Resumen de Estrategia

Prof. Roberto Bazn

Unidad 1. Evolucin de la estrategia
La estrategia es parte de una estructura de 4 elementos. Primero estn los fines a alcanzar, en segundo
lugar se encuentran las estrategias para el logro de los fines, luego vienen las tcticas, las formas en que
los recursos son realmente utilizados, y por ltimo se encuentran los recursos, los medios a disposicin de
la empresa.
La estrategia es la accin encaminada al logro de algo ansiado por varios competidores, en un momento y
bajo unas condiciones determinadas.
La estrategia debe partir de los fines como presupuesto bsico, se refiere al medio, al logro de los fines y
no a su especificacin. La estrategia tampoco es sinnimo de resultados, sino que es un curso de accin,
que puede o no conducir a los resultados deseados.
El valor del pensamiento estratgico est dado por la consideracin del entorno y de la competencia
como elementos indisolubles de la propia empresa que deben ser evaluados ante la toma de decisiones.
El diseo de estrategias aumenta las posibilidades de xito de la lnea de accin y reducen su
vulnerabilidad ante los efectos del entorno, ya que obliga a pensar en las capacidades de la empresa, as
como en las capacidades de la competencia y en el entorno. El diseo de estrategias es bueno por s
mismo como proceso de planificacin, su valor se encuentra en la reflexin previa.
La inmediatez es caracterstica de la estrategia, el proceso de diseo y eleccin de una estrategia est
orientado a la accin, y slo tiene sentido en un tiempo y en un contexto determinado. El transcurso del
tiempo har que cambien las circunstancias y que la estrategia elegida deje de ser idnea, es por ello que
la estrategia debe revisarse y actualizarse continuamente.
La estrategia es una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relacin a la de sus
competidores para alcanzar, mantener o mejorar una posicin favorable.
Una ventaja competitiva es un elemento diferenciador que permite a la empresa obtener resultados
positivos. El papel de la estrategia est ligado al establecimiento y mantenimiento de una ventaja
competitiva.
La estrategia est orientada a alterar la evolucin natural de la industria, la competencia estratgica es
contraria a la competencia natural. La evolucin natural se presenta por medio de cambios lentos y
pequeas variaciones de bajo riesgo, por medio de las cuales las organizaciones fuertes se mantienen en
el mercado y dan lugar a otras organizaciones ms evolucionadas y adaptadas al medio. La competencia
estratgica, en cambio, supone un riesgo elevado y el deseo de conseguir grandes cambios en relacin a
la competencia.
Michael Porter define a la estrategia como la respuesta, sobre la base de las capacidades y recursos
organizacionales, a las oportunidades y amenazas del entorno.
La estrategia comporta la diferenciacin de los dems, estrategia, ventaja competitiva y diferenciacin
son 3 aspectos diferentes de la relacin empresa - entorno. El objetivo de la estrategia es establecer o
mantener ventajas competitivas a largo plazo.
La necesidad de adoptar una estrategia nace de la competencia, y del deseo de mantener o mejorara la
posicin de la empresa con respecto a la de sus rivales.
La accin en los negocios implica la necesidad de una estrategia y de la sustitucin de la competencia
natural por la competencia estratgica. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los cambios bruscos
pueden ocasionar tanto el xito como el fracaso, y que los oponentes tambin tendrn sus propias
estrategias, y que un defensor atento tiene notables ventajas sobre el atacante.
La estrategia consiste en un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y establece las acciones a realizar. La estrategia ayuda a asignar los recursos dentro de la
organizacin, en funcin de las acciones a realizar.
Las metas u objetivos establecen qu es lo que se debe lograr y cundo, las polticas constituyen guas
que expresan los lmites dentro de los cuales debe tener lugar la accin.
Los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para el logro de los objetivos, ilustran
cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Adems, aseguran
la asignacin de los recursos necesarios y permiten1 la evaluacin del desempeo.
Las tcticas son realineamiento de corta duracin, mientras que la estrategia define una base continua
para el enfoque de esos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos.
La principal diferencia entre las estrategias y las tcticas radica en la perspectiva del lder. Lo que para el
ejecutivo en jefe es una tctica, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia, por ejemplo, si
sta determina el xito y la viabilidad de su estructura.

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Dimensiones de la estrategia

Las estrategias efectivas contienen 3 elementos esenciales, las metas u objetivos que deben alcanzarse,
las polticas que guiarn la accin, y los programas o secuencias de accin que se seguirn para el logro
de las metas. Las estrategias deben desarrollarse alrededor de pocos conceptos clave, para ser claras y
cohesivas.
Estrategia como plan: la estrategia es un plan de accin consciente, una gua para abordar determinada
situacin. Las caractersticas esenciales de la estrategia son su elaboracin anterior a la accin, y su
desarrollo consciente y con un propsito determinado.
Estrategia como pauta de accin: la estrategia puede tomar la forma de una maniobra o pauta de accin
por medio de la cual obtener aquello que la empresa desea.
Estrategia como patrn: la estrategia es un modelo, un patrn de acciones. La estrategia es la
consistencia (intencional o no) en el comportamiento de la empresa.
Una estrategia es deliberada cuando se asume un patrn de comportamiento tal como fue planeado de
forma consciente, y emergente cuando existe consistencia en la accin, pero sin intencionalidad. La
estrategia emergente surge de la propia organizacin, de su cultura, hbitos, y modos de hacer. La falta
de consistencia evidencia una ausencia de estrategia.
Por lo general las estrategias reflejan tanto aspectos deliberados como aspectos emergentes.
Estrategia como posicin: la estrategia es un medio para ubicar a la organizacin en su ambiente, la
fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente, entre el contexto interno y el externo.
Estrategia como perspectiva: la estrategia de una empresa es su forma particular de percibir el mundo. La
estrategia es un concepto, una abstraccin que existe slo en la mente de las partes interesadas. El
aspecto clave de la estrategia como perspectiva es el hecho de que se trata de una perspectiva
compartida.
La caracterstica de la estrategia, es que trata sobre las ventajas competitivas, que implica el intento de
alterar las fuerzas de la compaa en relacin con la de sus competidores, a fin de obtener una ventaja
sostenible sobre ellos.
Bsicamente existen 4 caminos para fortalecer la posicin de una compaa:
Competir con sabidura: identificar los factores clave de xito en la industria y concentrar los recursos
en el rea en la que la compaa tenga mayores probabilidades de obtener una ventaja competitiva.
Superioridad relativa: utilizar las diferencias entre los activos de la empresa y los de sus competidores
para obtener una ventaja competitiva.
Iniciativa agresiva: desafiar los supuestos que determinan la forma de hacer negocios en la industria,
cambiar las reglas de juego.
Grados de libertad estratgica: buscar el xito en la competencia por medio de la innovacin en los
procesos y en la forma de pensar.
Evolucin del pensamiento estratgico
En el campo de la direccin estratgica han surgido 3 estilos:
Estilo de planeacin: el futuro es predecible, y se basa en el anlisis de lo probable.
Estilo visionario: el futuro es impredecible, y se basa en la imaginacin de lo posible.
Estilo de aprendizaje: el futuro es desconocido, aparece de improviso y se enfrenta en base al
conocimiento de lo actual.
El estilo de planeacin est marcado por la creencia de que las economas, los mercados y los clientes
se comportan de manera lgica y predecible.
El estilo de planeacin traza un camino para el logro de los objetivos futuros y crea las escalas contra las
cuales comparar los resultados. En la medida en que los anlisis parecen producir respuestas acertadas,
los planes se volvan inflexibles e inmodificables.
En el estilo visionario las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que crearon una visin del futuro
en lugar de extrapolar linealmente el presente.
El estilo visionario cre en las empresas una gran cohesin, y en la gente un estmulo para luchar por el
logro de sus aspiraciones. Sin embargo, muchos gerentes trataron de vender una visin demasiado
ambigua y superficial, y su ligereza perjudic al proceso.
El estilo de aprendizaje surgi en respuesta a las demandas de consumidores ms sofisticados, las
nuevas formas de competencia, las innovaciones tecnolgicas, y la imposibilidad de predecir los
mercados.
Este estilo comprende el desbloqueo de las estructuras y procesos organizacionales, una mayor libertad
laboral, y la creacin de sistemas de soporte y comunidades de lderes y aprendices que permitieran
adaptarse a las situaciones cambiantes y mantener el buen desempeo de los negocios. Este modelo se
basa en la habilidad de aprendizaje de las personas.

