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Культура Документы
ESTRATGICA
de NEGOCIOS
Transformamos
Transformamos ideas
ideas en
en LOGROS
LOGROS ...
...
Ing.
Ing. Carlos
Carlos A.
A. Conti
Conti 2008
2008
www.estrategiza.com.ar
www.estrategiza.com.ar
2008
Competidores
Competidores
C
C
O
O
N
N
TT
EE
X
X
TT
O
O
MERCADO
MERCADO
Clientes
Clientes
SOCIEDAD
SOCIEDAD
Opinin Pblica
Opinin Pblica
Proveedores
Proveedores
Gremios /
Agrup.Polticas
Ecologa
ONGs y Cmaras
Empresariales
G
G
LL
O
O
B
B
A
A
LL
EMPRESA
EMPRESA
Gobierno
Bancos /
Servicios
Pblicos
RR.HH.
RR.HH.
Directivos
Directivos
Accionistas
Accionistas
El tiempo genera
la dinmica
la organizacin
Ing. Carlos
A. Contide
- 2007
2009
rn
vinc
o Pro
rno
e
i
b
o
G
Na
ial
l
ciona
Economia
Variables macro
add
e
i
c
o
S
blica
u
P
n
Opini
Bancos
Servicios
Pblicos
Grupos Polticos
Gremios
Cm
a
pre ras
sa
ON riales
Gs
Em
PROVEEDORES
COMPETIDORES
El Entorno y la Organizacin
Ver las partes sin el todo
es ceguera espacial
El nfasis
debe ser puesto en
las interacciones
mutuas ms que
en las acciones
por separado.
Esto es
caracterstico del
Ing. Carlos A. Conti - 2008
pensamiento
sistmico.
Coevolucin creadora
Las organizaciones deben
coevolucionar con su entorno !
Cuando
Cuando la
la velocidad
velocidad de
de cambio
cambio del
del entorno
entorno
es
es mayor
mayor que
que la
la velocidad
velocidad de
de cambio
cambio
de
de la
la organizacin
organizacin ....
.... el
el final
final est
est aa la
la vista
vista
Jack
Electric
Jack Welch,
Welch, ex
ex CEO
CEO de
de G.
G.Electric
Para
... para
Para sobrevivir
sobrevivir...
para ser
ser competitiva
competitiva yy rentable
rentable,,
la
la empresa
empresa debe
debe ser
ser capaz
capaz de
de
adaptarse
adaptarse aa los
los cambios
cambios del
del entorno
entorno
Cuanto
Cuanto ms
ms regional
regional o
o global
global es
es una
una empresa...
empresa...
ms
ms le
le importa
importa la
la visin
visin macro
macro (el
(el contexto
contexto global).
global).
Cunto
Cunto ms
ms local
local es
es una
una empresa...
empresa...
ms
).
ms le
le interesa
interesa la
la visin
visin micro
micro (el
(el entorno
entorno).
Pero
Pero aa la
la larga...
larga... el
el contexto
contexto global
global influye
influye sobre
sobre el
el entorno
entorno !!
CONTEXTO global
El contexto atraviesa todas las fuerzas
del entorno,
entorno y su velocidad de cambio
hace cada vez ms importante su
influencia sobre el macro sistema:
empresa y entorno
PESTELCO =
ANLISIS PESTELCO
Dcada pasada
1997 - 2007
Qu cambios crticos
sucedieron en el Contexto?
En el pas.. la regin.. el mundo.?
9
ANLISIS PESTELCO
Mundo Actual - Caractersticas
1. Desregulacin Cada de monopolios - F&A- Grandes jugadores globales
2. Globalizacin Convergencia-Velocidad- Consumismo creciente
3. Menor tiempo proteccin de patentes. Mercados commodities
4. > Desintermediacin >acceso a proveedores primarios - Logistica on line.
5. Competidores mundiales pero focalizados localmente.
6. Fusin de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologias y Nuevos
mercados- Limites industriales borrosos- >Volatilidad.
7. < Time to market - Corto ciclo de vida de productos y servicios.
8. Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Mas
demandantes de experiencias y sensaciones nuevas
9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecologa.
10. >Tranparencia / Control de Gestin / > Desconfianza.
Desconfianza
10
GANAMOS
+PBI per capita
+Disponibilidad alimenticia
+Expectativa de vida
+Educacin para adultos
<Mortalidad infantil
PERDEMOS
>Desempleo
+Desforestacin
>Nmero de gente pobre
+Mayor brecha social
+Endeudamiento de pases emergentes
+Inseguridad por violencia y terrorismo
+Muertes por SIDA
11
12
Qu sobre el Futuro...?
La computadora de 100 U$S
El barril de petrleo a 200 U$S
La generacion de enegia por Pilas de combustible Fuel Cel
Nano celulas solares
La telefonia por Internet (voz sobre IP)
La tecnologia inalmbrica WIFI y WIMAX
Internet 3D- Conferencias en 3D
La terapia gentica. Imgenes moleculares
Ingenieria inyectable en tejidos
Interaccion con softs de computacion por sensaciones dctiles
Ssitemas informaticos grids
Software fiables
Joel Barker
13
ANLISIS PESTELCO
Dcada prxima
2008 - 2017
Qu podra suceder
con c/u de los vectores
del Contexto ?
En el pas, la regin,
el mundo...?
Directorio
Directorio
Gte Gral
Gral
Gte
PoderCorporativo
Corporativo
Poder
MisionNegocio
Negocio
Mision
Valores--Polticas
Polticas
Valores
Visin-Estrategia
Visin
-Estrategia
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
TECNOLOGIA
Gerentes
Gerentes
PROCESOS
Gestin
GestinTctica
Tctica
ESTRUCTURA
Supervisin
Supervisin
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Planes
Planesde
de
Accin
Accin
CULTURA
RECURSOS
16
Cmo competimos?
Estrategia
Competitiva
de Negocios
P.E.I.
Estrategia Funcional
u Operativa
OBJETIVO PRINCIPAL
de toda
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Maximizar el retorno de la
inversin en el largo plazo.
La nica forma de progresar a largo plazo,
no importa el tamao de la empresa,
es saber como va a hacer uno para diferenciarse
18
y distinguirse de los dems
.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
PLANEAMIENTO
TACTICO
y OPERATIVO
PLANEAMIENTO
CORPORATIVO
CONTROL
DESARROLLO
DE GESTIN
DE ESCENARIOS
19
1
1
El Planeamiento Corporativo
define las lneas polticas y
estratgicas de la organizacin,
Determina el campo competitivo
y el nivel de conflicto
con la competencia
y lleva a la perspectiva.
