Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
En su trabajo con los supervisores y los directivos, los representantes de relaciones internas
pueden facilitar las comunicaciones eficaces desarrollando y manteniendo tres tipos de
programas: difusin de la informacin, retroalimentacin para los empleados y asistencia al
empleado.
recompensar y disciplinar a sus empleados. Ayuda a impedir que tanto los supervisores como
la propia empresa tomen decisiones arbitrarias o den un trato desigual a los empleados, lo cual
podra tener repercusiones negativas en la moral de la fuerza de trabajo o provocar la
interposicin de demandas por parte de empleados descontentos.
El manual del empleado contiene informacin sobre temas tales como prestaciones laborales,
evaluaciones del rendimiento, cdigos de indumentaria laboral, contratacin de familiares,
fumar en el lugar de trabajo, perodos de pruebas, procedimientos relativos a pruebas
toxicolgicas, polticas de permisos por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos
disciplinarios y normas de seguridad. Los manuales deben actualizarse anualmente, reflejar el
entorno legal del momento y ser coherentes con la filosofa relativa al conjunto de las
relaciones internas de la empresa.
Aunque algunas veces se considera como una herramienta vlida para las grandes empresas,
las pequeas empresas tambin pueden beneficiarse de la utilizacin de manuales del
empleado. Por ejemplo, el propietario de un restaurante despidi recientemente a un
empleado que no haba pagado una comida, aun cuando no haba poltica alguna por escrito a
este respecto y el empresario haba permitido a algunos empleados, en otras ocasiones, que
comieran en el restaurante. El empleado despedido llev a juicio al propietario por este
incidente. El propietario gast ms de 7.000 dlares en minutas legales para defender su
decisin de despedir al empleado. La disputa podra haberse evitado si se hubiera concretado
una poltica de comidas de los empleados en el manual del empleado. Por desgracia, el
propietario del restaurante no crea que fuera necesario disponer de este manual.
Las decisiones judiciales de algunos estados sugieren que los manuales del empleado pueden
ser considerados como un contrato implcito entre el empresario y el empleado que restringe
la libertad del empresario para despedir a los empleados sin una causa justificada. Para evitar
estas interpretaciones restrictivas de los tribunales, los empresarios deberan incluir al final del
manual una nota de descargo de responsabilidad. Algunas empresas incluso van ms lejos para
protegerse: exigen a todos los nuevos empleados que firmen un acuse de recibo del manual
del empleado, que lo utilizarn para conocer las normas, regulaciones y polticas de la empresa
y que saben que no es un contrato. La Figura 13.2 muestra un ejemplo de acuse de recibo de
un manual del empleado. No es sorprendente que estas prcticas resulten polmicas porque la
proteccin legal que proporciona al empresario se hace en detrimento de la filosofa en la que
originalmente se ide el manual, es decir, fomentar las relaciones de buena voluntad entre los
empleados y la direccin.
Sin embargo, los manuales del empleado pueden ayudar a prevenir o resolver problemas con
la fuerza de trabajo. La Figura 13.3 muestra el procedimiento utilizado por una empresa para
comunicar con todo detalle una inteligente poltica de nepotismo a travs del manual del
empleado (el nepotismo es la prctica consistente en dar un trato favorable a los familiares
con respecto a otros trabajadores de la organizacin). Esta poltica protege los derechos de los
familiares del empleado, compatibilizando dichos derechos con la necesidad de la empresa de
evitar conflictos de inters que pudieran afectar a su buen funcionamiento.
Figura 13.2
____
____
____
____
____
____
Bienvenido a TJP Inc. A continuacin se presenta una lista de sus prestaciones junto con la fecha de entrada
en vigor de las mismas:
Prestacin
Hospitalizacin
Seguro de vida
Jubilacin
Permiso
Baja por enfermedad
Vacaciones
Ausencias por asuntos personales
Fallecimiento
Retribucin del trabajador
Seguridad Social
Su primera evaluacin formal tendr lugar el
Entrada en vigor
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
Reconozco que el manual del empleado slo tiene fines informativos y que debo leerlo y utilizarlo como
referencia para conocer las reglas y polticas de la empresa. TJP Inc. puede modificar, revocar, suspender o
cancelar cualquiera o todas las polticas, reglas, procedimientos y prestaciones en cualquier momento, sin
previo aviso a los empleados de la empresa. Este manual y sus declaraciones no suponen un contrato entre
TJP Inc. y sus empleados. Esta manual y sus declaraciones no afectan de ninguna manera al derecho de
despido libre entre TJP Inc. y sus empleados.
