Teoria de La Expectativas de Victor Vroom

1
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin de Empresas
TEORIA DE LA MOTIVACION DE VICTOR VROOM

Materia: Psicologa Organizacional
Docente: Lic. Vitelio Enrique Menjivar.
Ciudad Universitaria, 30 de abril de 2014.
INDICE
INTRODUCCION ................................................ I
OBJETIVOS .................................................. II
OBJETIVO GENERAL ......................................... II
OBJETIVOS ESPECFICOS. ................................... II
1. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACION. ........................... 1
2. DEFINICION DE MOTIVACION. ................................ 2
3. TIPOS DE MOTIVACIN: ..................................... 3
3.1 MOTIVACIN INTRNSECA ................................. 3
3.2 MOTIVACIN EXTRNSECA: ................................ 3
4. Importancia de la Motivacin Dentro de la Organizacin. .. 4
5. BIOGRAFIA DE VICTOR H. VROOM ............................. 5
6. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM. ........... 7
6.1 MODELO DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM. ................. 12
6.2 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ............................ 14
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................... 29
7.1 CONCLUSIONES ......................................... 29
7.2 RECOMENDACIONES ...................................... 29
BIBLIOGRAFIA ............................................... 30
ANEXOS ..................................................... 31
MATRIZ DE AUTOEVALUACION. ................................ 31
INTRODUCCION
El ser humano por naturaleza es un ser necesitado y lleno de

expectativas y
de realizar nuevas cosas u proyectos a lo
largo de nuestras vidas de all necesitamos la motivacin

como
el
motor
principal
para
emprender
nuevos
retos,
la
motivacin es el impulso que mueve a las personas a realizar

determinadas
acciones
persistir
en
ellas
para
su
culminacin , al tener motivacin tenemos la energa y la

direccin
a la conducta
la satisfaccin propia
En
el
presente
expectativas
en pro de lograr un objetivo para
o de los dems.
trabajo
les
desarrollada
mostraremos
por
Vctor
la
teora
Vroom
de
aplicada
las
al
trabajo y el importante rol que desempeamos dentro de una

determinada organizacin y como la motivacin influye en la
manera en que realizamos un trabajo, como esta teora afirma
que
las
personas
estarn
motivadas
al
hacer
cosas
para
alcanzar una meta si creen en el valor de su meta y si pueden

darse cuenta de lo que harn contribuir a lograrlas.
La teora de Vroom seala que la motivacin de las personas
para hacer algo estar determinada por el valor que asignen
al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos
contribuirn materialmente a la consecucin de la meta.
II
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Explicar
en
una
forma
integra
la
teora
de
las
expectativas de Vctor Vroom dentro de la motivacin

aplicada en forma organizacional.
OBJETIVOS ESPECFICOS.
Analizar
los
diferentes
factores
que
inciden
en
la
motivacin de las personas.
Explicar el importante rol que juega las expectativas

dentro
metas.
de
la
motivacin
en
fin
de
cumplir
nuestras
1. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACION.
A lo largo de la historia se han dado numerosa respuestas al
problema de la motivacin en el trabajo, para los directivos
de
las
empresas,
la
concreto desde hace
motivacin
representa
un
problema
tiempo. En la sociedad estadounidense,
por ejemplo la atencin a los factores motivacionales se ha

incrementado durante los ltimos aos. Este
renacido inters
se debe a varios factores: una cada de productividad formas

para motivar y retener
a los trabajadores ms calificados,
de cualquiera de los niveles.

Los
cambios
diversidad
demogrficos,
cultural
exigen
que
la
han
supuesto
creacin
una
de
mayor
prcticas
motivacionales. Acorde a las necesidades y valores de los

diversos grupos de empleados, de acuerdo con las costumbres y
creencias, pero sobre todo, han cambiado las expectativas en
general.
No se puede prescindir de las diferencias de los individuales
de las personas que componen una organizacin, de cualquier
tipo
que
sea.
Esas
personas
tienen
las
experiencias
diferentes, aspiran objetivos diferentes, y estn motivadas

por
necesidades
motivacin
no
diferentes.
puede
En
prescindir
suma
de
una
teora
considerar
de
que
la
las
personas, aunque trabajen juntas y en la misma tarea, son

diferentes.
2. DEFINICION DE MOTIVACION.
La
motivacin
mantenimiento
constituye
de
las
la
base
actividades
del
y
desencantamiento
el
comportamiento
que
determina la conducta humana.

La
motivacin
es
algo
dinmico
que
genera
cambios
en
la
persona, puede atribuirse a estmulos externos, pero tambin

a reacciones provocadas por estmulos internos.
Segn Villegas: La motivacin puede ser referida como el
proceso por medio del cual la persona experimenta necesidades
y
pone
en
marcha
mecanismos
para
la
satisfaccin
de
las
mismas1.
As mismo, Robbins, seala: Motivacin es la voluntad para
hacer
un
gran
esfuerzo
por
alcanzar
las
metas
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo

para satisfacer alguna necesidad personal2.
Considerando
constituye
las
un
definiciones
factor
anteriores,
significativo
porque
la
motivacin
proporciona
el
deseo e inters en el individuo de alcanzar metas, objetivos

y aspiraciones, es una mezcla de pasin, propsitos, toma de
decisin
compromisos.
energa
vida
para
Es
un
nivel
desempearse
profundo
que
adecuadamente
genera
en
la
actividad que a uno le gusta.
1
2
VILLEGAS. Administracin de Personal. Editorial Mc. Graw-Hill. 1998, pg.268