20
2
El Desarrollo
de Escenarios
Y en crear las
condiciones que
le permitan sobrevivir
ante contingencias y
aprovechar las nuevas
oportunidades de ese
futuro.
21
El Planeamiento
Estratgico Interactivo
define
el Posicionamiento Competitivo,
la Propuesta de Valor
y lleva a la Posicin elegida
de conflicto.
El Planeamiento Tctico
y Operativo lleva
al rendimiento y la productividad,
y es el sustento de
la competitividad.
5
24
DESARROLLO DE ESCENARIOS a
PLANEAMIENTO CORPORATIVO
Pocos actos de conduccin tienen efecto
MISIN
Es la razn de la existencia de una empresa,
sea su papel a cumplir en la sociedad
Slo el Directorio de accionistas ( Corporate Governance)
pueden asignarle una MISIN a la empresa.
26
MISIN
QU HACEMOS AQU?
MISIN
Brindar mejores beneficios a la sociedad
mediante la produccin de productos y servicios
de alto valor agregado a travs del crecimiento
continuo y sustentado de los negocios.
IMPSA S.A. proclama su vocacin de liderazgo
en las reas en las que el uso del conocimiento y
la creatividad, impulsen su crecimiento
Ing. Carlos A. Conti - 2008
28
y el crecimiento de la sociedad
.
s
e
m
l
i
u
Q
MISIN
El propsito de la empresa
debe ser exterior a
la empresa misma
y estar en la sociedad,
puesto que la empresa
es un rgano de la sociedad.
Hay un slo modo de definir
el propsito de la empresa...
Crear un Cliente
30
Funciones bsicas
de la empresa
Como su propsito es crear un cliente,
la empresa comercial industrial tiene
slo dos funciones bsicas que son:
COMERCIALIZACIN e INNOVACIN
MISION
La mujer evoluciona
a un ritmo vertiginoso
e ISSUE GROUP,
desarrolla productos y estrategias,
imaginando
a esa mujer que vendr...
32
Integracin de la Misin
con el Negocio
La Misin define el mbito del Negocio
y es entonces la respuesta estratgica al Qu
Qu necesidades vamos a satisfacer,
33
El Negocio de la Empresa
34
Mercado y Producto...
son inseparables.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
35
Identicacin
de segmentos
prioritarios
Investigacin
Investigacin
de
deMercado
Mercado
Anlisis
Anlisisdel
del
atractivo
atractivo
por
porsegmento.
segmento.
Identificacin
Identificacin
de
devariables
variables
diferenciadoras
diferenciadoras
que
queagrupen
agrupen
comportamientos
comportamientos
homogneos.
homogneos.
Anlisis
Anlisisde
de
la
posicin
la posicin
de
dela
laCa
Ca
yysus
sus
competidores
competidores
Rentabilidad
Rentabilidad
Tamao
Tamao
Evaluacin
Evaluacinde
de
las
lascapacidades
capacidades
de
la
de laempresa
empresa
para
atenderlos.
para atenderlos.
Definicin
Definicinde
de
opciones
opciones
estratgicas
estratgicas
Posibles.
Posibles.
Desarrollo
Desarrollo
depropuesta
propuesta
de
devalor
valor
de
porsegmento
segmento
por
Adecuacin
Adecuacin
deprocesos
procesos
de
estructura
yyestructura
organizacional
organizacional
Disear
Disear
una
unapropuesta
propuesta
de
devalor
valor
superior
superioraala
la
competencia.
competencia.
Adecuar
Adecuar
los
losprocesos
procesos
yyla
laestructura
estructura
organizacional
organizacional
para
paradesarrollar
desarrollar
con
conxito
xito
la
estrategia
estrategia.
.
la estrategia.
Evaluar
Evaluardesnivel
desnivel
entre
entrelas
las
capacidades
capacidades
crticas
crticas
presentes
presentesyylas
las
requeridas.
requeridas.
Propuesta
Propuesta
de
devalor
valor
que
optimice
que optimice
la
laEcuacin
Ecuacin
costocosto
-beneficio
costo-beneficio
yyrentabilidad.
rentabilidad.
Eleccin
Eleccin
de
concesiones.
de concesiones.
Definir
DefinirKPIs
KPIs
de
gestin.
de gestin.
37
La definicin del
NEGOCIO implica
1) Decidir cules segmentos del mercado atender
(slo los atractivos) y cuales NO.
2) Decidir qu rango es deseable en las otras
dimensiones...y cual NO.
3) Relacionar la definicin del NEGOCIO
con el Propsito de la empresa,
su estructura organizacional,
sus procesos y sistemas.
38
Abell
39
SELECCIN DE
SEGMENTOS OBJETIVO
Consiste en escoger las
necesidades del cliente
que se han de satisfacer
y las que no .
ASPECTOS PARA EL
ANLISIS Y SELECCIN
DE SEGMENTOS OBJETIVO
Tamao de los segmentos
objetivo
Riesgo s y Competencia
Potencial del mercado
Recursos y capacidades
de la propia empresa
Precios y mrgenes
Entorno Legal y Cultural
40
PRECIO
PRECIO
Valor
a capturar
Valor
a capturar
Preciopromedio
promedio
Precio
demercado
mercado
de
Valor
capturado
VOLUMEN
VOLUMEN
41
Seg.
B
Seg. A
Seg.
Seg.
Seg.
Tamao
Seg.
C
Crecimiento
Rentabilidad
Barreras
Poder de
negociacin
Intensidad
competitiva
EMPRESA
Potencial
Global
42
intervalo
43
Sal Fina:
Fina: SHARE
SHARE
Sal
Sal Gruesa:
Gruesa: SHARE
SHARE
Sal
Celusal= 49.1
49.1 %
%
Celusal=
Dos Anclas=
Anclas= 36.8
36.8 %
%
Dos
Dos Anclas:
Anclas: 26
26 %
%
Dos
Celusal= 28.5
28.5 %
%
Celusal=
Ventas: SHARE
SHARE
Ventas:
Ventas 2005
2005 en
en millones
millones $$
Ventas
Industria: 65
65 %
%
Industria:
Sal Fina:
Fina: 56.8
56.8 // Gruesa:
Gruesa: 22.7
22.7
Sal
Hogarea= 35
35 %
%
Hogarea=
Entrefina: 10.2
10.2// Light:
Light: 9.4
9.4
Entrefina:
46
Objetivos
Objetivos
GENERALES
GENERALES
Geogrficos
Demogrficos
ESPECFICOS
ESPECFICOS
Situacin de Uso
Situacin de compra
Tipo y Lugar
Lealtad a la marca
Subjetivos
Subjetivos
Psicogrficos
personalidad
estilo de vida
Beneficios buscados
Actitudes
Preferencias
47
48
Grupos
Gruposde
de
Referencia
Referencia
PSICOLGICOS
PSICOLGICOS
Edad
Edadyyetapa
etapadel
del
Ciclo
Ciclode
deVida
Vida
Ocupacin
Ocupacin
Subcultura
Subcultura
Familia
Familia
Nivel
NivelS.Econ.
