El origen del lder

Las investigaciones cientficas sobre el liderazgo y la personalidad son muy abundantes a lo

largo de las ltimas tres o cuatro dcadas. Las investigaciones revisadas por Judge & Bono,
(2000) se pueden resumir en su inters por definir cules son los rasgos que caracterizan a
un lder y por responder si el lder nace o se hace. Aunque se ha avanzado en la
identificacin de las caractersticas del lder, esta pregunta sigue sin ser respondida. Qu se
puede concluir a partir de las investigaciones realizadas? Han mostrado un camino que
permita saber si los lderes conocidos por la humanidad son fruto de la lotera gentica o si
stos son fruto de un plan intencionado y de un proceso claramente definido?
Burns (1978) fue el primero en identificar dos tipos de liderazgo, a los que llam,
transformacional y transaccional, y que se pueden resumir en la capacidad para inspirar
seguidores vs., la habilidad para obtener la cooperacin de otros. Ambos son opuestos. El
lder que manifiesta caractersticas transformacionales se reconoce segn Bass (1985), por
su capacidad para transmitir un carisma a sus seguidores, para inspirarles una visin
motivante, para cuestionar lo que ven desafiando el statu quo, y para identificar las
necesidades de sus seguidores y atenderlas. Mientras que el lder que manifiesta
caractersticas transaccionales no tiene seguidores, sino que, yendo de ms a menos:
proporciona recursos valiosos y adecuados a las personas con las que trabaja, le hace
seguimiento al rendimiento y toma acciones correctivas, e interviene cuando los problemas
se vuelven serios bajo la dinmica de evitar errores, o simplemente evita liderar.
Los estudios realizados por House and Howell (1992) y por Bass (1998) mostraron en
relacin con la personalidad carismtica del lder, que no hay suficiente informacin; que la
informacin existente es limitada y fragmentada, y que no hay un soporte emprico
confiable que permita sacar conclusiones.
Desde entonces los estudios se han enfocado en analizar modelos que permiten examinar
las relaciones entre la personalidad y el liderazgo transformacional; uno de los ms
reconocidos es los cinco grandes, (Tupes and Christal, 1961), que ha sido ampliamente
aceptado por la comunidad cientfica. Los factores que componen los cinco grandes son:
extroversin, ser agradable, conciencia, ajuste emocional y apertura a la experiencia. De
acuerdo con estos autores: (a) "extraversin, representa la tendencia a ser sociable,
enrgico, activo, y la emocin que buscan", (b) "agradabilidad, consiste en la tendencia a
ser amable, gentil, de confianza y de confianza, y clido ", (c)" escrupulosidad, se indica
con dos facetas principales: rendimiento y fiabilidad ", (d)" el ajuste emocional, se etiqueta
a menudo por su opuesto, el neuroticismo, que es la tendencia a la ansiedad, miedo,
depresin, y de mal humor "," ajuste emocional es el principal rasgo de cinco grandes que
conduce a la satisfaccin con la vida y la libertad de la depresin y otras enfermedades
mentales "(McCrae y Costa, 1991), y (e) la" apertura a la experiencia, representa la
tendencia a ser creativos, imaginativo, perspicaz y reflexivo ". (pg. 752).
Desde entonces, autores como (Judge y Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies and Gerhardt, 2002;
Bono and Judge, 2004; y DAlessio, 2006, 2008) se dieron a la tarea de demostrar el tipo de
relaciones existentes entre cada uno de estos factores y el liderazgo transformacional, para