ROBBINS, M. Comportamiento Organizacional. Editorial Mc. Graw- Hill 1987, pg. 55
3. TIPOS DE MOTIVACIN:
3.1
El
MOTIVACIN INTRNSECA
personal
inquietudes
administrativo
por
aprender
de
toda
todas
organizacin
las
actividades
presenta
que
se
realizan en el ambiente laboral donde se desempean, por tal

razn siempre est dispuesto a realizarlas y demostrar la
capacidad de desarrollo que el personal presenta.
Este tipo de motivacin, se presenta cuando el individuo
aprende
una
capacidades
actividad
o
para
por
adquirir
placer,
para
destrezas
demostrar
no
sus
existe
una
recompensa externa evidente o un propsito exterior tras sus

acciones. La actividad es un fin en s mismo.
3.2
Tiene
MOTIVACIN EXTRNSECA:
su
origen
en
factores
externos,
manifestados
como
recompensas, premios, obligaciones, etc. Gran parte de las

actividades
consideradas
trabajo,
se
dan
porque
reciben
algunas de las formas de las recompensas extrnsecas.

Sera
lo
ideal
trabajadores
extrnseca,
motivaciones
que
una
realizaran
sino
que
lo
intrnsecas
empresa,
conjuntamente
actividades
hiciera
que
no
porque
hicieran
por
consigo
placenteras
realizacin de sus tareas.3
sus
retribucin
tuvieran
ms
con
GIBSON, J. Organizaciones. Editorial. Mc Graw-Hill, Mxico, 1991, pg. 99
la
4. Importancia de la Motivacin Dentro de la

Organizacin.
Se considera importante la motivacin en la organizacin,
puesto que todo el proceso de seleccin y desarrollo del
personal tiene como finalidad primordial obtener los recursos
humanos ms capacitados y con mayor potencialidad, con el fin
de alcanzar un alto grado de eficiencia en el logro de los
objetivos y metas de la organizacin.
Sin
embargo,
no
basta
con
disponer
cuantitativamente
cualitativamente de los mejores recursos humanos, sino que se

hace necesario la creacin de condiciones que interesen o
motiven al personal hacia los objetivos y metas que no solo
beneficien
la
organizacin
sino
que
tambin
pueda
beneficiarla mediante la satisfaccin de las necesidades de

sus empleados.
5. BIOGRAFIA DE VICTOR H. VROOM

Vctor Vroom naci en Montreal, Canad
el 9 de agosto de 1932. Profesor de la
escuela de administracin de Yale, es
un experto internacional en liderazgo
y toma de decisiones.
Se
inici
en
presidente
Yale
del
en
1972
como
Departamento
ciencias
Administrativas
Asociado
del
Instituto
de
Director
de
Estudios
Sociales y Polticas.
Cuando
la
escuela
de
Management
fue
fundada
en
1976,
el
profesor Vroom fue nombrado miembro de su mesa original de

los funcionarios permanentes.
Recibi
su
B.S.c
M.Sc
grados
en
la
psicologa
de
la
Universidad McGill en 1953 y 1955. Despus de recibir su

Doctorado en psicologa de la
Universidad de Michigan en
1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la

Universidad para la Investigacin Social. Se desempe como
profesor
de
Psicologa
Administracin
Industrial
en
la
Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de

Administracin. El contino ese papel hasta su traslado a
Yale.
La investigacin del profesor Vroom se centr en cuestiones
de motivacin y liderazgo en las organizaciones. l es autor
de nueve libros y ms de cincuenta artculos. Su libro de
1964, el trabajo y motivacin, es considerado como un hito en
la
materia
sigue
siendo
ampliamente
citada
por
los
eruditos. En 1971 colaboro con el profesor Edward Decir por

escrito
de
motivacin
en
la
Gestin,
que
vendi
ms
de
100.000 copias y fue totalmente revisado en 1992.

En 1973 comenz su famoso trabajo sobre el liderazgo con la
publicacin de direccin y de decisin, escrito con Philip
Yetton. Las ideas en ese libro han estimulado ms de un
centenar
de
estudios
de
investigacin
de
especialistas
pueden encontrarse en prcticamente todos los libros de texto

sobre la gestin y el liderazgo publicados en los ltimos dos
decenios. Su ltimo libro de liderazgo, la nueva dirigencia:
gestin
de
la
coautor
con
participacin
el
profesor
en
Arthur
las
G.
Organizaciones,
Jago
fue
publicado
por
Prentice Hall en 1988. Desde entonces ha sido traducida al

alemn, espaol y coreano.
Ha
recibido
premios
por
su
investigacin
de
PsychologicalAssociation,
la
Fundacin
McKinsey,
de
la
American
y
la
Fundacin Ford, y es uno de un nmero selecto de cientficos

de la conducta cuyas autobiografas figuran en el Nobel de
gestin. Su trabajo tambin fue retratado en la vida y obra
de pensadores de gestin, un libro que trata con los catorce
ms importantes contribuyentes a la teora de la gestin
durante
el
Industrial
siglo
y
XX.
En
1998,
Organizacional
lo
la
Sociedad
honro
con
su
de
Psicologa
contribucin
cientfica distinguida Premio. Adems, se ha desempeado como

consultor de muchas agencias gubernamentales y ms de 100
grandes corporaciones en los Estados Unidos y el extranjero.
6. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM.

