ASIGANTURA

DOCENTE

: ADMINISTRACION GENERAL
: CAROLITA VERGARA H.

UNIDAD II: EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

I.

CONTENIDO: NATURALEZA DEL PROCESO.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de
conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La administracin como proceso comprende funciones y
actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido,
podramos decir que:
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin,
resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
Por otra parte podemos preguntarnos si la administracin es una ciencia, tcnica y/o arte, y depender de la perspectiva en
que estemos realizando el anlisis.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica). Sin embargo, tcnica opera los
objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la
realidad). La tcnica completa a la ciencia. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, esto quiere
decir que la tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.
Por tanto, La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas
reas.
Por otra parte, el arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el
ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones
Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni
las interpretaciones subjetivas de la realidad".
No obstante, la administracin, al igual que otras actividades o disciplinas del conocimiento humano, es un arte. Se trata de
conocimientos prcticos, consistentes en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin, agregndole el
administrador su plus o feeling personal a la solucin de los problemas.
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones) en cambio la tcnica de la
administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y
eficiente de las organizaciones que incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las
organizaciones siendo el administrador quien aporta con el arte ya que en su creatividad soluciona los problemas
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de
reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

La existencia
La administracin es imprescindible para:

La supervivencia

El xito de las organizaciones

Los Desafos
para la
administracin
son:

a. Crecimiento de las organizaciones.

b. Competencias ms aseguradas.
c. Satisfaccin de las tecnologas.
d. Tasas elevadas de inflacin.
e. Globalizacin de la economa.
f. Protagonismo mayor de las organizaciones.

II.

CONTENIDO: ETAPAS DEL PROCESO.

2.1.

PLANIFICACION

La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer; dado que cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. Por tanto, hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara
vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya
planeacin, los hechos son abandonados al azar. Esto quiere decir que en esta etapa se fijan las metas y propsitos de la
empresa y los medios ms adecuados para alcanzarlo.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANIFICACIN

Contribucin a los objetivos, dado que favorece el logro de los objetivos.

Supremaca de la Planificacin, precede a todas las funciones.
Eficiencia de los planes porque se mide por su aporte al propsito y los objetivos.
Factor Limitante ya que muestra los factores crticos para el logro de los objetivos.
Compromiso por cumplir con lo planificado.
Flexibilidad.
Cambio de rumbo verificando antecedentes y rediseando planes.

VENTAJAS DE PLANIFICAR.
Permite que la empresa se oriente al futuro, pudiendo determinar los recursos que la empresa va a necesitar de manera
que opere eficientemente.
Facilita la toma y coordinacin de decisiones, evitando corazonadas o empirismos.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin, resaltando los objetivos organizacionales.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo; reduciendo al mximo los riesgos.
Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI....
Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos, evitando
operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.

LIMITACIONES DE PLANIFICAR.
Consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se
producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos.
Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar,
localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan.
Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no llegue a exceder as u
verdadera utilidad.
Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.

2.2.

ORGANIZACIN

Una vez definido el qu hacer? (planeacin), se plantea el problema de cmo hacer?, qu elementos y condiciones son
necesarias para obtener el resultado propuesto? y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho
resultado de un modo eficiente?
Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignacin de
responsabilidades a las personas que tendrn a cargo estas funciones. Tambin Se puede definir como: fase del proceso
administrativo en el cual la empresa obtiene los recursos necesarios para su funcionamiento, fija las funciones, determina los
grados de autoridad y responsabiliza, estableciendo las relaciones entre las diferentes dependencias y el personal.
Este conjunto de actividades dan origen a la estructura de la organizacin empresarial, facilitando el cumplimiento de los
objetivos previamente establecidos.

Las personas que trabajan juntas deben desempear ciertos roles.

Estructura
Formalizada de roles

Los papeles que cumplen las personas deben disearse racionalmente

para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se
adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficiencia y eficacia.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
ORGANIZACIN FORMAL.
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de
acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Sin embargo, describir una
organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el
administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual
como futuro, contribuya con la mayor eficiencia a alcanzar las metas del grupo. Es generalmente aprobada por la direccin y
comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
La organizacin formal debe ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la discrecionalidad para
aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. No obstante, el esfuerzo individual
en una situacin de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y de la organizacin.
ORGANIZACIN INFORMAL.
Chester Barnard, autor de The functions of the executive, considera como organizacin informal cualquier actividad personal
conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Es mucho ms fcil pedir ayuda
para solucionar un problema de la organizacin a alguien que se conoce personalmente, aun cuando se encuentre en un
departamento diferente, que a alguien que solo se conoce como un nombre en un organigrama.

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en
el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Unidad de mando.
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de
responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin.
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la
ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad.
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.
Equilibrio de Direccin Control.
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
Definicin de puestos.
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.
1.

Determinacin del Objetivo: Antes de organizar, se debe saber para qu se har, es decir, qu se espera con ello.
Por lo tanto el plan constituye un paso previo al proceso de organizacin en s.

2.

Divisin del trabajo: El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar
para cumplir con los objetivos. Estas actividades deben ser descritas con cierto grado de detalle, dividindose en
operaciones y tareas concretas.

Departamentalizacin: Consiste en la agrupacin de actividades de la misma naturaleza en centros de operacin, es

decir, se trata de la agrupacin de operaciones parciales en unidades administrativas. Existen algunos criterios
para departamentalizar una empresa, entre los que se pueden mencionar los siguientes: Homogeneidad de las
tareas, El Producto, El Territorio, El cliente.

3.

Definicin de obligaciones y responsabilidades: Para cada unidad o conjunto de operaciones parciales y para cada
cargo, se especifica lo que se espera de ellos como aporte al logro del objetivo, es decir, sus deberes y
responsabilidades, lo que se denomina especificaciones del cargo.

4.

Asignacin de Personal: Estos cargos deben cubrirse con personal especializado para realizar sus funciones, lo que
se consigue mediante el proceso de seleccin de personal y la posterior asignacin de este personal a las tareas
especficas.

5.