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Unidad 2. Introduccin a la planificacin estratgica

El modelo de sistemas distingue los insumos (input), el proceso y los resultados (output) de la unidad, as
como su entorno o macrosistema, entendiendo por unidad un rea que se encuentra bajo una
determinada responsabilidad.
El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema, y el sistema,
a travs del proceso, convierte los insumos en resultados o productos. Los productos constituyen la
contribucin del sistema, su justificacin.
La eficacia est determinada por el cumplimiento de los objetivos, se preocupa solamente por los
resultados del sistema. La eficiencia, en cambio, se preocupa por la cantidad de producto obtenido, en
relacin con el insumo utilizado. La productividad es un sinnimo de eficiencia.
Por ltimo, est el concepto de efectividad, que es similar al de eficacia, pero considera los objetivos del
macrosistema, y no slo los del sistema.
Calidad / calidad total: el concepto tradicional de la calidad se preocupa por la calidad del output, y se
mide en funcin de la satisfaccin de la demanda del usuario de ese output. Sin embargo, para obtener
una calidad mxima es necesario lograr una calidad mxima en todos los elementos que componen el
input y el proceso.
El concepto de calidad total se basa en el criterio de construir la calidad (no controlarla), que sostiene que
debe asegurarse a priori la calidad requerida de los insumo y el proceso, de manera que no sea necesario
controlar a posteriori la calidad de los productos.
Cadena de medios a fines: la calificacin de que algo sea un medio o un fin depende de la perspectiva
con que se lo mire, existe una cadena de medios a fines en la que cada eslabn puede ser encarado como
un fin respecto de la secuencia anterior de la cadena, o como un medio respecto de la parte posterior.
Dado un sistema el input y el proceso configuran los medios y el output constituye el fin. Puede sin
embargo, distinguirse el output de su para que fundamental, asignando a este objetivo el carcter de
fin.
Existen 2 niveles de planificacin, el estratgico y el operativo. La planificacin estratgica se orienta a la
determinacin del output del sistema, y a la eleccin de las grandes alternativas inherentes a la
obtencin y utilizacin de los recursos.
La planificacin estratgica se basa en el anlisis estratgico, que comprende el anlisis externo, que
trata las condiciones del macrosistema que afectan el sistema (oportunidades y amenazas), y el anlisis
interno, que suele desglosarse en el anlisis de las fortalezas y debilidades. La idea es el
aprovechamiento de las oportunidades y la proteccin contra las amenazas, en funcin de las fortalezas y
debilidades del sistema.
La planificacin estratgica comprende la definicin de la misin, sntesis del negocio que puede los
incluir principios esenciales para la vida de la empresa, y la definicin de los objetivos generales y metas
de rentabilidad, crecimiento, y posicin en el mercado, entre otras.
La planificacin estratgica es una funcin de la alta gerencia, que puede dar participacin a otros niveles
de la organizacin. La planificacin operativa de las actividades es encarada por los sectores de la
organizacin a partir de esta planificacin estratgica.
La planificacin operativa se realiza a partir de la planificacin estratgica, por medio de la aplicacin de
la cadena de medios a fines a travs del organigrama de la organizacin, que toma el nombre de cadena
de objetivos y planes.
La estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificacin estratgica, la
secuencia lgica debe ser la siguiente: planificacin estratgica, estructura organizativa, planificacin
operativa.
Los objetivos de cada sector son planteados por el responsable del sector, para lo cual cuenta con 3
fuentes fundamentales de informacin: los resultados pasados, los lineamientos del nivel superior y las
necesidades de los pares (integracin horizontal y vertical), y el propio anlisis estratgico
correspondiente al sector.
La planificacin estratgica se centra en los fines y en las cuestiones ms salientes de los medios,
dejando a la planificacin operativa el resto de la planificacin, incluyendo la planificacin al detalle de los
medios.
La planificacin operativa de cada sector parte de la funcin del sector, que establece su rea de
responsabilidad, y comprende la definicin de los objetivos (output), la identificacin de los recursos a

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utilizar (input), la programacin de las actividades que forman parte del proceso, la contemplacin de los
relaciones con el macrosistema, y el diseo de un rgimen de control.
La administracin por objetivos (APO) pretende perfeccionar la planificacin operativa de cada sector
de manera integrada con la planificacin estratgica de la empresa.
La APO es un enfoque administrativo orientado al logro de los resultados, que pone nfasis en la
especificacin de objetivos comprobables, prioritarios, coherentes y tendientes al mejoramiento para
cada nivel de la organizacin. La APO plantea la utilizacin de los objetivos como la base para el anlisis
de problemas, la toma de decisiones y la evaluacin del desempeo.
La APO privilegia dos estilos fundamentales de liderazgo, la participacin y la delegacin. La participacin
establece que los resultados de cada sector deben acordarse de manera conjunta, y se centra en la
conexin que cada jefe de sector establece entre sus superiores y sus subordinados.
La delegacin establece que el jefe de cada seccin debe centrar su atencin en los objetivos, en el
output del sistema a su cargo, y brindar amplia autonoma a sus subordinados para el desarrollo del
proceso, cuidando de que dispongan de los recursos necesarios.
El rol fundamental del jefe es la planificacin estratgica de su sector y el control del cumplimiento de las
condiciones del output.
Implementacin de la estrategia
El sistema de direccin estratgica es un sistema dinmico basado en la observacin constante del
contexto interno y externo de la organizacin, con el propsito de anticipar los cambios.
No es tan importante la fortaleza actual de la empresa como su capacidad de evolucionar junto con el
medio, y as seguir obteniendo resultados positivos. Ms que lo aprendido, lo valioso es la capacidad de
aprender, la flexibilidad y la capacidad de anticipar los cambios.
El concepto de planificacin estratgica designa un proceso secuencial encaminado a la obtencin de 1 o
ms objetivos. En una empresa existen 3 niveles de planificacin estratgica:
La planificacin corporativa busca responder 3 interrogantes bsicos: Dnde invertir los recursos de
la empresa? Dnde obtener recursos adicionales? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad?
La planificacin divisional, en cambio, se preocupa por cmo lograr el xito dentro de los sectores de
actividad elegidos, y la planificacin funcional, por ltimo, concreta la idea genrica del plan de la
empresa en polticas, planes y programas concretos.
La planificacin eleva la visin de los directivos al hacerlos reflexionar de forma creativa sobre la
orientacin estratgica de los negocios. Lo ms importante de la planificacin estratgica es el proceso
en s, el esfuerzo para racionalizar las acciones de la organizacin y reflexionar acerca de los
inconvenientes que pueda plantear el proceso.
La planificacin es un proceso que acta tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba,
comunicando objetivos y pautas y recibiendo informacin acerca de las disponibilidad de medios, de los
requerimientos adicionales y de la viabilidad de las propuestas.
La planificacin estratgica consiste en la especificacin de la estrategia y en la asignacin de tareas,
medios y responsabilidades para su ejecucin correcta y efectiva.
La planificacin estratgica corporativa debe comprender todos aquellos elementos de la estrategia que
no quepa descentralizar en funcin del riesgo de cometer errores a causa de la suboptimizacin y que por
ello deben ser definidos por el alto nivel de la organizacin, que cuenta con la mejor visin de los
objetivos generales.
En el nivel de la estrategia corporativa o global se examina con profundidad el entorno y las
presiones externas sobre cada una de las lneas de negocio. La planificacin estratgica supone pensar
acerca de los elementos bsicos de la estrategia: misin, cartera de actividades, posibles sinergias,
recursos, prioridades, etc.
La estrategia de negocio busca la obtencin y mantenimiento de una ventaja competitiva dentro de la
unidad de negocio. La planificacin a nivel de negocio busca acciones congruentes con los objetivos y
directrices generales, que se circunscriban a los recursos disponibles.
En el nivel funcional se examinan los requerimientos funcionales que se originan en la planificacin de
los niveles superiores, se analiza el medio y se evalan las posibilidades internas.
La planificacin estratgica implica partir de donde estamos para reflexionar acerca de hacia dnde
queremos ir y determinar la mejor manera de llegar. Ackoff clasifica la planificacin estratgica en 4
grupos:
Planificacin inactiva: proyecta la tendencia pasada al futuro. Este tipo de planificacin se adopta en
entornos poco cambiantes.
Planificacin activa: elabora un plan viendo lo que ocurre en el entorno y considerando que ste no va
a cambiar en el corto plazo. Este tipo de planificacin tiende a prevenir el cambio.
Planificacin reactiva: busca la generacin de opciones por medio de la aceleracin del cambio para
adelantarse a la competencia. Esta planificacin busca anticiparse al cambio.

