TECNOLOGIA EM GESTO DA QUALIDADE

CARLA ANDRIELI
DANIEL DE SOUZA
DIEGO ALVES
EMERSON GOMES
JOS ARAJO SILVA
LAUDENIR BERENJI JUNIOR
PAULO RICARDO LOPES
PAULO RICARDO DA SILVA

PROJETO INTEGRADO II
INDSTRIA BANDEIRANTE DE PLSTICOS

GUARULHOS
2014

CARLA ANDRIELI
DANIEL DE SOUZA
DIEGO ALVES
EMERSON GOMES
JOS ARAJO SILVA
LAUDENIR BERENJI JUNIOR
PAULO RICARDO LOPES
PAULO RICARDO DA SILVA

PROJETO INTEGRADO II
INDSTRIA BANDEIRANTE DE PLSTICOS

Trabalho de Projeto Integrado apresentado

como concluso do Mdulo II do curso de
Graduao Tecnolgica em Qualidade.
rea de concentrao: Tecnologia
Orientador: Jlio Csar Moledo

GUARULHOS
2014

O preo que se paga para conseguir o que se quer, conseguir o que se queria.

Neil Gaiman

RESUMO

A presente pesquisa teve o objetivo de indicar uma melhoria para a

Indstria Bandeirante, fabricante de filmes plsticos para embalagem. Inicialmente o
grupo estudou diversas ferramentas da qualidade. Em seguida foi realizada uma visita
empresa em questo onde foi determinado que a ferramenta a ser proposta
empresa foi o programa 5S, um programa composto de cinco etapas que visa a
organizao e a padronizao do ambiente de trabalho. O grupo elaborou onze etapas
para a implantao e um cronograma. A primeira etapa tem o objetivo de criar
expectativa nos funcionrios, para conseguir que todos se comprometam com o
programa. Est programada tambm a distribuio de brindes como forma de
recompensa. Esse programa deve atingir a todos os funcionrios, iniciando com a alta
direo e expandindo aos demais nveis. Dentro das etapas sugerida tambm a
criao de um jornal interno com o objetivo de divulgar todos os assuntos do programa
e outros temas relacionados. A empresa deve tambm criar uma mascote, de forma
a simbolizar o programa e a nova etapa que a empresa viver. Com o 5S implantado,
ser possvel desenvolver outras ferramentas, pois esse programa a porta de
entrada para outras melhorias.

LISTA DE ILUSTAES

Figura 1: Histograma ................................................................................................ 14

Figura 2: Ciclo PDCA ............................................................................................... 15
Figura 3: Exemplo de um diagrama de espinha de peixe. ....................................... 20
Figura 4: Grfico do custo da qualidade ................................................................... 25
Figura 5: Grfico de Controle ................................................................................... 27
Figura 6: Ciclo de planejamento da qualidade do produto. ...................................... 31
Figura 7: Cronograma do APQP .............................................................................. 32
Figura 8: Certificado de submisso de pea (PSW) ................................................. 41
Figura 9: Indstria Bandeirante ................................................................................ 44

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Intervalos e frequncias ............................................................................ 13

Tabela 2: Conceitos do 5S........................................................................................ 15
Tabela 3: Perguntas para o plano de ao ............................................................... 21
Tabela 4: Exemplo da ferramenta 5W1H .................................................................. 22

SUMRIO

1.

INTRODUO ......................................................................................... 10

2.

AS TCNICAS DA QUALIDADE ............................................................. 11

2.1.

Conceito de qualidade .............................................................................. 11

2.2.

Normas NBR ISO 9000 (NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004) ...................... 12

2.3.

Histograma ............................................................................................... 13

2.4.

Programa 5S ............................................................................................ 14

2.5.

Ciclo PDCA .............................................................................................. 15

2.5.1.

Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina ........................... 17

2.5.2.

O ciclo PDCA na anlise de problemas .................................................... 17

2.6.

Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) ................................ 19

2.7.

Brainstorming ........................................................................................... 21

2.8.

5W1H ....................................................................................................... 21

2.9.

Custos da qualidade ................................................................................. 22

2.9.1.

Dados e fontes ......................................................................................... 23

2.9.2.

Gerenciamento do sistema de Custo da Qualidade ................................. 23

2.9.3.

O sistema ................................................................................................. 24

2.9.4.

Relatrios ................................................................................................. 24

2.10.

Cartas de Controle ................................................................................... 25

2.11.

Capabilidade do processo ........................................................................ 27

2.12.

Estabilidade do processo ......................................................................... 28

2.13.

Conceito de probabilidade ........................................................................ 28

2.14.

Curva da banheira .................................................................................... 29

2.15.

FMEA ....................................................................................................... 30

2.16.

APQP ....................................................................................................... 31

2.17.

PPAP ........................................................................................................ 35

2.17.1.

Requisitos do processo ............................................................................ 36

2.17.2.

Requisitos do PPAP ................................................................................. 36

2.17.3.

Registros do projeto ................................................................................. 37

2.17.4.

Diagrama do fluxo do processo ................................................................ 37

2.17.5.

Plano de controle...................................................................................... 38

2.17.6.

Estudo de anlise dos sistema de medio (MSA) .................................. 38

2.17.7.

Resultados Dimensionais ......................................................................... 38

2.17.8.

Estudos de iniciais do processo ............................................................... 39

2.17.9.

Documentao de Laboratrio Qualificado .............................................. 39

2.17.10.

Relatrio de Aprovao de Aparncia (RAA) ........................................... 39

2.17.11.

Amostras de Peas de Produo ............................................................. 40

2.17.12.

Amostra Padro........................................................................................ 40

2.17.13.

Auxlio de Verificao ............................................................................... 40

2.17.14.

Requisitos Especficos do Cliente ............................................................ 40

2.17.15.

Certificao de Submisso de Pea (PSW) ............................................. 40

3.

ESTUDO DE CASO ................................................................................. 42

3.1.

Outras consideraes............................................................................... 43

3.2.

Fotos da empresa bandeirante ................................................................. 44

3.3.

Escolha da ferramenta ............................................................................. 45

4.

IMPLANTAO DO 5S ........................................................................... 46

4.1.

Criar expectativa....................................................................................... 46

4.2.

Divulgao do programa e elaborao de concurso ................................ 46

4.3.

Multiplicadores do programa 5S ............................................................... 47

4.4.

Concluso do concurso ............................................................................ 47

4.5.

Comunicao............................................................................................ 47

4.6.

Treinamento ............................................................................................. 47

4.7.

Dia D ........................................................................................................ 48

4.8.

Avaliao do 5S........................................................................................ 48

4.9.

Auditorias do 5S ....................................................................................... 48

4.10.

Autodisciplina ........................................................................................... 48

4.11.

Kaizen ...................................................................................................... 49

10

1.

INTRODUO

As ferramentas da qualidade auxiliam as empresas na hora de mensurar,

definir, analisar e propor solues para os problemas que elas podem enfrentar,
permitindo controlar os processos e as melhorias. Essas melhorias so essenciais
para toda empresa que deseja manter-se no mercado. Sem essa preocupao, ela
deixa de ser competitiva.
A empresa abordada nessa pesquisa, a Indstria Bandeirante, percebendo
a necessidade de manter-se competitiva, est se certificando na norma ISO 9001.
Com 150 colaboradores, ela responsvel pela fabricao de filmes plsticos
utilizados em embalagens. Seu clima atual de mudana. No h melhor hora para a
utilizao de outras ferramentas da qualidade, de forma a estabelecer uma nova
cultura e mais melhorias em seus processos.
Muitas ferramentas foram criadas para a indstria automobilstica, mas hoje
j possvel encontrar outros segmentos utilizando-as, como hospitais, indstria
alimentcia, txtil etc. J outras ferramentas so de aplicao geral, como o programa
5S, que pode ser utilizado na cozinha de uma casa at uma usina nuclear. Cabe a
empresa verificar seus processos e determinar qual a melhor ferramenta para ser
aplicada naquele momento, sempre utilizando o to conhecido ciclo PDCA (Planejar,
Executar, Verificar e Agir).

