encuadradas en la divisin PP). El resto de plantas estaran muy
afectadas por el riesgo de deslocalizacin hacia economas con salarios bajos sin estar clara la
estrategia de la compaa hacia algunas de ellas. La crisis actual podra estar contribuyendo a
acelerar un proceso de internacionalizacin como el descrito ms arriba.
Efectivamente, si analizamos la evolucin de los gastos de capital vemos como en trminos
absolutos y tambin con relacin a los ingresos los valores son significativamente menores a
los de 2005 (ver Tabla 5). Sin embargo, como se observa en la tabla, la trayectoria es dispar
ente las distintas divisiones mostrando cul podra estar siendo la estrategia de
especializacin de la filial espaola. Aunque es necesario disponer de informacin ms
detallada sobre esos gastos para poder desarrollar un anlisis ms especfico sobre la citada
estrategia especializadora, lo que parece claro es que, en trminos generales, en los ltimos
cinco aos el esfuerzo inversor ha sido bajo y decreciente (ver tabla 6).

Tabla 6. Gastos de capital ABB 2005-2009

2005
2006
Gastos capital ABB
14.054
14.796
Gastos capital PP
3.461
4.592
Gastos capital PS
133
41
Gastos capital RO
210
684
Gastos capital AP
2.964
2.290
Gastos capital PA
195
294
Gastos Capital /Ingresos de
1,80%
1,90%
explotacin ABB
Fuente: Datos proporcionados por la compaa

2007
10.723
3.058
161
1.657
2.754
66

2008
17.172
8.952
67
2.010
1.119
288

2009
11.635
4.190
171
1.071
818
540

1,20%

1,70%

1,44%

Tabla 7. Indicadores de inversin productiva ABB 2005-2008

2007-2008 2006-2007
Tasas de variacin inmovilizado
0.00%
3,00
material e inmaterial

2008
2007
Inmovilizado material e
11,30%
11,83%
inmaterial/Activo total
Fuente: elaboracin propia sobre la base de datos de SABI

2005-2006

7,76%

2006

2005

12,91%

13,77%

En definitiva, el anlisis desarrollado a lo largo de estas pginas muestra que el proceso de
reestructuracin llevado a cabo en ABB recientemente trasciende lo estrictamente laboral y
no es slo temporal. Adems, sus causas no estn exclusivamente relacionadas con la cada de
la demanda motivada por la crisis. sta, sin lugar a dudas, ha podido profundizar o acelerar un
proceso que, sin embargo, hunde sus races en una problemtica ms compleja vinculada con
la dinmica productiva mundial y las ganancias o prdidas de competitividad en los sectores
en los que ABB desarrolla su actividad. Desde aqu, y a la vista de algunos de los datos
mostrados, es posible argumentar que el citado proceso de reestructuracin se inici con
anterioridad a la crisis aunque es probable que quedara temporalmente interrumpido o
ralentizado por el fuerte crecimiento de algunos sectores de la economa espaola y mundial.
Un diagnstico adecuado de las causas que motivan la reestructuracin es vital para lograr
una comprensin cabal de la posicin en la que se encuentra actualmente la filial espaola y
de sus perspectivas futuras. Slo a partir de ah es posible disear estrategias que permitan
dar respuesta a esa situacin.

BIBLIOGRAFA

ABB (2010): ABB Q4 and Full Year Results, www.abb.com
Documentacin del Expediente de Regulacin de Empleo de 2009