Delegacin de Autoridad: Este personal seleccionado, recibe la necesaria autoridad para poder desarrollar
adecuadamente sus funciones. Esto significa que la labor del jefe o superior jerrquico es orientar, ayudar y
supervisar, pero no resolver los problemas de sus subordinados toda vez que estos les pertenecen a ellos
y no al jefe. (Delegacin con elstico)

PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN
Excesiva centralizacin
Negacin del principio de descentralizacin. Ms bien puede catalogarse como un problema de direccin o
ejecucin, pues corresponde ms que nada a caractersticas individuales de los administradores. Generalmente causa
atascamiento en el proceso comunicacin-decisin.
Normalmente se tiende a considerar la delegacin de autoridad, como prdida de poder por parte de algunos jefes, aunque
esto es un error desde el punto de vista de la organizacin
Descentralizacin excesiva
Provoca que el mbito de control de cada supervisor sea demasiado extenso, es decir, que cada persona tenga que
supervisar a un nmero muy grande de subalternos lo que puede exceder sus posibilidades.
Duplicacin de tareas
Superposicin de dos o ms cargos.
reas de Nadie
Contrario al problema anterior. Surge como consecuencia de una incompleta definicin de cargos o bien del hecho de
derivar algunas tareas a otros que tampoco la realizan.
Dualidad de Mando
Cuando hay ms de un jefe para un subordinado. En trminos de organizacin formal, lo normal es que no se disea
un cargo con 2 supervisores, pero informalmente, una persona puede tener por jefe a todo aquel que sea de un
cargo superior, lo cual es incorrecto.
ORGANIGRAMAS.
Los organigramas son una de las herramientas que utiliza la funcin organizacin para definir y estudiar la estructura de la
empresa. Un organigrama se define como: Una representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de
una organizacin o de la estructura organizacional, donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas
unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa a cada cargo
Los organigramas revelan:
La divisin de funciones y los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.
Las ventajas de los organigramas son:
Muestra las relaciones de dependencia esenciales lo que evita caer en intrigas, frustracin, evasin de
responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de esfuerzos, toma de decisiones inciertas, etc.
Muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo encajan dentro de toda la estructura.
Las limitaciones de los organigramas son:
Es una representacin esttica de las relaciones dinmicas que se dan en la organizacin informal ya que slo
muestra las relaciones formales de autoridad
No obstante esta desventaja del organigrama, tiene una serie de usos para la organizacin y que entre los ms
importantes se pueden mencionar:
Muestra las relaciones de autoridad, poder, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas.
Muestra cmo fluye la comunicacin en la organizacin.
No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas confundan las relaciones de autoridad con la posicin
en la empresa.

CONCEPTOS ASOCIADOS A LOS ORGANIGRAMAS.

1. AUTORIDAD Y PODER.
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la organizacin, ser til distinguir entre autoridad y poder. El poder,
concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad que tienen las personas o grupos de personas de inducir o influir
sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos de personas. La autoridad en una organizacin es el derecho en el
ejercicio de un cargo o puesto (y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad
al tomar decisiones que afecten a otros. Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una
organizacin.
En trminos generales los tipos de poder son:
a. PODER DE RECOMPENSA: Adicionalmente, el poder tambin puede ser producto de la capacidad de otorgar
recompensas.Es el que posee el jefe, por su capacidad de dar premios por el desempeo de la funcin.
b. PODER COERCITIVO: Aunque estrechamente relacionado con el poder de recompensas y producto normalmente
del poder legtimo, este es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento
de sus meritos. Este poder lo inspira el jefe, por su capacidad de administrar castigos o recompensas negativas.
c. PODER LEGTIMO: Creado o generado por las condiciones personales del jefe como caballerosidad, honestidad, las
que inspiran respeto.
d. PODER REFERENCIAL: Generado por el atractivo personal del jefe, el que por estas condiciones se transforma en
una especie de modelo para el subordinado (lder persona). El poder referencial puede existir como la influencia
que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos, Ejemplo Un lder espiritual, una estrella
de cine.
e. PODER EXPERTO O PROFESIONAL: Es el poder que surge de los conocimientos o especializacin del superior
jerrquico en la materia propia de su cargo (lder tarea).
Para que la autoridad sea efectivamente utilizada, se requiere que el jefe o supervisor adquiera del subordinado el
poder necesario para obtener una buena disposicin de este, es decir, el jefe adems de autoridad requiere poder.
La autoridad tiene el poder que otorga el puesto.
Aunque de la autoridad de la organizacin emana el poder para ejercer la discrecionalidad en la toma de decisiones, casi
invariablemente proviene del poder del puesto o del poder legtimo. Cuando las personas hablan de autoridad en ambientes
administrativos, por lo general se refieren al poder de los cargos. Al mismo tiempo, en el liderazgo intervienen otros factores
como son la personalidad y la forma de tratar a las personas.
A pesar de lo simple que parece ser la delegacin de autoridad, los estudios han demostrado que muchos administradores
fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista una organizacin. As como no hay
una persona en una empresa que pueda hacer por s mismas todas las tareas necesarias para lograr el propsito del grupo,
tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones. Existe un
lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia y para quienes puede tomar
decisiones. Una vez que se ha sobrepasado este lmite es necesario delegar autoridad a los subordinados, quienes tomaran las
decisiones dentro del rea de las tareas que les han sido asignadas.

Cmo se delega la autoridad?

La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado

para tomar decisiones. Es evidente que los superiores no pueden delegar
una autoridad que no poseen, aunque sean miembros del consejo de
administracin, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso
de
delegacin
implica:

1) Determinar los resultados esperados de un puesto,

2) asignar tareas al puesto,
3) delegar autoridad para cumplir estas tareas y
4) responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de
las tareas.

En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto esperar que una persona cumpla las metas sin darle
autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usara.
Adems, como la responsabilidad del superior no se puede delegar, un jefe tiene que responsabilizar a sus subordinados por
el cumplimiento de sus tareas.

El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella;

la autoridad delegada siempre se puede recuperar.

Entonces, Qu es la responsabilidad?

Es la accin de responder o rendir cuenta por la ejecucin de una tarea.

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto
es cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin
correspondiente para desempearlos.
Los escritores clsicos reconocieron la importancia de igualar la autoridad con responsabilidad. Adems tambin
declararon que la responsabilidad no puede ser delegada. Ellos apoyaban este punto de vista argumentando que se
tena como responsable al delegado de las acciones de sus subordinados.
Entonces,
Cmo es posible igualar la autoridad y la responsabilidad, si la
responsabilidad no puede ser delegada?
La respuesta a esto fue reconocer dos formas de responsabilidad: responsabilidad operativa y
responsabilidad final. Los administradores o gerentes pasan adelante la responsabilidad operativa, que
puede ser transferida a terceros. Pero hay un aspecto de la responsabilidad su componente final
el cual debe retenerse. Un administrador es responsable en ltima instancia, de las acciones de sus
subordinados a los que se les otorg la responsabilidad operativa. Por lo tanto, los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada; sin embargo, nunca se puede delegar la autoridad
final.
CONCEPTO DE CARGO Y PUESTO.
Cargo es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir en el
organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama significa definir cuatro aspectos:
El nivel jerrquico,
El rea o departamento en que est localizado.
El superior jerrquico (ante quien responde) y
Los subordinados o personas sobre las cuales tiene autoridad.