11

2.

AS TCNICAS DA QUALIDADE

2.1.

Conceito de qualidade

Quando se pensa no termo qualidade fica difcil determinar ou mesmo

defini-lo pois cada indivduo teria sua prpria concepo sobre o assunto.
Para Paladini (2007, p. 63) a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia
das pessoas, no se pode identificar e determinar seu significado com preciso.
Pode-se dizer que qualidade est direta ou indiretamente ligada a
percepo de cada pessoa, quando associada a fatores como cultura, servio,
produto, ou seja, varia da expectativa ou necessidade de cada indivduo.
O termo qualidade tem diversas utilizaes, por isso nem sempre pode-se
especular objetivamente seus significados. Dependendo do contexto, qualidade
engloba produtos em geral, ou seja, a gua, o ar que respiramos, os servios, entre
outros.
Utilizando-se somente dos termos produtos e servios j aparecem
diversas definies para qualidade, tais como: o produto estar dentro das
especificaes, valor agregado, exclusividade, custo e benefcio etc.
Tambm existem os controles e garantias da qualidade, que so conceitos
utilizados nas empresas de fabricao de produtos em geral e servios, onde utilizam
normas de gesto como as ISOs 9001, 14000, TS 16949 entre outras.
Qualidade a conformidade com os requisitos, e no bondade de um
atendente ou elegncia do produto, pois estes so conceitos subjetivos que podem
causar discrepncias no conceito. Devem haver exigncias claras, seno a qualidade
torna-se sem sentido, ou algo subjetivo. Se a qualidade s for entendida pelo orador
e cada orador pode dar-lhe um sentido diferente, ento ela no possuir uma
determinao como um todo (MEZOMO,1994, p. 74).

12

2.2.

Normas NBR ISO 9000 (NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004)

A famlia ISO 9000 um conjunto de normas e diretrizes internacionais para

sistemas de gesto da qualidade, desde 1987 ela tem obtido reputao mundial como
base para o estabelecimento desses sistemas. Diferente das outras normas, que so
especficas para um produto, material ou processo particular, a ISO 9000 conhecida
como uma norma genrica, ou seja, ela pode ser aplicada em qualquer tipo de
organizao (MELLO et al., 2009, p.1).
A ISO 9001 (Sistemas de gesto da qualidade Requisitos) e a ISO 9004
(Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao Uma abordagem da gesto
da qualidade) foram projetadas para se complementarem mutualmente, entretanto,
podem ser utilizadas separadamente. Todos os requisitos da ISO 9001 so genricos
e pode ser aplicado a todas as organizaes, independente do seu tipo, porte, produto
ou servio que fornecem (ABNT NBR ISO 9001, 2008, p. viii).
Para Mello et al. (2009, p. 5), a ISO 9001 a norma para fins contratuais
usada para avaliar a capacidade de uma organizao em atingir os requisitos dos
clientes e os regulamentares para, assim, satisfazer esses clientes.
Complementado essa definio, Oliveira (2003, p.63) diz que os requisitos
especificados nessa norma destinam-se primordialmente, preveno de noconformidade em todos os estgios, desde o projeto at a assistncia tcnica.
A ISO 9004 fornece orientaes para que o sucesso sustentado seja
atingido em qualquer organizao em um ambiente complexo, exigente e de constante
mudana. A ISO 9004 possui um foco mais amplo que a ISO 9001. Atravs da
melhoria contnua ela contempla as necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas, porm no se destina ao uso para certificao, regulamentar ou
contratual (MELLO et al., 2009, p 5).
A ISO 9004 destinada s organizaes que desejam implantar
espontaneamente um sistema de gesto da qualidade. Ela envolve todas as fases:
desde a criao do produto at a avaliao da satisfao dos clientes. O usurio dessa
norma pode selecionar os elementos do sistema da qualidade adequados sua
realidade empresarial, considerando requisitos do mercado, tipo de produto, processo
de fabricao etc. (OLIVEIRA, 2003, p. 66).

13

2.3.

Histograma

O histograma uma ferramenta de anlise e representao de dados

quantitativos, agrupados em classes de frequncia que permite distinguir a forma o
ponto central e a variao da distribuio.
Histograma uma ferramenta estatstica que fornece o quo frequente um
determinado valor ou uma classe de valores ocorre em um grupo de dados.
Representado num grfico de barras, ou seja, uma representao grfica de
uma distribuio de frequncia. (CAUCHICK, 2006, p. 141-142).

Mostram de maneira visual muito clara, a frequncia com que ocorre um

determinado valor ou grupo de valores. Podem ser usados para apresentar
tanto atributos como dados variveis e so um meio eficaz de se comunicar
diretamente ao pessoal que opera o processo e o resultado de seus esforos.
(OAKLAND,1994, p. 222).

Exemplo de um histograma:
Tabela 1: Intervalos e frequncias

Intervalo
20.20 - 20.30
20.30 - 20.40
20.40 - 20.50
20.50 - 20.60
20.60 - 20.70
20.70 - 20.80
20.80 - 20.90

Frequncia
3
4
7
17
5
3
1

14

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
20.20 20.30

20.30 20.40

20.40 20.50

20.50 20.60

20.60 20.70

20.70 20.80

20.80 20.90

Figura 1: Histograma

2.4.

Programa 5S

Cinco S so abreviaes de cinco palavras japonesas iniciadas com a

letras S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, que traduzindo significam,
respectivamente: Utilizao, Arrumao, Limpeza, Sade (Higiene) e Autodisciplina.
Esta ferramenta da qualidade foi criada logo aps a segunda guerra mundial em um
Japo devastado, onde havia a necessidade de construir um novo pas de mais
qualidade, com o intuito de melhorar as condies de trabalho, e proporcionar um
ambiente que estimulasse os colaboradores a transformar seus potencias em
realizaes.
Sua implementao foi aderida por vrias organizaes desde sua criao,
por ser um mtodo relativamente simples e de custo baixo, j que parte de um
princpio bsico j aplicado no cotidiano de vrias pessoas, que separar, organizar
e limpar. As etapas mais trabalhosas ficam por conta da padronizao e disciplina,
por envolver fatores educacionais e culturais (ALVES, 2009, p. 102).
Seus benefcios se estendem a:

Menor nmero de acidentes de trabalho

Melhoria na qualidade de produtos e servios

Reduo de despesas e melhor aproveitamento de matrias, j que

sofrem com ao do tempo.

15

Maior produtividade por ter tudo mo.

Melhoria na satisfao dos colaboradores com o trabalho

Tabela 2: Conceitos do 5S (ALVES, 2009)

Nome
Utilizao
(Seiri)
Ordenao
(Seiton)
Limpeza
(Seiso)
Sade
(Seiketsu)
Autodisciplina
(Shitsuke)

2.5.

