UNIDAD 1

1.1 La organizacin como sistema

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico
1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica
1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas
1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa

1.1

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las

transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin
conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas
sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su
caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su
grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares
del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un
subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con
ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad.
Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal
que se logre una relacin recproca entre ellos.
Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto
de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como
punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social,
siguiendo el siguiente enfoque:
a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas
las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado
tipo de meta sistemtica.
d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante
interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que
son exportados al medio ambiente.
e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.
f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas
que estn en interaccin dinmica unos con otros.

g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,

afectar a los dems.
h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definir las fronteras de cualquier organizacin.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.

1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

La estrategia como concepto probablemente surgi en relacin con las
operaciones militares. A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha
sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un conjunto de
planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la
organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no
solo evolucionara.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que
han
creado
estilos
de
direccin
estratgica
en
las
empresas.
Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la
realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le
dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir
desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los
sectores industriales, el ms conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para
anlisis de los sectores industriales. Empresas que haban adoptado la nocin en
boga en los aos ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro
extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue
como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no
necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y
necesitbamos cambiar.

Desarrollo
El pensamiento estratgico es el cimiento de la toma de decisiones estratgicas,
ya que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un pensador estratgico
eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones diarias con los objetivos a largo
plazo del negocio.El pensamiento estratgico implica obtener informacin,
formular ideas y planear acciones. Consideramos tres pasos tiles para cada una
de estas tres actividades:
Obtener informacin:requiere pensar analticamente sobre que est cambiando
en las reas de tecnologa, economa, mercados, poltica, legislacin y sociedad
en general, para despus pensar numricamente al auditar la capacidad

estratgica de una organizacin. Proporcionamos formacin tambin se obtiene

recordando lo que ya se conoce. La informacin de reciente obtencin debe tener
lgica a la luz de lo que ya sabe. Este proceso lgico implica habilidades del
pensamiento reflexivo.
La Formulacin de ideas: implica pensar en el futuro. Como es difcil, si no
imposible, obtener informacin futura clara y cierta, debemos usar habilidades de
pensamiento muy diferentes a las analticas y reflexivas que usamos para evaluar
la informacin del pasado o el presente. Las habilidades aplicadas para formular
ideas son pronosticadas, prediccin, imaginacin y visualizacin, adems de una
evaluacin critica.
Planeando acciones: supone que el propsito del pensamiento estratgico se
basa en las acciones para preservar o cambiar las cosas para mejorarlas. Planear
las acciones implica pensar creativamente en las posibles acciones a tomar. Todas
las opciones deben evaluarse numrica, tica y empticamente al considerar su
deseabilidad. Deben evaluarse poltica y pragmticamente al considerar su
deseabilidad.

1.3 CONCEPTOS BSICOS

GESTIN ESTRATGICA

CARACTERSTICAS

DE

LA

Gestin
La gestin es el rgano especfico de la sociedad a cargo de hacer los recursos
productivos, con responsabilidad por un organizado avance econmico.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de
los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestin Estratgica
La razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su visin
empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin teniendo en cuenta
que la Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico,
formulacin y la implantacin de la estrategia.

La gestin estratgica en la empresa.

El modelo de gestin estratgica que parte de una consideracin general: la razn
de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su visin
empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin.
La Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico,
formulacin y la implantacin de la estrategia.
El anlisis estratgico: A este le corresponde comprender la posicin estratgica
de la organizacin con relacin a la evolucin de su entorno y a sus capacidades y
expectativas internas.
La formulacin de las estratgicas: Esta parte de la gestin estratgica tiene como
finalidad ayudar a la eleccin de una estrategia. Para realizar esta decisin se
proponen tres pasos: la generacin de opciones estratgicas, la evaluacin de las
opciones
estratgicas
y
la
seleccin
de
la
estrategia.
La implementacin de la estrategia: El anlisis y las decisiones forman parte de la
formulacin de la estrategia pero tienen poco valor para la organizacin sin la
implementacin, si todo este proyecto no se lleva a la prctica. La implementacin
es una parte fundamental en la gestin estratgica y en la generacin de cambios
reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia ser necesario:
planificar la distribucin de los recursos, adecuar la estructura organizativa y
gestionar correctamente el proceso de cambioestratgico.

La evaluacin de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de

inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la evaluacin de la
estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Todas las
estrategias son susceptible a futuras modificaciones, ya que los factores tanto
externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades
fundamentales de la evaluacin de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales
2. Medir el desempeo
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque El xito de hoy no
garantiza el xito del maana! El xito siempre genera problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se
condenan a desaparecer.