La motivacin como fuerza impulsora es de importancia en
cualquier mbito de la actividad humana pero es en el trabajo
donde logra la mayor preponderancia. La actividad laboral que
desempeamos ocupa la mayor parte de nuestras vidas, por lo
que es necesario que estemos motivados por ello, de modo tal
que se convierte en una actividad alienada y opresora; est
motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias
psicolgicas
positivas
tales
como
la
autorrealizacin,
la
sensacin de ser competentes y tiles, y la conservacin de

nuestra autoestima.
La teora de las expectativas es una motivacin de trabajo,
es una manera en la cual las personas inicialmente se sienten
motivadas para realizar o alcanzar un fin determinado con
la esperanza de que su labor en el proceso de realizacin
obtenga el resultado esperado.
Comprende tres relaciones las cuales son:
1. Nexo entre esfuerzo y desempeo: Probabilidad que siente
una persona de que si se esfuerza lograra un desempeo.
2. Nexo entre desempeo y recompensa: Persona piensa que el
desempearse bien lograr el resultado deseado.
3. El
atractivo: Recompensa
que
trabajo. Se toman en cuenta las

persona.
podra
obtener
de
su
necesidades de la
Esta teora, una de las ventajas que tiene es que no busca

castigar a las personas por hacer mal su trabajo, sino que
trata de motivar a los colaboradores a que se sientan bien y
sigan mejorando en su trabajo e ir creciendo como personas.
Uno de los principales riesgos que existe es que la persona
puede sentirse mal e incmodo(a) cuando le indican que su
trabajo no est siendo el correcto, quiz en lugar de subir
su desempeo podran disminuirlo. No obstante se considera
cuando
se
hacer
ejemplo decrselo por
esto
de
aparte,
forma
correcta
decirle
al
por
final
de
la conversacin que se confa en que l o ella har bien su

trabajo.
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
Las
fuerzas
existentes
dentro
de
los
individuos
aquellas otras presentes en su situacin de trabajo se

combinan para motivar y determinar el comportamiento.
Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su

conducta.
La seleccin de un curso de accin determinado depende

de la expectativa de que cierta conducta d uno o ms
resultados deseados en vez de resultados indeseables.
El concepto de expectativa parte de los trabajos de Lewin y

Tolman.
Expectativa
es
la
valoracin
subjetiva
de
la
posibilidad de alcanzar un objetivo particular. Vroom propone

que la motivacin es producto de la valencia o el valor que
el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones
y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia
de
esta
teora
radica
en
la
insistencia
que
hace
en
la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras a

diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras
de Maslow y Hezberg.
Esta teora, desarrollada por Vctor Vroom parte del concepto
de
expectativa,
resultados,
que
que
se
es
sinnimo
define
como
la
de
la
expectativa
creencia
de
que
de
una
conducta particular producir un resultado particular.

Un valor es la satisfaccin anticipada que uno tiene hacia un
estmulo particular del entorno. Se dice que un estmulo
tiene un valor positivo si la persona prefiere conseguirlo a
no
conseguirlo.
Aunque
el
concepto
de
valor
parece
relativamente simple, sus determinantes son muchos. Un objeto

puede tener un valor:
Intrnseco, cuando tiene su origen en el efecto positivo

que se deriva del simple hecho de realizar la actividad
para obtenerlo, como sucede con los pasatiempos y la
actividad sexual.
10
De
dificultad,
si
la
actividad
para
conseguirlo,
es
difcil, el tener xito en ello es algo que tiene valor

en s mismo.
Instrumental, cuando es un paso para obtener un objetivo

a largo plazo.
Extrnseco,
cuando
se
basa
en
el
placer
de
recibir
consecuencias tangibles como el dinero.

Es posible que un empleado crea que con gran esfuerzo lograr
demasiado, mientras que otros consideran que existen otras
ocasiones en que el trabajo arduo tendr un efecto mnimo en
la cantidad. Por ejemplo, es posible que un trabajador que
opera un equipo defectuoso tenga expectativas muy bajas de
que su trabajo se traducir en un alto nivel de desempeo y,
por tanto, deje de esforzarse.
Tambin
es
arduamente
posible
y
motivacin
su
que,
incluso
rendimiento
decaiga
si
si
alcanza
la
el
empleado
niveles
organizacin
trabaja
elevados,
no
la
retribuye
correctamente ese desempeo; es decir, si no se pens que el

desempeo era la influencia para lograr tales retribuciones.
Entonces,
por
ejemplo,
es
posible
que
un
trabajador
muy
productivo se sienta poco motivado para dar buenos resultados

si ya ha llegado al nivel mximo de sueldo que paga la
compaa. Si el comportamiento no es recompensado de manera
explcita
implcita,
es
poco
probable
que
la
gente
con
base
lo
repita.
Aunque
los
desempeo
es
empleados
posible
sean
que
retribuidos
no
se
sientan
en
su
suficientemente
motivados si las denominadas recompensas tienen poco valor

para ellos. Aquellas personas a quienes no les interesan las
recompensas
que
ofrece
su
organizacin
no
se
sentirn
11
motivadas
para
tratar
de
conseguirlas.
Por
tanto,
las
organizaciones deben determinar cules son las que importan a

sus trabajadores, porque las retribuciones de valor reducido
no
influirn
en
la
motivacin.
Los
factores
de
la
personalidad determinan en gran medida el valor; es decir, el

valor de las retribuciones.
La teora de las expectativas establece que la motivacin es
una multiplicadora de todos esos elementos. Esto significa
que
alcanzarn
niveles
mayores
de
motivacin
cuando
sean
elevados el valor, la influencia y la expectativa, no cuando

sean bajas. Por consiguiente la suposicin multiplicadora de
la
teora
elementos,
Entonces,
implica
ser
que
nulo
incluso
si
el
cuando
no
nivel
el
existe
general
empleado
cualquiera
de
la
de
los
motivacin.
considera
que
su
esfuerzo conducir al desempeo, lo cual se traducir en una

recompensa, la motivacin ser nula si no existe valor de la
retribucin que espera.
12
Ejemplo orientado hacia el trabajo
6.1
MODELO DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.
El modelo motivacional de Vctor Vroom ha sido, a lo largo