Conceito
Separar o necessrio do
desnecessrio
Colocar cada coisa em seu
lugar
Limpar e cuidar do ambiente
de trabalho
Tornar saudvel o ambiente
de trabalho
Padronizar a aplicao
dos S anteriores

Objetivo particular
Eliminar o que intil
Organizar o espao de
trabalho de forma eficaz
Melhorar o nvel de limpeza
Prevenir o aparecimento de
suprfluos e a desordem
Incentivar esforos de
aprimoramento

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) a mais conhecida representao da

filosofia do melhoramento contnuo, conhecido tambm como ciclo de Shewart e
ciclo de Deming.

Figura 2: Ciclo PDCA

16

O ciclo PDCA um mtodo gerencial composto por quatro fases que visam
a melhoria contnua e sistemtica da organizao, so elas:
1. Plan (planejamento): nessa fase se estabelece os objetivos e metas para
o desenvolvimento de mtodos, procedimentos e padres. As metas normalmente
derivam do planejamento estratgico e representam os requisitos dos clientes e
caractersticas de produtos, servios ou processos. Os mtodos auxiliam os
procedimentos e as orientaes tcnicas para que as metas sejam atingidas.
2. Do (execuo): nessa fase que o treinamento para a execuo dos
mtodos desenvolvidos aplicado, essa a fase de implementao do planejamento.
Os dados que sero utilizados na faze de verificao sero coletados nessa fase.
3. Check (verificao): nessa fase verificado se o planejamento foi
alcanado, isso feito atravs da comparao entre as metas estabelecidas e os
resultados obtidos, comparao essa que deve ser baseada em fatos e dados e nunca
em intuies e opinies. Essa verificao feita com o auxlio de ferramentas de
controle, tais como: cartas de controle, histogramas, folha de verificao etc.
4. Act (agir corretivamente) essa fase tem duas alternativas, a primeira
buscar as causas fundamentais e dessa forma prevenir, no caso de metas no
alcanadas, a repetio dos efeitos indesejados. A segunda adotar como padro o
planejamento na primeira fase, j que as metas foram alcanadas.
Girar o ciclo PDCA implica em obter previsibilidade nos processos e
aumento da competitividade organizacional. Quando os padres so obedecidos,
ocorre a previsibilidade. Pois quando a melhoria bem sucedida, temos o mtodo
planejado, havendo a necessidade de padroniza-lo, caso contrrio volta-se ao padro
anterior e o PDCA gira novamente.
Alguns autores associam a aplicao do ciclo PDCA ao gerenciamento da
rotina e da melhoria dos processos organizacionais. Para que essa implantao
ocorra, a alta administrao tem que estar insatisfeita com o passado e ansiosa para
alterar o estilo de administrao, ou seja, ter coragem para mudar (AGUIAR, 2006).

17

2.5.1.

Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina

O conceito de aplicao de melhoramento contnuo pode ser dividido em

duas partes: gerenciamento da melhoria e o gerenciamento da rotina.
O gerenciamento da rotina tem como objetivos a sobrevivncia e o
crescimento do negcio e de responsabilidade da alta administrao, encontra-se
no nvel estratgico. A ideia dar o suporte necessrio para o cumprimento das
polticas, buscando novas prticas e abandonando prticas antigas. Esse mtodo visa
atingir os objetivos definidos atravs do desdobramento das metas nos diversos nveis
da empresa, metas essas que devem originar-se do conhecimento das necessidades
do cliente, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias.
O gerenciamento da rotina de responsabilidade dos prprios
colaboradores e busca a eficincia organizacional, atravs da obedincia aos padres
de trabalho, isso ocorrer a partir de quando todos os colaboradores forem treinados
(AGUIAR, 2006).

2.5.2.

O ciclo PDCA na anlise de problemas

O PDCA muito utilizado na anlise e soluo de problemas, para isso,

esse mtodo gerencial deve ser dominado por todos na organizao, uma vez que
promove o tratamento adequado de problemas, a padronizao da melhoria contnua
e o desenvolvimento de oportunidades.
O ciclo PDCA dividido em etapas ou passos. normalmente conhecido
como mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP), podendo tambm ser
encontrado no mercado e nas literaturas diversas nominaes: MAMP (Mtodo de
Anlise e Melhoria de Processos), ou QC Story (Quality Circle Story). Esses mtodos
so usados pelas equipes nas resolues de problemas.
Chama-se de problema todo resultado indesejado de um processo, sendo
a meta o resultado desejado. Sempre que ocorre um problema, entende-se que a
meta no foi alcanada. Um problema (efeito) pode ter diversas causas, por isso
importante realizar a separao do efeito e da causa.

18

Ao utilizar o ciclo PDCA na anlise de problemas, de forma a evitar tomar

decises precipitadas, a equipe de melhoria deve seguir uma metodologia estruturada
dada pelos passos abaixo:
Passo 1 Identificao do problema:

Verificar o problema a ser solucionado, priorizar os temas existentes;

Levantar as perdas e as possibilidades de ganho;

Escolher um responsvel entre os membros da equipe, propor um

prazo para a resoluo.

Passo 2 Observao

Verificar a frequncia das ocorrncias, levantar histrico e entender o

problema;

Observar as caractersticas no local, ambiente, instrumentos,

confiabilidade dos padres, treinamento etc.

Passo 3 Anlise

Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema.

Passo 4 Plano de ao

Elaborar a estratgia de ao;

Elaborar o plano de ao.

Passo 4 Plano de ao

Elaborar a estratgia de ao;

Elaborar o plano de ao.

Passo 5 Ao

Informar o plano de ao;

Treinar

as

pessoas

conscientizar

da

comprometimento;

Pr em prtica as aes registrando os resultados;

Coletar dados.

necessidade

de

19

Passo 6 Verificao

Comparar resultados com as metas estabelecidas;

Verificar se o problema foi resolvido ou no. Caso os resultados

esperados no sejam alcanados retornar ao passo 2;

Listar os possveis efeitos secundrios.

Passo 7 Padronizao

Criar ou alterar o padro;

Comunicar as alteraes internamente;

Treinar todos os envolvidos no novo padro.

Passo 8 Concluso

Registrar os avanos obtidos pelo grupo;

Verificar os possveis problemas ainda pendentes;

Planejar a soluo das pendncias, voltando a executar o ciclo PDCA;

Refletir sobre o trabalho, visando a melhoria contnua.

Na execuo dos passos acima, utilizam-se vrias ferramentas: diagrama

de causa e efeito, lista de verificao, estratificao, diagrama de Pareto,
brainstorming, diagrama de disperso, entre outras. Por serem ferramentas simples,
o uso das mesmas garante o entendimento do problema, permitindo a participao de
todos na soluo do problema (AGUIAR, 2006).

2.6.

Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa)

Para um entendimento do controle de processo a essncia do

gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da empresa necessrio
compreender a relao de causa e efeito. Toda vez que algo ocorre (efeito, fim,
resultado) h um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. De forma a
separar as causas de seus efeitos, foi criado o diagrama espinha de peixe, ou
diagrama de Ishikawa (CAMPOS, 2004, p. 19).

20

O diagrama de causa e efeito uma ferramenta que expande o leque de

informaes sobre um problema ajudando a identificar corretamente suas principais
causas. necessrio um campo de viso amplo e, portanto, deve ser desenvolvido
em equipe. Essa equipe deve possuir envolvimento e conhecimento sobre os
processos e o problema (ROTONDARO et al., 2008, p. 140).
Passos para a elaborao de um diagrama de causa e efeito.
1.