(Firma del empleado)
(Fecha)
Figura 13.3
____
____
Poltica de nepotismo
Apartado 1. Contratacin de familiares. La empresa considera como una prctica ilegal de contratacin,
con respecto a un familiar de un empleado que trabaja o que haya trabajado en la empresa, lo siguiente:
a. Negarse a contratar o a emplear a esta persona.
b. Despedir o prohibir el empleo a esta persona.
c. Discriminar a esta persona en cuanto a su retribucin o a las condiciones, trminos o privilegios de
su contratacin.
Apartado 2. Conflicto de intereses. La empresa no est obligada a contratar o a mantener a una persona si
ello:
a. Situara a la persona en un puesto en el que ejerza supervisin, asignacin o autoridad para la
solucin de quejas de un familiar suyo, o en un puesto en el que pueda estar sujeto a la autoridad
que ejerza un miembro de su familia; o
b. Provocara que la empresa pasara por alto una exigencia laboral de buena fe, razonablemente
necesaria para la marcha normal del negocio de la empresa.
Apartado 3. Familiar de un empleado. El familiar de un empleado incluye a su mujer, marido, hijo, hija,
madre, padre, hermano, cuado, hermana, cuada, nuera, yerno, suegro, suegra, ta, to, sobrina, sobrino,
padres adoptivos o hijos adoptivos del individuo.
En las empresas familiares, en las que los propietarios preparan a sus hijos, hijas u otros
familiares para que tomen las riendas de la empresa, el nepotismo se da por sentado. En estas
situaciones, la cuestin consiste en saber el grado de nepotismo aceptable. No es raro que los
propietarios de la empresa siten a sus hijos en posiciones de poder y les concedan salarios,
ttulos y privilegios que se niegan a empleados mejor cualificados o con ms experiencia.
Naturalmente, esta situacin pone en contra al resto de los empleados que no son familiares.
Los asesores de empresas familiares, como Craig E. Aronoff y John L. Ward, recomiendan que
los miembros de la familia que quieran convertir el negocio familiar en su carrera profesional
cumplan previamente los tres requisitos siguientes:
Figura 13.3
Comunicaciones audiovisuales
Las nuevas tecnologas hacen que sea posible difundir informacin ms all de la palabra
impresa. Las imgenes visuales y la informacin sonora son poderosas herramientas de
comunicacin. El uso generalizado de lectores de vdeo en los hogares hace posible que las
empresas utilicen cintas de vdeo cuando necesitan transmitir informacin importante a sus
empleados. Los directivos de Rocky Fats Nuclear Weapons Arsenal de Denver utilizan con
bastante xito cintas de vdeo cuando quieren anunciar que se va a producir una reduccin de
su tamao empresarial (debido a los recortes presupuestarios en defensa) que provocar una
reduccin de plantilla de varios miles de empleados. Cada empleado recibe una cinta de vdeo
en la que se incluye un mensaje de los altos ejecutivos explicando los motivos por los que se va
a producir una reduccin del personal y los nuevos objetivos de la empresa. En una ocasin, la
cinta tambin inclua un mensaje personal del entonces presidente George Bush explicando
que el fin de la Guerra Fra obligaba a realizar un cambio en las prioridades de gasto del
gobierno estadounidense. En este caso, la comunicacin audiovisual ayud a mantener alta la
moral de los empleados a pesar de todos los cambios y de la incertidumbre reinante en la
empresa.
Las videoconferencias
son vlidas para poner
en contacto a los
trabajadores situados en
distintos lugares. Con las
telecomunicaciones y la
tecnologa de vdeo, los
trabajadores pueden
verse y orse.