del tiempo, objeto de estudio y mejoramiento por parte de
otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta
teora
explica
que
la
motivacin
es
el
resultado
de
multiplicar 3 factores:
Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por
alcanzar determinada meta u objetivo- este nivel de deseo
vara de persona a persona y tambin puede variar a lo largo
del tiempo; est condicionada por la experiencia de cada
individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta
ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no
quiere llegar un determinado resultado (Ser despedido de su
trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es
indiferente (Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando
13
la persona pretende alcanzar el objetivo (Obtener un ascenso)

su valor ser de 1.
Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la
persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir
el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la
expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado
deseado.
Las
expectativas
dependen
en
gran
medida
de
la
percepcin que tenga la persona de s misma, si la persona

considera que posee la capacidad necesaria para lograr el
objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso
contrario le asignar una expectativa baja.
Factores que influyen en las expectativas:
Capacidad:
dominio
que
el
individuo
tiene
de
las
competencias.
Rasgos:
Caractersticas
de
la
personalidad
difciles
de
modificar.
Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se
necesita
para
realizar
el
trabajo
con
xito.
Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza

la
persona
de
que
una
vez
realizado
el
trabajo,
la
organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la

Instrumentalidad ser entre 0 y 1.
En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de
desempeo elevado; seala que los empleados que se desempean
bien se sentirn ms satisfechos.
14
Factores que influyen en la Instrumentalidad:

Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene
de Herzberg.
Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal,
parecidas a los factores de motivacin de Herzberg.
6.2
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o

de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el
contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas
percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia
influyen de manera importante en su comportamiento.
Esta teora colabora de forma importante con la gestin, pues
explica como a cada individuo lo motiva ni tanto factores
objetivos, sino ms bien la percepcin de dichos factores y
la valoracin subjetiva que haga de ellos. Adems, insiste en
el sutil equilibrio entre las expectativas y la recompensa;
cuando
el
equilibrio
se
rompe,
surge
una
fuente
de
desmotivacin.
Este
modelo
constituye
un
planteamiento
realista,
pues
demuestra que cada persona realiza sus propias valoraciones

y,
adems,
dinmico,
valoraciones
cambiarn
pues
a
lo
reconoce
largo
del
que
tiempo.
permite representarlo as:
Motivacin =
esas
F(E x V x I)
El
mismas
modelo
15
La ecuacin indica que la motivacin es una funcin de la

expectativa, la instrumentalidad y su valoracin, unidas por
un factor multiplicador, lo que demuestra su sinergia.
Ahora bien, si cualquier factor es nulo, el resultado final
tambin lo ser.
Esta ecuacin se ha utilizado para predecir la eleccin de la
ocupacin,
la
duracin
del
trabajo
el
esfuerzo.
Por
ejemplo, se ha demostrado que cuanto ms atractivo sea un

resultado y mayor sea la cantidad de gente que crea que su
empleo puede ayudar a lograr dicho resultado, se sentir ms
motivada con el trabajo.
La teora de las expectativas supone que la motivacin no
equivale al desempeo en el trabajo, sino que slo es uno de
varios determinantes. Particularmente, esta teora supone que
la
personalidad,
contribuyen
al
las
habilidades
desempeo
en
el
las
trabajo
destrezas
de
una
tambin
persona.
Algunas son ms idneas que otras para sus empleos debido a

las
caractersticas
peculiares
destrezas
habilidades
especiales que utilizan en su trabajo.

La
teora
laboral
se
de
las
ver
expectativas
influido
por
sugiere
las
que
el
desempeo
percepciones
de
las
funciones de las personas: lo que cree que se espera de

ellas. El desempeo deficiente no necesariamente se origina
por una motivacin inadecuada, sino por la interpretacin
incorrecta
respecto
de
la
funcin
que
se
espere
que
el
individuo tenga en la organizacin.

Esta teora tambin reconoce la funcin de la oportunidad
para realizar el trabajo. Es posible que el desempeo de
hasta
los
trabajadores
sobresalientes
sea
bajo
si
sus
16
oportunidades son
limitadas. Incluso los mejores vendedores
tendrn un rendimiento deficiente si las oportunidades son

limitadas; es decir, si el inventario es muy reducido (como a
veces sucede con algunos automviles populares) o si los
clientes no pueden comprar sus productos (como en ocasiones
sucede
entre
vendedores
cuyo
territorio
est
densamente
poblado por personas desempleadas).

La motivacin, junto con las destrezas, los rasgos personales
y
las
habilidades,
oportunidades
influir
en
importante
de
el
la
un
percepcin
individuo,
desempeo
reconocer
que
en
la
de
funciones
tambin
el
se
trabajo.
teora
de
las
las
combinan
para
Entonces,
es
expectativas
considera con gran objetividad la motivacin como uno de

diferentes
factores
que
determinan
formulada
por
Vctor
el
desempeo
en
el
trabajo.
La
teora
Vroom
establece
que
las
personas toman decisiones a partir de lo que esperan como

recompensa al esfuerzo deseado. En el mbito de trabajo, esto
significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca
el mayor beneficio o ganancia posible. Pondrn mucho empeo
si consideran que as conseguirn recompensas determinadas,
como un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del
valor
psicolgico
que
se
concede
al
resultado
(valencia)
depende de su fuerza motivadora. Por supuesto, a veces las

consecuencias no son tan satisfactorias como se supona. Sin
embargo es el grado de expectativa y lo que decidir si el
sujeto pondr empeo en alcanzar la recompensa.
En el modelo de Vroom la satisfaccin y el desempeo laboral
establecen
una
relacin
negativa
con
el
ausentismo
la
17
rotacin
del
personal;
es
decir,
los
individuos
estarn
satisfechos con su trabajo hasta el grado que les permita

obtener lo que desean; su desempeo es eficiente siempre y
cuando los conduzca a la satisfaccin de sus necesidades.
La teora de las expectativas presenta una concepcin de la
motivacin que integra elementos como garantizar la igualdad
en
el
centro
deseados
de
trabajo,
establecer
reforzar
metas
los
comportamientos
especficas,
desafiantes
aceptadas. Ofrece un panorama completo de la motivacin que

integra
muchos
de
los
elementos
de
las
teoras
de
las
necesidades, la igualdad y el esfuerzo.

