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INTRODUCCION
Si tomamos un concepto sencillo de lo que es gerencia, podemos hablar del
manejo que hace alguien individual o colectivo- de unos determinados
recursos, que son escasos, para obtener un objetivo. Si los recursos que se
tienen, no son escasos, no son sensibles a ser gerenciados y, por lo tanto,
tan slo se utilizan.
Con este punto de partida, podemos asumir lo importante que es nuestra
existencia, ya que ella es un recurso limitado que puede durar,
estadsticamente hablando, los aos de expectativa de vida que se tena en
nuestro sitio o pas de nacimiento el ao en el cual nacimos.El ser humano
nace, crece, se desarrolla y muere, al igual que los otros seres vivos pero el
ser humano piensa y siente, o al menos tiene dicha capacidad, de l
depende utilizarla y desarrollarla.
Segn como se piense y se sienta deberemos actuar y segn como
actuemos tenderemos a la nada o al todo. La vida es el cmulo de sucesos,
preguntas, circunstancias, experiencias, etc., de los cuales vamos
aprendiendo; ahora bien, si no hay aprendizaje, realmente tenderemos a la
nada, al cero.
De acuerdo con esto, nuestra principal gerencia est en la que hacemos con
nuestra vida. Esto plantea en forma inmediata, sobre cules son los
objetivos que perseguimos con ella, cuando definimos gran parte de lo que
queremos ser el resto de nuestra existencia y que, claro est, se encuentra
condicionada por nuestras experiencias infantiles y de adolescentes y, sobre
todo, por la presencia de nuestros padres o figuras de importancia en
valores. Desde esta conceptualizacin podemos generalizar que todos los
seres humanos somos gerentes y que, a medida que vamos viviendo y
especializndonos en diferentes reas como la afectiva, la sentimental, la
intelectual y la econmica, estamos haciendo gerencia social, en el sentido
de estarle dando a los otros, un recurso escaso uno- que tienen que
manejar de manera adecuada para que se tengan los mejores resultados en
la obtencin de sus objetivos.
Visto desde este punto de vista, podemos decir que todos somos recursos
de todos, en este sentido, todas las reas de nuestras vidas individuales y
social que nos integra o que nos excluye de acuerdo a cmo estemos
gerenciando nuestros diferentes tipos de recursos, es decir, con qu
instrumentos fsicos, psicolgicos, emocionales, morales, ticos, ideolgicos,
comunicacionales podemos enfrentar el manejo de nuestras vidas para
lograr lo que necesitamos o deseamos y, de la misma forma, cmo esto va a
formar parte de los diferentes grupos y equipos de los que somos
integrantes, conscientes o no, y de los cuales, como consecuencia, somos
parte de los recursos naturales no renovables. No podemos dejar de hablar
de dos puntos importantes dentro de la conducta humana que son,
la aceptacin de nuestros errores y aceptacin de cambios, debemos ser
realistas y aceptar nuestro errores y saber cuales son los procedimientos a
seguir para corregirlos, as como debemos a ser abiertos a los cambios que
se nos presenta.
EL GERENTE MODERNO
Hoy por hoy podramos decir que un buen gerente no es solo aquella
persona que es un lder, que domina el negocio, que tiene conocimientos, se
informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y apreciado, fomenta
entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente,
sino que adems mantiene excelentes relaciones interpersonales con los
que le rodean.
La empresa y la gerencia moderna requiere de gerentes altamente
competitivos, buenos estrategas, innovadores, proactivos, participativos,
verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente sus recursos y
estar altamente integrados con ellos.
Pudiramos definir
caractersticas.
al
Gerente
del
siglo
XXI
con
las
siguientes
Son las personas responsables del trabajo de los dems que ocupan
el nivel ms bajo de una organizacin.
Estn dirigido al enfoque y manejo de la productividad, con la
implementacin de la mano de obra.
Debido a que trabajan en el rea operativa son los encargados de
buscar mejoras e innovacin en sus procesos, y presentrselos al
nivel medio.
Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan
a los dems Gerentes o Superintendentes de la primera lnea.
Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prcticas
las polticas de la empresa, tratando as que se cumplan a cabalidad.
Prestan el apoyo necesario al nivel bsico, ya que son los deben
resolver en primera instancia los problemas que se presenten y que
estn en sus manos el poder ayudar.
Tienen a su cargo la preparacin y mejora del Desarrollo Humano.
LA EMPATIA
LA EMPATIA: Describe la capacidad de una
persona de vivenciar la manera en que
siente otra persona y de compartir sus
sentimientos, lo cual puede llevar a una
mejor comprensin de su comportamiento
o de su forma de tomar decisiones. Es la
habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los dems,
ponindose en su lugar, y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. (Ms en la wikipedia)
Es decir, tratar de ponerse, en la medida de lo posible, en el lugar de la
persona con quin hablamos. Para ello es fundamental, en primer lugar, ser
sinceros. Si escuchamos a los dems abiertamente, preocupndonos con
sinceridad de sus problemas, tratando, en la medida de lo posible,
de ponernos en su lugar, nos permitir mejorar en el segundo paso que
requiere la empata: que es proporcionar al otro una respuesta o consejo
adecuado a lo que plantea: si nos est planteando un problema, seremos
capaces de brindarle una orientacin til que lo ayude. Por otra parte, en la
empata es muy importante la observacin. Los gestos y los movimientos de
Es reconocido y aceptado.