Las videoconferencias permiten a las personas con agendas muy apretadas participar en
reuniones a pesar de encontrarse a grandes distancias del lugar en el que se celebre la
reunin. Mediante cmaras de vdeo y otros equipos sofisticados, la videoconferencia hace
posible que empleados en lugares muy remotos se relacionen como si estuvieran sentados en
el mismo saln de conferencias. Una videoconferencia de cuatro horas que evita tener que
pagar viajes de aviones, hoteles y restaurantes a cinco personas puede llegar a ahorrar a la
empresa al menos 5.000 dlares.
Comunicaciones electrnicas
Los adelantos en las comunicaciones electrnicas han hecho posible la comunicacin
interactiva incluso si el emisor y el receptor estn separados por la distancia fsica y por
horarios apretados. Con el contestador automtico/buzn de voz un empleado puede
evitarse la fastidiosa experiencia de tener que estar llamando por telfono constantemente a
directivos muy ocupados, dejndoles, en su lugar, un mensaje en su buzn de voz. El emisor
tambin puede transmitir un mensaje previamente grabado mediante el buzn de voz a todos
los individuos dentro de la red telefnica de la empresa. Por ejemplo, un ejecutivo puede
enviar una felicitacin personalizada a un gran nmero de empleados. Adems, el receptor
puede dejar distintos mensajes en el contestador automtico para las distintas personas que
traten de ponerse en contacto con l creando un men de mensajes destinados a diferentes
individuos.
Como cualquier otra tecnologa, los buzones de voz plantean ciertos inconvenientes. Mucha
gente sigue sin querer hablar a una mquina. Adems, este sistema se presta mucho a
una mala utilizacin. A menudo la gente lo utiliza para filtrar llamadas y evitar, as, a personas
con las que no quieren hablar, simulando que no estn en la oficina. Estas tcticas estn
muy bien en la vida privada, sin embargo, filtrar demasiadas llamadas en la oficina puede ser
fuente de conflictos en muchas empresas. Las siguientes directrices pueden ayudar a los
directivos a reducir los abusos en el empleo del sistema de buzn de voz:
problema surge por la tendencia de la gente a imprimir todos los mensajes que reciben,
provocando una avalancha de papeles que precisamente se pretende evitar mediante el
correo electrnico.
Las empresas que utilizan los sistemas de correo electrnico con el objetivo de mejorar la
productividad a veces comprueban, a su pesar, que realmente lo que estn haciendo es
reducirla. Ira Chaleff, presidente de International Business Technology U.S., en Washigton DC,
una empresa de consultora, recomienda las siguientes directrices para utilizar el correo
electrnico lo mejor posible:
Formar un equipo de empleados cuya misin sea sacar el mximo partido del sistema
mediante la creacin de protocolos y procedimientos especiales.
Crear ficheros electrnicos para los mensajes que tengan que guardarse y organizarlos
en carpetas por temas para que su recuperacin sea rpida.
Crear una carpeta comn o un tabln de anuncios electrnico, al que los emisores
puedan enviar informes y memorandos dirigidos al conjunto del personal. As, se
puede ahorrar un espacio considerable en el sistema y mucho tiempo.
Desactivar la alarma del ordenador que avisa al receptor que ha recibido un mensaje
para evitar las constantes interrupciones del trabajo.
No enviar todo tipo de documentos a travs del correo electrnico. El sistema normal
de correo que se emplee entre las distintas oficinas deber utilizarse la mayor parte
del tiempo. Igualmente, debe evitarse la tendencia burocrtica que existe de calificar a
los mensajes de certificado y confidencial.
Joanna Dapkevich de IBM es una directiva a tiempo parcial que trabaja en casa y que, gracias a la
tecnologa multimedia, puede reunirse con sus subordinados. La empresa ha configurado sus equipos
para poder trabajar desde casa. Los resultados han sido positivos: la moral de su equipo es la ms alta
de toda la divisin y la calificacin otorgada por sus clientes ha mejorado sensiblemente.