La teora de Vroom sostiene que la motivacin est en funcin
de la interaccin la multiplicacin de las expectativas, la
instrumentalidad y la valencia. Conforme aumenta cada uno de
los componentes, la motivacin tambin aumenta; conforme cada
elemento disminuye, la motivacin tambin disminuye. Dado el
efecto multiplicador, si alguno de los 3 elementos disminuye,
la motivacin tambin lo har.
Lyman
W.
Porter
Edward
Lawler
III,
basndose
en
los
descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo ms

completo, segn estos autores, la fuerza de la motivacin
est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la
recompensa (aspecto ya visto por Vroom), ms la cantidad de
esfuerzo
que
la
persona
cree
que
deber
aplicar
para
lograrla. Aqu tambin es claro que la "cantidad" de esfuerzo

se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como
excesivo,
adecuado
escaso.
Finalmente,
habra
que
considerar tambin el grado de seguridad que la persona tiene

respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el
resultado.
18
Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III
FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:1996)
Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom

no parecan suficientemente destacadas, a saber:
1. El logro o desempeo de un sujeto en su trabajo tiene que:
- Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el
desarrollo de la tarea. Esto tiene que ver con la propia
autoestima y la retroalimentacin que el trabajador obtiene
de su desempeo a lo largo de su carrera laboral por parte de
la organizacin en general, y a travs de sus jefes directos
en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la
gente se debilita su disposicin a esforzarse en la tarea y,
en definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo
modo, toda sobreestimacin lleva a las personas a aferrarse
en
reas
en
las
que
sus
esfuerzos
se
vern
dudosamente
recompensados, siendo esto la antesala de la frustracin y

desmotivacin consecuentes.
19
- Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aqu importa

la claridad de las asignaciones de tareas y proyectos. En un
contexto
cada
vez
ms
cambiante
dinmico,
es
proporcionalmente difcil hacer descripciones detalladas de

tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia stas resultan
novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en lugar
de
trabajar
sobre
la
descripcin
de
puesto
tarea
tradicional, se definen reas de competencias necesarias y,

potenciando
el
trabajo
en
equipo,
para
cubrir
exigencias
siempre cambiantes en reas especficas por la va de la

complementacin y la poli-funcionalidad. De todos modos, ello
no anula la necesidad de achicar al mximo posible la brecha
de expectativas entre la organizacin y la gente, respecto de
las funciones a desempear.
2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa
para
el
sujeto.
proporcionada
Aqu
respecto
"valiosa"
del
significa
esfuerzo
la
equitativa
tarea.
Si
esta
proposicin es reconocida en la mente del sujeto a motivar,

la
recompensa
producir
satisfaccin,
la
satisfaccin
reforzar la disposicin de la persona hacia la tarea.

Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva.
As
se
cierra
importante
el
circuito
advertir
que
reforzador
el
circuito
de
se
la
conducta.
cierra
con
Es
la
experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro

personal
cumplimiento
de
las
promesas
hechas
por
la
organizacin resulta determinante.

Cuando
en
esa
historia
hay
experiencias
de
fracasos
incumplimiento, es muy difcil recomponer el circuito. De

all, la necesidad de evitar asignaciones que escapen a las
posibilidades reales de la gente y de cumplir los compromisos
20
asumidos desde la organizacin. Las mismas frustraciones se

dan cuando la persona no tiene una percepcin real de sus
habilidades o imagina recompensas no existentes.
Aqu
se
destaca
la
idea
de
que,
cuando
alguien
intenta
influir en la motivacin propia o de otros, no slo debe

tratar con cosas "reales", sino tambin con el complejo mundo
de las percepciones, o de lo que los psiclogos llaman el
"imaginario".
En
el
vertiginoso
protagonizando
en
las
cambio
organizaciones,
que
entre
estamos
un
tipo
de
contrato laboral caducante y un nuevo contrato psicolgico

ascendente, las expectativas de muchos trabajadores, basadas
en
los
viejos
respecto
del
parmetros,
tipo
administradores
de
de
quedan
totalmente
contrato
recursos
que
humanos
los
de
desfasadas
gerentes
nuevo
tipo
estn
dispuestos a respetar.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para
achicar
la
brecha
perceptiva
entre
lo
que
los
empleados
esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a

dar, es muy difcil consolidar sistemas de incentivo sobre
bases firmes.
Segn
este
modelo,
el
desempeo
en
el
trabajo
es
una
combinacin mltiple de habilidades y destrezas, esfuerzo y

percepciones
respecto
de
las
funciones.
Si
las
personas
tienen percepciones claras en relacin con las funciones, si

poseen las habilidades y destrezas necesarias y si se sienten
motivadas
para
hacer
el
esfuerzo
suficiente,
el
modelo
sugiere que su desempeo ser adecuado. Las habilidades y

destrezas
se
refieren
las
caractersticas
fsicas
psicolgicas, como la destreza manual, la habilidad mental y

la
pericia
que
la
gente
haya
experiencia o la capacitacin.
adquirido
partir
de
la
21
Las percepciones en relacin con las funciones se refieren a