S.Econ.
Estilo
Estilode
deVida
Vida
Clase
ClaseSocial
Social
Papeles
Papelesyy
Status
Status
Personalidad
Personalidadyy
Autoconcepto
Autoconcepto
Motivacin
Motivacin
Percepcin
Percepcin
Aprendizaje
Aprendizaje
Creencias
Creenciasyy
Actitudes
Actitudes
49
COMODY
JEANS
"Paraso
de la
Libertad"
Ing. Carlos A. Conti - 2008
51
52
53
Porqu...Cmo...Cundo... y Dnde...compra?
CLIENTES
Cmodos Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos
Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes.
VALOR
VALOR
CLIENTE
CLIENTE
PRECIO
PRECIO
VALOR
VALOR
EMPRESA
EMPRESA
VALOR
TOTAL
CREADO
COSTO TOTAL
TOTAL
COSTO
Valor es el beneficio que crees obtener cuando comprs...
Precio es lo que pags !
55
Ing. Carlos A. Conti - 2008
PRODUCTOS
56
NEGOCIO
QU COMPRA EL CLIENTE ?
Consumidores Minoristas
Simplicidad de instalacin
Versatilidad
Mayor rendimiento
rendimiento
Mayor
Calidad, confiabilidad
confiabilidad
Calidad,
seguridad..
yyseguridad..
Ing. Carlos A. Conti - 2008
57
no vende caf...
no vende vacaciones...
Ellos venden sensaciones y nuevas experiencias !
Los clientes no compran una FERRARI simplemente para dar un paseo,
ni alquilan una habitacin en el RITZ porque quieren dormir.
PARTICIPACION ACTIVA
PARTICIPACION PASIVA
ABSORCIN
TyC SPORTS
INMERSION
59
Marco de
de orientacin
orientacin del
del valor
valor del
del Cliente
Cliente -- R.Whiteley
R.Whiteley
Marco
El valor no est en las cosas... sino en la mente del Cliente
Necesidadde
deRelacin
Relacin
Necesidad
Ms
Orientado
Orientado
Orientado
Orientado
la relacin
relacin
aa la
la asociacin
asociacin
aa la
Aprox.25%
%
Aprox.25
Aprox.25%
25%
Aprox.
Orientado
Orientado
la
aa la
Orientado
Orientado
la
aa la
transaccin
transaccin
Aprox.25
25%
%
Aprox.
informacin
informacin
Aprox..25
25%
%
Aprox
Menos
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Necesidad de
de Informacin
Informacin
Necesidad
para manejar
manejar la
la complejidad
complejidad
para
Ms
60
ProductoBsico
Bsico
Producto
(Mt)
(Mt)
Pb)
(( Pb)
Mercadode
dePrecios
Precios
Mercado
Productoeconmico
econmico
Producto
Mp)
((Mp
)
Pe)
(( Pe)
Mercado de
Imgenes
( Mi )
Producto
Imaginario
( Pi )
61
Lubricantes
COST LED (Precio)
Industry
Transport
Consumer
BRAND LED
(Marca)
VALUE LED
(Producto)
62
63
de usar NIKE nos conduce a ganar
Vector Tecnolgico
Ventaja Competitiva
Estrategia Tecnolgica
65
La tecnologia es Puentenet
El respaldo es Puente Hnos
www.puentenet.com
SkandiaBanken
66
Ing. Carlos A. Conti - 2008
ES INSUPERABLE...
Gratificacin
OSDE
La seguridad
Articulacin de servicios
HOME DEPOT
STARBUCKS
Do it Yourself
Solucin de problemas
Compartir la experiencia
Fed-Ex
Tecnologa, Informacin y
Coordinacin
DELL
Directo y personalizado
Plataforma tecnolgica
WALMART
VALORES
Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos.
Max Scheler
V A LORES
- tica
- Empowerment
- Apertura
- Trabajo en equipo
Ing. Carlos A. Conti - 2008
POLITICAS
Las polticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva
y el sistema de valores.
Establecen guas especficas de conduccin.
Otorgan la base para definir los objetivos.
Deben ser claras, coherentes, bien comunicadas.
Aceptadas y practicadas en consecuencia.
Tienen validez temporal extensa, de 3 a 5 aos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de normas, creencias y valores compartidos
que caracterizan una organizacin por sus prcticas bsicas
al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como
vlidos en forma consciente no, por sus miembros.
Especifica
Visin
La Visin expresa
un futuro deseado...
Un ideal !
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
Responde a la pregunta...
R.A. Wilson
V ISION
La VISION provee de direccin estratgica
Provee un sentido claro de direccin a sus miembros
Genera confianza en los conductores
Debe ganarse la mente y el corazn de las personas= tienen
que hacerla suya para generar los cambios necesarios.
Enva seales claras a la sociedad y los stakeholders
Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes
Debe ser coherente y exigente, pero creble y realista.
Visin Futura
Perspectivas
Factores Crticos
de Exito
Indicadores
Estratgicos
Plan de Accin
Compartir la visin
Arcor asume en su
MISIN el desafo de
darle sabor al
Ing. Carlos A. Conti - 2008
2007mundo
77
MISIN
Marco conceptual
VISIN
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
Define la razn de
ser y propsito final
de la Organizacin.
Se refiere a una
realidad perdurable en
el tiempo.
Es una aspiracin
futura de la Organiz.
Describe un cambio
posible que motiva al
personal a actuar en
pos de su logro.
Se supone alcanzable
en un tiempo futuro
Enmarca el campo de
79
accin de la estrategiaIng. Carlos A. Conti - 2008especfico.
FUTURO
FUTURO
HOY
HOY
NN
O
I
O
SSI A
N
TTEENTTIIVVAoss
.
33. EAA am
o
m
E
R
v
CCR oo vall??
m
l
a
l
m
a
CCaccia
ia
hha
2. Hacia
dnde
vamos?