lo cual formularon diferentes hiptesis, con las cuales buscaban establecer si el tipo de
relacin entre los factores o dimensiones y el liderazgo transformacional, era positivo o
negativo.
Schneider & Hough (1995) sintetizaron las crticas ms significativas que se han realizado
a los Cinco Grandes rasgos de la personalidad, afirmando que son demasiado amplias y
pueden enmascarar vnculos importantes entre los rasgos especficos de la personalidad y
los comportamientos especficos; mientras que los lderes que muestran en su lugar de
trabajo comportamientos de tipo transformacional que conducen a la efectividad, por los
resultados que ellos muestran, son promovidos a mejores posiciones dentro de la empresa.
Judge y Bono (2000). Los resultados obtenidos por estos autores, despus de aplicar y
analizar test especializados, para cada uno de los rasgos de la personalidad y de los tipos de
lderes presentados anteriormente, muestran que las dimensiones conocidas como
neuroticismo y conciencia no presentaron relaciones significativas con el liderazgo
transformacional; mientras que extroversin y agradabilidad si mostraron relaciones
significativas con el liderazgo transformacional. Los cinco grandes fueron medidos con el
test NEO Personality Inventory. (Costa & McCrae, 1992). Tanto el liderazgo
transformacional como el liderazgo transaccional fueron medidos con el cuestionario de
liderazgo multifactorial -MLQ, por sus siglas en ingls-. (Avolio, Bass, and Jung, 1995). La
satisfaccin del empleado con el lder fue medida con tres items de la encuesta diagnstica
de trabajo (Hackman & Oldham, 1980); especficamente: (a) la satisfaccin del empleado
con la calidad de la supervisin recibida, (b) la satisfaccin del empleado con la cantidad de
apoyo y orientacin recibida y (c) la satisfaccin del empleado con el trato recibido por
parte del jefe. La satisfaccin general del empleado con el trabajo fue medida con cinco
elementos tomados de Brayfield-Rothe de satisfaccin global con el trabajo (Brayfield y
Rothe, 1951). El compromiso del empleado con la organizacin fue medido con la escala
de compromiso afectivo (Allen & Meyer, 1990). La motivacin del empleado con el
trabajo, fue medida con tres items del MLQ que evaluaron la voluntad del empleado de
trabajar mejor, como resultado de la influencia del lder. Y por ltimo, la efectividad del
lder fue medida con cinco items completados por el supervisor inmediato del lder. (Judge
& Bono, 2000, p. 756).
Los autores anteriormente mencionados consideraron que los resultados obtenidos respecto
del liderazgo transformacional muestran que este tipo de liderazgo es efectivo, mientras que
los comportamientos que caracterizan al liderazgo transaccional no mostraron resultados
significativos sobre su efectividad. Sobre esta base otros autores como Bass (1998) han
concluido que la teora del liderazgo transformacional se muestra como una teora del
comportamiento humano y asume que los comportamientos de tipo transformacional
pueden ser aprendidos. Es decir, que cierto tipo de liderazgo con el que las personas no
nacen puede ser aprendido. Y respecto a la teora de los cinco grandes rasgos de la
personalidad, se puede concluir que a travs del desempeo en el trabajo se puede predecir
el liderazgo transformacional. (Judge & Bono, 2000).
El anlisis de cada una de las cinco dimensiones, de acuerdo con Judge and Bono (2000)
mostr que la agradabilidad se destac en esta investigacin como el predictor ms fuerte
del comportamiento transformacional del lder; la extroversin y la apertura a la
experiencia mostraron correlaciones significativas con el liderazgo transformacional. Sin

embargo, ninguna faceta del neuroticismo ni de la conciencia fueron relacionadas con el