la descripcin de los puestos y si las personas saben cmo
encaminar sus esfuerzos hacia la realizacin satisfactoria de
su tarea. Quienes tienen una percepcin clara de lo que deben
hacer aplican sus esfuerzos a aquellos aspectos en los que
stos
sern
adecuados.
funciones
esfuerzos
importantes
Quienes
tienden
muestren
tienen
a
incorrectos
una
dedicar
que
no
los
idea
comportamientos
equivocada
demasiado
tiempo
contribuyen
un
de
sus
haciendo
desempeo
efectivo en el trabajo. Segn el modelo, el desempeo conduce

a resultados extrnsecos e intrnsecos. La relacin entre
desempeo y recompensas no es directa, pero la relacin por
recompensas intrnsecas tiende a ser ms directa que para las
recompensas extrnsecas. El que el rendimiento d lugar
resultados intrnsecos est determinado fundamentalmente por

el
diseo
de
los
puestos
los
valores
del
trabajador,
mientras que la relacin entre los resultados extrnsecos y

la satisfaccin dependern de la percepcin de equidad del
empleado.
La teora de las expectativas ha generado un buen nmero de
investigaciones y se ha aplicado con xito para explicar el
comportamiento
en
muchos
ambientes
organizacionales.
Sin
embargo, aunque algunos aspectos especficos de la teora han

sido sustentados (especialmente el efecto de la expectativa y
la influencia en la motivacin), no ha sucedido lo mismo con
otros (como la contribucin del valor a la motivacin
y el
supuesto en el sentido de que
se multiplican la expectativa,
la
influencia
el
valor).
pesar
de
la
sustentacin
indefinida, la teora de las expectativas ha sido un enfoque

predominante en el campo de la motivacin
parte
organizacional
debido a sus significativas implicaciones
en
para la
22
prctica
organizacional.
Ofrece
ideas
sencillas,
pero
especficas, acerca de la forma de motivar a la gente.

Una recomendacin importante es aclarar las expectativas de
las personas
de que su esfuerzo conducir
al desempeo.
Se
puede aumentar
la motivacin capacitando a los empleados
para que sean
ms eficientes en su trabajo, con lo que
alcanzaran mayores logros gracias a su esfuerzo. Tambin
se
pueden fomentar las expectativas respecto al esfuerzo y el

desempeo
tomando
en
cuenta
las
recomendaciones
de
los
trabajadores respecto de la forma en que se pueden modificar

sus supuestos les impiden
hacer su trabajo, tratar
solucionar esos problemas les ayudaran
de
a ser ms eficientes.
Por lo tanto, los gerentes deben hacer que el nivel deseado

de
desempeo
sea
posibilidades.
Es
alcanzable,
fundamental
en
decir
la
medida
de
claramente
sus
las
personas lo que se espera de ellas y permitirles alcanzar

esos niveles.
Una
Segunda
sugerencia
prctica
expectativas es relacionar
de
la
teora
de
las
claramente las recompensas muy
apreciadas con el desempeo. Por consiguiente, los gerentes

deben tratar de fomentar las creencias de sus subordinados
acerca de la influencia: es decir, explicarles exactamente el
tipo
de
recompensas
que
se
lograran
con
determinados
comportamientos en el trabajo. Adems, esto se ve fomentando

por la implantacin de sistemas de remuneracin sensible y
justa, con base en el desempeo.
La
teora
de
las
expectativas
establece
que
eso
sera
electivo. Se podra mejorar el desempeo con la implantacin

cuidadosa
de
sistemas
basados
administracin del desempeo).
en
mritos
(sistemas
de
23
Sugerencias de la teora de las expectativas respecto a la

forma de motivar.
Sugerencias
Practica Correspondiente
Aclarar la expectativa de que Diseo de puestos para hacer

el trabajo arduo mejorara el que
desempeo laboral.
el
desempeo
las Instituir
plan
recompensas apreciadas con el remuneracin

laboral
ms
alcanzable.
Relacionar con claridad

desempeo
sea
de
de
acuerdo
con
requerido el desempeo , en el cual se
para lograrlas
reconozca
monetariamente
el
trabajo meritorio
Administrar
las
recompensas Aplicar
un
con un elevado valor positivo prestaciones

para los empleados
plan
permita
elegir
la
a
programa
de
semejante
al
carta,
los
los
el
cual
trabajadores
beneficios
complementarios
que
ms
les
convengan
Una de las sugerencias prcticas ms evidentes de la teora

de las expectativas consiste en administrar
las recompensas
con un valor positivo para los trabajadores. Para que la

retribucin sea importante para los empleados, es necesario
que tenga un potencial motivador. Es un error suponer que a
todos los trabajadores les interesan las mismas recompensas
que otorgan sus campaas. Los valores dependen, en parte, de
la
personalidad.
Es
posible
que
algunos
reconozcan
la
importancia de un aumento de sueldo y que otros prefieren

mayor nmero de das de vacaciones, mejores prestaciones en
24
seguros, guarderas para sus hijos, seguro mdico gratuito,

un automvil o un ttulo rimbombante para sus puestos. Con
esto en mente, cada vez son ms las compaas que instituyen
planes de prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en
los que empleados
posibles
eligen
sus prestaciones de un men de
opciones. El xito
de tales planes sugiere que
ofrecer importantes retribuciones a los trabajadores puede

ser
una
estrategia
efectiva
de
motivacin
(Furnham,
1992:151)
Arnold sugiere
correcta,
que si la teora de las expectativas fuera
tendra
fuertes
dispuestos
asegurarse
motivados
a cumplir
implicaciones
de
que
con sus
sus
para
los
empleados
se
gerentes
sienten
responsabilidades. Tendran
que asegurarse de que se cumplieran
las tres condiciones
siguientes:
1. Que los empleados perciban que poseen
necesarias
para
hacer
sus
trabajo
las habilidades
por
lo
menos
de
manera adecuada (expectativa)