1. Dnde
estamos?
80
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
PLAN
y SEGMENTACION
ESTRATGICO
PROPUESTA DE VALOR
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
COMPETENCIAS ESENCIALES
81
P.E.I. = PLANEAMIENTO
ESTRATGICO INTERACTIVO
Competimos en el presente,
pero competimos por el futuro..
El premio
son los clientes !
El Planeamiento Estratgico Interactivo
se ocupa de crear el futuro deseado,
y NO de prepararse para un futuro pronosticado.
82
Ing. Carlos A. Conti - 2008
3.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
INTERACTIVO
ANALISISdel
delENTORNO
ENTORNO
ANALISIS
ESCENARIOSaaCORTO
CORTOPLAZO
PLAZO
ESCENARIOS
Fuerzasde
delalaindustria
industria
Fuerzas
DIAGNSTICO
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
ESTRATGICO
POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
COMPETITIVO
MATRIZ F.O.D.A.
F.O.D.A.
MATRIZ
F.O.D.A
SegmentacinyyCanales
Canales
Segmentacin
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
PLAN
PLAN
ESTRATGICO
ESTRATGICO
PROPUESTADE
DEVALOR
VALOR
PROPUESTA
SLOGANCONCESIONES
SLOGAN
CONCESIONES
CONJUNTODE
DEACTIVIDADES
ACTIVIDADES
CONJUNTO
83
DIAGNOSTICO ESTRATGICO
Anlisis F.O.D.A.
(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)
SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats)
Anlisis
Anlisis
Interno
Interno
Anlisis
Anlisis
Externo
Externo
84
Crear el
producto /
/servicio
Determinar
los Canales
Proceso de Innovacin
Proceso Operativo
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
identificadas
El core
de la estrategia
es el Cliente
Servicio
C.R.M.
Feed--Back
Feed
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
satisfechas
Time to market
Ventas y
Distribucin
Interaccin
Fabricacin
y Entrega
Servicio Pre
y PostPost-Venta
Mercado
Innovacin
Productividad
En Procesos
Recursos
Financieros
Atencion al cliente
Recursos
Humanos
Marketing/Imagen
Canales de Distribucion
Recursos Fsicos
86
F.O.D.A.
Son situaciones o estado...
No son acciones
Debilidad
es cuando un
competidor tiene
una fortaleza que yo
no poseo.
Basta que uno solo
de ellos la tenga.
87
88
fortalezas
debilidades
ANLISIS INTERNO
DEBIL
FUERTE
ANLISIS EXTERNO
POSITIVO
NEGATIVO
oportunidades
amenazas
Zona FO La empresa debe explotar al
mximo sus recursos y lograr los
mximos beneficios.
Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas
para tomar ventaja sobre
las Oportunidades
Estrategias FA Defensivas
Usar fortalezas para eliminar
amenazas.
Estrategias DO Reorientaci
Reorientacin
Reducir debilidades. Focalizarse en
los mismos usuarios, mismos
productos, mantener mercados
Estrategias DA de Supervivencia
Minimizar debilidades y evitar
amenazas.
Reduccin de tamao
89
AMENAZAS
Reaparicin de empresas que
haban cerrado en la crisis de
los 90s.
Surgimiento de grandes
jugadores en la regin.
DEBILIDADES
No se realiza
bsqueda de nuevos
nichos de mercado.
No se realiza
seguimiento de
clientes.
FORTALEZAS
COMERCIAL
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la industria
fruti hort cola,
y alimentos en gral.
90
intervalo
91
ESTRATEGIA COMPETITIVA
... Las empresas que NO tengan una estrategia,
sean grandes pequeas, son muy vulnerables;
y sern derribadas por los vientos de la
competencia en el corto o mediano plazo ...
Michael Porter
Es fundamental
Que las empresas conozcan la estructura
de la industria en que compiten...
ya que el xito y rentabilidad de una empresa
es funcin de estas dos variables:
1. La estructura y atractivo de la industria.
2. El posicionamiento competitivo
que la empresa logra dentro de ella;
por su propuesta de Valor y un desempeo
superior a los dems competidores.
93
Modelo de Porter
Las cinco fuerzas de la Industria
La estructura de una industria es consecuencia directa
de cinco fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr
utilidades en esa industria es funcin de la resultante de
estas cinco fuerzas:
94
C
O
N
T
E
X
T
O
Gobierno
SOCIEDAD
SOCIEDAD
Opinin Pblica
Opinin Pblica
Gremios /
Agrup.Polticas
Intensidad de la
ONGs y Cmaras
Empresariales
Bancos /
Servicios Pblicos
95
Competidor
Competidor
Proveedores
Entender a los
proveedores y construir
una relacin con ellos
Empresa
Clientes
COMPETIDORES
Qu hago para conocer
a la competencia?
Pregunto a los Clientes de mi competencia
Pregunto a los ex empleados de mi competencia
Conozca a su Cliente
Conozca su mercado
q Quin utiliza y compra su producto/servicio?
Identifique a los Clientes a los que desea servir
q Quin no utiliza ni compra su producto/servicio?
Es una posibilidad?
q Cmo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud.
brinda?
98
ACERO
ROPAMODA
SUPERMERCADOS
Que quieren
los clientes?
Cmo sobrevivo
a la competencia?
FACTORES CLAVE
DE XITO
Industrias de autos,
ingeniera, containers.
Marcada sencibilidad a
precio. Especificaciones
tcnicas puntuales para
aceros especiales.
Demanda fragmentada
por estilo, color, calidad.
Clientes pagan por moda,
exclusividad o calidad.
Mercados masivos son
sensibles al precio.
Minoristas buscan
confiabilidad y velocidad
de suministro.
Combinar diferenciacin
efectiva con operacin a
bajo costo. Variables clave
de dif. Son: velocidad de
respuesta a cambio de
moda, estilo reputacin y
calidad.
Mercados localizados y
concentrados. Sensibilidad
a precio. Influencia de
poder de negociacin en
precios de proveedores.
Economas de escla en
operacin y publicidad.