En cambio, puesto de trabajo es un conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total asignado a un
trabajador individual, constituido por un conjunto especfico de deberes y responsabilidades.
El nmero total de puestos de trabajo en una organizacin equivale al nmero de empleados ms los puestos vacantes"
(American Compensation Association, 1992).
SIMBOLOGIA EN LOS ORGANIGRAMAS.
Con los conceptos de autoridad, responsabilidad y poder ms en claro, ya podemos establecer que las lneas que unen los
rectngulos del organigrama son de dos clases: las que sealan las relaciones de autoridad entre supervisores y subordinados,
tambin llamada autoridad de lnea, y las que representan el poder. Las primeras por lo comn se designan por lneas llenas
y relacionan cargos operativos, esto es, los que inciden directamente en el proceso productivo, las funciones de compras,
produccin, comercializacin y finanzas estaran interrelacionadas por lneas de este tipo. En cambio, las lneas de staff se
suelen representar por lneas punteadas y los cargos o funciones que adquieren esta clase de autoridad son de tipo asesor o
staff y se ubican lateralmente en el organigrama, fuera de la lnea operativa.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS.
1. ORGANIGRAMAS VERTICALES.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad.
Ventajas:
Los ms usados porque indica en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos
inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados.
2.

ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los
dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas:
As leemos (de der. a izq.)
Disminuyen el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados. Los nombres de los jefes aparecen muy apiados y, por lo tanto, poco claros.
3. ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a
cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:
Confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que
fuerzan demasiado los niveles.
4.

ORGANIGRAMAS MIXTOS.
Mezcla los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno slo.
Cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas
debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen
bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del
espacio en el que se encuentran trabajando (hoja tamao carta u
oficio)

DEPARTAMENTALIZACIONES.
Un aspecto de la organizacin es el establecimiento de departamentos. Los departamentos indican un rea, divisin o
sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas, por ejemplo: la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la zona sur, la seccin de
investigacin de mercados o la unidad de cobranzas. En algunas empresas, esta terminologa se utiliza en forma libre; en
otras, especialmente en las grandes, una terminologa ms estricta ya que indica relaciones jerrquicas como por ejemplo un
vicepresidente puede estar al frente de una divisin; un director, de un departamento; un gerente, de una sucursal, y un jefe,
de una seccin.
De todas formas existe una lgica fundamental en la organizacin, consistente en los siguientes seis pasos:
1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de
usarlos, segn las circunstancias.
5.
6. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.
7. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.
Las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringiran el tamao de las empresas si
no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos permite
ampliar las organizaciones (al menos en teora) hasta un grado indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren en lo
tocante a los patrones bsicos utilizados para agrupar las actividades.
Para empezar, se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalizacin aplicable a todas las
organizaciones o a todas las situaciones. El patrn utilizado depender de las situaciones en particular y de lo que los
administradores crean que producir los mejores resultados ante la situacin que enfrentan.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION.
Homogeneidad de las tareas:
Una empresa se puede organizar, dividindola en actividades u operaciones que tengan una base comn por eso
se les ubica en una misma rea o centro de trabajo, departamento o unidad.
El producto
Se utiliza este criterio cuando existe alta especializacin y as se tienen departamentos o centros de trabajo diferentes
por tipos de productos o lneas de produccin.
El territorio
Es habitual en la organizacin o empresa de venta y as se tiene una unidad de ventas por rea geogrfica, ciudad,
barrio, sector, comuna, etc.

El Cliente
Se utiliza para brindar un mejor servicio y focalizar la atencin en un determinado mercado objetivo, por ejemplo, una
seccin especial para nios, adultos en el caso de una multi tienda.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIONES
En base a los criterios antes mencionados se pueden mencionar los siguientes tipos de departamentalizacin:
1.

DEPARTA MENTALIZACIN POR FUNCIONES DE LA EMPRESA

La departamentalizacin funcional se refiere a la agrupacin de acuerdo a las

funciones de la empresa, podramos decir que es lgico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniera, produccin, ventas o
mercadotecnia y finanzas. Estas designaciones funcionales particulares no
aparecen con frecuencia en el organigrama porque no existe una terminologa
generalmente aceptada es as como una empresa industrial utiliza los
trminos produccin, ventas y finanzas; a una empresa mayorista le
preocupan actividades tales como compras, ventas y finanzas.
Otra razn para la diversidad de los trminos es que, con frecuencia, las actividades bsicas difieren en importancia, por
ejemplo: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no cuentan con departamentos de produccin. Esto
no significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que no son especializadas o que tienen una importancia tan
secundaria que se las combina con otras actividades.
Finalmente para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que se han
seleccionado, en forma deliberada, otros mtodos de departamentalizacin los que tienen la responsabilidad de la empresa
quizs decidan organizarse con base en el producto, el consumidor, el territorio o el canal de comercializacin.
La departamentalizacin funcional es el criterio ms ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda
empresa en algn nivel de su estructura organizacional; las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas,
tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan perfectamente que constituyen la base no solo de la organizacin
departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin del nivel ms alto e la estructura
organizacional.
2.

DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA.

La departamentalizacin por territorio es bastante comn en empresas que operan
en reas geogrficas amplias o bien que se encuentren fsica o geogrficamente
diseminadas. En este caso puede ser importante que las actividades en una
determinada rea o territorio se agrupen y se asignen a un administrador. Sin
embargo, una planta puede desarrollar actividades locales y a pesar de ello asignar
el personal de su departamento de seguridad con un criterio territorial, por
ejemplo, colocando dos guardias en cada una de las entradas del sur y del oeste.

La departamentalizacin por territorios se utiliza con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, que
por lo general se concentra en las oficinas centrales.
3.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES.

En diversas empresas es comn el agrupamiento de actividades que reflejan

un inters principal en los clientes. Estos son la clave de la forma en que se
agrupan las actividades cuando uno de los diferentes bienes o servicios que
produce para ellos la empresa es administrado por un jefe de departamento.
Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que
vende a minoristas. Con frecuencia, los dueos de las empresas y los
administradores ordenan las actividades sobre esta base para atender las

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necesidades de grupos de consumidores claramente definidos. Adems, las instituciones educativas ofrecen cursos regulares
y de extensin a diferentes grupos estudiantiles.
Hay decisiones difciles de tomar cuando se pretende separar algunos tipos de departamentos por clientes de los
departamentos por productos. Por ejemplo, en los grandes bancos comerciales, los funcionarios encargados de los prstamos
se especializan en algn rea de actividad econmica, como es el caso de los crditos agrcolas, los de consumo, los
hipotecarios o los de microempresarios, ya que las demandas y necesidades varan de acuerdo al tipo de cliente y su realidad.
4.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO.