Reuniones
Las reuniones formales son una buena oportunidad para que los empleados, sujetos a un
orden del da especfico, puedan comunicarse cara a cara. Las reuniones formales facilitan el
dilogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no pueden
relacionarse con frecuencia porque estn separados por barreras organizativas o geogrficas.
Las reuniones suelen celebrarse a distintos niveles organizativos. Por ejemplo, las reuniones de
personal de direccin permiten a los directivos coordinar las actividades de sus subordinados
en sus unidades. Las reuniones corporativas o de divisin suelen tratar cuestiones ru tienen
importantes repercusiones, en las que pueden participar directivos y empleados de todas las
divisiones. Por ejemplo, cuando una empresa como Microsoft decide presentar un nuevo
producto, a veces se celebran reuniones a todos los niveles de la empresa para asegurarse de
que todo el mundo recibe el mismo mensaje. Igualmente, puede formarse un grupo especial
de trabajo para analizar objetivos especficos, como el cambio de la estrategia de marketing o
de las polticas salariales.
Se calcula que los directivos y ejecutivos emplean hasta un 70 por ciento de su tiempo en
reuniones. As pues, las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una prdida total de
tiempo que tenga como consecuencia una reduccin de la productividad de la empresa.
Fense, por un momento, lo que podra costar que varios ejecutivos muy bien remunerados
pasen tres horas en una reunin sin alcanzar sus objetivos y, despus, multiplique esa cantidad
por 260 das de trabajo al ao. No obstante, las reuniones no tienen por qu ser
necesariamente malas. A continuacin, se ofrecen algunas directrices para hacer que las
reuniones sean ms productivas:
1. Decidir si la reunin es necesaria. Si un asunto se puede resolver con una llamada telefnica o con un memorando, no convoque una reunin.
2. Conseguir que el nmero de participantes en la reunin sea coherente con el objetivo
de la misma. Por ejemplo, si la finalidad de una reunin es intercambiar informacin,
entonces ser adecuado convocar a un grupo numeroso. Por el contrario, si lo que se
pretende con dicha reunin es encontrar una solucin a una serie de problemas,
entonces ser ms productiva la asistencia de un nmero menor de participantes.
3. Elaborar cuidadosamente un orden del da de la reunin, que proporcionar a los
participantes la informacin sobre el objetivo y la direccin de dicha reunin,
permitindoles planificar sus propias aportaciones.
4. Elegir el momento y lugar adecuados para la reunin. Es difcil que la gente haga algo
cuando est amontonada en una pequea habitacin con un cuaderno apoyado en las
rodillas. Una reunin en una habitacin demasiado grande, en donde los participantes
se siten demasiado lejos los unos de los otros, no permitir la cohesin necesaria. El
momento tambin es crucial. En una reunin convocada una hora antes de la comida
se corre el riesgo de que los asistentes estn ms pendientes de los ruidos que hacen
sus estmagos que de lo que dicen sus compaeros. Algunos directivos prefieren
convocar reuniones por la maana, cuando la gente est ms alerta. Para asegurarse
Retiros
Un retiro es una reunin de larga duracin en la que la empresa se lleva a los empleados a un
lugar tranquilo, como un refugio de montaa o un pueblo costero, donde se mezcla el trabajo
con actividades recreativas como el golf, el tenis o la vela. Algunos retiros estn diseados para
fomentar el desarrollo de ideas creativas que puedan utilizarse en la planificacin de la
empresa a largo plazo o en la aplicacin de cambios en las prcticas empresariales. Otros como
las aventuras al aire libre organizadas por Outward Bound, pretenden conseguir que los
empleados perfeccionen sus capacidades interpersonales hacindoles participar en actividades
que encierran cierto riesgo, como la escalada de una montaa o los descensos de rpidos
en canoa, actividades en las que se vern obligados a depender los unos de los otros. Estas
experiencias colectivas se viven intensamente y pueden fomentar el aprecio entre compaeros
de trabajo. Un retiro tambin puede ser una forma excelente de mejorar las relaciones
internas deficientes. Por ejemplo, un bufete de abogados de tamao medio de Denver utiliz
un retiro para mejorar las relaciones entre los diferentes socios y asociados. Todos los
miembros de la firma se pasaron dos das en un refugio de montaa, reunidos en pequeos
grupos, tratando de encontrar distintos modos de mejorar la manera en la que se relacionaban
entre s. Estas conversaciones dejaron al descubierto una serie de cuestiones delicadas que
haban estado a punto de estallar. En el retiro, los miembros del bufete fueron capaces de
afrontar estos temas de una manera constructiva.