Determine o problema e coloque-o dentro de um quadro do lado

direito com uma grande seta apontando para ele, da esquerda para a
direita.

2.

Defina os fatores principais (ramos) e ligue-os seta principal.

Sugere-se a utilizao de alguns dos 6 Ms como fatores principais
(ramos) de um problema, so eles: mo-de-obra, materiais,
mquinas, mtodos, meio ambiente, medio.

3.

Em cada um dos ramos, liste as possveis causa relacionadas aos

fatores, registrando-as como ramos menores (ROTONDARO et al.,
2008, p. 141).

A figura 3 demonstra um diagrama de espinha de peixe.

Figura 3: Exemplo de um diagrama de espinha de peixe (CAMPOS, 2004, p. 20).

21

2.7.

Brainstorming

O brainstorming ferramenta da qualidade que, traduzida do ingls, resulta

em tempestade de ideias, ou seja, dar ideias sobre a soluo de um determinado
problema, sendo que todas ideias so vlidas.
Para Alves (2008, p. 39), A filosofia bsica do brainstorming deixar vir
tona todas ideias possveis sem nenhum tipo de crtica, julgamento ou inibio durante
a exposio.
Geralmente se renem membros de uma determinada organizao onde
formam uma equipe multidisciplinar, o que facilita a exposio de diversas ideias
distintas sobre um problema que j ocorreu ou um problema em potencial (OSBORN,
1997).
As principais vantagens do brainstorming a reduo no tempo de procura
das causas, pois geralmente o foco a resoluo do problema. A criatividade dos
participantes estimulada, gerando assim, na maioria dos casos, a soluo do
problema (ALVES, 2008, p. 40).

2.8.

5W1H

O 5W1H uma ferramenta simples e muito til na criao e sistematizao

de um plano de ao. Trata-se de uma forma sistemtica de se listarem as causas de
um problema e o que necessrio fazer para eliminar tais causas, sendo assim temse (ALVES, 2008):
Tabela 3: Perguntas para o plano de ao

What?
Who?
Where?
When?
Why?
How?

O que ser feito?

Quem o far?
Onde ser feito?
Quando ser feito?
Por que ser feito?
Como ser feito?

22

A tabela abaixo demonstra um exemplo de um plano de ao no setor de

enfermagem. A meta nesse caso era reduzir em 50% a quebra de termmetros nas
unidades de internao.
Tabela 4: Exemplo da ferramenta 5W1H

O que
(What)
Criar novo
sistema de
acondiciona
mento de
termmetros.

2.9.

Quem
(Who)

Quando
(When)

Onde
(Where)

Enfermeira
lder

At
30/06

Sala de
chefia de
enfermagem

Por que
(Why)

Como
(How)
Reunies
Para reduzir
com
a quebra de equipe, lista
termmetros de opes
e escolha.

Custos da qualidade

O custo da qualidade a soma de tudo que gasto para atingir um nvel

de qualidade determinado em um projeto de um produto ou servio. Para se ter um
produto competitivo, os custos envolvidos num produto, para garantir a qualidade,
devem ser equilibrados, pois qualquer investimento no produto reflete no valor de
venda. Um desequilbrio nessa balana leva um produto ou servio a ter dificuldade
de se estabelecer no mercado (OAKLAND, 1994, p.189).
Custo da qualidade igual a outro custo qualquer que existe em um projeto,
sendo assim deve ser planejado e administrado.
So divididos em quatro tipos de custo:

Custo de Preveno.

Custo de avaliao.

Custo de falhas internas.

Custo de falhas externas.

Custo de Preveno: Faz parte do incio do projeto, onde engloba a

implementao o sistema de gerenciamento da qualidade total. Exemplo: controle,
treinamentos e especificaes do produto ou servio.
Custo de avaliao: o custo relacionado as auditorias e verificaes.
Exemplo: requisitos de acordo com a especificao

23

Custo de falha interna: Todo custo que foi gerado antes do produto ter
sido entregue. Exemplo: retrabalho e refugo.
Custo de falha externa: So os custos dos problemas que o produto
apresentou aps sua produo e entrega. Exemplo: reparo, devolues e garantia
(OAKLAND, 1994, p.190).
A determinao do custo tem que ser determinada atravs dos produtos e
tambm com todos os departamentos envolvidos na organizao. Seja rea de
finanas, tecnologia da informao, recursos humanos etc. Por no terem impacto na
produo acabam no sendo mensuradas, o que se configura um erro dentro dos
custos da qualidade.

2.9.1.

Dados e fontes

Oakland (1994, p. 193) diz que em uma empresa necessitam-se de fontes

para determinar o custo da qualidade. Existem relatrios que so uteis para a
mensurao:

2.9.2.

Relatrios de mo de obra

Relatrio de testes

Relatrios de garantias

Relatrios de salrios.

Gerenciamento do sistema de Custo da Qualidade

Conhecer bem seu processo e ter conhecimentos em contabilidade so

essenciais para um bom gerenciamento.
No incio do sistema importante identificar as reas ou problemas que
esto gerando maior custo, a partir desse ponto amplia-se o sistema e define metas
para reduo do custo.

24

importante averiguar em uma reduo de custos, se no houve a

migrao para outra parte do processo.
O clculo do custo da qualidade deve estar alinhado com todos os nveis
da organizao (OAKLAND, 1994, p. 209).

2.9.3.

O sistema

Todos tm a responsabilidade de assegurar e garantir os requisitos

determinados e os custos associados para assegurar os requisitos dos clientes seja
includo nos sistemas.
Deve-se atribuir a qualidade tambm aos custos com pessoal, impostos e
aluguel (OAKLAND, 1994, p. 210).

2.9.4.

Relatrios

Os relatrios podem ter suas informaes codificadas, a codificao

permite consistncia na coleta do setor ou valor (OAKLAND, 1994, p. 211).
Os relatrios podem conter:

Mo de obra x Custo total de falhas

Custo total de falhas x manufatura

Vendas x custos totais da qualidade.

Para Cauchick (2006, p. 234), a figura apresenta um grfico da influncia

dos custos apresentados no custo total. O ideal buscar o equilbrio econmico
nesses custos, de forma que no exista um gasto excessivo para alcanar os
benefcios com relao qualidade.

25

Figura 4: Grfico do custo da qualidade (CAUCHICK, 2006, p 235)

Os Custos da qualidade devem ser apresentados de forma compreensvel

para todos na organizao, deve-se ter o apoio da alta administrao. Criando planos
para envolver a todos como nos crculos de qualidade.
Este so os passos para se ter um sistema de medio e anlise do custo
da qualidade.

2.10.