99
Posicionamiento Competitivo
Las empresas tendrn que elegir una estrategia
1.Liderazgo
operacional
2. Liderazgo
de producto
3. Focalizacin
101
Proveedor de
costo ms bajo
Compra rpida
Seleccin
apropiada
102
Diferencias
El diferenciador le dice al Cliente:
Yo le puedo ofrecer productos nicos
y/o singulares en tal o cual dimensin,
... si Ud. est dispuesto a pagarlos
Fred
Wiersema
Relaciones duraderas
basadas en resultados
para los clientes
Servicios de la
105 Z
A a la
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Estrategias y Posicionamiento
segn Porter
Origen del posicionamiento
Producto
Variedad
Liderazgo en
costos
Estrategias
genricas
Southwest
Arilines
Diferenciacion Neutrogena
Focalizacin
Necesidades
Acceso
Ikea
LEADER
PRICE
CARREFOUR
Citibank
Rent-ACar
DISCO
Cines en
ciudades del
interior
106
Mximo
terico
Liderazgo
operacional
Liderazgo
de producto
Deseado
Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas
deben ser lderes excepcionales en 1 de ellas, y tambin
107
ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
INNOVACION de PRODUCTO
INNOVACION TECNOLOGICA
PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS
VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS
< TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS
EXCELENCIA OPERATIVA
FOCALIZACION y SERVICIO
109
Posicin
actual
Competitiva
Embrionario
Embrionario
Creciente
Creciente
Maduro
Maduro
Declinante
Declinante
Dominante
Fuerte
1. Desarrollo
selectivo
Favorable
1. Desarrollo
selectivo
Defendible
1. Desarrollo
selectivo
Dbil
1. Desarrollo
selectivo
Inviable
2. Amplio rango
de opciones
estratgicas
1. CUIDADO !
Desarrollo
selectivo
3. Buscar un Nicho,110
Liquidar o desinvertir
Regla de oro
de la estrategia empresarial
Concentrarse en la
estrategia competitiva
elegida...
manteniendo una posicin
diferenciada en el tiempo.
111
Estrategias de Integracin
INTEGRACIN HACIA ADELANTE
Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores
o quienes llegan al consumidor
INTEGRACIN HORIZONTAL
Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
112
DESARROLLO DE MERCADO
Introducir productos o servicios actuales en zonas geogrficas
o target nuevo
DESARROLLO DE PRODUCTO
Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales
o desarrollando otros nuevos.
113
Estrategias de Diversificacin
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados
Estrategias de Defensiva
JOINT VENTURES
Dos o ms empresas constituyen una organizacin temporal con
el objetivo de aprovechar una oportunidad
ATRINCHERAMIENTO
Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de ventas y utilidades.
DESINVERSIN
Vender una divisin o la parte de una organizacin con
el objetivo de realizar otra inversin
LIQUIDACIN
Vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible
115
Alianzas Estratgicas
En trminos genricos se entienden como la negociacin
y el arbitraje de habilidades, acceso y capital.
Permiten alcanzar la masa crtica necesaria para acceder a
informaciones, tecnologas y mercados relevantes en un
entorno cada vez ms dominado por jugadores globales.
Toda asociacin no funciona bien entre desiguales
(proclividad a la desercin).
Desde el plano filosfico, los beneficios del partnering no
generan mayores discusiones.
Formas asociativas hay muchas, el nico lmite lo impone la
creatividad aplicada por los potenciales aliados y ... lo que
normalmente falta ... es la actitud de compartir y confiar.
116
PPr
rood
duuc
cttoo
Plaza
Plaza
(Distribucin
(Distribucin
yycanales)
canales)
Coherencia
Coherencia
enlas
las44Ps
Ps
en
add
d
a
i
lcicid
i
b
l
ub
PPu
Precio
Precio
117
Segmentos
de clientes
Corporativo
Pymes
ABC 1
Unidades
de
Regin
CF y GBA
NOE y
NOA
Productos
Uso
Personal
Productos
Negocios
Para
Empresas
Region
Patagonia
Nacional
Alcance
118
PRECIO
POSICIONAMIENTO
Tecnologia de
punta
Premium
de IMAGEN
LIDER de
IMAGEN
COMPETITIVO
Tecnologa
actual
Alianzas con
Integradores
Out sourcing
ALIANZAS
MENOR
PRECIO
Alianzas
Tecnolgicas
Alianzas con
desarrolladores
Out sourcing
Innovador
Sin
alianzas Uso no
diferenciado
Segmentacin
Empresas /
Masivos
SEGMENTACI
N
Seguidor
Copiar
Directo
Indirecto bien
APROPIACION
TECNOLGICA
Retail
Telemarketing
E-commerce
Segmentacin por
valor de cliente
CANALES de
DISTRIBUCIN
119
Es el lugar
4
1
Competencia
Competencia
CONES
CONES
2
7
Mi
Mi producto
producto
fortalezas
Coca-Cola
ADES
DANONE
PEPSI
MASTE
LLONE
Valor Percibido
QUILMES
PHILLIP
MORRIS
6
5
4
debilidades
CARRE
FOUR
3
2
ALTO
Precio
BAJO
122
Comunicacin
EMPRESA
CLIENTES
Necesidades
y deseos
Propuesta
de Valor
Propuesta
de Valor
Costo
Vs Beneficio
C.R.M.
m.o.t.
VALOR CREADO
CREADO
VALOR
124
Estrategia no es satisfacer
a todos los Clientes
Estrategia es elegir
qu necesidades
de qu Clientes,
se van a satisfacer.
Implica dejar algunos Clientes insatisfechos.
NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN...
ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !
125
LA PROPUESTA DE VALOR
q Esencia de la estrategia competitiva elegida.
q Promesa que la empresa hace a sus Clientes
PRODUCTO / SERVICIO
PUBLICIDAD PROMOCIN
(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de venta)
De qu manera se va a comunicar
el producto/servicio, de modo tal
que los Clientes actuales y
potenciales capten su existencia y
quieran comprarlo?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
128
Cmo, de qu forma
y en qu lugares,
se van a ofrecer el producto
el servicio ?
129
PRECIO
A qu precio se va a ofrecer el
producto o servicio, y cunto influye
el precio final en la decisin de
compra de los actuales o
potenciales Clientes?
130
Plaza
Plaza
(Distribucin,
(Distribucin,
canales
canalesyy
Logistica)
Logistica)
Publicidad
ad
Publicid
Imagen
Imagen
PRECIO
PRECIO
Estructura
Estructura
de
dePrecios
Precios
CREAN VALOR
VALOR
CREAN
CAPTURA
CAPTURA VALOR
VALOR
EN EL
EL MERCADO
MERCADO
EN
EN
EN EL
EL MERCADO
MERCADO
SIEMBRAN...
SIEMBRAN...
COSECHA
COSECHA !!