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Planificacin interactiva o proactiva: esta planificacin trata de anticiparse al futuro e influir en l,
generando un entorno ms favorable a la organizacin. Esta planificacin permite dotar a la organizacin
de los recursos y capacidades necesarios para enfrentar el futuro.
Henry Mintzberg identifica 3 falacias de la planificacin estratgica. la primera de ellas es la
falacia de la independencia, la planificacin debe combinarse con los elementos que surgen del proceso
de direccin, e implicar todas las reas y departamentos de la organizacin.
Falacia de la formalizacin: los procesos formalizados para la planificacin de la estrategia no pueden
lograr una estrategia acorde a un entorno dinmico.
Falacia de formalizacin: el entorno no puede predecirse de manera exacta, los competidores cambian y
que es imposible predecir sus acciones y reacciones.
La gestin estratgica surge como consecuencia de estas 3 falacias. El objetivo de la gestin estratgica
es la obtencin de una ventaja competitiva, una diferencia positiva y sostenible con respecto a los
competidores.
El paso de la planificacin a la gestin estratgica supone el abandono de la rigidez de los planes
corporativos, as como una mayor flexibilidad, preparacin y adaptacin al cambio. No sirven las ventajas
que no pueden ser mantenidas en el tiempo.
La gestin estratgica se diferencia de la planificacin por el involucramiento de los altos directivos en el
diseo y la formulacin de la estrategia de la corporacin. La gestin estratgica como disciplina
acadmica es un planteamiento metodolgico acerca de cmo coordinar las acciones de las diferentes
partes de una organizacin con el fin de de asegurar su permanencia y desarrollo en un entorno de
competencia.
La planificacin estratgica corresponde a la alta direccin, es una actividad global y de coordinacin, que
requiere de la contemplacin de la organizacin de una forma global, la comprensin de sus
interacciones, la previsin de los escenarios futuros y el conocimiento de los recursos y capacidades de la
organizacin.
La planificacin estratgica es un esfuerzo de transformacin organizacional en el que la visin de los
directivos se concrete en una accin que se apoye tanto en los recursos internos como en el entorno. La
estrategia de la empresa es un ejercicio de adecuacin de capacidades.
El problema estratgico fundamental es porqu diferentes empresas enfrentadas a un mismo entorno
obtienen diferentes resultados.
El modelo basado en las capacidades / recursos denomina renta econmica al excedente del resultado
sobre el costo de la inversin, y establece que la renta econmica es funcin de la ventaja competitiva de
la empresa, que se apoya en sus capacidades.
Existen 2 tipos de capacidades, las especficas o singulares de la empresa, y aquellas que son
reproducibles o susceptibles de ser copiadas. Slo las primeras permiten lograr una ventaja competitiva
duradera. Las segundas pueden ser creadas por cualquier empresa que posea buenas competencias en
gestin y suficientes recursos financieros, y por ello no pueden generar rentas a mediano o largo plazo.
La planificacin estratgica implica la identificacin de las capacidades especficas y las reproducibles
que pose la empresa, as como los activos que permitan la adquisicin de de capacidades reproducibles.
Una vez identificadas las competencias debe estudiarse el entorno a fin de identificar los mercados en los
cuales la empresa podr generar rentas. Las caractersticas de los mercados harn que una determinada
competencia permita o no conseguir ventajas en el mismo.
Las principales formas de proteger una competencia o capacidad especfica son las barreras de entrada,
la historia de la empresa, que requiere de un cierto tiempo para ser copiada, y las relaciones tcitas,
procedimientos complejos difciles de imitar porque su naturaleza exacta es desconocida incluso para
quienes participan de ella.
El proceso estratgico es un camino lgico y secuencial que lleva a la eleccin de la estrategia. El
trmino de proceso se hace referencia a varios aspectos. En primer lugar alude al carcter dinmico de
la accin y el pensamiento estratgico. La accin estratgica discurre por diferentes fases.
Un segundo sentido del trmino est relacionado con la complejidad del proceso decisorio, y la necesidad
de dividirlo para hacerlo ms comprensible. En este sentido, se habla de la formulacin de la estrategia,
de su implementacin, y del control del proceso como una sucesin de etapas. Esta divisin, sin embargo,
es ficticia o arbitraria.
En tercer lugar, se suele hablar de proceso para describir la cadena de funciones que se realizan al pensar
y actuar en trminos de estrategia.
El proceso estratgico consiste en un anlisis de la situacin, la decisin de qu hacer, y la
implementacin de esa decisin (anlisis, eleccin, implementacin).
El anlisis estratgico est encaminado al conocimiento de la posicin de la organizacin y al
descubrimiento de oportunidades y amenazas para la empresa. Al tratarse de un anlisis previo a la toma
de decisiones, ste debe partir de una consideracin de los objetivos, ya que ningn camino es el camino
adecuado di no se conoce previamente a dnde se quiere llegar.
El anlisis estratgico genera informacin orientada a la toma de decisiones. Luego llega el momento de
elegir el curso de accin ms conveniente. Para ello es preciso generar opciones estratgicas (concretar y
sintetizar las posibilidades en cursos de accin), determinar su congruencia con los objetivos generales y

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capacidades de la empresa, as como el riesgo que implican. Por ltimo se elije el curso de accin que
mejor se ajuste a las necesidades de la empresa.
La implementacin de la estrategia consiste en la elaboracin de un plan de accin que sea susceptible
de seguimiento y control.
El anlisis estratgico se basa en la confrontacin de la empresa con su entorno, el anlisis de los
recursos y capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles en relacin con el entorno
competitivo al cual hay que adaptar las competencias.
La estrategia puede considerarse en diferentes niveles de planificacin y anlisis, el nivel corporativo, el
de negocios y el funcional. Las estrategias de cada nivel se integran modo que la estrategia corporativa
se plasma en la de negocios y se desarrolla en la funcional.
La estrategia corporativa abarca la totalidad de la empresa, y se encarga de la toma de decisiones de
carcter global y de mximo alcance. Su formulacin corresponde a la alta direccin, que cuenta con la
perspectiva necesaria para esta tarea.
La estrategia corporativa contempla la organizacin como un todo susceptible de cambiar de actividad y
de sector, y analiza el entorno externo tratando de detectar tendencias y escenarios futuros para detectar
oportunidades y amenazas.
La evaluacin interna, en este caso, se centra en la consideracin de la misin de la empresa, su
segmentacin de negocios y su grado de integracin vertical y horizontal.
La estrategia de negocios parte de la misin de la organizacin y de sus competencias o capacidades
bsicas y distintivas, identifica los puntos fuertes y dbiles del negocio, y define las estrategias,
programas y presupuestos para la actividad o negocio.
Las estrategias funcionales consolidan los requerimientos de los dos niveles superiores sobre la base de
un anlisis pormenorizado del medio y de los aspectos internos.

Unidad 3. La creacin de la estrategia

La creacin de la estrategia abarca 3 tareas, el desarrollo de una visin estratgica, la determinacin de
objetivos y la creacin de la estrategia.

Desarrollo de una visin estratgica

La visin estratgica de la compaa est constituida por los puntos de vista y las conclusiones de la
administracin acerca de la trayectoria de futura de la organizacin, del enfoque que debe tener en el
cliente, de la posicin que debe ocupar en el mercado y de las actividades de negocio que debe
emprender.
Las visiones estratgicas son especficas de la compaa, son altamente personalizadas, ya que la idea de
la visin estratgica es diferenciar a la empresa de sus rivales y proporcionarle una identidad propia.
La visin no es la obtencin de utilidades, las visiones basadas en la obtencin de utilidad no permiten la
diferenciacin, la cuestin es obtener utilidades haciendo qu.
La visin estratgica est formada por 3 elementos: la definicin del negocio de la empresa, el curso de
accin a largo plazo que debe seguir, y la comunicacin de la visin de forma clara e inspiradora. La
definicin del negocio debe considerar las necesidades del cliente (lo que la empresa desea satisfacer),
los grupos de clientes (a quienes se trata de satisfacer), y las tecnologas utilizadas y las funciones
desempeadas (cmo se de satisfacen las necesidades de los clientes).
Definicin de negocio amplia / limitada: el fracaso suele presentarse por el hecho de aspirar al logro de
demasiadas cosas a la vez. Las definiciones del negocio y las exposiciones de la misin deben delimitar el
campo real de inters de negocios de la compaa.
La visin estratgica a largo plazo de la compaa es la definicin de lo que debe ser el negocio de la
compaa en los prximos 5 o 10 aos, a fin de prepararse para los cambios por venir en el negocio
actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.
La forma de comunicar la visin estratgica es casi tan importante como la visin misma. El dilogo con
los empleados (comunicacin de 2 vas) suele ser la mejor manera de comunicar la visin, y asegura una
correcta comprensin de la misma.

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Los administradores deben comunicar la visin de manera que induzcan a la aceptacin de los empleados
y desarrolle el orgullo de sentirse parte de la compaa. La explicacin del porqu de la nueva trayectoria
estratgica ayuda a evitar la resistencia al cambio.
La visin estratgica concreta las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la direccin a largo plazo
de la empresa y de la futura estructura de negocio, reduce el riesgo de una administracin carente de
visin y de una toma de decisiones carente de normas, y transmite un propsito organizacional que
despierta el compromiso de los empleados y los motiva a contribuir al logro de la visin.

Determinacin de los objetivos

La determinacin de los objetivos convierte a la estrategia en indicadores estratgicos especficos, que

representan un compromiso administrativo con el logro de resultados.
Los objetivos deben ser expresados en trminos cuantificables e incluir un lmite de tiempo para su logro.
De esta manera pueden utilizarse como parmetros para juzgar el desempeo y el progreso de la
organizacin.
Existen 2 tipos de resultados clave, el desempeo financiero (de corto plazo) y el desempeo estratgico.
Un buen desempeo financiero es necesario para la financiacin de las iniciativas de la empresa. Un buen
desempeo estratgico es esencial para el mantenimiento y mejoramiento de la posicin de mercado y la
competitividad a largo plazo.
Los objetivos estratgicos de una compaa indican su propsito estratgico, que delimita su posicin de
negocios. Una compaa muestra su propsito estratgico cuando aspira de manera inflexible a un
objetivo estratgico y concentra sus acciones en el logro de ese objetivo. El propsito estratgico a es a
largo plazo.
La determinacin de objetivos resulta en indicadores de desempeo de corto y largo alcance. Los
resultados a corto plazo indican la rapidez con la cual la administracin quiere que progrese la
organizacin, as como el nivel de desempeo que pretende lograr durante los prximos perodos. Los
objetivos de corto plazo sirven como peldaos o hitos para el logro de los objetivos de largo plazo.
Se deben establecer objetivos de desempeo no slo para la organizacin como un todo, sino tambin
para cada negocio, lnea de productos, rea funcional y departamento por separado.
La determinacin de los objetivos de desempeo de arriba hacia abajo ayuda a generar cohesin entre
los objetivos y estrategias de las diferentes partes de la organizacin, unificando los esfuerzos internos de
la organizacin.