Se adapta al grupo.
Tiene una influencia directa (participacin en grupos de trabajo) e
indirectos. (iniciacin, promocin,.)
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
Stephen Covey (2003) - han venido reconociendo en los ltimos tiempos
asuntos de vieja data, de manejo general, que en el plano empresarial no
estaban siendo observadas. Entre ellas: para poder tener victorias pblicas
es preciso tener primero victorias privadas, o la grandeza hacia fuera debe
surgir necesariamente de la grandeza hacia dentro, es decir, que para tener
xitos afuera, es necesario haber obtenido primero xitos adentro. Se trata
de un proceso circular, pues para legitimar el trabajo que realizamos hacia
adentro es preciso valerse del contacto con los dems, y por supuesto
tambin viceversa.
Desde la interaccin con el otro es que nos resulta posible detectar tanto
nuestras precariedades, limitaciones y errores, como nuestras virtudes y
competencias, y a partir de esa comprobacin es que ponemos en claro la
direccin que nos llevar a consolidarnos como una opcin para otros, como
un lder en potencia.
Ahora podemos agregar al diagrama circular del adentro y el afuera dos
nuevos elementos: la accin y la reflexin. No son otra cosa sino las
herramientas que operan como mediadores entre nuestra realidad interna y
el mundo exterior, y por las cuales enriquecemos las relaciones que se dan en
la doble y mltiple relacin del yo con los otros. Entrar en accin significa
trascender el espacio de la imaginacin para modificar la realidad en el
mundo concreto, dentro del cual estn los otros y las relaciones existentes
entre ellos mismos y entre ellos y nosotros.
Como toda accin es una causa, y
toda causa produce un efecto,
observamos entonces que al actuar
generamos cambios en nosotros
mismos y en los dems, y es el
balance de cuanto hacemos lo que
nuestra reflexin se encargar de
evaluar. Este proceso de accinreflexin es permanente y dinmico,
se da sin interrupciones y sus fases
no se producen por separado, sino
que forman una unidad cuya
mecnica est en movimiento perpetuo. Una precisin imperante entre lder y
liderazgo es necesaria
Cuando nos conocemos a nosotros
condiciones para conocer a los dems.
mismos
estamos
en
mejores
Conocer a los dems te permite identificar ante quien estas, saber cmo
piensa, siente, acta y reacciona esa persona. Esto te permite tener una
conexin con ella, tener un intercambio y obtener confianza.
siempre
que sea posible y prctica
El Lder Liberal: (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad
para
tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto
y
apoyo para los seguidores.
LDER debe poseer las siguientes caractersticas:
Capacidad de Comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo,
hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por
supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a
su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma,
basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en
realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia,
porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda
su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y
como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que
avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja
la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
Lo ms importante para un gerente-lder es adoptar una metodologa, un
estilo e irlo perfeccionado.
Las empresas requieren de un liderazgo gerencial proactivo, dinmico,
participativo, creativo, innovador, estratega, que conlleve a la organizacin a
su desarrollo, a cumplir con su misin, visin, objetivos establecidos,
TIPOS DE COMUNICACION:
COMENTARIO FINAL:
ideas, opiniones y sugerencias que lleven a una buena decisin con la que
todos se sientan comprometidos.
Cuando la comunicacin es eficaz, es ms probable que se logre la calidad y
productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el buen
desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores.
La comunicacin es de gran importancia para una empresa ya que sta se
encuentra presente en toda actividad empresarial, es un proceso que
involucra permanentemente a todos los empleados y contribuye al
cumplimiento de los procesos administrativos a fin de que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafos que se les
presenten.
Sin embargo no solo para las organizaciones es importante la comunicacin,
la comunicacin es importante adems para procurar y mantener las
buenas relaciones en todos los mbitos de nuestra vida, particularmente en
la familia, el trabajo y con las personas ms cercanas a nosotros. Aun as
enfrentamos desacuerdos y discusiones sin sentido, provocando -en
ocasiones- una ruptura en las relaciones con los dems. Entender y hacerse
comprender, es un arte que facilita la convivencia y la armona en todo
lugar.
CONTROL GERENCIAL:
En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de
acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para
administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control,
las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan
estratgico. A fin de profundizar un poco ms en este concepto podemos
decir que para los siguientes autores el control es:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser
agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
LADO POSITIVO
GERENCIALES:
DE
LOS
CONTROLES
TIPOS DE DECISIONES:
Decisiones de Rutina o Programadas: Las
decisiones de rutina son elecciones
estandarizadas en respuesta a problemas
y soluciones alternativas relativamente
definidos y conocidos. Son aquellas que se
toman frecuentemente, es decir son
repetitivas; el tipo de problemas que se
resuelven y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo
bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama
decisiones estructuradas.