liderazgo transformacional; por lo cual concluyeron Judge and Bono (2000), que los cinco
grandes factores no pueden ir ms all de los rasgos de la personalidad en la prediccin del
liderazgo transformacional. Este resultado segn ellos se puede deber a que el estudio
realizado no consider dentro de la investigacin las influencias de los factores
organizacionales, como por ejemplo las condiciones del negocio ni la estrategia
organizacional; y tampoco consider las caractersticas de los seguidores. Sin embargo, los
resultados obtenidos por el estudio de Judge & Bono (2000) permiten concluir que de los
cinco grandes rasgos de la personalidad, hay al menos tres que podran ayudar a las
organizaciones en la eleccin de los lderes, a saber: agradabilidad, extroversin y apertura
a la experiencia.
Los cinco grandes rasgos de la personalidad y la teora del gran hombre, de acuerdo con
Judge, Bono, Ilies, and Gerhardt (2002, p. 765), asumen que el liderazgo depende de las
cualidades personales del lder, pero se diferencian en que los cinco grandes no creen que el
liderazgo est al alcance de unos pocos hombres hericos. Estas dos teoras muestran la
existencia de posturas completamente opuestas frente al liderazgo, el lder como una
persona normal vs. el lder herico, del cual la industria cinematogrfica no solo ha sacado
mucho partido, sino que ha creado estereotipos en los que el lder aparece como un
personaje aislado de la realidad que compartimos todos los seres humanos, creando
confusin. Por otro lado, es importante destacar que el liderazgo el liderazgo no es un
asunto de poseer de manera pasiva ciertos rasgos de personalidad, sin hacer nada ms.
Stogdill (1948). La accin es imprescindible y es lo que caracteriza al lder. Una persona es
reconocida como lder, entre otros, por su carisma y por su capacidad para inspirar a otros y
movilizarlos en torno a una visin. (Burns, 1978; Bass, 1985).
La comprensin de la dicotoma pasividad vs. actividad probablemente motivaron a Judge
et al., (2002) a incorporar un nuevo elemento de anlisis entre los rasgos de la personalidad
y el liderazgo, un elemento hasta el momento desestimado, las relaciones entre el liderazgo
emergente y el liderazgo efectivo. Entonces se dieron a la tarea de revisar los resultados de
los estudios realizados hasta el momento sobre Five Factor Model of Personality, y
encontraron que como conclusin general que la validez de la personalidad como predictor
del rendimiento en el trabajo era muy baja. (p. 767).
En relacin con los criterios que caracterizan el liderazgo, Hogan et al., (1994) encontr
que el liderazgo poda ser conceptualizado de diferentes maneras, Lord et al., (1986) haban
propuesto el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. El liderazgo emergente se refiere
al grado en el que un individuo es visto como lder por otros; mientras que el liderazgo
efectivo se refiere a unos objetivos de rendimiento medibles logrados por el grupo de
trabajo. (Hogan et al., 1994). Entonces, Judge et al., (2002) plantearon unas relaciones entre
los Big Five y los dos tipos de liderazgo: el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo.
Recordemos que los crticos del modelo del Big-Five coinciden en afirmar que los cinco
grandes rasgos muestran una visin demasiado amplia; adicionalmente, esta visin le
impide no solo predecir los criterios de liderazgo, sino que puede llegar a enmascarar las
relaciones de la personalidad de liderazgo, pues las variables que componen los cinco

factores pueden tener correlaciones diferentes con el liderazgo. (Bass, 1990; Mount &
Barrick, 1995a).
Las posiciones encontradas condujeron a Judge et al., (2002) a investigar ms
especficamente variables de los cinco grandes rasgos, tales como: (a) dominance and
sociability, (b) achievement orientation and dependability, and (c) self-esteem and locus of
control. (p. 769).
Los resultados mostraron que la extroversin es el factor ms fuertemente relacionado con
el liderazgo, seguido por la conciencia, y luego el neuroticismo y la apertura a la
experiencia; mientras que la agradabilidad mostr una relativa correlacin dbil con el
liderazgo. Con la informacin obtenida por estos resultados Judge et al., (2002), vuelven a
plantear las dos grandes preguntas formuladas por Bass (1990): qu distingue entonces a
un lder de otra persona? y cul es la magnitud de estas diferencias? (p. 771); y
concluyeron afirmando que el modelo de los cinco-factores ayudaron a resolver estas
preguntas, porque la relativamente fuerte correlacin entre estos cinco factores de la
personalidad y los criterios de liderazgo, sugieren que la taxonoma de los cinco-factores es
una base fructfera para examinar los predictores del liderazgo, veamos por qu.
Respecto a cada uno de los factores, los resultados obtenidos por Judge et al., (2012)
mostraron en relacin con la extroversin, que las personas sociales y dominantes tienen
mayores oportunidades de surgir como lderes y ser efectivos; en relacin con la
conciencia, descubrieron que est ms fuertemente relacionada con el surgimiento del lder
que con la efectividad del mismo; en relacin con la apertura a la experiencia, descubrieron
que es el factor ms controversial y el menos comprendido. (p. 773). Finalmente, respecto a
la agradabilidad, descubrieron que tiene una correlacin dbil con el liderazgo, siendo la
menos relevante de los cinco rasgos, en razn a que los individuos agradables tienden a ser
pasivos y complacientes, lo que hace que tengan menos probabilidades de surgir como
lderes. Es de sealar que todos los factores evaluados mostraron correlacin con el
liderazgo, en diferentes grados. La teora de los cinco grandes rasgos predijo el liderazgo
emergente con ms fuerza de lo que predijo la efectividad del liderazgo y el liderazgo en
los negocios, el gobierno o los militares. (p. 774).
Sin embargo, los resultados de la investigacin arrojan dudas sobre el neuroticismo, y surge
la pregunta acerca de si la relacin negativa entre el neuroticismo y el liderazgo se debe a
que los individuos neurticos tiene menos probabilidades de intentar ser lderes, porque son
menos inspiracionales o porque tienen bajas expectativas se s mismos y de los otros. Por
otro lado, surge la duda de si la controversia que generan los individuos con apertura se
puede deber a que son ms creativos y divergentes en el pensamiento, a que son tomadores
de riesgos, o a causa de sus tendencias fantasiosas que los podra convertir en lderes
visionarios.
Un estudio posterior realizado por Bono and Judge (2004) profundiz en la relacin entre
los cinco rasgos de la personalidad y las ocho dimensiones del liderazgo transformacional y
transaccional, que han sido consideradas por varios autores como "predictores vlidos del
rendimiento y la satisfaccin laboral", (p. 901); lo que significa que la comprensin de los
rasgos de la personalidad asociados con el liderazgo carismtico y transformacional tienen