1.5 IMPORTANCIA
ESTRATGICAS.

BENEFICIOS

DE

LAS

DECISIONES

Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de

planificacinestratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones
sobrevivan y prosperendebido al hecho de tener genios de GE encargados de sus
gerencias. Pero no son muchas lasorganizaciones, si es que las hay, que posean
un gerente estratgico genial trabajando comoejecutivo o jefe. La gran mayora de
las empresas que la consideran importante porque lasayuda a ajustarse a los
cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar losproblemas que
puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para desarrollar los
distintosplanes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir
de dicho proceso,es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas
(largo y corto plazo).Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe
algn campo en el que puedandiversificarse.En concreto, una empresa visionaria
tiene que manejar completamente la gerencia estratgicasi es que desea subsistir
en el cambiante mar de las organizaciones.
Beneficios
La administracin estratgica permite a una organizacin ser ms productiva que
reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las
actividades y por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Ayuda a las
organizaciones a formular mejores estrategias ha sido ayudar a las organizaciones
a formular mejores estrategias utilizando un enfoque ms sistemtico, lgico y
racional de la eleccin estratgica.
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos
beneficios.Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en
capacidad de influir en sumedio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este
modo algn control sobre su destino.El proceso de GE permite a una organizacin
aprovechar oportunidades claves en el medioambiente, minimizar el impacto de
las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas yvencer las amenazas
internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodoefectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados.Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un
negocio con xito y unnegocio fracasado.Solamente un estudio importante de los
realizados desde 1973 ha encontrado una relacinnegativa significativa entre la
direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresasque no
planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin
en elrea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin

estratgicaconsiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y

aun las quiebras. Porsupuesto son muchos los factores adems de la planificacin
ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad
de que las organizaciones incorporen deforma efectiva conceptos y tcnicas de
GE a su proceso de toma de decisiones.Tambin se crea una mayor conciencia de
las amenazas ambientales, mayor comprensin delas estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia alcambio y una
visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades deGE
acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas,debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos
los niveles, ya que es unenfoque para la toma de decisiones que puede llevar
orden y disciplina a toda la empresa.Este enfoque no es garanta para el xito,
pero puede ser el comienzo de un sistema degerencia eficiente y
efectivo.Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha
encontrado una relacinnegativa significativa entre la direccin estratgica y el
desempeo de empresas, que lasquienes no planificaban daban mejores
resultados que aquellas que realizaban planificacinen el rea de las industrias de
servicios.

1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA.

1. Ideologa Central: definen un carcter duradero de alguna identidad u
organismo a lo que se refiere a sus valores y al propsitocentral de la misma. El
papel que juega es de guiar e inspirar, no diferenciar.Tienen que inspirar a los
miembros de la entidad el cual no es parauso de consumo externa.

2. Misin: (propsito central) es la razn de ser de las organizaciones crea atravs

de las siguientes preguntas:
1.- Quines somos?
2.- Para que existimos?
3.- Qu hacer?
4.- Por qu lo hacemos?
5.- Para quintrabajamos? Identificar y construir es importante sin confundir los
fines y los medios de los que nos valemos para lograr la materializacin.

3Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto plazo.Para
cumplirestos requisitos sontil las siguientes preguntas:

Cmo vemos a la entidad en el futuro?

Cmo se constituye el bienestar nacional?

Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios?

Qu queremos ser en el futuro?

Cmo se puede lograr ese futuro?

Cmo lo describimos en 405 lneas?

10. Poltica: guan la direccin general y la posicin en la entidad y que determinen

la viabilidad.

11. Valores: representan un pequeo grupo de principios guia de carcter

permanente.Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.

12. Normas:son leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores

que siguen losmiembros de un grupo.

13. Reglas: son las estructuras jurdicas o reguladoras de una organizacin.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en
las estructurasde formacin y de actividad de las organizaciones empresariales,
para dar respuesta prctica a losconflictos surgidos en la naturaleza y el propsito
del hecho empresarial, por ejemplo: Debemosentender a la empresa como un
mbito de relacin exclusiva entre propietarios y colaboradores, oes ms bien una
institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudiode
la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y
directivosempresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que
aborda temas de organizacin,comunicacin, tica y poltica econmica
organizacional.La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los
pilares fundamentales delsistema econmico en la actualidad.

BIBLIOGRAFA
Del libro pensamiento estratgico, pag. 9 y 10, de Simon Wootton y Terry
Home.
Direccin estratgica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard
whittington
Del libro Administracin Estratgica, pag. 6, 16 y 17, de Fred R. David
http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-Peru-Congreso-2007
http://eumed.net/libros/2006/index.html