131
DISTRIBUCION
BRAND LEAD
(IMAGEN Y MARCA)
Es importante saber acerca del Cliente, pero es + importante que ellos sepan de Ud.
No permita que su propuesta de valor se transforme en un commod ity.
132
PROPUESTA DE VALOR
Hecho en Suiza
De bajo costo (3 unid. por US$ 33 )
Alto rendimiento
(movimiento de cuarzo: alta precisin)
Accesorio de MODA
Evaluando la PROPUESTA
de VALOR de
Propuesta de
Valor de Swatch
Hecho en Suiza
De bajo costo
Estndar
de la
industria
NO
SI
Desempeo
Swatch
Singular
Alto rendimiento
Accesorio de
MODA
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Fortaleza
Competi- tivo
NO
Debilidad
Competi- tivo
SI
Seiko
Gran
Ventaja
Fortaleza
Debilidad
134
intervalo
136
Lmites a la Estrategia
Concesiones (Trade offs)
La estrategia del posicionamiento
dice no solo qu hacer ....
sino tambin qu no hacer.
Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversin.
ersin
137
Propuesta de
Valor
El Conjunto de actividades
Una estrategia competitiva
con ventajas sustentables
tiene su base en el
SISTEMA DE ACTIVIDADES
que ejerce la empresa.
138
Conjunto
de
Actividades
Vuelos
frecuentes sin
retrasos
No se sirve
comida a bordo
No se
asignan
asientos
Servicio
limitado a los
pasajeros
Airlines
Sin conexin
con otras
aerolneas
Limitada venta
por agencias de
viajes
Vuelos cada 15
minutos
Flota de aviones
737
Rutas cortas
entre ciudades
medianas
Precios bajos
de los pasajes
Reconocida como
"la aerolnea de
bajo precio"
Venta
automtica de
pasajes
Southwest
Alta
compensacin
de empleados
No hay transf de
equipaje
Alta
productividad
en tierra y a
bordo
Utilizacin
intensiva de
los avones
Convenios de
trabajo flexibles
Alto nivel de
empleados con
acciones
139
HISTORIAS Y MITOS
SAM WALTON
Entusiasta/ Frugal
Enfocado al costo
Compraba en KK-Mart
SISTEMA DE
CREENCIAS
ALWAYS LOW PRICES
Delantera en la industria
LIDERAZGO TOP
Profits
Empowerment
Training
Aprendizaje
IT de vanguardia
140
141
142
143
144
145
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Misin
Visin
Estrategia
VISIN COMPARTIDA
Imagen deseada
Descripcin
Descripcin del
del porqu
porqu
-- razn
razn de
de ser
ser -- la
la
empresa
empresa existe.
existe.
Cristalizacin
Cristalizacin de
de lo
lo que
que
los
los lideres
lideres desean
desean que
que
sea
sea la
la empresa
empresa
Provee
Provee un
un marco
marco para
para
todas
todas las
las decisiones
decisiones
dentro
dentro de
de la
la
organizacin
organizacin
Gua
Gua el
el desarrollo
desarrollo de
de la
la
estrategia
estrategia yy de
de la
la
organizacin
organizacin
Describe
Describe una
una realidad
realidad
duradera
duradera
til
til para
para entes
entes internos
internos
yy externos
externos
Su
Su logro
logro puede
puede ser
ser
permanente.
permanente.
Expresa
Expresa una
una nueva
nueva
realidad
realidad inspiradora
inspiradora
Lista un conjunto de
acciones para satisfacer,
mejor que la competencia,
las necesidades de los
segmentos target elegidos
Se
Se puede
puede lograr
lograr dentro
dentro
de
de un
un periodo
periodo de
de
tiempo
especifico
tiempo especifico
Expresa la Propuesta de
Valor (PdeV
(PdeV)) seleccionada
por la empresa
Se
Se usa
usa primordialmente
primordialmente
en
el
interior
en el interior de
de la
la
empresa
empresa
Cambia constantemente la
PdeV en respuesta a los
146
cambios del entorno
C.K.Prahalad
Cynthia
Montgomery
David J. Collis
148
C.K.Prahalad
LogsticaDistribucin-Marketing-Desarrollo de producto
Integracin de tecnologas. Precisin y Microelectrnica
Capacidad para la miniaturizacin
Capacidad logstica. Alto desarrollo en IT
NEC
HONDA
150
Cynthia
Montgomery
David J. Collis
marcas.
financiacin.
FLUJO /
COLECTIVO
STOCK /
INDIVIDUAL
UnaCAPACIDAD
CAPACIDAD se
seconvierte
convierte
Una
enCOMPETENCIA
COMPETENCIAESENCIAL
ESENCIAL
en
en una
una fuente
fuente de
de
yy en
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA
VENTAJA
cuando...
cuando...
ESTRATEGIA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RUTINAS ORGANIZATIVAS
RECURSOS
NO SUSTITUBLESSUSTITUBLES- DURABLES
DURABLES--VALIOSOS
TANGIBLES : FsicosFsicos-Financieros
Financieros--Tecnolgicos
INTANGIBLES: Capital Humano
Reputacin -Conocimiento
Es
Esextensible
extensible
aatoda
toda
lalaempresa
empresa
Es
Esun
unfactor
factor
de
dediferenciacin
diferenciacin
No
Noimitable
imitable
Es
Esconsiderada
considerada
como
comoVALOR
VALOR
por
porelelCliente
Cliente
153
Fuente: Grant (1996)
EL NEGOCIO
CORTO PLAZO
PLAZO
CORTO
Llegar...
Llegar...
Los factores
Internos
Mercado Producto
Entorno
RECURSOS
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
Rutinas
organizativas
Ventajas
competitivas
Competencias distintivas
154
Ventajas Competitivas
Estas son las ventajas competitivas que
hemos desarrollado y en las que se
sustenta nuestro xito:
HARD
SOFT
Cooperacin y Competencia
Redefiniendo el modelo de negocio
Competidor = Complementador
Perspectiva ms amplia:
PRIMERO: Agrandar el negocio
LUEGO: Competir para repartirlo
sin pelear
El fin de la competencia
La empresa red
Innovacin
Gestin cadena
suministro
Proveedor
Cliente
Gestin de
relaciones
Empresa
Red
Infraestructura
Filial
Estndares
Servicios bsicos
Servicios de
soporte
caractersticas
permeabilizacin de fronteras
gestin menos jerrquica
tareas orientadas a proyectos
comunicacin inter e intra
empresarial mediante canales
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Servicios de
proceso
tipos de red
redes de proveedores
redes de productores
redes de clientes
Alianzas-Coopetencia
redes de cooperacin 159
tecnolgica
Modelo Delta
Logrado a trav
travs
del uso efectivo
de la Tecnolog
Tecnolog a
Liderazgo en costos
Integracin de la Visin
con el Plan Estratgico
La Visin expresa cul es la empresa deseada
NN
O
I
O
SSI A
N
N
EE TIIVVAoss
T
o
33.. T EEAAT am
m
CCRR oovvall??
l
m
l
a
m
a
a
CCacciia
hha
HOY
HOY
N
A
O
L
C
P EGI
T
A
R
T
ES
FUTURO
FUTURO
2. Hacia
dnde
vamos?