implicaciones importantes en las tareas de seleccin, entrenamiento y desarrollo de lderes

potenciales, como sucede con grandes empresas a lo largo y ancho del mundo, que
confirman que "algunos comportamientos del liderazgo transformacional pueden ser
entrenados." (p. 901). "Conceptualmente, estas ocho dimensiones representan cada uno un
nico conjunto de comportamientos lder."
Los comportamientos del liderazgo transformacional son: (a) la influencia idealizada, que
se refiere a los lderes que tienen un alto nivel de conducta moral y tica"; (b) la motivacin
inspiradora, que se refiere a los lderes con una fuerte visin de futuro sobre una base de
valores e ideales." Ambas dimensiones estn altamente correlacionadas y se las reconoce
como carisma; (c) la estimulacin intelectual, que se refiere a los lderes que desafan las
normas organizacionales, fomentan el pensamiento divergente y empujan a sus seguidores a
desarrollar estrategias innovadoras; y (d) la consideracin individual, que se refiere a los
comportamientos del lder encaminados a reconocer las necesidades nicas de crecimiento
y desarrollo de los seguidores, as como las acciones de formacin de seguidores y de
consultora con ellos". Bono y Judge (2004, p. 901-902).
Los comportamientos del liderazgo transaccional tienen por objetivo monitorear y controlar
a los empleados: (a) la "recompensa contingente se refiere a los comportamientos de
liderazgo centrado en el intercambio" de los recursos entre el lder y los seguidores; (b) la
"gestin por excepcin activa" se refiere a monitorear el rendimiento y tomar medidas
correctivas cuando sea necesario"; (c) la "'gestin por excepcin-pasiva", quiere decir que
los lderes toman una actitud pasiva, interviniendo solamente cuando los problemas se
agravan"; y (d) 'laissez-faire', se refiere a evitar las responsabilidades de liderazgo.
Independientemente de que no haya un acuerdo entre los investigadores acerca del modelo
de los cinco factores que estructuran la personalidad, este modelo brinda la oportunidad de
integrar las diversas aproximaciones a la personalidad. (p. 902). En consecuencia, Bono and
Judge, (2004) realizaron un estudio utilizando el modelo de los cinco rasgos de la
personalidad y los confrontaron con "tres dimensiones del liderazgo transformacional
-carisma, estimulacin intelectual y consideracin individual- y tres dimensiones del
liderazgo transaccional -recompensa contingente, gerencia por excepcin-activa y liderazgo
pasivo. Las hiptesis formuladas por Bono and Judge (2004) midieron las relaciones de
cada uno de los factores con dimensiones del liderazgo transformacional o transaccional,
basados en las caractersticas ms significativas de cada uno de estos factores. (ej.
neuroticismo estar negativamente relacionado con el carisma, la estimulacin intelectual y
el liderazgo transformacional, y positivamente relacionado con el liderazgo pasivo).
Los resultados obtenidos por Bono & Judge (2004) a diferencia de los anteriores estudios
mostraron significativas diferencias entre los rasgos de personalidad y el comportamiento
de liderazgo. Por ejemplo: (a) extroversin y neuroticismo mostraron vnculos con el
carisma liderazgo transformacional-; (b) aunque el tamao del efecto de agradabilidad y
la apertura a la experiencia fueron cercanos a la extroversin y el neuroticismo, la
credibilidad de los valores para estos rasgos indicaron que algunas veces estos rasgos
estaban positivamente vinculados al carisma y en otras estaban negativamente vinculados;
(c) respecto a la estimulacin intelectual y a la consideracin individual se encontraron
similares patrones de asociacin, la extroversin y el neuroticismo, tuvieron vnculos