Cartas de Controle

As cartas de controle, ou grficos de controle, podem ser definidas como

grficos que representam e registram as tendncias de desempenho de um processo,
em outras palavras, monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo.
Com isso, possvel verificar se o processo est sob controle (dentro de limites
estabelecidos) e detectar as causas de alguma variao que possa ocorrer
(CAUCHICK, 2006, p. 146).
As cartas de controle oferecem muitos benefcios, entre eles est o auxlio
para o desempenho consistente e previsvel do processo, a possibilidade de melhoria
contnua, menor custo por unidade e maior capabilidade efetiva. Tambm se destaca
a linguagem comum para a discusso do desempenho do processo e a oportunidade
de distinguir as causas de variao (especiais ou comuns)
Existem, basicamente, dois tipos de cartas de controle: as variveis e as
de atributos. o prprio processo que determina qual tipo ser usado. Quando as

26

caractersticas do processo so distintas (passa/no passa, por exemplo) o tipo de

carta utilizada a de atributos. Se os dados possurem uma natureza contnua
(dimetro, espessura) o tipo utilizado o de variveis.
As cartas mais comuns para variveis so as de mdia (x), amplitude (R),
valores individuais (I) e de amplitude mvel (mr).
J as cartas mais comuns para atributos so as de proporo de itens no
conforme (P), para nmero de itens no conforme (N), nmero de no conformidade
por unidade (C) e nmero de no conformidade por unidade (U).
A utilizao das cartas deve ser criteriosa, implantando-as em pontos
crticos do processo.
A tomada de ao baseada nas cartas variveis tem critrios em relao
s medies j nas de atributos em relao ao resultado. Sempre que possvel utilizar
as cartas de variveis, pois elas conseguem dados mais apurados do processo do
que as de atributos. Para a utilizao das variveis necessrio um menor nmeros
de dados.
No existe uma maneira nica de representar uma carta de controle, porem
deve se ter uma escala apropriada para fcil visualizao. Nela devem-se conter
limites superior de controle e limite inferior de controle (LSC, LIC), e uma linha central
para ser base da distribuio da amostragem.
Caso exista uma correlao com o momento que uma falha ocorre, podese inserir um subgrupo de tempo. (CAUCHICK, 2006).
Outras informaes que devem ter nas cartas so em relao ao tipo de
pea produto/servio:

Qual operao, quem e responsvel por preencher a carta.

O sistema de medio, subgrupo ou amostragem.

Frequncia de medio

Uma carta deve ter em suma:

O que mede?

Onde ser medido?

Quem mede?

Como sero medidos?

Quantos sero medidos?

Quando sero medidos?

27

Figura 5: Grfico de Controle (CAUCHICK, 2006, p.146)

2.11.

Capabilidade do processo

O interesse na capabilidade do processo est crescendo, devido s

mudanas na filosofia de controle de qualidade, sua utilizao envolve no apenas
avaliao de processos, mas tambm a avaliao de fornecedores. A capabilidade
tem sido definida por muitos caminhos, como resultado, muitas medidas de
capabilidade tm sido apresentadas por diversos autores relacionados ao mbito de
conhecimento. No entanto possvel que mesmo um processo com variabilidade
controlvel e previsvel produza itens defeituosos. fundamental avaliar se um
processo capaz de atender s especificaes estabelecidas a partir dos desejos e
necessidades do cliente.
Costa et al. (2009, p. 116) explica que a capacidade do processo a
capacidade de produzir itens conformes, ou seja de acordo com especificaes de um
projeto.
Werkema (2006, p 235) explica que fundamental avaliar se um processo
capaz de atender s especificaes e desejos de um cliente, tornando-o assim
satisfeito, fazendo assim o uso do estudo de capabilidade ou (capacidade) do
processo.

28

2.12.

Estabilidade do processo

Em um processo produtivo comum notar que h certa variao de um

produto para o outro. Mesmo que pequena ela existe: em suas dimenses, peso ou
at mesmo em sua forma. Fatores como maquina, meio ambiente, mtodos e mo de
obra so estudados constantemente a fim de descobrir a causa raiz desta variao.
Essa variao, em grandes escalas, pode causar prejuzos enormes para a empresa
j que, por exemplo, um mililitro a mais de refrigerante sendo distribudo em milhares
de garrafas ou um mililitro de detergente em cada frasco pode gerar despesas
absurdas. Pensando nisto fica imprescindvel o controle da estabilidade do processo.
Como o prprio nome diz a estabilidade do processo a capacidade de
avaliar o quo estvel um processo ao longo do tempo, realizando diversos estudos,
como os tipos de medies, as caractersticas do processo, amostragem,
diversificando os mtodos, amostras, operadores e documentando todos os registros
para anlise e possvel melhoria.
Ferramentas de controle estatstico de processo so as mais comuns para
controlar as variabilidades dos processos produtivos. Onde avalia-se e monitora-se as
caractersticas do produto, verificando se esto dentro dos limites pr-estabelecidos
na especificao. Essa carta de controle, como outros meios, visam identificar essas
variabilidades do processo e agir em cima delas, garantindo assim maior
produtividade e prevenindo que sejam feitos ajustes desnecessrios no maquinrio
(INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2002, p. 145).

2.13.

Conceito de probabilidade

A probabilidade a cincia matemtica que visa quantificar, ou mesmo

propor resultados numricos, para a ocorrncia de eventos, de forma a enxergar as
possibilidades de acertos, ou mesmo erros, desse determinado evento.

29

Existem diversas linhas de estudo para a utilizao da probabilidade, tais

como as de eventos simples, onde por exemplo, pode-se quantificar a possibilidade
de uma pessoa jogar um dado e as chances de uma das faces ficar para cima.
Inicialmente utilizado para jogos, o conceito de probabilidade pode ser
utilizado em diversos setores, como por exemplo fenmenos naturais, possibilidade
de ganhar na loteria, chances de ter um filho de um determinado sexo ou gmeos,
entre outros eventos (MEYER, 2012).
Os benefcios da utilizao da probabilidade conhecer as chances
potenciais, ou mesmo possibilidades, do resultado de um determinado evento, seja
ele natural, fsico, qumico, mecnico etc. Na medida em que os estudos de
probabilidade avanam, tendem a obter resultados mais prximos, e em alguns casos
at precisos de diversos eventos.
A atribuio de probabilidade origina um modelo matemtico cuja eficcia
deve ser testada atravs de experimentos, precisamente da mesma maneira como se
testam as teorias da fsica ou de outras cincias (MURRAY, 2004, p.10).

2.14.

Curva da banheira

A curva da banheira utilizada para descrever as provveis falhas

ocorridas em um processo. Ela tambm possui uma apresentao grfica das taxas
de falhas por um item ou equipamento no decorrer de sua vida til. A Curva da
banheira s vlida para componentes individuais.
qualificada por trs fases: mortalidade infantil, perodo de vida til e
envelhecimento.
O formato da banheira a representao grfica do incio da instalao do
equipamento ao decorrer de sua vida til. O fim da curva apresenta o envelhecimento
do equipamento onde as falhas acontecem por falta de manuteno, desgaste e mau
uso. A forma de preveno dessas falhas a manuteno preventiva (LAFRAIA,
2001).
No perodo de mortalidade infantil, as falhas so prematuras e de pouco
afeto ao processo, sendo que suas taxas so decrescentes. As falhas ocorrem nas

30

seguintes

formas:

falha

humana,

movimentao/transporte,

mo

de

obra

desqualificada, amaciamento insuficiente, componente no testado e componentes

que falharam devido a irregularidades no armazenamento.
A vida til controlada pela taxa de falhas constantes, que ocorre diversas
vezes ao longo da utilizao e no h muito que fazer para prevenir. As causas so:
erro humano, defeitos bsicos, fenmenos naturais entre outros.
O perodo de desgaste se inicia no trmino da vida til do equipamento
como envelhecimento, desgaste, fadiga, corroso, falha mecnica, eltrica, qumica e
hidrulica entre outras;
Nem todos os processos seguem a ordem da curva da banheira ou tem os
mesmos tipos de defeitos ou fases, por exemplo, o computador tem um diferencial, a
fase mais afetada a mortalidade infantil, enquanto os erros de programao so
corrigidos, as falhas vo desaparecendo.
A rapidez da descoberta dos defeitos a nica forma de preveno,
reduzindo os custos por detectar a falha no comeo. Estima-se que o custo de
fabricao seja 30% maior quando ocorre uma m utilizao (CAUCHICK, 2006).