1. Dnde
estamos?
162
% Using
72
69
60
56
44
44
44
33
25
163
intervalo
164
es la voluntad de
preparar el xito.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
165
Marco conceptual
Cmo estamos,
hacia donde vamos,
y como lograrlo.
VISIN
Estrategia
Estrategia
Procesos
Procesos
Recursos
Tangibles
adecuados para
desarrollar
los procesos,
los productos
y los servicios.
Recursos
tangibles
RR.HH.
Estructura
Capacitacin
y desarrollo Organizacional
Organizaci onal
Estructura
Organizacional
que inte
integ
g re los
recursos
Involucrados y
defina
166
su interaccin.
Resultados Financieros
Capacidades Internas
167
Plan Estratgico
168
La Escala =
T de TRAZABLES
A de ALCANZABLES... RAZONABLES
170
Qu queremos?
= aumentar
Mediciones
Indicadores KPI
Control de nivel
de logro=
Incremento
N de clientes
Cmo sabemos si
vamos bien?
= semaforizacion
Meta establecida
Resultado esperado
20 % en Dic 2007
Cunto lograremos?
20%
Planes de Accin
Implementacin,
Avance de los
Planes y aprendizaje
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
y recursos
Incrementar cartera
de clientes para dic 2007
171
PLAN ESTRATGICO
Planteamiento de Objetivos estratgicos
Enfoca la estrategia y
objetivos de la Organizacin
hacia los segmentos
y Clientes adecuados.
172
PLAN ESTRATGICO
II. La perspectiva econmica
cmo nos ven los accionistas ..?
PLAN ESTRATGICO
III.La perspectiva interna
en qu debemos sobresalir?
Mejorar los procesos del negocio que tienen
mayor impacto sobre la satisfaccin del Cliente
174
PLAN ESTRATGICO
IV. La perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Podemos seguir mejorando
y creando Valor para el Cliente?
La habilidad de una Ca de aprender,
mejorar e innovar est directamente
ligada a su valor competitivo.
Los Objetivos en esta rea apuntan a:
Crear el
producto /
/servicio
Determinar
los Canales
Proceso de Innovacin
Proceso Operativo
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
identificadas
Servicio
C.R.M.
Feed--Back
Feed
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
satisfechas
Time to market
Ventas y
Distribucin
Interaccin
Fabricacin
y Entrega
Servicio Pre
y PostPost-Venta
PLANEAMIENTO TACTICO
Establece las fases u objetivos crticos a cumplir
del Plan Estratgico elegido.
Permite armar el Presupuesto base
Objetivo Estratgico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no ms de
cuatro aos de vida), para fines del 3er ao (a partir de este)
Objetivos
Responsabilidad
Calendario de
cumplimiento
Tcticos
Primaria
Terminar el
estudio de
mercado para
los nuevos
productos
Gerencia
de
Marketing
De apoyo
Gerencia
de
Ventas
Cambiar diseo de
packaging al
producto de la
nueva linea
dorada
Inicio
Ao 1
Trimestre
Uno
Terminaci
n
Capital
Ao 1
Trimestre
Dos
$
20.000
Operativos
Humanos
Mecanismos
de control
y retroalimentacin
$75.000
1
vehculo
500
Hs H
3
personas
Informes
de avance
mensuales
por escrito
800 Hs H
de I&D
Cambio de la
estructura de
compensaciones
para promover la
venta de los
productos
nuevos
PRESUPUESTO
177
Plan de Accin
Metas
operativas
Recursos aplicados
del Presup. del Area
Programa Calendario
Responsabilidad
Mecanismos
de control y
retroalimentacin
Otros
Inicio
Fin
Capital
en $
Ingeniera
Fabrica
10- enero
31-enero
10.000
150
Generar una
primer
prueba de
fabricacin
con 1000
unidades.
Fabrica
P.C.P. e
Ingeniera
10- febrero
25- febrero
30.000
350
Prueba
realizada ms
Informe
completo de
P.C.P y Calidad
Ajustar el proceso
de fabricacin
para lograr la
calidad esperada.
Fabrica
Ingeniera
01-marzo
15- marzo
15.000
150
Informe final
de Calidad y
P.C.P
Disparar
el
proceso de P.C.P
con
el
nuevo
producto.
P.C.P.
Compras
20-marzo
15- abril
12.000
120
Proceso
lanzado en
P.C.P. y O.C.s
emitidas.
Estudio completo
de todas las
operaciones de
Fabricacin
con el material
elegido
Primaria
Recursos
en Hs
Hombre
PRESUPUESTO
Estudio
terminado
178
CONTROL DE GESTIN
vamos bien o nos estamos cayendo?.
PLAN
B
179
DOS PREGUNTAS...
1. Cmo sabemos si la organizacin
est avanzando en la implementacin
de la estrategia planteada?
2. Cmo sabemos si la organizacin
est logrando los objetivos
estratgicos planteados?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
CONTROL DE GESTIN
Qu debemos controlar ?
182
CONTROL DE GESTIN
K.P.I.s ( Key Performance Indicators
Indicators))
Objetivo
Sobrevivir
Tener xito
Prosperar
Como
nos ven
los
Accionistas
4- Evolucin y pronstico de
ventas y rentabilidad
5- Participacin del mercado
3
184
CUADRO DE RESULTADOS
BALANCE GENERAL
Indicadores Clave
Ventas
NETAS
Circuito econmico
Resultado Financ .
Imp. Gcias .
Ganancia
BRUTA
CMV
Circuito financiero
Resultado
OPERATIVO
Resultado
NETO
R.O.A.
R.O.E.
Activos
TOTALES
P.N.
GASTOS
Adm. - Com.
ACTIVO
Corriente
ACTIVO
NO Corriente
Activos de la Empresa
Ing. Carlos A. Conti - 2008
PASIVO
Pasivos de la Empresa
Objetivo
Precio justo
6- Evolucin de Precios
Comparacin con la competencia
Buen producto
Rpida respuesta
Ser proveedor
preferido con rela-ciones estrechas.