positivos y negativos, respectivamente con las tres dimensiones del liderazgo

transformacional; (d) las relaciones entre personalidad y liderazgo transaccional tenan
vnculos menos fuertes que las relaciones entre personalidad y liderazgo transformacional;
(e) la amabilidad fue el predictor ms fuerte de la dimensin recompensa contingente, pero
el intervalo de credibilidad mostr una gran variabilidad entre los estudios; aunque la media
de las correlaciones fueron positivas, ms del 10% de estas correlaciones fueron negativas;
(f) todos los rasgos de la personalidad excepto el neuroticismo estuvieron negativamente
asociados con la gerencia por excepcin-pasiva; y (g) en el anlisis final, se realiz una
regresin mltiple para examinar todos los rasgos de la personalidad con las seis
dimensiones del comportamiento de liderazgo transformacional y transaccional. Los
resultados, presentados indican que el carisma fue el rasgo ms relacionado con la
personalidad y la gestin por excepcin la menor.
La creencia generalizada de que los lderes nacen, no se hacen, condujo a Bono and Judge
(2004) a analizar la relacin entre la personalidad y los dos tipos de liderazgo
transformacional y transaccional. Los resultados por ellos obtenidos mostraron
puntuaciones dbiles entre estas relaciones, las cuales se deben a que los comportamientos
de liderazgo transformacional y transaccional no son tan heredables, como lo son el
liderazgo emergente y el liderazgo efectivo, y a que el liderazgo transformacional y
transaccional pueden tener elementos que no son capturados en los anlisis en los que se
utiliza el modelo de los cinco rasgos de la personalidad.
Si los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional son ms transitorios
que los rasgos de la personalidad, esto significa que los rasgos pueden predecir la tendencia
hacia ciertos comportamientos de liderazgo; y por tanto, la asociacin rasgoscomportamiento observado se puede ver debilitada por el entrenamiento de liderazgo,
principalmente los comportamientos de liderazgo transaccional que son comnmente
enseados en las escuelas de negocios y de gestin. A diferencia del liderazgo
transformacional que puede ser aprendido de acuerdo con la evidencia emprica subyacente,
y al papel que juegan las experiencias de vida en el desarrollo de este tipo de liderazgo.
Concluyen los autores afirmando que el uso continuo de los cinco grandes rasgos pueden
limitar el conocimiento del comportamiento manifestado por el liderazgo transformacional
y el liderazgo transaccional (Bono and Judge, 2004).
A pesar de los dbiles resultados Bono and Judge (2004), la extroversin puede ser un rasgo
importante en la prediccin y la comprensin del liderazgo transformacional y
transaccional, dada la solidez obtenida por este factor con ambos tipos de liderazgo, por lo
cual, merece la pena explorar sus dimensiones, especialmente el dominio y la emotividad
positiva. En vista atencin a que los resultados de los otros cuatro grandes rasgos fueron
bastante modestos, los cinco grandes, no pueden ser la mejor va para descubrir los
antecedentes de la personalidad y las calificaciones que arrojan estos dos liderazgos. En
consecuencia, los cinco grandes son tiles como marco general porque permiten acumular y
organizar la informacin; sin embargo, para efectos de lograr una mayor prediccin y
comprensin del liderazgo transformacional y el transaccional, se requieren rasgos ms
especficos, principalmente porque hay evidencia emprica que sostiene que algunos
comportamientos del liderazgo transformacional se pueden aprender, y por tanto, abre un