Creacin de una estrategia

La creacin de la estrategia concierne al cmo, a la accin, a lo que debe hacerse y cuando. La estrategia
de una organizacin trata el plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
En las empresas diversificadas las estrategias se inician en 4 niveles diferentes. Hay una estrategia
corporativa para la compaa, una estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha
diversificado, una estrategia funcional para cada unidad especfica, y una estrategia de operacin para
las unidades bsicas de operacin como las plantas, distritos o regiones de ventas.
Las compaas de un solo producto tienen slo 3 niveles de estrategia, la de negocios, la
funcional y la de operacin.
La estrategia corporativa abarca toda la compaa, cubriendo todos sus negocios. Esta estrategia se
compone de medidas que establecen una posicin de negocios para cada industria, y de los enfoques
para el manejo del grupo de negocios. La estrategia corporativa se elabora en los niveles ms altos de la
organizacin.
La creacin de la estrategia corporativa implica, la determinacin de la diversificacin, la mejora del
desempeo combinado de los negocios de la empresa, la bsqueda de la sinergia y su transformacin en
una ventaja competitiva, y el establecimiento de las prioridades de inversin.
La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el
objeto de producir un desempeo exitoso en una lnea especfica de negocios. El aspecto fundamental de
la estrategia de negocios es el desarrollo de una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo.
La estrategia de negocios se interesa por la respuesta a los cambios del entorno, la creacin de una
ventaja sustentable y de competencias y habilidades valiosas, y por la integracin de las iniciativas
estratgicas de los departamentos funcionales.
La estrategia funcional es el plan de accin para el manejo de un proceso importante dentro de un
negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades decisivas tenga.
La estrategia funcional pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades
competitivas a fin de mejorar la posicin de mercado de la compaa.
La estrategia de operacin concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera
lnea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, etc.) y a la forma de desempear
estratgicamente las tareas de operacin.

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Unidad 4. Anlisis del sector y anlisis competitivo

El anlisis de la industria y competitivo est orientado a la respuesta a 7 preguntas, relativas a las
caractersticas econmicas de la industria, las fuerzas competitivas, los impulsores del cambio, la posicin
relativa de las compaas, sus medidas competitivas probables, los factores clave del xito o fracaso, y el
atractivo de la industria.
Las respuestas a estas preguntas permiten comprender el ambiente que rodea a la empresa, y
constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones de la industria.
1 Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
La industria est conformada por un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes
que compiten por los mismos compradores. Los factores a considerar al determinar las caractersticas
econmicas de una industria son:
El volumen del mercado y su ndice de crecimiento,
El nmero de rivales y compradores y sus volmenes relativos,
La frecuencia de una integracin,
El ritmo de cambio tecnolgico (productos y procesos),
La oferta homognea / diferenciada,
Las economas de escala, los costos de aprendizaje y experiencia,

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Los requerimientos de recursos, las barreras de entrada y salida,

Los rendimientos de la industria (superiores / inferiores a lo normal)

2 Cmo es la competencia y qu tan poderosas son las fuerzas competitivas?

El estado de la competencia en una industria es el resultado de 5 fuerzas competitivas, competidores,
competidores potenciales, productos sustitutos, proveedores y clientes.
Competidores: la rivalidad entre las compaas que compiten en la industria vara de amistosa a
despiadada, en funcin de la frecuencia y agresividad con que se emprenden medidas que amenazan las
ganancias de los rivales.
Cada compaa tiene el derecho de idear una estrategia exitosa para competir, una que produzca una
ventaja competitiva sobre los rivales y que refuerce su presencia en los compradores. El problema est
dado por el hecho de que el xito de la estrategia depende de las maniobras que emprendan los rivales,
la mejor estrategia para una empresa depende de las capacidades y estrategias de sus rivales.
Las presiones que se originan de la rivalidad entre las compaas vara a lo largo del tiempo, y el nfasis
relativo que asignan las empresas rivales a los aspectos de calidad y precio tambin cambian. La rivalidad
es dinmica.
La presin ejercida por la rivalidad en las ganancias determina si la rivalidad es despiadada, poderosa,
moderada o discreta. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores
impulsan hacia abajo las utilidades de la industria, moderada cuando la mayor parte de las compaas
puede obtener ganancias aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las compaas pueden ganar
utilidades superiores al promedio de la inversin.
Competidores potenciales: la amenaza competitiva de ingreso depende de las barreras al ingreso y de
la reaccin esperada de las empresas ante el nuevo ingreso. Existe una barrera al ingreso cuando a un
recin llegado le resulta difcil abrirse paso en el mercado o se encuentra en desventaja con respecto a
los dems competidores.
Al evaluar los peligros potenciales del ingreso es necesario verificar qu tan grandes son las barreras al
ingreso, para cada tipo de integrante potencial (nuevas empresas, empresas de otras industrias y
participantes actuales de la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados), y qu tan atractivos
son los prospectos de utilidades para los nuevos participantes.
Un participante potencial logre ingresar en la industria, deber enfrentarse a las reacciones de las
empresas ya establecidas. Estas empresas pueden ofrecer slo una resistencia pasiva, o bien defenderse
de manera agresiva. Un competidor potencial puede cambiar de opinin cuando las empresas
financieramente poderosas de la industria envan seales de que defendern con energa sus posiciones
de mercado.
La mejor prueba de si un ingreso potencial representa una fuerza competitiva poderosa o dbil es la
investigacin del crecimiento y los prospectos de utilidades de la industria son lo bastante atractivos
como para inducir un ingreso adicional.
Productos sustitutos: las empresas en una industria suelen encontrarse en estrecha competencia con
las de otra industria debido a que sus productos son buenos sustitutos (productos que se diferencias con
sus caractersticas intrnsecas, pero que satisfacen las mismas necesidades).
La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de la disponibilidad de
productos sustitutos a un precio atractivo, de qu tan satisfactorios sean en trminos de calidad,
desempeo y otros atributos, y de la facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos.
Proveedores: el hecho de que los proveedores constituyan una fuerza competitiva poderosa o dbil
depende de las condiciones de mercado, y de la importancia de sus productos.
Los proveedores son una poderosa fuerza competitiva cuando disponen de suficiente poder de
negociacin para colocar a ciertos rivales en desventaja en base a los precios que exigen, la calidad y el
desempeo de los artculos que proporcionan o la confiabilidad de sus entregas.
Clientes: los compradores constituyen una fuerza competitiva poderosa cuando ejercen
apalancamiento en las negociaciones en lo relativo a precio, calidad, servicio u otros trminos.

un

Mientras ms poderoso sea el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores sern las utilidades
de las empresas participantes. La estrategia de una compaa es ms efectiva cuanto mayor es la
defensa que proporciona contra las cinco fuerzas competitivas, alterando las presiones competitivas a
favor de la compaa y ayudando a crear una ventaja competitiva sustentable.
3 Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn?
Las condiciones de la industria y de la competencia cambian debido a que existen fuerzas que crean
incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras. El
anlisis de las fuerzas impulsoras consta de 2 pasos, su identificacin, y la evaluacin del impacto que
tendrn en la industria.
No obstante que muchas fuerzas pueden estar operando en una industria determinada, no es probable
que haya ms de 3 o 4 que califiquen como fuerzas impulsoras. El anlisis de las fuerzas impulsoras de la

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industria permite conocer hacia dnde se dirige el negocio y cul es la forma de prepararse para los
cambios.
El monitoreo del entorno empresarial se realiza por medio de la exploracin del ambiente de manera
sistemtica, en busca de indicios. El propsito y el valor del monitoreo es el aumento de la conciencia de
los administradores con respecto a los desarrollos potenciales que podran tener un impacto importante
en las condiciones de la industria, y a la visualizacin de potenciales oportunidades o amenazas.
4 Qu compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes / dbiles?
La visualizacin de las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales dentro de la industria se
realiza por medio del mapeo de los grupos estratgicos, que se componen de aquellas empresas rivales
con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El anlisis de los grupos estratgicos
permite identificar con precisin a los competidores ms cercanos a la empresa.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratgicos consiste en identificar las variables que
diferencian a las empresas en la industria, ubicando a las empresas en un mapa de dos variables,
utilizando pares de las caractersticas de diferenciacin y asignando a las empresas que tienen
estrategias similares dentro del mismo grupo. Por ltimo se trazan crculos alrededor de cada grupo
estratgico, de tamao proporcional al volumen de los ingresos de venta totales de la industria.
Los mapas de grupos estratgicos permiten indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas
de la industria favorecen a determinados grupos estratgicos y perjudican a otros. Las empresas de los
grupos estratgicos que resultan afectados de manera adversa pueden tratar de cambiar a un grupo con
una posicin ms favorable.
Mientras ms cerca estn los grupos en el mapa estratgico, ms fuerte ser la rivalidad entre las
empresas miembro. Las empresas del mismo grupo estratgico son las rivales ms cercanas.
5 Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
La mejor fuente de informacin para la comprensin de las estrategias de los competidores son las
acciones que llevan a cabo y las declaraciones de su administracin sobre los planes de la compaa.
Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compaa especfica provienen del estudio de
su propsito estratgico, de la verificacin de su desempeo en el mercado, y de la presin bajo la cual se
encuentra para mejorar su desempeo financiero.
Puesto que los administradores operan en base a las hiptesis del futuro de la industria y de la situacin
de su propia empresa. La comprensin del propsito estratgico de los administradores de las compaas
rivales se puede obtener de sus declaraciones pblicas acerca de la direccin de la industria y de lo que
har falta para tener xito.
6 Cules son los factores clave del xito?
Los factores clave del xito (FCE) son aspectos que afectan de manera significativa la capacidad de los
miembros de la industria para prosperar, son aspectos que determinan lo que cada miembro debe hacer
de manera competente a fin de tener xito.
Para identificar estos factores clave del xito debe considerarse cul es la base sobre la que los clientes
eligen entre marcas en competencia, y cules son los recursos y habilidades competitivas que se
necesitan para ser exitoso.
Los FCE permiten establecer prioridades, una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente
en todos los FCE de la industria, y sobresalir en por lo menos un factor.
El propsito de la identificacin de los FCE es la de diferenciacin de los aspectos fundamentales de
aquellos que no son tan importantes. Los FCE varan de una industria a otra y dentro de una misma
industria a lo largo del tiempo.
7 Es atractiva la industria? Cules son sus prospectos para un rendimiento superior al
promedio?
Este ltimo paso consiste en utilizar las respuestas de las 6 preguntas anteriores para concluir acerca del
atractivo de la industria a corto y largo plazo.
Si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio la industria se
considera atractiva. Sin embargo, este atractivo es relativo no absoluto, y se debe evaluar desde el punto
de vista de la empresa particular.