El agrupamiento de las actividades con base al producto o las lneas de

productos, ha cobrado mayor importancia por el crecimiento que las
empresas han tenido en los ltimos aos, tornndose compleja la labor
administrativa considerando que su capacidad para aumentar el
nmero de administradores subordinados inmediatos es limitada. Por
tanto se vuelve necesario reorganizar el negocio en base a la divisin de
productos, estructura que permite que la alta direccin delegue amplia
autoridad sobre un ejecutivo de produccin, ventas, servicios e
ingeniera que estn relacionados con un determinado producto o lnea de productos y exigir de cada uno de ellos un alto
grado de responsabilidad por las utilidades.
5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.
Con frecuencia, las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base
de departamentalizacin se puede encontrar en el
agrupamiento de los procesos de pintura o galvanoplastia o
en la ubicacin en un rea de la planta de las prensas
troqueladoras o de los tornos para roscar. En esta
metodologa, se rene a los trabajadores y a los materiales
con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
6. DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la
departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en
ingeniera y en Investigacin y Desarrollo (I+D) pero es muy
poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar
garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la
departamentalizacin por proyectos por que puede ser
que el proyecto necesite muy poco personal o por que la
duracin del proyecto sea muy corta, aunque se puede
reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los
trabajadores prefieren estar organizados por funciones
que por proyectos.
En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos
funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos.
Como ventajas se puede decir que se orienta hacia los resultados finales y mantiene la identificacin profesional. Sin embargo
genera conflictos de autoridad entre los dos departamentos y no cumple el principio de unidad de mando.
Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas debido a los conflictos potenciales, cada persona de la
organizacin va a querer que se ponga todo por escrito.
7. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO.
Es una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, utilizada generalmente en los niveles inferiores de la
organizacin, y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es comn en muchas
empresas donde por razones econmicas, tecnolgicas u otras, el da normal de trabajo no es suficiente. Se pueden encontrar
ejemplos de ella en los hospitales, donde es esencial el cuidado de los enfermos las 24 horas del da. En forma similar, el
cuerpo de bomberos tiene que estar listo para responder a las llamadas de emergencia en cualquier momento. Pero tambin

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existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, un horno para fabricar acero no se puede encender y apagar
a voluntad: el proceso de la fabricacin del acero es continuo y requiere trabajadores en tres turnos.
Ventajas:
Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano de trabajo normal de ocho horas, con frecuencia hasta 24
horas diarias.
Es posible usar procesos sin interrupcin, que requieren un ciclo continuo.
El equipo de capital caro se puede usar ms de ocho horas al da cuando los trabajadores usan las mismas mquinas
en varios turnos.
Para algunas personas (por ejemplo, para los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta conveniente
trabajar de noche.
Desventajas:
Puede faltar supervisin durante el turno de noche.
Existe el factor fatiga; para la mayora de las personas es difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a uno de
noche, o viceversa.
El hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de coordinacin y comunicacin. Por ejemplo,
en un hospital las enfermeras de diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas
con los problemas particulares de l. En una fabrica, los obreros del turno nocturno quizs no limpien las maquinas
que utilizara el personal del turno de da.
El pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.
MANUALES.
Un manual es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una ms unidades administrativas.
"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el
personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento
por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog.
Un Manual es un medio de comunicacin debido a:
Se hacen manuales administrativos para mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las
actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en
forma escrita y permanente.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas,
y por ello, tienen como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa.

Los manuales sirven para

a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos,
normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y
detectar omisiones.
c) Contribuir a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las
distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas.
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

12

VENTAJAS DE LOS MANUALES.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

Ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas,
etc.
Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo.
Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
Mejoran la coordinacin en la realizacin del trabajo.
Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede
circunscribir al control por excepcin.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES.

a.
b.
c.
d.
e.

Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.

El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia son
notorios para la misma.
Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

TIPOS DE MANUALES.
1. MANUALES DE ACUERDO A SU CONTENIDO.
Clasificacin que se refiere al contenido del Manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los
siguientes:
1.1. MANUALES DE HISTORIA: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo.
1.2. MANUALES DE ORGANIZACIN: Documento que tiene por objetivo mostrar los diferentes niveles jerrquicos de
una estructura de una organizacin. Exponen en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la
descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos y las relaciones.
Debe contener:
Antecedentes de la organizacin.
Objetivos del manual.
Objetivos generales de la Empresa.
Objetivos especficos.
Organigramas.
Descripcin de cargos.
1.3. MANUALES DE POLITICAS: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos. Estos manuales nos muestran el marco principal sobre el cual se basan
todas las acciones.
1.4. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS: Documento que muestra las secuencias de las diferentes actividades y procesos
que se llevan a cabo en cada una de las reas de la organizacin.
Debe contener:
Introduccin.
Objetivo del manual.
Descripcin de la estructura de la organizacin.
Organigrama.
Descripcin de la simbologa.
Etc.
1.5. MANUALES DE CARGO: Es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos.Debe
contener:
Enumeracin.
La periocidad.
Los mtodos.
Los objetivos del cargo.

13

2. MANUALES DE ACUERDO A SU FUNCIN ESPECFICA.

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar.
Ejemplos:
Manual de produccin
Manual de compras
Manual de ventas
Manual de Finanzas

2.3.

INTEGRACION

Corresponde a la etapa donde la empresa se debe dotar del personal idneo para el tipo de organizacin que se est
formando.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA INTEGRACIN.
Se basa en los principios:
El hombre adecuado para el puesto adecuado
Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de
la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos
niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre,
pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico
que el hombre se adapte a la funcin.
Provisin de elementos necesario
La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo,
debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma
eficiente a las obligaciones del puesto. La importancia de la introduccin adecuada.
La importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
ETAPAS PARA DOTAR DE PERSONAL A LA EMPRESA.
I.
RECLUTAMIENTO.
Conjunto de procedimientos desarrollados para atraer candidatos potencialmente calificados y capacitados para ocupar un
cargo en la empresa. Dichos procedimientos deben incluir polticas y condiciones generales de seleccin propias de toda la
empresa o parte importante de ella, por tanto podemos decir que es el proceso por el cual la empresa localiza candidatos/as
potencialmente aptos para desempear el puesto de trabajo que desea cubrir, y que adems estn interesados en hacerlo.
Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas, externas o mixtas.
a.