camino hacia una comprensin ms profunda acerca de cmo se desarrollan estos

comportamientos de liderazgo. (Bono and Judge, 2004).
DAlessio (2008) sintetiz en su estudio la dinmica que ha caracterizado la relacin entre
personalidad y liderazgo destacando los innumerables intentos realizados por los
investigadores para explicar el liderazgo sobre las bases de los rasgos de la personalidad. Y
propuso abordar tres preguntas importantes: es importante el liderazgo?, cmo se eligen
los lderes?, y cmo se pronostica el liderazgo? formuladas por (Hogan, Curpy and Hogan,
1994).
La personalidad sigue jugando un papel preponderante en los estilos de liderazgo, y stos
siguen siendo motivo de preocupacin en las empresas; motivo por el cual, entre otros, es
necesario investigar el desarrollo de habilidades de liderazgo en las escuelas de negocios,
con el objeto de identificar si el liderazgo puede ser enseado y qu tipo de habilidades son
esenciales ensear a los participantes de estos programas. En el desarrollo de su estudio
propuso, por un lado, una relacin negativa entre el neuroticismo y los tres estilos de
liderazgo: transformacional, transaccional y evitacin-pasiva, y por otro, una relacin
positiva entre los tres estilos mencionados y los otros cuatro grandes factores de la
personalidad, incluyendo la experiencia laboral. Tambin, propuso que los cinco grandes y
la experiencia laboral ejercen una influencia combinada sobre los mencionados tres estilos
de liderazgo. (DAlessio, 2008).
La investigacin incorpor elementos de anlisis de gran inters tales como las diferencia
por gnero, edad, carrera profesional, aos de experiencia laboral, y universidad atendida.
En relacin con la personalidad DAlessio (2008) encontr diferencias importantes: (a) por
gnero, (ej. es mayor en las mujeres que en los hombres el grado de neuroticismo y
extroversin); (b) por edad, (ej. los participantes entre los 23 y 30 aos de edad tienen
menor apertura a la experiencia, que los participantes de mayor edad); (c) por factor, (ej. los
participantes entre 41 y 58 aos mostraron mayor agradabilidad, que los participantes de
menor edad); (d) por aor de experiencia (ej. los participantes con menos de 5 aos de
experiencia tienen menos conciencia que los que tienen una mayor experiencia; y (e) por
carrera profesional (ej. los participantes de ingeniera son menos extrovertidos que los de
otras carreras profesionales).
En relacin con el liderazgo, DAlessio (2008) comprob que los factores que componen el
liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional, pueden ser reducidos a los tres
estilos de liderazgo propuestos, mencionados anteriormente, en oposicin a estudios
previos. Tambin encontr diferencias importantes: (a) por edad (ej. los participantes entre
41 y 58 aos presentan con mayor frecuencia comportamientos de liderazgo
transformacional que los participantes entre 23 y 40 aos de edad; de igual manera los
participantes entre 41 y 58 aos mostraron mayor frecuencia de comportamientos de
evitacin pasiva del liderazgo que los participantes entre 23 y 40 aos de edad; y (b) por
aos de experiencia laboral (ej. los participantes con experiencias entre 11 y 40 aos
mostraron con mayor frecuencia comportamientos de liderazgo transformacional, que los
participantes con experiencias laborales menores a 11 aos; de igual manera los
participantes con experiencias entre 11 y 40 aos mostraron con mayor frecuencia