Muchas empresas familiares estn descubriendo la utilidad de los retiros. Dos hermanos.
Steve y Elliott Dean, compraron todas las acciones de la empresa de su padre, Dean Lumber
Company en Gilmer, Texas. Tres aos ms tarde, Steve se dio cuenta de que haba estado tan
ocupado con los asuntos cotidianos que no les haba contado a los miembros de su familia
cules eran sus planes para el futuro de la empresa. La solucin, un retiro familiar en el que los
15 miembros del clan Dean se reunieron durante dos das para discutir la visin de Steve sobre
Dean Lumber, con la ayuda de un asesor del Family Business Institute de la Baylor University
de Waco, Texas. El retiro, que inclua el conocimiento del lugar, servicios con comidas
incluidas, el asesor y una serie de conferenciantes invitados, cost 5.000 dlares a la familia
Dean.
La mayora de los consultores de empresas familiares recomiendan, durante el primer retiro,
acudir a un asesor que no pertenezca a la familia con el fin de evitar que las emociones se
alteren demasiado. Ms adelante, el papel del asesor puede rotar entre los distintos miembros
de la familia. Para ayudar a la familia Dean a afrontar el tema de la sucesin, por ejemplo, el
asesor pidi al grupo que se imaginase que Steve y Elliott se haban matado en un accidente de
avin, preguntndoles qu haran en semejante situacin. Este ejercicio, que sorprendi a los
dos hermanos, fue muy positivo porque les hizo darse cuenta de lo poco que haban
planificado tanto el corto como el largo plazo.
Adems de utilizar los retiros para tratar temas importantes, muchas empresas familiares
recurren a ellos para crear un consejo de familia, grupo encargado de realizar la planificacin
organizativa y estratgica de la empresa, cuyos miembros se renen regularmente para
establecer sus valores, polticas y direccin.
Comunicaciones informales
Las comunicaciones informales consisten en intercambios de informacin que se producen de
manera espontnea, sin un orden del da determinado o agenda planificada, entre los
empleados de la oficina. Una gran parte de las comunicaciones informales se realizan entre
empleados que pertenecen al mismo grupo de amigos, formando redes de ayuda mutua en
romo a la mquina de refrescos o en los pasillos, la cafetera de la empresa, las oficinas o el
aparcamiento. Las comunicaciones informales transmiten informacin que no suele estar
disponible en los canales de comunicacin ms formales, por ejemplo, la cuanta de los
prximos aumentos salariales por mritos, quin est en la lista de candidatos a un ascenso,
quin ha recibido ofertas laborales del exterior y quin ha recibido una mala evaluacin de su
rendimiento y est decepcionado por ello.
Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de buenas ideas. US West,
una empresa regional de telecomunicaciones, ha diseado unos nuevos laboratorios de
investigacin para sacar el mximo partido de las comunicaciones informales. El arquitecto
dise salas de recreo y pasillos con el fin de fomentar las relaciones espontneas entre
tcnicos y cientficos, de forma que se pudieran crear grupos abiertos cuyos miembros
trataran de encontrar conjuntamente soluciones a problemas tcnicos o generaran ideas
nuevas.