RECLUTAMIENTO INTERNO.

A. Ascensos y traslados: se utilizan avisos al personal mediante sus jefaturas directas, sindicatos o mecanismos de avisos
masivos (correo electrnico). Lo importante es que se entregue toda la informacin necesaria, como es la denominacin
del cargo, la ubicacin que ste tiene en la estructura, la remuneracin asociada al cargo y los requisitos bsicos para
postular.
B. Registros de Personal: Se puede recurrir a la informacin disponible de los trabajadores en los registros que las empresas
poseen, y a travs de ellos, detectar a aquellos trabajadores que sean potenciales candidatos y ofrecerles la postulacin al
cargo. Lo relevante es la informacin buscada en los registros, como es el historial laboral, las acciones de capacitacin
que han sufrido, los resultados de las evaluaciones de desempeo a que han sido sometidos, etc.
C. Bancos de Aptitudes: Esta tcnica es ms especializada, pues requiere de crear sistemas de informacin que generen la
informacin necesaria para escoger a los posibles candidatos, basndose fundamentalmente en los resultados de los
sistemas de evaluacin del desempeo, que entregar datos de factores evaluados y que trabajadores han obtenido las
mejores calificaciones.

14

Ventajas:
Motiva a los trabajadores a ascender dentro de la empresa.
Econmico ya que evita gastos de avisos y empresas externas.
Rpido, solo depende del trabajador el traslado.
No se requiere un proceso inicial de induccin.
Ms confiable y seguro ya que ya conocemos al trabajador.
Desventajas:
Exige contar con trabajadores con potencial de superacin y ambicin de lograrlo.
Puede generar conflictos de inters por jefes intermedios sin potencial de ascenso.
b. RECLUTAMIENTO EXTERNO.
A.

B.

C.

D.

E.

F.

G.

H.

Avisos en diario, revistas, portales de empleo (Internet): cualquiera sea el medio de comunicacin (canal) empleado
ste debe ser acorde a las necesidades de la empresas, la urgencia con que se necesita cubrir la(s) vacante(s), los
recursos disponibles, el alcance geogrfico que esta tendr y sus destinatarios, en este ltimo caso, si va dirigido a un
universo amplio de la poblacin (Publicidad Masiva) o a un sector determinado de ella (Publicidad Selectiva). Adems de
lo anterior se debe preocupar del mensaje, es decir, el contenido de la propuesta que ser eficiente cuando observe la
regla de oro de la publicidad, esto es, que debe captar la atencin, generar inters, provocar un deseo e inducir a la
accin ( AIDA).
Agencias de empleo o Consultoras: Estas instituciones especializadas en la actividad, realizan por cuenta de las
empresas, la bsqueda del recurso humano necesario que satisfaga los requerimientos de la empresa, proponiendo al
mandante l o los candidatos que se consideran ptimos.
Instituciones de Educacin: Esta modalidad, apunta fundamentalmente, a que cuando las necesidades de recurso
humano requieren de un nivel de preparacin para el ejercicio del empleo, se pueda recurrir a las incubadoras de
profesionales y tcnicos para recabar informacin sobre potenciales postulantes, y luego de preseleccionar a aquellos
que se perfilan como adecuados, invitarles a participar en el proceso, siendo las principales fuentes las universidades, los
institutos profesionales, los centros de formacin tcnica, escuelas industriales, comerciales o agrcolas, entre otras.
Nepotismo: El uso de influencias de parientes o amigos que recomienden postulantes, es una prctica muy utilizada en
nuestro pas, reciben tambin en jerga popular las denominaciones de pitutos , cuas , compadrazgo y otras.
Tiene por finalidad anticipar conductas y posibles resultados del postulante a travs del conocimiento previo del
recomendado.
Trabajadores actuales: La utilidad de solicitarle a los trabajadores activos que pertenecen a la empresa, radica en el
conocimiento tanto de la institucin como de la labor a desarrollar, que puede ser adecuadamente difundida por los
funcionarios en posibles candidatos a ocupar las vacantes. La problemtica se produce cuando los trabajadores no
sienten compromiso con la empresa, pudiendo provocar distorsin en la informacin que entreguen.
Postulantes Eventuales: Corresponde a las personas que deciden colocarse en el mercado del trabajo, adoptan la
modalidad de enviar su currculum a diversas empresas, ante la posibilidad que se produzca una vacante. Las empresas
pueden confeccionar con estos antecedentes, una base de datos que les permita recurrir a estos postulantes cada vez
que sea necesario. Es un medio econmico de reclutamiento.
Empresas de la competencia: La particularidad de esta opcin es que se recurra buscar en empresas del mismo rubro, a
posibles candidatos para nuestra organizacin. Tiene la practicidad de acceder a trabajadores con experiencia y que
adems, permite aprovechar la inversin en capacitacin que han efectuado las empresas de la competencia.
Otras: Existen otras opciones como considerar a los trabajadores Part-Time, a los Alumnos en Prctica, a los
Reemplazantes, etc.

Ventajas:
La organizacin se mantiene actualizada con el ambiente externo.
Aprovecha la inversin y desarrollo en personal realizada en por otras empresas.
Proporciona sangre nueva y reoxigena la organizacin.

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Desventajas:
Proceso ms lento y caro que el reclutamiento interno.
Adems, se puede optar por una modalidad mixta de reclutamiento que combine las ventajas y beneficios del reclutamiento
interno con el externo.
Luego, de obtener a los postulantes se comenzar a discriminar entre los postulantes, a travs de la seleccin.
II.

SELECCIN.