2.15.

FMEA

O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis Anlise do Modo e do Efeito

de Falha) um mtodo de anlise que permite identificar as possveis falhas
potenciais de produtos ou processos (industriais ou administrativos). Permite tambm
determinar o efeito de cada falha sobre o desempenho do produto ou processo. Com
o FMEA possvel fazer uma priorizao das falhas e identificar aes para eliminar
ou reduzir a chance de uma falha potencial ocorrer (ROTONDARO et al., 2008, p.
155).
No FMEA os modos de falha de cada componente de um sistema so
identificados e avaliados, em seguida so propostas medidas para eliminao,
mitigao ou controle das causas e consequncias destas falhas (MORAES, 2013, p.
326).

31

2.16.

APQP

O APQP (Advanced Product Quality Planning, ou Planejamento Avanado

da Qualidade do Produto) uma ferramenta de planejamento da qualidade do produto
e plano de controle, que foi desenvolvida para indstrias automobilsticas: GeneralMotors, Ford e Chrysler. Com suas diretrizes designadas para produzir um plano de
qualidade do produto para satisfazer as necessidades do cliente (INSTITUTO DA
QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008, p. 1).

Figura 6: Ciclo de planejamento da qualidade do produto (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

Os princpios do Planejamento da qualidade do produto so:

Organizar equipes

Definir abrangncia

Definir a Comunicao

Envolver cliente e organizao

Aplicar princpios de engenharia simultnea

Definir e implantar planos de controle

32

Aplicar tcnicas para soluo de problemas

Desenvolver um planejamento robusto para o projeto.

O APQP se divide em cinco fases para seu desenvolvimento.

Planejamento

Projeto e desenvolvimento do produto

Projeto e desenvolvimento do processo

Validao do produto e do processo

Retroalimentao e ao corretiva

Figura 7: Cronograma do APQP (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008)

Cada fase do desenvolvimento do produto fornecida por entradas e

sadas. As entradas so as informaes coletadas inicialmente no planejamento. A
sada a anlise dessas informaes que se transformam na entrada da prxima fase.

33

APQP Fase 1 Planejamento

Esta a fase inicial onde se atende a necessidades e expectativas do
cliente. Tudo deve ser identificado, coletado e compreendido. Tem como algumas
entradas:

Pesquisas de mercado

Histricos de garantia

Experincia da equipe

Plano de negcios

Estudos de confiabilidade

Dados do Cliente.

APQP - Fase 2 Desenvolvimento do Produto

o estgio do planejamento do produto ou servio, onde se define a
viabilidade do projeto. As caractersticas de funcionamento, desempenho e o aspecto
devem estar conformes com as expectativas e necessidades do cliente. IQA, APQP
(2008 p.17)

Tem como entradas:

Objetivos mensurveis do projeto

Cronograma do programa

Metas de confiabilidade

Lista preliminar de materiais

Plano de garantia do produto

Suporte da gerencia.

APQP Fase 3 Desenvolvimento do Processo

Nesta fase se discute os principais aspectos do desenvolvimento de
manufatura. Nesta etapa o processo de planejamento depende da concluso bem
sucedida dos estgios anteriores. Esta nova etapa idealizada para assegurar um
desenvolvimento abrangente de sistema de manufatura efetivo. A manufatura deve
assegurar que os requisitos, necessidades e expectativas do cliente sejam atendidos
(INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008 p. 25).

34

Algumas entradas:

Analise de modo e efeitos de falha de projeto (DFMEA)

Projeto de montagem e manufatura

Planejamento e construo de Prottipo e plano de controle

Dados matemticos

Requisitos de novos equipamentos

Caractersticas especiais do produto e processo

Equipamentos de medio.

APQP Fase 4 Validao do Produto e Processo

Este estgio discute as caractersticas principais de validao do processo
de manufatura atravs de uma corrida de lote piloto de produo. A equipe de
planejamento da qualidade verifica se todos os recursos processos e fluxograma
esto em pleno funcionamento. Tambm so realizados testes em amostras usando
o mtodo PPAP. (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008 p. 33).

Algumas entradas:

Especificaes de embalagem

Analise crtica do processo

Fluxograma do processo

Layout de instalaes

FMEA de processo

Plano da MAS

Suporte a gerencia

APQP Fase 5 Retroalimentao, Avaliao e Ao Corretiva

O planejamento no acaba com a validao do processo e aprovao das
amostras e com fornecimento. Deve ser feita uma anlise crtica sobre o planejamento
do APQP para descobrir se a equipe obteve os resultados esperados pelo cliente se
a confiabilidade est em alto nvel (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008
p. 39).

35

Entradas:

Corrida piloto de produo

Avaliao do sistema de medio

Aprovao de pea e produo

Teste de validao da produo

Avaliao da embalagem

Plano de controle de Produo.

Sadas:

Variao reduzida

Maior satisfao do cliente

Entrega e assistncia tcnica aprimoradas

Uso efetivo das lies aprendidas.

O APQP foi desenvolvido para ser usado na indstria automobilstica, mas

tambm pode ser adaptado para outros segmentos. Sua aplicao traz menor
complexidade em um planejamento de um produto e melhor comunicao entre
clientes e fornecedores.

2.17.

PPAP

O PPAP (Production Part Approval Process ou Processo de Aprovao de

Peas de Produo) um mtodo criado pela Ford, GM e Chrysler no final dos anos
80 o qual define requisitos genricos para aprovao de peas de produo. Seu
propsito garantir que todos os registros de projetos de engenharia e requisitos de
especificao do cliente sejam entendidos pela organizao. O PPAP visa tambm
garantir se o processo de manufatura tem condies para produzir um produto que
satisfaa as exigncias diante a produo real. O PPAP est dentro do APQP
(Planejamento avanado da qualidade do produto).

36

O PPAP pode ser aplicado em plantas internas e externas, em

fornecedores de peas de produo ou de reposio. Geralmente para materiais a
granel o PPAP no requerido, somente quando solicitado pelo cliente.
A elaborao do PPAP deve ser solicitada por um representante autorizado
pelo cliente quando se tratar de nova pea ou produto, correo de discrepncia em
uma pea, alterao no produto ou no processo, troca de mquinas, mudana no
layout ou troca de prestador de servios

(INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.1.

Requisitos do processo

Para realizar um PPAP em peas de produo necessrio que seja

produzido um lote de 8 horas ou 300 peas. Esses valores podem mudar caso houver
alguma negociao prvia com o cliente.
As peas devem ser produzidas conforme o processo foi definido: utilizando
mquinas, instrumentos de medio e materiais. Se a produo feita por moldes
com vrias cavidades, as peas devem ser medidas individualmente, levando em
considerao cada cavidade ou posio. Para materiais a granel, no h
especificao de quantidade desde que a amostra submetida represente um processo
estvel (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008)

2.17.2.

Requisitos do PPAP

Exige-se que 18 itens sejam seguidos e cumpridos. As peas devem

atender a todos os requisitos do registro do projeto e especificaes do cliente,
inclusive os que esto relacionados segurana (INSTITUTO DA QUALIDADE
AUTOMOTIVA, 2008).

37

2.17.3.