Cuando las organizaciones permiten que se comunique demasiada informacin
informalmente, correr el riesgo de que sta se distorsione por rumores, cotilleos o
insinuaciones, lo que podra dar como resultado unas malas relaciones internas o un deterioro
de la moral de los empleados. Para evitarlo, el departamento de RRHH y los directivos deben
controlar las comunicaciones informales y, cuando sea necesario, hacer las aclaraciones
necesarias mediante canales ms reglamentarios. Una forma eficaz de controlar las
comunicaciones informales es mediante el empleo de una tcnica denominada gestin
mediante paseos (management by walking around, MBWA). Esta tcnica, apoyada por Tom
Peters y Robert Waterman en >u libro de increble xito Iti Search of Excellence (En busca de la
excelencia), consiste en que el iirector se pasee por toda la empresa de forma que los
empleados de todos los niveles tengan a oportunidad de hacer sugerencias o expresar sus
quejas. Este estilo de direccin se utiliza en IBM y otras muchas empresas para crear relaciones
internas y para tener un control sobre la moral de los mismos.
4
4
Muy
insatisfecho
5
5
7. la moral de su divisin
La realizacin de mejoras en las relaciones internas puede evitar que se produzcan actos de
sabotaje o agitacin laboral (debido a huelgas, absentismo o rotacin de trabajadores) que son
atribuibles directamente a tensiones entre los subordinados y los directivos. Por ejemplo, al
analizar los datos del estudio de actitud, una cadena de tiendas del Medio Oeste
norteamericano descubri que los empleados de una de las tiendas estaban mucho menos
satisfechos con sus trabajos que los de cualquiera de las otras tiendas de la cadena. Los altos
directivos se dieron cuenta inmediatamente que sta era exactamente la misma tienda que
haba sufrido serios actos de sabotaje. En lugar de tomar represalias contra los empleados, la
Procedimientos de apelacin
Si se proporciona a los empleados un mecanismo para que discutan y den respuesta a las
decisiones de la direccin, se impulsar la idea entre stos de que la empresa tiene
establecidas oolticas justas de empleo. Las organizaciones que no cuentan con un conjunto de
procedimientos de apelacin eficientes aumentarn el riesgo de que se produzcan pleitos, de
que tenan que pagar costosos honorarios a abogados y de costear aumentos salariales con
carcter retroactivo a los empleados que recurran a los tribunales para buscar justicia. La
existencia de procedimientos eficientes de apelacin permitir a los empleados disponer de un
cierto control individual sobre las decisiones que les afectan, sirviendo, adems, para
identificar a 35 directivos que sean injustos o ineficaces. Algunas de las acciones directivas que
suelen apelar con ms frecuencia los empleados son:
Los directivos pueden elegir entre distintos tipos de procedimientos de apelacin que varan
en cuanto a su grado de formalidad. Los ms informales son los programas de puertas
abiertas. Aunque las caractersticas especficas de estos programas varan dependiendo de la
empresa, el denominador comn es que todos los empleados disponen de acceso directo a
cualquier directivo o ejecutivo de la organizacin. La poltica de puertas abiertas de Lucent
Technologies ha sido muy admirada. Un empleado de Lucent puede entrar en la oficina de
cualquier directivo, incluyendo al director general, y pedirle su opinin o quejarse de cualquier
problema que le est preocupando. El directivo consultado debe realizar una investigacin
imparcial de las dos partes implicadas y ofrecer una respuesta en un plazo de tiempo
predeterminado. Por ejemplo, un empleado que no est satisfecho con su evaluacin del
rendimiento puede solicitar una segunda opinin de otro directivo. La poltica de puertas
abiertas tiene dos grandes ventajas: consigue que los empleados se sientan ms seguros y
comprometidos con Lucent y que los directivos acten con menos arbitrariedad.
Al igual que la poltica de puertas abiertas, el programa abierto de participacin es informal y
flexible. Difiere del anterior en tanto en cuanto establece uno pasos determinados que el
empleado debe dar para captar la atencin de un directivo hacia un problema laboral. CICNA,
una empresa de seguros y servicios financieros, tiene un programa de este tipo denominado
Speal Easy, que garantiza a los empleados el acceso a los niveles directivos superiores, pero
slo cuando han planteado primero el problema a sus supervisores inmediatos (vase la Figura
13.7).