Seleccin se define como escoger al individuo adecuado para el cargo adecuado tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal. Busca solucionar dos problemas fundamentales:
a) Adecuacin del hombre al cargo y
b) Eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se posean respecto del cargo que va a ser
provedo. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no
sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales.
EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
1. ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO; PERFIL DE EXIGENCIAS
Cada puesto de trabajo tiene unas propiedades concretas, de las que se desprende un perfil de exigencias o un
profesiograma, es decir, el conjunto de competencias y factores que se necesitan para desempear de forma ptima las
funciones propias de un puesto de trabajo determinado.
Todo el proceso de seleccin se guiar por el profesiograma, que es un documento en el que se especifica cuantitativa y
cualitativa las caractersticas y necesidades de un puesto de trabajo. En el profesiograma destaca los siguientes aspectos:
Es un documento referido nica y exclusivamente al puesto de trabajo.
Es un documento completo, no solamente abarca la definicin del puesto sino que establece sus condicionantes y
pone de relieve sus necesidades.
Es un documento y debe de elaborarse en un momento previo a la creacin del puesto de trabajo.
Es un documento que representa un momento esttico del puesto.
Es un documento tcnica que debe ser realizado por el departamento de recursos humanos y aprobados por la
direccin de empresa.
2. SELECCIN: VERIFICACIN DE DOCUMENTACIN.
Consiste en verificar (validar) los antecedentes entregados por el postulante o candidato centrando la atencin en:
Antecedentes personales: A travs del certificado de antecedentes, inscripcin en el registro electoral, etc.
Antecedentes escolares: Por medio de certificados de estudios, certificados de ttulos, certificaciones de
capacitacin, etc.
Antecedentes laborales: A travs de referencias o recomendaciones, contacto con antiguos empleadores,
certificados extendidos por la A.F.P., etc.
Antecedentes comerciales: Se pueden verificar en bases de datos de acceso pblico, como es el caso de la
informacin otorgada por Dicom.
3. SELECCIN: PRUEBAS Y ENTREVISTAS.
Una vez que la empresa ya cuenta con un grupo de candidatos/as potencialmente aptos para desempear adecuadamente el
puesto a cubrir, comienza la seleccin propiamente tal, para ello se utilizan tcnicas o herramientas que el seleccionador
emplea para tratar de predecir cul ser el rendimiento y la adaptacin al puesto que tendr el candidato/a que est siendo
objeto de evaluacin. Dentro de estos procedimientos los que ms se utilizan son:
3.1. PRUEBAS O TEST PSICOLOGICOS.
El aporte prctico ms importante de los psiclogos a la administracin es tal vez la creacin de pruebas que ayudan a
resolver problemas de seleccin ya que aportan informacin rpida y exacta que se busca respecto a las habilidades del
solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces es difcil averiguar por otros medios lo cual no
significa una solucin definitiva al problema de admisin debido a que ciertas caractersticas del solicitante, que pueden ser
importantes para determinar el xito o fracaso de su gestin, no siempre pueden valorarse del todo con estas pruebas. Sin
embargo, Los tests psicolgicos sirven para medir rasgos psicolgicos de forma objetiva, es decir, evitando cualquier tipo de

16

influencia por parte del profesional. Se construyen y se corrigen utilizando teora y metodologa estadstica. Se pueden aplicar
de forma grupal o individual, y generalmente se aplican en formato de lpiz y papel.
3.2. PRUEBAS SICOMETRICAS.
Las pruebas psicomtricas se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano, sometindose a examen bajo
condiciones normativas y estandarizadas verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese
comportamiento en determinada forma de trabajo.
Consideran las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara
la aptitud del individuo con relacin al conjunto. Tambin determinan "cunto" de las caractersticas evaluadas tiene el
candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensin y fluidez verbal,
intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo "test" y son instrumentos o herramientas psicolgicas que poseen un
valor de diagnstico y prediccin. En este sentido es evidente la importancia de ser aplicadas por un profesional de la
psicologa.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
1. Test de Inteligencia: El rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que implica la capacidad general de
aprender y resolver problemas. El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medicin ms bien de la capacidad
que del saber, significa que una calificacin alta no garantiza la posesin de las habilidades especficas que se requieren
para la ejecucin satisfactoria del trabajo.
2. Test de Aptitudes: Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas concretas. Pueden
presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas
con un puesto. Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad para comprender
conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones numricas y
razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales, etc.
3. Test de Personalidad: Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos
biolgicos, psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes
en la persona de ms difcil variacin o modificacin. No suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su
contestacin se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal
(no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos ms habituales que evalan se encuentran: la estabilidad
emocional, extroversin - introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.
4. Test Proyectivos: Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin al sujeto de estmulos no
estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Esto puede efectuarse a
travs de Pruebas Grficas (Realizacin de Dibujos), Interpretacin de Lminas (Rorschach, Zulliger y otros), Relatos,
Situaciones Imaginarias, etc. Evalan equilibrio emocional, inters, tolerancia a la frustracin, autoestima, grado de
ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas,
liderazgo, etc. Tienen ms dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin,
requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado un psiclogo-. Por lo general se
realizan en una sola sesin. Todo ello mediante la preparacin de "Bateras" o conjunto pertinentemente combinado de
test.
Cabe sealar que toda presentacin de test en pruebas de seleccin, adems de realizarse por personal calificado
(psiclogos), debe contar slo con test que renan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificacin.
En Internet puedes encontrar pginas donde realizar tests on-line, tales como www.testdeinteligencia.com ,
www.viajoven.com o www.comunae.com . Es estas pginas puedes tener una aproximacin al tipo de ejercicios que
contienen las bateras de aptitudes, pero si quieres prepararlas a fondo, lo mejor es que consigas un buen material escrito y
que dediques un tiempo diario a su realizacin.
3.3. PRUEBAS PSICOTCNICAS:
Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Tienen la desventaja de
no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcin (pruebas de mecanografa). stas deben ser aplicadas
por profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga
previamente muy claro las caractersticas que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.

17

Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser orales, escritas o de realizacin, en las cuales de pide la ejecucin
prctica del trabajo.
En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimiento generales, y especificas cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en
referencia.
En cuanto a la manera como se elaboran, pueden ser tradicionales, como disertaciones; objetivas, mediante el uso de
pruebas y mixtas.
3.4. DINMICAS DE GRUPO.
La dinmica de grupo es una tcnica que rene a varios candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas
observables que propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos deben
considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos
de cubrir".
El objetivo por parte de los seleccionadores es evaluar al candidato en una dimensin social, es decir tratar de predecir cmo
se podra integrar el candidato en la organizacin, si sabr cooperar con el equipo existente, negociar con los proveedores o si
se frustrara con facilidad cuando no consigas lo que desea; lo cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las
dems pruebas utilizadas.
Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relacin con
compaeros o con pblico, etc.
El psiclogo, por su formacin acadmica, es la mejor persona para guiar un procedimiento de este tipo, ya que requiere
conocimientos profundos acerca de cmo se relacionan los sujetos entre s, la forma de manejar diferentes situaciones y
solucionar posibles conflictos que pudieran surgir.
4. EXAMENES PROFESIONALES.
Las pruebas profesionales tienen como objetivo evaluar los conocimientos y aptitudes del candidato/a directamente
implicados en el puesto de trabajo.
El candidato/a tiene que enfrentarse a tareas muy similares a las que desempear en el puesto al que aspira.
Algunos ejemplos de pruebas profesionales son:
Pruebas de idiomas
Pruebas de utilizacin de programas informticos (procesadores de texto, diseo grfico.)
Reparacin de componentes elctricos
Ensamblaje de piezas
Exmenes orales o escritos de conocimientos relacionados directamente con el empleo
Ejercicios de contabilidad
5. ENTREVISTAS.
En una entrevista se intenta recabar toda la informacin que un sujeto
pueda proporcionar a travs de preguntas que se le planteen, en la mayor
cantidad y calidad posible (experiencia; intereses, motivaciones, etc.). Es
por ello que es una de las tcnicas ms empleadas y pese a ser subjetiva, la
entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto
de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin
debe ser dirigida por el psiclogo con gran habilidad y tacto, para que
realmente pueda producir los resultados esperados.
Las entrevistas pueden adoptar las siguientes metodologas:
Entrevistas estructuradas: Son aquellas en que se ha diseado
previamente un cuestionario de preguntas, a las que sern sometidos todos los postulantes, logrando con ello una
homogeneidad en la evaluacin.
Entrevistas no estructuradas: En ellas no existe un cuestionario previo, sino que se privilegia dar la posibilidad a los
candidatos de explayarse libremente sobre las temticas que el entrevistador sugiera, profundizando aquellas que a
juicio del evaluador sean relevantes. Deben ser practicadas por personas tcnicamente preparadas.