Unidad 5. Evaluacin de los recursos y capacidades competitivos

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El anlisis de la compaa se desarrolla por medio de 5 preguntas, relativas al desempeo de la estrategia
actual, las fortalezas, y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa (FODA), la competitividad
de precios y costos, la posicin competitiva de la empresa, y los problemas estratgicos que enfrenta la
compaa.
1 Qu tan bien funciona la estrategia actual de la compaa?
El desempeo de la estrategia se mide por medio del logro de los objetivos estratgicos y financieros, y
de la comparacin entre el desempeo de la empresa y el desempeo promedio industria. Un desempeo
dbil de la estrategia evidencia una estrategia mal concebida, una ejecucin deficiente, o ambas cosas.
2 Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresas y sus oportunidades y
amenazas internas?
El anlisis FODA se basa en el principio de que el diseo de la estrategia debe ajustarse a la capacidad de
recursos de la compaa y a su situacin externa.
Una fortaleza es algo en lo que la empresa es competente, una caracterstica que aumenta su
competitividad. Las fortalezas de una compaa (habilidades, experiencia, activos, capacidades
competitivas y logros) determinan el conjunto de recursos con los cuales compite.
Una debilidad es una carencia de la compaa, un desempeo bajo en comparacin con otras empresas,
o una condicin que coloca a la empresa en desventaja. Las debilidades de una empresa son deficiencias
en su complemento de recursos.
Se denomina competencia central a aquella actividad que la compaa desempaa bien en relacin con
otras actividades internas, y competencia distintiva a aquella actividad que la empresa desempea bien
en relacin con sus competidores.
Por lo general las competencias centrales de una compaa residen en las habilidades, conocimiento y
capacidades de su personal ms que en sus activos. Las competencias distintivas facultan a la empresa
para desarrollar una ventaja competitiva.
Para que un recurso particular califique como base para una ventaja competitiva sostenible, debe cumplir
con 4 caractersticas:
Ser difcil de imitar,
Tener una duracin prolongada,
Ser superior desde el punto de vista competitivo, y
No ser superado por los diferentes recursos y capacidades de los rivales.
En ocasiones una compaa deriva una ventaja competitiva de un conjunto de recursos que va de buenos
a adecuados, y que combinados tienen un poder competitivo.
Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compaa pueden ser
abundantes o escasas, y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.
Las oportunidades son aspectos del contexto de la industria que permiten que una empresa mejore su
posicin competitiva o sus ganancias que percibe. No todas las oportunidades de la industria constituyen
oportunidades para la empresa, ya que no todas las empresas cuentan con los recursos necesarios para
aprovechar las oportunidades.
Las oportunidades en las que debe enfocarse una compaa son aquellas que le ofrecen grandes
perspectivas de crecimiento, gran potencial para adquirir una ventaja competitiva, y se ajustan a las
capacidades de recursos que la empresa posee.
Por lo general existen ciertos factores en el ambiente externo de una compaa que plantean amenazas
para su rentabilidad y posicin de mercado. La tarea de la organizacin es identificar estas amenazas y
emprender acciones estratgicas a fin de neutralizar o disminuir su impacto.
3 Los precios y los costos de la compaa son competitivos?
Una de las seales ms reveladoras de la situacin de negocios de una empresa es la competitividad de
sus costos y precios con respecto a los rivales de la industria.
Incluso en aquellos casos en los que los productos se hallan diferenciados y la competencia se centra en
diferentes atributos, la compaa debe mantener sus costos controlados y asegurarse de que cualquier
costo adicional en el que incurra genere un valor agregado para el comprador.
Para que una compaa tenga xito sus costos deben ser similares a los de sus rivales cercanos, mientras
ms excedan sus costos a los de sus rivales ms vulnerable se vuelve la posicin de mercado de una
empresa.
El anlisis del costo estratgico permite explorar cmo se comparan los costos de una empresa con
los de sus rivales. El anlisis del costo estratgico implica la comparacin de los costos unitarios de la
empresa en relacin con los de sus rivales, sealado las actividades que originan una ventaja o
desventaja de costo.
Otra herramienta para el anlisis del costo es la cadena de valor, que identifica las principales
actividades de la empresa que crean valor para el cliente, y las actividades de apoyo relacionadas, as
como los costos generados en cada una de esas actividades.
La competitividad de costos desde el punto de vista del usuario final est determinada por las diferencias
en la cadena de valor del conjunto proveedor empresa distribuidor.
El benchmarking consiste en la comparacin del desempeo de las actividades de la cadena de valor de
la compaa con el desempeo de sus rivales. El objetivo de esta comparacin es la comprensin y

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aprendizaje de las mejores prcticas en el desempeo de la actividad. Por medio del benchmarking la
empresa compara sus procesos con los de las empresas que con el mejor desempeo, sea rival o no.
La correcta administracin de las actividades de la cadena de valor de una compaa es la clave para el
desarrollo de competencias y capacidades valiosas, y para su transformacin en una ventaja competitiva
sostenible.
4 Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la empresa en relacin con la de sus
rivales?
Para la evaluacin de la posicin y fortaleza competitivas de la empresa deben considerarse los
prospectos de que la posicin de mercado actual de la compaa mejore o se deteriore continuando con la
estrategia actual, la clasificacin de la empresa en relacin con sus rivales clave en cada factor de xito
de la industria, la existencia de una ventaja competitiva de la empresa, y su capacidad de defender su
posicin de mercado.
La empresa debe evaluar si dispone de una ventaja o desventaja neta frente a sus competidores clave.
Una compaa debe hacer benchmarking con sus competidores respecto a todos los aspectos del negocio
que sean importantes desde el punto de vista estratgico y competitivo.
La forma ms reveladora de determinar la fuerza con la cual una compaa mantiene su posicin
competitiva es evaluar de manera cuantitativa si la empresa es ms poderosa o ms dbil que sus rivales
cercanos en cada uno de los factores de xito en la industria, as como en los indicadores de la capacidad
y ventaja competitiva potenciales.
Una empresa debe tratar de convertir sus fortalezas en una ventaja competitiva sostenible y emprender
acciones estratgicas para protegerse de sus debilidades. Adems, las calificaciones de la fortaleza
competitiva indican qu compaas rivales pueden ser vulnerables a un ataque competitivo, y las reas
en las que son ms dbiles.
5 Qu problemas estratgicos enfrenta la compaa?
Los administradores deben basarse en todos los anlisis previos, estudiar en perspectiva la situacin
general de la compaa y pensar en dnde enfocar su atencin estratgica, y si la compaa puede
continuar con la misma estrategia, haciendo ajustes mnimos, o si debe revisarla enteramente.
Mientras ms se ajuste la estrategia a su ambiente externo e interno, menos necesidad habr de
contemplar grandes cambios en la estrategia. Cuando la estrategia actual no es adecuada para la
trayectoria futura, los administradores deben enfocarse en el diseo de una mejor estrategia.

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Unidad 6. Estrategias competitivas genricas

Estrategia y ventaja competitiva

Las estrategias de negocios exitosas se basan en una ventaja competitiva sostenible. Una empresa tiene
una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las
fuerzas competitivas.
La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas de negocios que lleva a
cabo para atraer los clientes y satisfacer sus expectativas, y para resistir las presiones competitivas y
reforzar su posicin de mercado.
Existen 5 estrategias genricas bsicas, bajo costo, amplia diferenciacin, mejor costo, enfoque basado
en el bajo costo, y enfoque basado en la diferenciacin.

Estrategia de bajo costo

El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es la obtencin de una ventaja de costo en relacin
con los competidores, no el costo ms bajo posible. La empresa debe tener cuidado de incluir en el
producto las caractersticas y servicios que los compradores consideren esenciales.
Un lder de bajo costo puede lograr un aumento de sus utilidades por medio de un precio bajo que atraiga
compradores en un nmero suficiente, o por medio de un margen de utilidad superior, limitndose a su
participacin actual de mercado.
Para que una compaa tenga una ventaja de costo, los costos acumulativos a los largo de su cadena de
valor deben ser inferiores que los costos acumulativos de los competidores. Esto puede lograrse por
medio de una mejora en el desempeo de las actividades de la cadena de valor y en la administracin de
los factores que impulsan los costos de estas actividades, o por medio de una reforma en la cadena de
valor eliminando algunas actividades generadoras de costos.
La mejora en el desempeo de las actividades de la cadena de valor se realiza por medio del control de
la conducta de costos en cada actividad de la cadena de valor. Existen 9 impulsores de costos que deben
tenerse en cuenta:
Economas o deseconomas de escala,
Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia,
El costo de las entradas de recursos clave,
Vnculos con otras actividades de la cadena de valor de la compaa o de la industria,
Recursos compartidos entre las unidades hermanas dentro de la empresa,
Los beneficios de la integracin o el empleo de fuentes externas,
Las ventajas y desventajas de ser quien da el primer paso,
El grado de utilizacin de la capacidad instalada, y
Las elecciones estratgicas y decisiones de operacin.
La reforma de la cadena de valor permite alcanzar considerables ventajas de costo por medio de
formas innovadoras de reestructurar los procesos y tareas, de la eliminacin de extras, o de una forma
ms econmica de proporcionar lo bsico. Las compaas pueden lograr grandes reducciones en sus
costos creando una nueva cadena de valor o reestructurando la existente y eliminando las actividades
que producen un costo mayor al valor que ofrecen al cliente.
Las estrategias de bajo costo funcionan mejor cuando la competencia de precios es intensa, el producto
es estandarizado, el costo de cambio (de un vendedor por otro) de los compradores es reducido, y su
poder de negociacin es alto. En los mercados en los cuales la competencia se basa principalmente en el
precio, el costo bajo es la nica ventaja competitiva que importa.
La estrategia de competidor de bajo costo encierra 4 peligros latentes:
Produce una mayor rentabilidad slo cuando los precios se reducen menos que el volumen de la
ventaja de costo, o cuando el bajo precio genera un aumento de las ventas ms que proporcional, con
lo cual la utilidad total crece.
Hacer hincapi en vas de ventaja de costo que no se pueden patentar o que no son significativas.