Registros do projeto

So considerados registros do projeto:

Registro em formato eletrnico CAD/CAM;

Registros de medio (Dimensionamento geomtrico e tolerncias);

Desenhos para comprovar as medies tomadas;

Relatrios

da

composio

ou

substancia

comprovando

compatibilidade determinada pelo cliente.

Em peas polimricas a identificao feita com o smbolo ISO:

Plstico, ISO 11649 ou 11629 elastomricas.

Peas em plstico com pelo menos 100g (ISO 11469/1043-1)

Peas elastomricas com pelo menos 200g (ISO 11469/1629)

necessrio tambm ter todos os registros de alterao de engenharia do

projeto e tambm as alteraes feitas pelo cliente.
Deve-se utilizar o FMEA (Analise de modo e efeitos de falha potencial),
para o projeto de acordo com os requisitos especificados pelo cliente (INSTITUTO DA
QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.4.

Diagrama do fluxo do processo

A organizao deve ter um fluxo do processo especifico que descreva as

sequncias do processo de produo. E possuir tambm a anlise de modo e efeito
de falha do processo (PFMEA) de acordo com os requisitos do cliente (INSTITUTO
DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

38

2.17.5.

Plano de controle

necessrio definir planos de controle, ou seja, mtodos de controle do

processo. Esses planos devem atender os requisitos especficos do cliente. Alguns
clientes solicitam esses planos para a aprovao (INSTITUTO DA QUALIDADE
AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.6.

Estudo de anlise dos sistemas de medio (MSA)

O MSA so estudos do sistema de medio, tais como repetitividade e

reprodutibilidade (R&R), tendncias, linearidade, estudos de estabilidade de todos
dispositivos

equipamentos

de

medio

(INSTITUTO

DA

QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.7.

Resultados Dimensionais

A organizao deve fornecer relatrios de medio requeridas no projeto e

no plano de controle. Os resultados dessas medies devem indicar conformidade
com os requisitos especificados. Qualquer alterao que surgir deve ser incorporada
no registro do projeto (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).
Os registros de ensaios e desempenhos devem tambm seguir os
parmetros especificados no registro do projeto ou plano de controle. Esses registros
devem indicar e incluir:

Data de teste

Quantidade testada

Especificaes nas quais a pea foi testada

Resultados obtidos

Dados do cliente e fornecedor

39

2.17.8.

Estudos de iniciais do processo

Antes de submeter ao PPAP, o processo deve ter um entendimento de

aceitvel. O cliente tambm deve estar de acordo com esse entendimento do
processo.
Essa etapa feita a curto prazo, no tendo uma preocupao em avaliar o
processo em dados atributivos. Alguns ndices de qualidade so observados no
estudo inicial. ndices de capabilidade de desempenho tambm so apurados para se
concluir que o processo caminha bem, antes de ser submetido ao PPAP.
Um dos critrios para aceitao a apurao do cpk (capability study), se
estiver acima de 1.67 o processo atual atende ao critrio, entre 1,33 a 1.67 pode ser
aceitvel e ficando abaixo de 1,33 no atende ao critrio.
Caso o processo no estiver atendendo aos critrios de estudo inicial,
dever ser elaborado um plano de ao para aprovao (INSTITUTO DA QUALIDADE
AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.9.

Documentao de Laboratrio Qualificado

Os testes de ensaio devem ser realizados em laboratrios qualificados

tanto internos como externos.

2.17.10.

Relatrio de Aprovao de Aparncia (RAA)

Caso a pea tenha algum requisito de cor, granulao ou superfcie, uma

amostra com o formulrio RAA deve ser preenchido e enviado ao cliente.

40

2.17.11.

Amostras de Peas de Produo

A organizao deve fornecer amostras de produto como especificado pelo

cliente.

2.17.12.

Amostra Padro

A organizao deve ficar com uma amostra padro em seu poder. Essa
amostra deve ter uma documentao com a data de aprovao do cliente.
2.17.13.

Auxlio de Verificao

Ao longo do tempo, podem surgir novos meios de verificao, como

dispositivos e gabaritos. A organizao deve documentar todas as alteraes
realizadas. Geralmente esses auxlios de verificao no se aplicam a materiais a
granel (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.14.

Requisitos Especficos do Cliente

A organizao deve ter registros de conformidade de todos requisitos

especficos do cliente.

2.17.15.

Certificao de Submisso de Pea (PSW)

Ao concluir todos requisitos do PPAP, a organizao deve preencher o

certificado de submisso de pea. Esse certificado individual para cada pea. Caso

41

haja algum acordo com o cliente, a forma de realizao do certificado pode ser
diferente.
No caso dos moldes com vrias cavidades / posies, essa particularidade
deve ser preenchida no PSW.
A organizao deve verificar todos os resultados de medies e testes,
estes devem estar em conformidade com os requisitos do cliente e toda a
documentao disponvel. A aprovao do certificado feita por um funcionrio
responsvel pela organizao (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

Figura 8: Certificado de submisso de pea (PSW)

42

3.

ESTUDO DE CASO

Realizou-se uma visita empresa no dia 22 de maro com o objetivo de

conhecer seus processos e encontrar oportunidades de melhoria.
A empresa fabrica plstico filme que utilizado em embalagens de
produtos e tambm no segmento alimentcio. Ela conta com 150 colaboradores
distribudos em seus diversos processos. A empresa est em processo de certificao
da ISO 9001 onde j foi realizada a primeira auditoria pela DNV. O relatrio ainda no
foi entregue.
A visita teve como o nosso guia o aluno Jos Arajo que integrante de
grupo e funcionrio da empresa no setor da qualidade. O processo foi acompanhado
desde a produo da matria prima, que so os granulados, que so feitos a partir da
mistura de vrios produtos qumicos. O granulado produzido enviado para as
mquinas que produzem o plstico filme.
Nessa primeira parte do processo, observou-se que havia muitas falhas de
identificao de matria-prima devido falta de organizao, falta de documentao
de processo, e outros problemas que levam a erros na fabricao dos granulados:
mistura incorreta de componentes do plstico e processos alternativos que no esto
documentados.
O granulado produzido vai virar plstico filme, que tem suas propriedades
j definidas logo na composio dos grnulos. O granulado introduzido na mquina
por suco, aonde derretido e transformado em filme. A espessura (medida em
mcron) definida na mquina pelo operador ou lder de produo, esse valor
determinado pela ordem de fabricao.
A rea onde as mquinas fabricam os plsticos a mais organizada,
possuindo demarcaes no piso indicando as reas de armazenamento de material.
O filme armazenado em rolos que, por sua vez, pode ser encaminhado
outra etapa, que a gravao de logotipos conforme a necessidade do cliente. Os
rolos tambm recebem um acabamento, onde cortado de acordo com o
comprimento solicitado no pedido. Aps o acabamento, os rolos vo para o setor de
embalagem aonde so pesados e embalados e montados em paletes.
As aparas so enviadas para um setor de reciclagem, onde so
transformadas em granulados novamente, porm de inferior qualidade. Esse

43

granulado reciclado pode se tornar outro tipo de filme, ou pode ser vendido na forma
de grnulos para outras empresas.
Em determinados locais, observou-se tambm o risco de acidentes graves,
devido estrutura precria do local.
Na parte administrativa o PCP faz a programao baseado nas
informaes enviadas pelo departamento de vendas. As ordens de servios so
geradas por esse setor e enviadas para o gerente de produo, s ento so
encaminhadas para os lderes de produo.
A empresa tambm dispe de alguns indicadores, que possuem valores
adequados, porm o ndice de entrega est abaixo da meta.
De incio pensou-se que havia erros na programao da produo, porm
foi identificado que o problema no era no PCP, e sim na priorizao das entregas. A
empresa d preferncia a alguns clientes e colocam o pedido na frente dos demais,
ento o material que estava na expedio, que ia para um determinado cliente,
desviado. Essa forma de agir foi determinada pela diretoria da empresa.
Outro indicador observado foi o de aparas, que, segundo informaes,
um ndice ainda no muito confivel. Identificou-se uma quantidade de aparas muito
grande, porm no possvel qualifica-lo como um indicador ruim, pois os dados ainda
no so confiveis.