El grupo asesor de quejas y el procedimiento de trmite de stas mediante sindicatos son los
mecanismos ms serios y formales utilizados por las empresas para tratar las quejas de los
empleados. Los grupos asesores de quejas se utilizan en empresas cuyos trabajadores no estn
sindicados. Estn compuestos por los compaeros del empleado que presenta la queja, as
como por los directivos que no sean el director inmediato del empleado en cuestin. El grupo
asesor de quejas lleva a cabo una investigacin sobre el asunto que se le presente, siendo
el ltimo recurso al que se puede acudir en el proceso de apelacin, cuando una queja no
puede resolverse por otros mecanismos. Por ejemplo, al grupo asesor de quejas de Honeywell
denominado Comit de Apelaciones a la Direccin, se le pide que resuelva una queja slo si no
se han encontrado soluciones en fases anteriores, que incluyen, en primer lugar, al supervisor
del empleado y, en segundo lugar, al representante de relaciones internas.
Figura 13.7
Speak Easy
Speak Easy es un programa especial que le ofrece la
oportunidad de hablar con la direccin sobre
cuestiones laborales. Speak Easy, con el respaldo de la
direccin de CIGNA Corporation, garantiza una lnea de
comunicacin abierta y una respuesta oportuna.
Mediante el Programa Speak Easy, usted puede:
Hacer comentarios sobre el trato que recibe como
empleado.
Describir una situacin especfica que afecta a su
rendimiento laboral o a su opinin de su trabajo.
La direccin quiere saber lo que usted tiene que decir,
as pues... speak easy.
As es como funciona el programa:
Fase 1. sta es la primera forma, y la ms directa, que
se le ofrece para plantear cuestiones relativas a su
trabajo o a su situacin laboral. Busque a su supervisor
o director y pdale que hable con usted sobre
problemas o que responda a sus preguntas. El director
o supervisor se ha comprometido a escucharle y a
darle una respuesta justa y sincera.
Pero si su supervisor o su director no estn de acuerdo
con usted, no puede corregir la situacin o no quiere
cambiar una decisin previa, la Fase 1 le sigue
ofreciendo otra posibilidad.
Si usted lo solicita, su supervisor le conseguir una cita
o citas con niveles superiores de la direccin,
incluyendo al ms alto directivo de la empresa en su
departamento o localidad. Ser invitado a plantear las
cuestiones que le preocupan y se tomarn las medidas
necesarias con el fin de resolver la cuestin.
Fase II. La fase II se ha diseado para plantear en
privado las cuestiones que no haya podido resolver en
la Fase 1. Puede que no est contento con las acciones
emprendidas o que considere que el tema es
demasiado delicado como para acudir a su supervisor.
En la Fase II se le facilitar otra entre vista con alguien
que no est directamente implicado en la situacin.
El procedimiento de trmite de quejas mediante sindicatos es el que utilizan los empleados que
trabajan al amparo de un convenio colectivo. Al igual que el procedimiento del grupo asesor
de quejas, consta de mltiples pasos que llevan a una decisin final vinculante tomada por un
individuo neutral denominado rbitro.
Las organizaciones deberan utilizar una combinacin de los procedimientos de apelacin Por
ejemplo, una empresa puede aplicar una poltica de puertas abiertas para resolver problemas
relativamente sencillos que puedan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar
si un empleado ha incumplido una norma de seguridad). A continuacin, puede recurrir a un
programa de ayuda a los empleados para resolver problemas delicados que tengan que ver
con la vida privada del empleado (como una enfermedad terminal). Finalmente, puede crear
un grupo asesor de quejas para analizar problemas complejos que afectan a las relaciones
internas dentro de un grupo o una unidad de la organizacin (como la definicin de un
estndar de calidad de produccin).
Figura 13.9
Fase 1
Fase 3
Problema resuelto, el
empleado contina
trabajando
Identificacin del
empleado con problemas:
Identificacin por l
mismo
Identificacin por el
supervisor
Fase 4
Problema resuelto, el
empleado sigue
trabajando o, si estaba de
baja, vuelve al trabajo
Tratamiento
El empleado se niega a
recibir ayuda y es
despedido si su problema
tiene un efecto muy
negativo sobre el trabajo