9- Participacin en el monto de
compras del Cliente. Proyectos de
cooperacin mutua.
Buen servicio
Actualizacin
tecnolgica
Como
nos
ve el
Cliente
186
Objetivo
Visin Interna
Indicador- K.P.I.
Flexibilidad y
velocidad
Calidad y bajo
costo
En que
debemos
sobresalir
Motivacin
187
Indicador- K.P.I.
18- Estado de los proyectos de nuevos
productos vs. La competencia
19- Sugerencias del personal aprobadas,
por empleado
Mejorar
Aprender
Invertir
Como
podemos
continuar
mejorando
y creando valor
4
188
Los
Los
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRUCTURACIN
ESTRUCTURACIN
GESTIN
GESTIN
11-- NIVEL
NIVEL DE
DE
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Estratgicos de
de
la
Organizacin
la Organizacin
Estructura
Estructura
Organizacional
Organizacional
Gestin
Gestin de
de la
la
Organizacin
Organizacin
22 -- NIVEL
NIVEL DE
DE
PROCESOS
PROCESOS
Objetivos
Objetivos de
de
los
los Procesos
Procesos
Estructuracin
Estructuracin
de
de los
los Procesos
Procesos
Gestin
Gestin de
de
los
Procesos
los Procesos
33 -- NIVEL
NIVEL DE
DE
PUESTO
PUESTO
DE
DE TRABAJO/
TRABAJO/
EJECUTOR
EJECUTOR
Objetivos
Objetivos del
del
Puesto
Puesto de
de
Trabajo/
Trabajo/
Ejecutor
Ejecutor
Estructuracin
Estructuracin
del
del Puesto
Puesto de
de Trabajo/
Trabajo/
/Ejecutor
/Ejecutor
Gestin
Gestin del
del
Puesto
Puesto de
de Trabajo
Trabajo
// Ejecutor
Ejecutor
Tres
Tres
Niveles
Niveles
De
De
Actividad
Actividad
189
VISIN Y PLAN
Lazo
Lazode
de
Aprendizaje
Aprendizaje
estrategico
estrategico
ESTRATGICO
Aprendizaje estrat gico
Validando las
Hiptesis
Aprendiendo y
adaptando
Testeo causacausa-efecto
Anlisis de negocio
Estrategia emergente
Balanced ScoreCard
Enlazar
Enlazar
la
laestrategia
estrategia
con
conel
el
presupuesto
presupuesto
Informes
(Feedback
Feedback))
estratgicos
PRESUPUESTO
Financiacin
Financiacin
REVISION
lazo de gestin de operaciones
Tcticas e Iniciativas
Planes de Accin
Otros
Otros
Recursos
Recursos
KPIs
OUTPUT
INPUT
190
El ciclo de Direccin
estratgica
Visualizacion
Crear
conciencia
Identificar los
problemas
Desarrollo inicial
de escenarios
Desarrollo de
vision futura
Visualizacion
Evaluacion
Monitoreo
Formulacion de
estrategias
Formulacin de
estrategias
Crear
conciencia
Implementacion
Formulacin
De un Plan
Finalizar visin
y escenarios
Desarrollo de
estrategias
Desarrollar
detalladas
estrategias
Seleccionar
globales
escenario Probar las
primario estrategias
y la visin
191
192
Avizorando el futuro
Planificar escenarios no es pararse
El Desarrollo
de Escenarios
Se apoya en el PESTELCO
Ing. Carlos A. Conti - 2008
193
Escenarios
DESARROLLO DE ESCENARIOS
Definicin
ordenada de las
decisiones que se
tomarn en el
futuro
Imposible
programar todas las
respuestas posibles a
todos los Futuros
Alternativos
Anlisis de las
consecuencias
futuras de las
decisiones que
tomamos hoy
Capacidad
de
Aprendizaje
Construccin de
Escenarios
Alternativos
195
Parmetros
Parmetros
demedida
medida
de
GENTE
GENTE
Capacidad
Capacidad
Escenario 3
Renta
ROI EVA
Defensores
del negocio
Plataforma
de capacidades
coordinadas
Mediano plazo
Desarrollar
negocios
emergentes
Mediano plazo
Crear
opciones
viables
TIEMPO
Largo Plazo
Ingresos
V.P.N.
Valor
de la
Opcin
Creadores
de Negocios
Campeones
y visionarios
Las capaciddaes
son adquiridas
desarrolladas
Requerimientos
de las
196
Capacidades
pueden ser inciertos
Desarrollo de Escenarios
Desafos
a tener
en cuenta
La incertidumbre como elemento central del sistema.
Complejidad, los escenarios se generan a partir de la
confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales,
tecnolgicas, econmicas, polticas , ecolgicas, etc).
Cambio en los paradigmas, desafiando los modelos
mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.
Definir escenarios ms posibles a partir de una sntesis de
las variables ms inciertas y relevantes de la industria.
198
Ms importantes
y menos inciertos
MENOS
INCIERTO
Ms importantes
y ms inciertos
BASE
DIVERSIDAD
LOS ELEMENTOS EN
ESTE CUADRANTE
APARECEN EN TODOS
LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOS
PREDETERMINADOS)
ENTORNO
DETALLES
Menos importantes
Y menos inciertos
MENOS
IMPORTANTE
MAS
INCIERTO
Menos importantes
y ms inciertos
199
Schwartz, 1991
q Competencia
Quines son los competidores? Caractersticas
- Ventas
- Operaciones
- IT
- RRHH
-Marketing
- Atencin al Clientes
- Alianzas
- Calidad
- Otros
q Cultura y Organizacin
Tipo de Organizacin y cultura ms acorde
q Estructura Financiera
Caractersticas. Necesidades.
Escenarios
Futuros divergentes
basados en latencias
y tendencias
Planes Estratgicos
estrategias convergentes
para alcanzar la visin
Estrategia A
Escenario 1
Escenario 2
Punto
de partida
HOY
2008
Estrategia B
VISIN
COMPARTIDA
Imagen
deseada
Escenario 3
Estrategia C
Escenario 4
Estrategia 4:
Estrategia no realista
para alcanzar
la visin original
2010
2012
2014
2016
VISIN
AJUSTADA
201
Muchas
gracias!
por
vuestra
Atencin...
Ing. Carlos A. Conti -2008
www.estrategiza.com.ar
203