Definir el problema.
Identificar los criterios de decisin.
Distribuir ponderaciones a los criterios.
Desarrollar las alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
COMENTARIO FINAL:
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin
se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har.
Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin.
que suscitan cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos,
y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales.
En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada
alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una
evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la
recoleccin y valoracin de informacion personal (a travs de la
autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social,
ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada,
requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda
de la informacin.
COMENTARIO FINAL:
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de
sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a
ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos
y la forma que tenemos de influir en ellos. Una vez determinada cual es la
mejor.
COMENTARIO FINAL:
Nuestra vida, ya sea en la esfera profesional, la acadmica e incluso en la
personal, est llena de situaciones y hechos que requieren de la adopcin
de decisiones al respecto. Muchas de estas decisiones las tomamos de
forma intuitiva, o al menos, no requieren de muchos anlisis cara a su
adopcin. Esto se debe a que la mejor alternativa es clara o bien a que la
decisin a adoptar no es lo suficientemente importante y, no merece la
pena dedicar tiempo y esfuerzos al anlisis sistemtico y riguroso de las
diferentes alternativas o cursos de accin existentes.
Existen, por el contrario otras situaciones en las que estos esfuerzos para
analizar las alternativas y racionalizar nuestras decisiones pueden tener su
importancia. Se trata de todo ese cmulo de situaciones que se presentan
COMENTARIO FINAL:
IMPORTACIA:
Mejorar la calidad interna y externa
permite que una compaa trabaje con
sus
beneficiarios
en
las
mejores
condiciones, lo que se traduce en una
relacin de confianza y ganancias de
naturaleza tanto financiera (aumento de
ganancias) como personal (clarificacin
de
roles,
necesidades
y
oferta,
motivacin del empleado).
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda
la compaa y, en la mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos
de trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un procedimiento de
calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de
la eliminacin de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que
significa que debe participar toda la compaa, incluyendo el nivel
jerrquico ms alto.
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
COMENTARIO FINAL:
Podemos concluir diciendo que el concepto de calidad est tradicionalmente
relacionado con la calidad del producto y este
ha evolucionado identificndose con toda la
actividad empresarial y con todo tipo de
organizaciones.
Los elevados costos de la calidad son
necesarios y no podemos tratar de evadirlos,
ya que si descuidamos un rea o disminuimos
los costos de ella nos arriesgamos a que
nuestro producto o servicio se aleje del
objetivo principal que es satisfacer al cliente. Estos gastos de Calidad deben
ser vistos como una inversin por importancias de su impacto en las
organizaciones.
Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es
posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las
necesidades y expectativas del cliente.
En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de
sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems
con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un
mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar considerablemente la
imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.
LA REINGENIERIA:
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes
que va encontrando a medida que desarrolla su saber y una vez que
consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes. Me atrevera a
decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a las interrogantes.
Estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?, que
surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en
s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos
de lograr incrementos significativos y en un corto perodo de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
La Reingeniera nace debido a que muchas empresas se vieron obligadas
ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente
competitivo, las formas tradicionales de dividir, el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones y de buscar la especializacin, no eran
suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado.
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de
la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de
trabajo.
Crear un comit
reingeniera.
de
direccin
de
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una
visin y una misin estratgica para la organizacin. Ello comprende en
primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a
posterior una declaracin de visin y otra de misin, determinando por
ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de
realizar un plan estratgico y sobre ste, planes anuales de operaciones, de
forma tal de dar base y sustento a la tercera fase constituida por el rediseo
de los procesos.
Redisear los procesos implica:
propuestos. Para el
la capacidad de
pues este recurso
nmero de diseos
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. Los
diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para
respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus
procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos
de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere
acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que
se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de
informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con
informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la
tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la
empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros
detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del
cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente
vender el resultado esta no es una venta nica todo debe venderse sobre
una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
La Reingeniera se necesita dentro de una empresa para solucionar
problemas tales como:
COMENTARIO FINAL:
La Reingeniera implica un cambio radical y organizado en los procesos de
una empresa, por lo tanto no debe ser confundido con iniciativas de cambio
de menor impacto. La reingeniera se centra en los procesos de una
empresa, no en su estructura, organigrama ni cualquier otra forma de
organizacin interna.
Una reingeniera correctamente implementada traer consigo beneficios
impresionantes a las empresas, logrando as que estas obtengan una
ventaja competitiva muy significativa con respecto a sus competidores. Pero
si bien es cierto que una reingeniera otorga grandes beneficios a las
empresas que lo implementan, tambin es cierto que el ndice de fracaso es
muy elevado. La reingeniera no incluye en su enfoque el factor humano del
cambio lo cual provoca estos estrepitosos fracasos.