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Obsesionarse con la reduccin de costos, al punto de que la oferta de la empresa no sea atractiva para
el comprador.
Las inversiones considerables en la reduccin de los costos pueden encerrar a la empresa en su
tecnologa o estrategia actuales.

Estrategia de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin constituye un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias

del comprador son demasiado diversas para que puedan ser satisfechas por un producto estandarizado.
Para tener xito con una estrategia de diferenciacin una empresa debe estudiar la conducta de los
compradores, a fin de saber qu caractersticas tienen un valor agregado para el cliente, y cunto est
dispuesto a pagar el cliente por esas caractersticas.
La diferenciacin exitosa permite que una empresa exija un precio superior por su producto, incremente
las ventas, y / o gane la lealtad del cliente.
La diferenciacin puede lograrse incluyendo en el producto atributos que reduzcan los costos generales
del comprador, caractersticas que aumenten el desempeo, caractersticas que incrementen la
satisfaccin del cliente de formas no econmicas (prestigio, seguridad), o compitiendo en base a
capacidades competitivas que los rivales no pueden igualar.
El precio adicional que impone una estrategia de diferenciacin refleja el valor real entregado al
comprador, as como el valor percibido por el comprador. El valor real y el valor percibido difieren cuando
los compradores tienen un problema para evaluar su experiencia con el producto. Una empresa cuya
estrategia de diferenciacin slo entrega un valor extra modesto pero lo seala con claridad podr
imponer un precio ms elevado que una empresa que entrega un valor real elevado, pero lo seala de
manera deficiente.
Para lograr una diferenciacin rentable es necesario mantener costos menores que el precio extra que
permiten imponer los atributos adicionales, aumentando el margen por unidad vendida, o compensar la
reduccin de los mrgenes con un volumen de ventas mayores.
La diferenciacin incrementa la lealtad de los clientes, reduciendo el impacto de las estrategias de los
rivales y erigiendo barreras para el ingreso, disminuye el poder de negociacin de los compradores al
ofrecer un producto ms atractivo que el de los competidores, y ayuda a la empresa a desviar la atencin
de los productos sustitutos.
Los peligros de una estrategia de diferenciacin estn conformados por la percepcin de poco valor de los
atributos en los que se enfoca la empresa, que provocar una acogida indiferente, y la exageracin de la
diferenciacin, que provoca un precio demasiado elevado en relacin con los rivales o que la
diferenciacin exceda las expectativas de los compradores. La empresa debe controlar el aumento de
precio y promover el valor de manera adecuada.

Estrategia de mejor costo

Esta estrategia se orienta a una oferta que proporcione a los compradores un mayor valor por su dinero.
Para ello se busca satisfacer o superar las expectativas del comprador con respecto a los atributos
fundamentales de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, exigiendo por ello un precio reducido.
La ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo est dada por la igualacin de los rivales cercanos
en los aspectos de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y su derrota en el precio, as como por
el hecho de que muchas veces los compradores prefieren un producto de una gama intermedia y no el
econmico bsico o el costoso diferenciado.

Estrategia de enfoque

Las estrategias de enfoque concentran su atencin en una parte limitada del mercado, con el objetivo de
servir mejor a los compradores del nicho que los competidores. La base de este enfoque para la ventaja
competitiva son los costos menores al servir al nicho de mercado o la capacidad para ofrecer a los
miembros del nicho un producto que ellos consideran mejor.
Una estrategia de enfoque basada en costo bajo depende de la existencia de un segmento del mercado
cuyos requerimientos son menos costosos que los del resto del mercado. Una estrategia de enfoque
basada en la diferenciacin, en cambio, depende de que haya un segmento de compradores que deseen
atributos especiales del producto.
El enfoque funciona mejor cuando a los competidores de segmentos mltiples les resulta costoso o difcil
satisfacer las necesidades especializadas del nicho, cuando ningn otro rival busca especializarse en el
mismo nicho, cuando la empresa no dispone de los recursos o capacidades necesarias para obtener una
parte importante del mercado total, y cuando la industria posee una gran cantidad de nichos y segmentos
diferentes, que permiten que la empresa elija un nicho adecuado a sus fortalezas y debilidades.
Los riesgos de una estrategia de enfoque son la probabilidad de que los competidores encuentren formas
efectivas de igualar a la empresa enfocada, que las preferencias de los compradores del nicho se iguales
a las de la mayora, o que el segmento se vuelva tan atractivo que se inunde de competidores,
reduciendo las utilidades del nicho.

Estrategias de integracin vertical

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La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la empresa dentro de la misma
industria, e implica la expansin de la gama de actividades de la empresa hacia las fuentes de suministro
o los usuarios finales.
Para que la integracin vertical se justifique, sta debe producir ahorros de costo que superen la
inversin, u ofrecer una ventaja competitiva basada en la diferenciacin.
Las desventajas de la integracin vertical abarcan el incremento de la inversin en la industria, que
aumenta el riesgo y reduce la flexibilidad de la empresa, las variaciones en la escala de operacin ms
eficiente de cada actividad de la industria, y las diferencias en las destrezas y capacidades requeridas.
Es posible obtener muchas de las ventajas de la integracin vertical y evitar sus desventajas por medio
de las asociaciones de cooperacin a largo plazo con los proveedores o distribuidores clave.
La integracin vertical depende de las habilidades y actividades de la cadena de valor que es necesario
desempear de manera interna a fin de que la compaa tenga xito, y de las que se pueden delegar
proveedores externos.

Estrategias de cooperacin

Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas, que van ms all de los tratos
normales entre una compaa y otra, pero que no llegan a ser una fusin o sociedad ni tienen vnculos de
propiedad.
Las alianzas pueden formarse con la idea de colaborar en la tecnologa o el desarrollo de nuevos
productos, mejorar la eficiencia de la cadena de suministros, generar economa de escala en la
produccin o el marketing, llenar las brechas de conocimientos tcnicos o de fabricacin, o mejorar el
acceso al mercado.
La alianzas no slo compensan las desventajas competitivas, sino que tambin fomentan que las
compaas aliadas dirijan sus esfuerzos estratgicos hacia los rivales mutuos.
Las ventajas competitivas surgen cuando una compaa, por medio de alianzas y convenios de
cooperacin, adquiere recursos y capacidades valiosas que no podra obtener sola.
Los peligros de los convenios de cooperacin incluyen la dependencia de la otra empresa en lo que
respecta a la experiencia y capacidades esenciales. Para liderar el mercado una compaa debe
desarrollar sus propias capacidades en aquellas reas en las cuales el control estratgico interno resulta
esencial para la competitividad y la creacin de una ventaja competitiva.

Empleo de estrategias ofensivas para obtener la ventaja competitiva

Existen 6 tipos bsicos de ofensivas estratgicas: igualar o exceder las fortalezas del competidor,
aprovechar sus debilidades, iniciativas simultneas en numerosos frentes, ofensivas con fines de
contender, ofensivas de guerrilla, y estrategias de prevencin.
Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor: la forma clsica de atacar a un rival
poderoso consiste en igualar su oferta y ofrecerla a un precio ms bajo. Cuando se reta a un rival
poderoso respecto de los factores que l domina el competidor cuenta con ventaja.
Iniciativas para aprovechar las debilidades de un competidor: las iniciativas que explotan las debilidades
de un competidor suelen tener mayores probabilidades de xito que aquellas que retan sus fortalezas,
especialmente si las debilidades representan sectores vulnerables importantes y si se toma por sorpresa
al rival.
Iniciativas simultneas en numerosos frentes: esta ofensiva implica mltiples iniciativas en un extenso
frente, con el objetivo de desorientar al rival, desviando su atencin en muchas direcciones y obligndolo
a proteger simultneamente muchos aspectos de su base de clientes.
Ofensivas con fines de contender: estas acciones evitan los enfrentamientos directos, maniobrando
alrededor de los competidores, conquistando territorio de mercado que no se encuentra ocupado o que es
menos disputado. Una ofensiva exitosa con fines de contender permite a la compaa ganar una
considerable ventaja en un terreno nuevo, de manera ms fcil.
Ofensivas de guerrilla: las ofensivas de guerrilla son particularmente adecuadas para las pequeas
empresas que no cuentan con los recursos ni la participacin suficiente de mercado como para preparar
un ataque frontal contra los lderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de
apoderarse selectivamente de las ventas y la participacin de mercado donde sea que pueda tomar
desprevenidos a los rivales.
Estrategias de prevencin: las estrategias de prevencin son aquellas estrategias que dan el primer paso
para asegurar una posicin ventajosa de la cual quedan excluidos los rivales, o que no pueden
implementar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su naturaleza nica, quienquiera que ataque
primero estar preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no podrn igualar fcilmente.
Una medida preventiva no necesita impedir que los rivales sigan a la empresa, alcanza con que la
empresa obtenga una buena posicin, difcil de alcanzar, para que la medida tenga xito.
Existen diferentes alternativas con respecto a quin atacar: los lderes del mercado, las empresas que
ocupan el segundo lugar (es ms sencillo que atacar a los lderes), las empresas muy presionadas que
estn a punto de hundirse (a fin de apresurar su salida y obtener su participacin de mercado), y las
pequeas empresas locales y regionales (tienen recursos y experiencia limitados).