18

Entrevistas mixtas: En este tipo de entrevistas se combina las metodologas anteriores, en la bsqueda de la
informacin adecuada para la evaluacin de los postulantes.
6. INFORME FINAL.
En algunos casos, especialmente en los casos en los que la empresa cuenta con un departamento de recursos humanos o bien
cuando ha delegado en una consultora para que se encargue del proceso de seleccin de personal, se elabora un informe
sobre un grupo reducido de candidatos/as, y generalmente sern los directivos los que tomen la ltima decisin
III.

CONTRATACION.

La legislacin laboral es un conjunto de regulaciones contractuales que rige la relacin entre trabajador y empleador.
Comprende tanto normas de carcter individual como de carcter colectivo.
El Cdigo del Trabajo es el principal conjunto de normas del Derecho laboral chileno y est contenido en el DFL N 1/2002 del
Ministerio del Trabajo y Previsin Social
No toda la legislacin laboral est incluida en el Cdigo del Trabajo ya que hay importantes normas laborales contenidas en
otros cuerpos legales, como por ejemplo, en la Constitucin Poltica, la ley 16.744 sobre seguro de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, la ley 17.322 sobre cobranza judicial de imposiciones, la ley 19.728 que cre un seguro de
desempleo, etc.).
De acuerdo al inciso final del artculo 2 del Cdigo del Trabajo, corresponde al Estado velar por el cumplimiento de las
normas que regulan la prestacin de servicios bajo vnculo de subordinacin y dependencia. El Estado desarrolla esta funcin
a travs de la tutela legislativa, acorde con los Tratados y Convenios que la comunidad internacional ha ido creando a travs
de la Organizacin Internacional del Trabajo. El Estado tambin desarrolla su funcin tutelar jurisdiccional y
administrativamente.
DIRECCION DEL TRABAJO.
En nuestro pas existe un rgano de carcter administrativo cuyo objeto es velar por la correcta aplicacin de esta legislacin.
Este rgano es la Direccin del Trabajo, cuya organizacin y funciones estn reguladas en el DFL N 2/1967. Este rgano
fiscalizador est facultado para interpretar administrativamente las leyes del trabajo.
CONTRATO DE TRABAJO.
El contrato puede ser individual o colectivo. El contrato individual es consensual; el colectivo es esencialmente solemne. Sin
perjuicio de su carcter consensual, el contrato de trabajo debe constar por escrito dentro del plazo de 15 das de
incorporado el trabajador, o de 5 das si se trata de contratos por obra, trabajo o servicio determinado o de duracin inferior
a treinta das. Si no lo hiciere, el empleador ser sancionado con una multa de 1 a 5 UTM. Si el trabajador se rehsa a firmar,
puede ser compelido a ello por la autoridad del Trabajo; y si insiste en no firmar, el trabajador podr ser despedido, a menos
que pruebe haber sido contratado en condiciones diversas.
Se dice que el contrato de trabajo es un contrato realidad (es lo que es y no lo que las partes digan). Por lo mismo, el
contrato de trabajo puede mutar por la aplicacin prctica que las partes hagan de ste (incorporacin tcita de nuevas
clusulas). Con todo, la aplicacin prctica del contrato no puede implicar la elusin de los contenidos mnimos establecidos
en las leyes para un contrato de trabajo. (Principio de la primaca de la realidad)
Un Contrato de trabajo debe contener a lo menos:
lugar y fecha del mismo;
individualizacin de las partes;
determinacin de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse, pudiendo sealarse dos o
ms funciones especficas, sean stas alternativas o complementarias;
monto, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada;
duracin y distribucin de la jornada o indicacin de estar el trabajador sujeto a trabajo en turnos, caso en que rige el
reglamento interno;
plazo del contrato; y,
las dems estipulaciones que acordaren las partes.

19

TIPOS DE CONTRATO
a. CONTRATOS DE PLAZO FIJO.
Es el contrato que fija clara y determinadamente una fecha de inicio y otra de trmino de la relacin laboral.
Por regla general, un contrato de plazo fijo no puede exceder de 1 ao.
Por excepcin, el plazo puede ser de hasta 2 aos, tratndose de gerentes o personas que tengan ttulo profesional o
tcnico otorgado por institucin de educacin superior del Estado o reconocida por ste.
Un contrato de plazo fijo se transforma en indefinido si el trabajador contina trabajando despus de expirado el
plazo.
Igual efecto produce la segunda renovacin de ste.
Caso de los contratos de plazo fijo sucesivos.
b. CONTRATOS POR OBRA O FAENA DETERMINADA.
Este contrato no fija clara y determinadamente una fecha de inicio y otra de trmino de la relacin laboral sino que describe
una obra, trabajo o servicio determinado, que tiene un ciclo natural (determinado por la naturaleza) o un ciclo lgico o
racional (determinado por una programacin ms o menos exacta de una obra humana).
Ejemplos:
Los contratos de trabajadores de la construccin, quienes suelen ser contratados slo para una determinada funcin
segn avance de obras conforme a programacin (contrato para obra gruesa, para enfierradura, para estuco, etc.).
Los contratos de trabajadores agrcolas contratados slo vendimia (trabajadoras temporeras).
Los contratos de trabajadores de naves pesqueras contratados para slo una marea (esto es, un viaje redondo de
pesca).
c. CONTRATOS DE TRMINO INDEFINIDO
Este contrato fija clara y determinadamente una fecha de inicio, pero no tiene prefijada fecha de trmino.
Tiende a ser la regla general en materia de contratacin laboral.
La terminacin de este contrato es la nica que puede dar origen al pago de indemnizacin de 30 das de remuneracin (1
mes) por cada ao y fraccin superior a seis meses de servicios continuos.
Para que se origine este pago, el contrato de trmino indefinido debe haber estado vigente a lo menos por un ao.
IV.
INDUCCION.
Una de las grandes dificultades que se producen en la incorporacin de nuevos trabajadores, radica en considerar que
producido el acuerdo y formalizado, el trabajador se encuentra en condiciones de desempear inmediatamente su labor. Esta
creencia ha llevado a que la incorporacin del trabajador en algunos casos se torne traumtica, pues el desconocimiento de
sus nuevos compaeros de labores, de la realidad propia de cada empresa, de su cultura organizacional, de las polticas y
objetivos que la impulsan, lo lleven a no conectarse adecuadamente y cometer errores en su desempeo.
Para subsanar esta situacin es necesario provocar procesos de Induccin en los trabajadores, que consideren aspectos tan
bsicos como ser recibido y presentado a su equipo de trabajo, darle a conocer la realidad de su labor a travs de
capacitacin para el desempeo e imbuirle los valores, historia y objetivos institucionales.
El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada.
V.
CAPACITACIN.
Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que
busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. Concretamente, la capacitacin:
busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
en funcin de las necesidades de la empresa,
en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para desempear una
tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o
descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos.
Cada persona debe estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada
persona debe saber, y tambin sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