2. Que sean conscientes de que si hacen bien, o al menos
adecuadamente,
su
trabajo,
sern
recompensados
(influencia)
3. Que
los
empleados
retribuciones
les
parezcan
atractivas
las
por un buen desempeo (valor)
Empero, comentan que la teora no ha salido muy bien
librada
en cuento
hacerse
a la investigacin. Al respecto, pueden
las siguientes observaciones:
En los trabajos de investigacin
no se ha medido la
expectativa
o se ha mezclado con la influencia, han
interpretado
el esfuerzo y el desempeo, o ambos, ms
25
que
los
estudios
que
evaluaban
por
separado
la
expectativa y la influencia.
Las personas suelen agregar los elementos, ms que

multiplicarlos.
La teora no funciona cuando alguno de los resultados

tiene
un
valor
negativo
es
decir,
cuando
se
les
medicin
de
los
considera no deseados)
La
teora
funciona
mejor
cuando
la
resultados es el desempeo objetivo o el esfuerzo

desempeo
y el
informados por la persona misma y no cuando
los informa alguien ms.
La teora funciona mejor cuando el individuo elige entre

no menos de 10 y no ms de 15 resultados.
Muchas veces han sido mal estructuradas las mediciones

auto
informadas
del
valor,
la
influencia
la
expectativa.
La mayor parte de las investigaciones han

diferentes
distintos
personas
comparado a
entre s, en lugar de comparar
resultados para la misma persona. Esto ltimo
permitira tener una mejor evidencia de la teora del

valor, la influencia y la expectativa.
Pero los analistas de la teora siguen teniendo razn. Segn
Schwab:
Existe una duda constante en el sentido de que la teora de
las
expectativas
procesos
intelectualiza
cognitivos
de
las
de
manera
personas
exagerada
cuando
optan
los
por
acciones alternativas (por lo menos en lo que refiere a la

eleccin del desempeo o el esfuerzo). Los resultados del
presente anlisis son acordes con esta duda.
Sin embargo, Landy comenta lo siguiente:
26
La naturaleza cognitiva de este enfoque capta correctamente

la esencia del gasto de energa Los gerentes pueden entender
y
aplicar
los
principios
incluidos
en
cada
uno
de
los
componentes del modelo. Las influencias tienen sentido. Los

gerentes pueden recurrir a este principio para establecer con
claridad
ante
sus
subordinados
la
relacin
entre
los
resultados (por ejemplo, las promociones implican un aumento

de sueldo, cuatro faltas injustificadas dan lugar a un da de
suspensin).
Asimismo,
ellos
pueden
aumentar
las
probabilidades del esfuerzo y las retribuciones reconociendo

sistemticamente
el buen desempeo
Arnold (1991) se refiere a la poca atencin que la teora

presta
la
explicacin
de
las
razones
por
las
que
un
individuo
valora o no determinados resultados: no se recurre
a ningn
concepto acerca de las necesidades para responder a
esta pregunta. La teora propone que la gente debe preguntar

a alguien
cuanto valora algo, pero no preocuparse por las
razones.
Las
conclusiones
importantes
para
de
los
Vroom
gerentes
refuerzan
y
las
criterios
organizaciones
muy
que
aplican sistemas de administracin por objetivos y estmulos

por resultados. Algunos de ellos son:
1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben
responder
estimaciones
de
probabilidad
de
logro
reales. Se trata de definir exigencias que representan

autnticos
desafos, es decir, objetivos a alcanzables,
aunque con un esfuerzo adicional.

2. Las
recompensas
por
logro
deben
estar
muy
bien
alineadas con las verdaderas expectativas de la gente.

Ello requiere
conocimiento de las personas, su cultura
27
intereses,
un
sistema
de
recompensas
con
multiplicidad de estmulos.
Hay que reconocer que la teora de las expectativas considera
con gran objetividad la motivacin como uno de los diferentes
factores que determinan el desempeo en el trabajo.
Se
ha
demostrado
que
esta
teora
ofrece
una
explicacin
relativamente importante de la productividad, el ausentismo y

la rotacin de los trabajadores. Empero, supone que estos
ltimos
tienen
pocas
limitaciones
en
lo
que
toca
la
discrecin de sus decisiones, lo cual limita su viabilidad.

Cuando
se
aceptacin
trata
o
la
de
decisiones
renuncia
un
trascendentes,
puesto,
la
teora
como
la
de
las
expectativas funciona bien, porque las personas se inclinan

ms a tomarse el tiempo necesario para analizar detenidamente
los costos y beneficios de todas las opciones. Sin embargo la
teora
de
las
expectativas
no
aporta
una
explicacin
plausible sobre las formas ms tpicas del comportamiento en

el
trabajo,
inferiores,
especialmente
porque
estos
en
los
el
caso
limitan
en
de
gran
los
puestos
medida
los
mtodos de trabajo, los supervisores y las polticas de la

compaa.
Por
tanto,
explicar
la
productividad
de
los
empleados, la fuerza de la teora de las expectativas aumenta

cuando los puestos desempeados son ms complejos y elevados
en la organizacin, donde la discrecin es mayor.
En Resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las
personas estn motivadas a o impulsadas a comportarse en
forma tal que sienten que les
producir recompensas. Sin
embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya

que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
28
Las
personas
comportarse
estn
de
motivadas
cierta
manera
se
que
sienten
sienten
impulsadas
les
producir
recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos

para motivar a alguien: (1) el incentivo
o recompensa debe
ser importante para la persona (2) esa persona deber sentir

que probablemente
el esfuerzo de su parte le producir
la
recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas

para la motivacin de Vroom.
29
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1
CONCLUSIONES
La motivacin surge de las necesidades de siempre ir ms

all de donde estamos; como seres humanos nos generamos
expectativas y esto nos da la energa y es el principal
motor para hacer de la mejor manera nuestro trabajo con
el fin de lograr nuestros objetivos para la satisfaccin
propia as como para la organizacin en donde se labora.
7.2
RECOMENDACIONES
Las organizaciones deben enfocarse ms en su componente

ms valioso el recurso humano creando un ambiente en
donde se pueda obtener un mayor grado de motivacin para
el logro de objetivos tanto personales (trabajador) y
organizacionales.
Las
organizacin
aspectos
que
motivadas
objetivos.
as
deben
influyen
ser
conocer
para
ms
ms
que
las
fcil
el
los
diferentes
personas
estemos
cumplimiento
de
30
BIBLIOGRAFIA
- ADAIR, J.: Cmo Motivar? Qu nos mueve a lograr la

excelencia?, Editorial Legis, Bogot Colombia, 1992
- GIBSON, J.; Organizaciones. Editorial, Mc Graw-Hill,
Mxico, 1991
- http://motivacionyemosion.blogspot.com/2009/11/teoriade-las-expectativas.html
- http://motivacionyemosion.blogspot.com/2009/11/victorvroom.html
- VARELA JUAREZ, RICARDO; Administracin de la
Compensacin, Primera Edicin, Editorial Pearson
Educacin, Mxico, 2006
- ROBBINS, M.; Comportamiento Organizacional, Editorial
Mc. Graw- Hill, 1987
- VILLEGAS; Administracin de Personal, Editorial Mc.
Graw-Hill, 1998
- http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motiva
cion-El-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html
31
ANEXOS
Trabajo en
equipo
RR. II.
Total
Promedio
Grijalva Cubias, Wendy

Raquel
Hernndez Mendoza, Ingrid
Tatiana
Montes, Cesar Ivn
Panameo De la O, Silvia
Dorisely
Prez Orellana, Magali
Betsabe
Vsquez Saravia, Gabriela
Margarita
Valladares Vsquez, Gabriel
Enrique
Aporte
Nombre
Puntualidad
Aspecto
Asistencia
MATRIZ DE AUTOEVALUACION.
10
10
10
10
10
50
10
10
10
10
10
10
50
10
10
10
10
10
10
50
10
10
10
10
10
10
50
10
10
10
10
10
10
50
10
10
10
10
10
10
50
10
10
10
10
10
10
50
10

Teoria de La Expectativas de Victor Vroom

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Teoria de La Expectativas de Victor Vroom

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

1

TEORIA DE LA MOTIVACION DE VICTOR VROOM

Docente: Lic. Vitelio Enrique Menjivar.

Ciudad Universitaria, 30 de abril de 2014.

El ser humano por naturaleza es un ser necesitado y lleno de

de realizar nuevas cosas u proyectos a lo

largo de nuestras vidas de all necesitamos la motivacin

motivacin es el impulso que mueve a las personas a realizar

culminacin , al tener motivacin tenemos la energa y la

en pro de lograr un objetivo para

trabajo y el importante rol que desempeamos dentro de una

alcanzar una meta si creen en el valor de su meta y si pueden

expectativas de Vctor Vroom dentro de la motivacin

motivacin de las personas.

Explicar el importante rol que juega las expectativas

concreto desde hace

tiempo. En la sociedad estadounidense,

por ejemplo la atencin a los factores motivacionales se ha

se debe a varios factores: una cada de productividad formas

a los trabajadores ms calificados,

de cualquiera de los niveles.

motivacionales. Acorde a las necesidades y valores de los

diferentes, aspiran objetivos diferentes, y estn motivadas

personas, aunque trabajen juntas y en la misma tarea, son

determina la conducta humana.

persona, puede atribuirse a estmulos externos, pero tambin

organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo

deseo e inters en el individuo de alcanzar metas, objetivos

actividad que a uno le gusta.

VILLEGAS. Administracin de Personal. Editorial Mc. Graw-Hill. 1998, pg.268

realizan en el ambiente laboral donde se desempean, por tal

recompensa externa evidente o un propsito exterior tras sus

recompensas, premios, obligaciones, etc. Gran parte de las

algunas de las formas de las recompensas extrnsecas.

realizacin de sus tareas.3

GIBSON, J. Organizaciones. Editorial. Mc Graw-Hill, Mxico, 1991, pg. 99

4. Importancia de la Motivacin Dentro de la

cualitativamente de los mejores recursos humanos, sino que se

beneficiarla mediante la satisfaccin de las necesidades de

5. BIOGRAFIA DE VICTOR H. VROOM

profesor Vroom fue nombrado miembro de su mesa original de

Universidad McGill en 1953 y 1955. Despus de recibir su

1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la

Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de

eruditos. En 1971 colaboro con el profesor Edward Decir por

100.000 copias y fue totalmente revisado en 1992.

pueden encontrarse en prcticamente todos los libros de texto

Prentice Hall en 1988. Desde entonces ha sido traducida al

Fundacin Ford, y es uno de un nmero selecto de cientficos

cientfica distinguida Premio. Adems, se ha desempeado como

6. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM.

sensacin de ser competentes y tiles, y la conservacin de

trabajo. Se toman en cuenta las

Esta teora, una de las ventajas que tiene es que no busca

ejemplo decrselo por

la conversacin que se confa en que l o ella har bien su

aquellas otras presentes en su situacin de trabajo se

Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su

La seleccin de un curso de accin determinado depende

El concepto de expectativa parte de los trabajos de Lewin y

posibilidad de alcanzar un objetivo particular. Vroom propone

individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras a

conducta particular producir un resultado particular.