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Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva

El propsito de las estrategias defensivas es la disminucin del riesgo de un ataque, el debilitamiento de

su efecto o la influencia sobre los rivales para que dirijan sus ataques hacia otros contrincantes.
An cuando la estrategia defensiva no mejora la ventaja competitiva de la empresa, ayuda a reforzar su
posicin, la protege de la imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosos, y preserva sus ventajas
competitivas.
Una compaa puede proteger su ventaja de varias maneras. La primera de ellas es bloquear la ruta que
podran seguir los rivales al preparar una ofensiva. Una buena defensa implica adaptarse rpidamente a
los cambios del mercado y ser quien d el primer paso para bloquear o prevenir las medidas de los
posibles agresores.
Un segundo enfoque de estrategia defensiva consiste en enviar seales a los competidores de que existe
una verdadera amenaza de una poderosa represalia en caso de ataque.
Una tercera forma de disuadir a los competidores es disminuir el incentivo provocado por las utilidades
que generara una medida ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa es alta los rivales estn ms
dispuestos a enfrentar barreras defensivas elevadas y combatir con poderosas represalias.

Ventajas y desventajas de dar el primer paso

La decisin de ser el primero en tomar una medida estratgica genera una utilidad elevada cuando la
empresa pionera obtiene una buena imagen y reputacin, los compromisos con los suministros de
materia prima y otros producen una ventaja de costo absoluta sobre los rivales, los clientes son leales a la
empresa pionera o la imitacin es difcil.
Las desventajas de dar el primer paso surgen cuando el liderazgo pionero es mucho ms costoso y los
efectos de la curva de experiencia son mnimos, cuando el cambio tecnolgico es rpido y las inversiones
se vuelven rpidamente obsoletas, cuando la lealtad del cliente a las empresas pioneras es dbil o
cuando quienes llegan ltimos pueden imitar o superar fcilmente las capacidades adquiridas por las
empresas ya presentes en el mercado.

Consistencia de la estrategia con la situacin de la compaa

Los aspectos que modelan ms fuertemente las opciones estratgicas de una compaa son la naturaleza
de la industria y las condiciones competitivas, as como los recursos y capacidades competitivas, y la
posicin de mercado de la empresa.
El ambiente industrial de una compaa puede tomar 6 formas diferentes: industria emergente, mercado
de alta velocidad, industria madura, industria paralizada o en declive, industria fragmentada, o mercado
internacional.
La situacin de la compaa, en cambio, puede variar entre la posicin de lder, la de segundo lugar, y la
de empresa competitivamente dbil o abrumada por una crisis.

Industrias emergentes

Una industria emergente es aquella industria que se encuentra en su primera etapa de formacin. La
mayor parte de las compaas en una industria emergente estn recin iniciando.
Los 2 problemas crticos que enfrentan las empresas en una industria emergente son la financiacin de
las operaciones iniciales hasta que comiencen las ventas, y la decisin de qu segmentos de mercado y
qu ventajas competitivas perseguir.
Dado que una industria emergente no tiene reglas de juego establecidas y que sus participantes
emplean una variedad diversa de enfoque estratgicos, una empresa bien financiada y con una poderosa
estrategia puede modelar las reglas y convertirse en el lder de la industria.
Las compaas jvenes en mercados de rpido crecimiento se enfrentan a 3 obstculos, la administracin
de la propia expansin, la defensa de los competidores que tratan de frenar su xito, y el desarrollo de
una posicin competitiva que vaya ms all de su producto o mercado iniciales.

Mercado de alta velocidad

Estos mercados se caracterizan por un ritmo de cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de vida de
productos breves, ingresos de rivales importantes, frecuentes incursiones de nuevas medidas
competitivas de los rivales y requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes de los clientes.
Para alcanzar el xito competitivo en los mercados de cambio rpido es necesario incorporar en la
estrategia de la compaa los siguientes elementos:
Inversin agresiva en I&D a fin de actualizar los conocimientos tecnolgicos.
Desarrollo de la flexibilidad organizacional.
Utilizacin de las asociaciones estratgicas con proveedores externos y fabricantes de productos
relacionados para el desempeo de aquellas actividades de la cadena de valor de la industria para las
que cuentan con mayor experiencia y capacidad especializada.
Cuando un ambiente de mercado de rpida evolucin involucra muchas tareas tecnolgicas y categoras
de productos los competidores debern enfocarse en una categora particular. Los conocimientos de
vanguardia y la capacidad para ser el primero en llegar al mercado son activos muy valiosos.

Industrias maduras

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Prof. Roberto Bazn
Las industrias maduras presentan un ritmo de crecimiento lento. La transicin a un mercado maduro
genera los siguientes cambios en el ambiente competitivo de la industria:
Disminucin del crecimiento de la demanda que genera una mayor competencia.
Sofisticacin de los compradores (aumento de su conocimiento y poder de negociacin).
nfasis de la competencia en el costo y el servicio, dado por la estandarizacin del producto.
Aparicin de los problemas de capacidad ociosa ante los aumentos en la capacidad de produccin.
Dificultad para innovar en el producto y mantener el inters del comprador.
Incremento de la competencia internacional a raz de la bsqueda de nuevos mercado geogrficos.
Disminucin de la rentabilidad de la industria.
En una industria que est madurando el nfasis estratgico debe centrarse en aquellas medidas que
permiten incrementar la eficiencia y preservar las utilidades. Estas medidas abarcan:
Recortar de la lnea de productos: eliminar los productos marginales de la lnea, lo que reduce los costos y
permite que la empresa se concentre en los artculos cuyos mrgenes son ms elevados o en los cuales la
empresa tiene una ventaja competitiva.
nfasis en las innovaciones de procesos: las innovaciones de proceso permiten reducir los costos, mejorar
la calidad, aumentar la flexibilidad y reducir los tiempos de diseo y llegada de los productos al mercado.
Enfocarse en la reduccin de costos.
Incrementar las ventas a los clientes actuales (upsell): en un mercado maduro la decisin de crecer
quitndoles clientes a los rivales no es tan atractiva como la de incrementar las ventas a los clientes
leales a la empresa.
Comprar empresas rivales.
Expandirse a los mercados internacionales: a medida que el mercado domstico madura la empresa
puede ingresar en mercados extranjeros en los que exista un mayor potencial de crecimiento y las
presiones competitivas sean menores.
Desarrollo de nuevas capacidades o capacidades ms flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que est madurando es
buscar un punto medio entre el bajo costo, la diferenciacin y el enfoque, de manera que acabe con una
estrategia confusa, una identidad mal definida y sin ninguna ventaja competitiva.
Otros peligros son la lentitud para adaptar las competencias y capacidades a las expectativas cambiantes
del cliente, concentrarse en la rentabilidad a corto plazo o responder de manera tarda a las reducciones
de precios.

Industrias estancadas o en declive

En estas industrias la demanda apenas crece, se mantiene fija o decrece. Las compaas en industrias
estancadas pueden tomar 3 medidas estratgicas diferentes:
Enfocarse en los segmentos en crecimiento dentro de la industria.
Hacer hincapi en la diferenciacin en base al mejoramiento de la calidad y la innovacin del producto, ya
que sta puede rejuvenecer la demanda de la industria, y abre la puerta para la competencia.
Reducir los costos. Cuando no es posible contar con que los incrementos en las ventas aumenten las
ganancias, la compaa puede mejorar su margen de utilidad y sus ganancias haciendo hincapi en el
mejoramiento continuo de la productividad y en la reduccin de los costos.
Estas 3 medidas estratgicas no se excluyen mutuamente. La introduccin de nuevas versiones del
producto permite crear un segmento de rpido crecimiento dentro del mercado. La bsqueda de mayor
eficiencia en la operacin permite reducciones de precio que pueden volver a traer al mercado a los
compradores susceptibles al precio.
Los errores estratgicos ms comunes son quedar atrapado en una guerra competitiva que no es
rentable, desviar el efectivo de la industria con demasiada rapidez, erosionando el desempeo, y ser
demasiado optimista respecto del futuro de la industria (invertir demasiado en mejoras).