3.1.

Outras consideraes

A empresa tem capacidade para produzir 11 toneladas por dia de filme.

O almoxarifado, manuteno, estoque de canudos dos rolos tambm

foram visitados.

Nos trs setores acima foi observada muita desorganizao, sem

controle de material, risco alto de acidentes.

Os setores de PCP, vendas e RH no estavam funcionando no dia da

visita.

44

3.2.

Fotos da empresa bandeirante

Figura 9: Indstria Bandeirante

45

3.3.

Escolha da ferramenta

Aps visita a todos os setores da Indstria Bandeirante, verificou-se a

necessidade de organizao em alguns locais. Esse problema foi tambm relatado
por diversos funcionrios. Portanto, a ferramenta 5S ser utilizada como forma de
melhoria na empresa.
O 5S uma ferramenta de fcil aplicao mas requer o envolvimento de
todos. Ela muda a cultura da empresa tornando o ambiente organizado, limpo e
padronizado, melhorando a qualidade do trabalho e a sade do funcionrio. Essa
ferramenta utilizada como passo inicial para implantao da norma ISO 9001,
porm, como a empresa no deu ateno para esse caso e j iniciou a implantao,
o 5S ser implantado em paralelo com a certificao.

46

4.

IMPLANTAO DO 5S

4.1.

Criar expectativa

Como primeiro passo necessrio criar expectativa aos funcionrios,

colocando faixas na empresa com antecedncia, dando dicas que uma coisa nova
est chegando, criando interesse e expectativa em todos.

4.2.

Divulgao do programa e elaborao de concurso

O prximo passo divulgar o programa. Apresent-lo a todos da empresa,

explicando a sua importncia, vantagens, custos e de como todos tm que se
comportar para uma implantao eficaz e duradoura.
Um concurso deve ser criado para escolher uma mascote e o nome para
um jornal interno, para divulgar informaes do programa, como informaes gerais
de qualidade e todo e qualquer assunto importante para empresa. Nessa etapa o
objetivo criar um clima favorvel para incluso de uma nova cultura, mostrando que
o programa traz benefcios, e vai ajud-los no dia a dia agregando positivamente em
seus currculos profissionais.
O programa deve ser divulgado de forma ampla, utilizando todos os canais
de comunicao da empresa (e-mail, murais, faixas). importante que todos na
empresa saibam e sejam inseridos nesse clima, enfatizando que todos so
importantes para essa melhoria.
Na apresentao do programa 5S a alta direo iniciar a reunio e o setor
de qualidade explicar o programa. de suma importncia a presena de todos da
alta direo, mostrando para todos os funcionrios que o envolvimento amplo e
vontade da direo que o programa seja bem sucedido.

47

4.3.

Multiplicadores do programa 5S

O prximo passo definir um facilitador de cada setor. Estas pessoas sero

os multiplicadores do programa e seus auditores. necessrio tambm, registrar em
fotos todos os setores para ter um comparativo depois que a ferramenta for aplicada.

4.4.

Concluso do concurso

A prxima etapa a concluso do concurso, onde o vencedor do nome do

jornal interno premiado e a mascote definida atravs de votao.

4.5.

Comunicao

O prximo passo a comunicao. a divulgao da data do incio dos

treinamentos, onde todos devem ser treinados, desde o escritrio at a fbrica. Ser
definido um Dia D, o dia da grande Limpeza.
Nessa etapa importante distribuir camisetas e brindes fazendo aluso ao
programa.

4.6.

Treinamento

Essa a etapa do treinamento, que ser ministrado pelos integrantes do

departamento da qualidade. Todos os participantes recebero certificados e brindes.
Aqui, os facilitadores do programa tambm sero treinados.

48

4.7.

Dia D

No dia D, sero aplicados todos os sensos, com participao efetiva de

todos da fbrica e reas administrativas. Os facilitadores ajudaro e orientaro os
trabalhos. Ao final do dia ser feita uma confraternizao com todos para reforar a
unio e promover sinergia.

4.8.

Avaliao do 5S

Aqui ser avaliada a aplicao da metodologia, utilizando uma lista de

verificao para poder mensurar os setores. O antes e o depois devem ser mostrados
nessa etapa com o auxlio do jornal.

4.9.

Auditorias do 5S

Auditorias devem ser feitas inicialmente todas as semanas, para garantir

que as lies aprendidas no sejam esquecidas. Essas auditorias servem para
garantir que o senso da autodisciplina se torne parte da cultura da empresa.
Conforme a maturidade do programa, a frequncia de auditorias diminui,
mas devem ser realizadas pelo menos uma vez por ms.

4.10.

Autodisciplina

Para garantir a autodisciplina necessrio realizar reunies mensais com

todos colaboradores, reforando a importncia de que sempre possvel melhorar.
Devem ser mostrados os resultados da empresa como um todo e os benefcios que
esto sendo alcanados com o 5s.

49

importante tambm parabenizar os colaboradores pelas boas prticas

que foram criadas a partir do 5s.

4.11.

Kaizen

Essa etapa visa a melhoria contnua, com a realizao de um treinamento

de Kaizen, para ampliar o conhecimento de todos e agregar essa ferramenta junto ao
5s. Um mural com as melhorias obtidas com o Kaizen deve ser criado e os melhores
projetos devem ser premiados.

50

CONCLUSO

Aps visita Indstria Bandeirante, verificou-se que falta maturidade no

uso das ferramentas de qualidade. Mesmo a empresa ter a preocupao de se
certificar na norma ISO 9001, h muitos outros pontos que podem ser melhorados,
por exemplo, a organizao em geral, o envolvimento da alta direo, a documentao
dos processos, o controle de entrega e o foco no cliente.
A presente pesquisa teve o objetivo de encontrar uma melhoria na empresa
e, dentro do grande nmero de oportunidades encontradas, foi escolhida a ferramenta
5S como ponto de partida para outras.
A ferramenta 5S traz grandes vantagens a qualquer setor que for aplicada.
Pois os cinco sensos (utilizao, arrumao, limpeza, higiene e autodisciplina) so
utilizados continuamente, mantendo o ambiente de trabalho sempre organizado e
facilitando a execuo de qualquer tarefa.
Descreve-se um passo a passo para a implantao, pois j houve uma
tentativa de aplicao dessa ferramenta, porm no se obteve o envolvimento de
todos. Com essa nova abordagem de criar expectativa nos funcionrios e distribuir
brindes para incentivar a participao, espera-se o empenho de todos, pois valoriza o
ambiente de trabalho e o desenvolvimento profissional do colaborador.
De forma a garantir o funcionamento do programa, auditorias devem ser
realizadas, isso garante a correo dos desvios logo no incio, contribuindo com o
estabelecimento de uma nova cultura.

51

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