20

DONDE APLICAR LA CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una de las cuatro reas siguientes:
1.
INDUCCIN.
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante.
2.
ENTRENAMIENTO.
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal
operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito.
3.
FORMACIN BSICA.
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento
general de toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la
empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
4.
DESARROLLO DE JEFES
Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas
las dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la
gerencia general, y de los mximos niveles de la organizacin.
LA CAPACITACIN COMO INVERSIN
La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo.
Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de sus hombres.
Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas.
Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando
el desempeo de la empresa.
Qu es la Franquicia Tributaria?
Es un incentivo tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el desarrollo de programas de
capacitacin al interior de las empresas. Bsicamente, esta franquicia permite a las empresas que se encuentren clasificadas
por el SII, como contribuyentes en primera categora de la ley de Impuesto a la Renta, sea que tributen por Renta Efectiva o
Renta Presunta, o se encuentren exentas de pago por prdida del ejercicio, para los efectos de permitirles hacer uso del
correspondiente descuento o rebaja tributaria, u obtener la recuperacin de la Inversin en Capacitacin.
La Franquicia Tributaria se descuenta directamente, cuando se realiza la Declaracin Anual a la Renta.
El monto usado por la empresa en capacitacin, y que est afecto a este beneficio, debe indicarse en la lnea 42, del
Formulario 22 : "Crdito por Gasto de Capacitacin", los que se restan directamente de los impuestos determinados.
El monto mximo anual es del 1% de la planilla de remuneraciones imponibles anuales, o de 9 Unidades Tributarias
Mensuales (UTM) en el caso que el 1% sea inferior a esa cifra y que la planilla anual de remuneraciones sea igual o superior a
45 UTM. En el caso de empresas con una planilla anual de remuneraciones entre 35 UTM y menos de 45 UTM podr deducir
hasta 7 UTM.
En el caso de las pequeas y medianas empresas, cuyo 1 % de las remuneraciones imponibles sea inferior a 13 UTM, pueden
descontar, anualmente, hasta esa suma por concepto de capacitacin.
Las firmas pueden ejecutar acciones de capacitacin en forma interna (cursos de empresa y cursos interempresas ) o bien en
forma externa, contratando los servicios de Organismos Tcnicos Capacitadores, OTEC, autorizados y evaluados por SENCE, o
a travs de Organismos Tcnicos Intermedios para Capacitacin OTIC.
Capacitacin Pre-Contrato
Capacitacin realizada antes del contrato laboral
Se suscribe un contrato de capacitacin cuya vigencia no exceda de 2 meses
Solo una vez en un ao calendario
Capacitacin Post-Contrato
Hasta 3 meses contados despus del trmino del vnculo laboral
Las acciones deben comunicarse al SENCE antes de finalizar el contrato
Deben ser impartidas a trabajadores cuya ltima renta no supere las 25 UTM

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DIRECCION.
Esta rea es la encargada de guiar y orientar al personal para realizar el trabajo de manera de cumplir las metas establecidas
(planificacin) haciendo el mejor uso de los recursos (organizacin)
Es en esta rea donde las ciencias de la conducta pueden realizar su mayor aportacin a la administracin.
PRINCIPIOS GENERALES DE DIRECCIN
1. Interesarse por las personas, tratndolas con respeto.
2. Hacer cumplir los principios con energa, pero flexibilizando los procedimientos.
3. Poner en conocimiento los objetivos de la empresa y el rol de cada uno.
4. Usar de manera adecuada el poder.
5. Crear y mantener un buen nivel de comunicacin interna.

CONTROL.
Permite observar y evaluar las actividades desarrolladas por la empresa en un perodo, para constatar si stas, se estn
cumpliendo con lo programado, para ello es necesario establecer estndares de manera de poder medir el desempeo y as
corregir las variaciones de los estndares y planes.
Para llevar a cabo el control se utilizan observaciones personales, informes escritos y verbales.
Un buen sistema de control debe cumplir:
OBJETIVIDAD: con hechos y datos reales
ECONMICO: ms beneficios que costos.
FRECUENTE: a tiempo y constantes.
FLEXIBLE: adecuarse a las circunstancias.
INDEPENDIENTE: hacerlo otra persona.
COMPRENSIBLE: claro y preciso
La funcin administrativa de control consiste en hacer la comparacin entre los sucesos y los objetivos, y efectuar las
correlaciones necesarias cuando haya discrepancia al respecto. En general, el control, es responsabilidad de todos los
miembros de la organizacin, porque cada uno de ellos debe hacer su parte para minimizar el despilfarro y la ineficiencia. En
un sentido especfico, la direccin superior tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control, destinado
a perfeccionar el desempeo y, por tanto, el grado en el que se ejecutan las operaciones. Moore, F. ( management,
Organizaban And Practice, Harper, & Row, N.Y. p. 122), describe la funcin de control en forma enftica: Existe mucha
diferencia entre asignar trabajos y realizarlos. Obtenga informes de lo que se est haciendo y haga algo si no concuerda lo
previsto con lo real. El control representa la parte de vigilancia de la funcin de un administrador.

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