Industrias fragmentadas

La caracterstica de las industrias fragmentadas es la ausencia de lderes de mercado con grandes

participaciones o un amplio reconocimiento por parte del comprador.
Algunas industrias fragmentadas se consolidad de manera natural a medida que maduran. La
competencia ms severa que acompaa al crecimiento afecta a las empresas ms dbiles e ineficaces, lo
que conduce a una mayor concentracin de los vendedores ms grandes y visibles. Otras industrias
mantienen su competitividad en un grado mnimo debido a la naturaleza de sus negocios. En algunos
casos la industria permanece atrapada en un estado fragmentado, debido que las empresas instaladas
carecen de los recursos o la iniciativa para implementar una estrategia lo bastante poderosa como par
impulsar la consolidacin de la industrial.
El tamao relativamente pequeo de las compaas en las industrias fragmentadas las coloca en una
posicin dbil para la negociacin con los clientes y proveedores.
En las industrias fragmentadas las compaas suelen disfrutar de una amplia libertad estratgica para
competir ampliamente o enfocarse, as como para buscar una ventaja competitiva basada en el bajo
costo o en la diferenciacin.

Mercados internacionales

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Prof. Roberto Bazn
Las empresas que entran a los mercados internacionales deben prestar atencin a la forma en la cual
difieren los mercados internacionales. Adems de las diferencias bsicas de un pas a otro, existe 4
consideraciones que son tpicas de las operaciones internacionales: las variaciones de costo entre pases,
la fluctuacin del tipo de cambio, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de
competencia internacional.
Variaciones de costo de un pas a otro: las diferencias en los ndices de salarios, tasa de inflacin,
productividad, costos de energa y otros aspectos crean variaciones considerables de costos de un pas a
otro.
Los pases de costo ms bajo se convierten entonces en importantes centros de produccin, la mayor
parte de la cual se exporta mercados de otras partes del mundo, y las compaas con instalaciones en
esos pases poseen una ventaja competitiva relativa al bajo costo.
Tipos de cambio fluctuantes: la volatilidad de las tasas de cambio complica las ventajas de costo
geogrficas. Los cambios pueden eliminar totalmente la ventaja de bajo costo en un pas o transformar
una ubicacin de costo elevado en una de costo competitivo.
Polticas comerciales del gobierno anfitrin: los gobiernos nacionales promulgan diferentes medidas que
afectan el comercio internacional y la operacin de compaas extranjeras en sus mercados.
Competencia de mltiples pases / competencia global: la competencia en mltiples pases o
competencia multidomstica existe cuando la competencia en un mercado nacional es independiente de
la de otro mercado nacional, es decir, cuando no existe un solo mercado internacional, sino una coleccin
de mercados nacionales.
La competencia global existe cuando las condiciones competitivas en todos los mercados nacionales
estn vinculadas con fuerza suficiente para constituir un verdadero mercado internacional y cuando los
principales competidores intervienen directamente en muchos pases diferentes.
En la competencia en mltiples pases las empresas rivales compiten por el liderazgo en el mercado
nacional, en las industrias competidoras a nivel global las empresas rivales compiten por el liderazgo
mundial.
La conveniencia de abordar una estrategia de mltiples pases deriva de las diferencias en las
condiciones culturales, econmicas, polticas y competitivas entre los diferentes pases. Generalmente las
compaas que emplean una estrategia de mltiples pases utilizan el mismo tema competitivo bsico
(diferenciacin, bajo costo o mejor costo) en todos los pases, haciendo variaciones para satisfacer mejor
a los clientes.
Una empresa que participa en mercados internacionales puede tomar 7 tipos de estrategias
internacionales:
Otorgar una concesin a empresa extranjera para que utilicen la tecnologa o los productos de la
compaa y los distribuyan, en cuyo caso los ingresos internacionales sern iguales a los ingresos de las
regalas.
Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados extranjeros.
Seguir una estrategia de mltiples pases, variando el enfoque estratgico de la empresa de un pas a
otro, conforme a las necesidades del comprador y a las condiciones competitivas. La coordinacin
estratgica entre los pases tiene una importancia menor que el ajuste de la estrategia al mercado del
pas anfitrin y sus condiciones competitivas.
Seguir una estrategia global de bajo costo.
Seguir una estrategia global de diferenciacin, diferenciando el producto por medio de los mismos
atributos en cada mercado.
Seguir una estrategia de enfoque global, sirviendo al mismo nicho en cada uno de los mercados.
Seguir una estrategia global de proveedor de mejor costo.
Las concesiones tiene sentido cuando una empresa con conocimientos tcnicos valiosos o con un
producto patentado nico no dispone de la capacidad interna ni los recursos necesarios para competir de
una manera efectiva en los mercado extranjeros.
La utilizacin de plantas domsticas como una base de produccin para la exportacin de bienes a
mercados extranjeros es una excelente estrategia inicial para lograr ventas a nivel internacional, ya que
minimiza tanto el riesgo como los requerimientos de capital.

Estrategias para los lderes de la industria

Por lo general los lderes son muy conocidos y disponen de estrategias probadas. La principal
preocupacin del lder es el mantenimiento de su posicin de liderazgo. Existen 3 medidas que pueden
tomar los lderes de la industria y las empresas dominantes:
Mantenerse a la ofensiva: ser los primeros en tomar medidas a fin de mantener su ventaja competitiva,
por medio de la bsqueda inexorable del mejoramiento y la innovacin permanentes. Las opciones
ofensivas pueden incluir iniciativas para ampliar la demanda general de la industria, descubriendo nuevos
usos para el producto, atrayendo a otros usuarios y promoviendo un uso ms frecuente.
El objetivo de la estrategia a la ofensiva es crecer con mayor rapidez que el mercado, y ganar as
participacin de mercado.

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Fortalecerse y defenderse: hacer que a las nuevas empresas les resulte ms difcil el ingreso, y a los
rivales les resulte ms difcil ganar terreno. Las metas de una defensa poderosa es la conservacin de la
participacin de mercado actual, reforzar la posicin de la empresa y proteger cualquier ventaja
competitiva que tenga la empresa.
Una estrategia de fortalecerse y defenderse es adecuada para las empresas que han logrado el dominio
de la industria y no quieren arriesgarse a una accin antimonopolio (una participacin de mercado inferior
al 60% suele ser segura). Esta estrategia tambin da buenos resultados cuando la empresa desea
explotar su posicin actual porque las ganancias adicionales en la participacin de mercado no parecen lo
bastante rentables como para buscarlas.
Este tipo de estrategia siempre implica un crecimiento igual al crecimiento del mercado y requiere de la
reinversin del capital suficiente para proteger la capacidad de competencia del lder.
Seguir al lder: el lder utiliza su fuerza competitiva para alentar a las empresas que ocupan un segundo
lugar a que sean seguidores satisfechos y no competidores agresivos. El lder responde de forma
competitiva y agresiva cuanto los rivales ms pequeos se enfrentan a l.
Cuando un lder responde de manera constante con tcticas firmes y amenazantes ante cualquier tipo de
medida que busque perjudica su negocio, enva seales claras de que los ataques ofensivos se
combatirn frontalmente.

Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar

Las empresas que ocupan un segundo lugar son empresas que tienen una participacin de mercado
menor que la del lder. Estas empresas pueden poner en prctica diferentes estrategias:
Estrategia de nicho vacante: concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del empleo final que los
lderes han pasado por alto o han descuidado. Un nicho vacante ideal es aquel que tiene un volumen y
una esfera de accin suficientes para ser rentable y cierto potencial de crecimiento, pero sin ser
interesante para las empresas ms importantes.
Estrategia de especialista: enfocar el esfuerzo competitivo en un segmento del mercado: un solo
producto, un empleo final particular o un tipo de comprador con necesidades especiales. La meta es el
desarrollo de una estrategia competitiva por medio de un producto nico, de la experiencia en producto
especiales o de servicios especializados al cliente.
Estrategia de superioridad del producto: estrategia de enfoque basada en la diferenciacin, combinada
con una calidad superior del producto o con atributos nicos. Los esfuerzos de ventas y de mercadeo se
orientan directamente a los compradores preocupados por la calidad e interesados en el desempeo.
Estrategia de seguidor satisfecho: abstenerse de iniciar medidas estratgicas que establezcan tendencias
e intentos agresivos para atraer a los clientes del lder. Estas empresas prefieren enfoques que no
provoquen represalias competitivas, reaccionan y responden ms que iniciar y contender.
Crecimiento mediante una adquisicin: fusionarse con una empresa ms dbil o adquirirla, con el fin de
formar una empresa con una mejor posicin competitiva y una mayor participacin de mercado.
Imagen distintiva: diseo de la estrategia por medio de formas que diferencien a la empresa de sus
competidores.

Estrategias para los negocios dbiles

Una empresa que se encuentra en una posicin competitiva de desventaja o en declive tiene 4 opciones
estratgicas: iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, si consigue los recursos financieros
necesarios y avanza 1 o 2 posiciones en la industria, fortalecerse y defenderse, abandonar la industria de
manera inmediata, o cosechar.
Esta ltima opcin consiste en un curso intermedio entre preservar el satu quo y salir de la industria tan
rpido como sea posible. La cosecha implica el sacrificio de la posicin de mercado a cambio de mayores
utilidades a corto plazo, con el objetivo de reunir la mayor cantidad posible de efectivo.
Estrategias de cambio para los negocios en crisis: las estrategias de repunte son necesarias cuando un
negocio que vale la pena rescatar se encuentra en crisis.
Para ello la empresa puede vender activos con el fin de reunir fondos a fin de salvar u reforzar las
actividades restantes del negocio. Otra opcin es la revisin de la estrategia, en caso de que el
desempeo dbil se deba a una deficiencia de la estrategia.
La empresa tambin puede reducir sus costos o mejorar sus ingresos por medio de un aumento en el
volumen de ventas por reduccin de precios o incremento de los esfuerzos de venta. Estas medidas no
son mutuamente excluyentes, sino que pueden combinarse.

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