comportamientos de evitacin pasiva del liderazgo que los participantes con experiencia
laboral entre 6 y 10 aos.
Con respecto a la relacin entre personalidad, experiencia laboral y estilos de liderazgo, D
Alessio (2008) encontr que la conciencia obtuvo la asociacin positiva ms fuerte con el
liderazgo transaccional, seguida por la extroversin; mientras que los otros tres factores no
mostraron correlaciones estadsticas significativas. En relacin con la evitacin pasiva, la
conciencia mostr una asociacin negativa moderada; el neuroticismo, con una asociacin
relativa dbil; la extroversin, con una asociacin negativa dbil; y la apertura a la
experiencia y la agradabilidad, sin una correlacin significativa. La experiencia laboral
mostr una asociacin positiva relativamente dbil con el liderazgo transformacional y con
el transaccional, y ninguna con la evitacin pasiva.
En relacin con los estilos de liderazgo DAlessio (2008) demostr que la conciencia,
seguida de cerca por la extroversin mostraron el ms importante efecto sobre el liderazgo
transformacional; mientras que, para el liderazgo transaccional, la ms importante fue la
conciencia, seguida por la extroversin y la experiencia laboral. Y por el liderazgo pasivo
evitativo, la conciencia tuvo el mayor efecto negativo, seguida por el neuroticismo, siendo
positivo; y la extroversin, siendo negativo.
En referencia a los cinco factores y su relacin con los tres tipos de liderazgo mencionados,
DAlessio (2008) encontr que el neuroticismo tiene una relacin negativa con el liderazgo
transformacional, y positiva con el liderazgo pasivo evitativo; la extroversin y la
conciencia tienen una relacin positiva con los liderazgos transformacional y transaccional,
y negativo con el tercero; la apertura a la experiencia tiene una relacin positiva con el
liderazgo transformacional; y la agradabilidad no tiene correlacin significativa con ningn
estilo de liderazgo. De igual forma la experiencia laboral tiene una relacin positiva con los
liderazgos transformacional y transaccional. Todos los factores junto con la experiencia
laboral mostraron ejercer influencia significativa sobre el liderazgo transformacional. La
extroversin, la conciencia y la experiencia ejercen influencia significativa sobre el
liderazgo transaccional. Y el neuroticismo, la extroversin y la conciencia ejercen
influencia significativa sobre el liderazgo pasivo evitativo.
Al retomar las preguntas iniciales de este artculo se puede concluir de las investigaciones
realizadas que: (a) la extroversin es el rasgo de la personalidad ms consistente y ms
fuertemente relacionado tanto con el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo, como con
los estilos de liderazgo transformacional y transaccional; (b) los otros cuatro rasgos de la
personalidad aunque estn relacionados con el liderazgo y sirven para explicarlo, no lo
caracterizan; (c) el liderazgo transaccional puede ser aprendido, especficamente a partir de
dos componentes - la recompensa contingente y la gestin activa por excepcin -; (d) otro
rasgo que recientemente parece estar fuertemente asociado con el estilo de liderazgo
transformacional es la conciencia, que se caracteriza por individuos tenaces y persistentes,
con un fuerte sentido de orientacin hacia el trabajo, visin y metas por lograr. An queda
por profundizar en investigaciones ulteriores un rasgo de la personalidad prometedor, dada
su capacidad para construir escenarios de futuro, la apertura a la experiencia; (e) los lderes
transformacionales son tambin transaccionales, pero no ocurre lo mismo en el sentido
contrario; (f) no puede afirmarse que el liderazgo sea fruto de la lotera gentica, aunque

existen lderes que lo son, ms por su origen que por su virtud; se postula que se stos se
identifican ms con los lderes transaccionales; (g) es posible aprender a ser lder, las
experiencias al respecto estn ms ligadas con el liderazgo transaccional que con el
transformacional; y (h) el lder transformacional parece estar ms cerca del lder que nace,
sin embargo, se requieren investigaciones de carcter longitudinal acerca de este tipo de
lderes que pueden identificarse fcilmente, porque son los protagonistas de la historia de la
humanidad en los mbitos local, regional y mundial.
Referencias

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and

transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.

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