Instituto Superior Miguel Torga

Escola Superior de Altos Estudos

Instituto Superior Miguel Torga

Escola Superior de Altos Estudos

Agradecimentos

ndice
Agradecimentos............................................................................................. 3
Resumo.......................................................................................................... 5
Abstract.......................................................................................................... 6
Conflitos vs. Problema.................................................................................... 7
Conflito.......................................................................................................... 10
Conflito Organizacional................................................................................ 14
Evoluo do conflito..................................................................................... 16
Conflito Organizacional................................................................................ 19
Evoluo do conflito..................................................................................... 21
Estilos de lidar com os conflitos...................................................................25
Vertentes do conflito........................................................................................... 25
Estilos de gesto do conflito.........................................................................25
Vantagens e Desvantagens.................................................................................... 25
Antecedentes dos conflitos (causas)........................................................................25
Etapas para a resoluo dos conflitos......................................................................26
Estilos de conflitos organizacionais........................................................................26
Justia Organizacional.................................................................................. 26
Bibliografia...................................................................................................... 27

Resumo

Abstract

Conflitos vs. Problema

O conflito transversal a todos os nveis da vida social, desde a vida quotidiana

at esfera internacional.
A vivncia em comunidade, a partilha de gostos, de desejos, de objectivos, de
costumes e preocupaes nem sempre so vividas de forma pacfica e, por vezes,
quando colocados em interao, podem resultar em conflitos.
importante diferenciar problema e conflito j que estes dois termos so muitas
vezes confundidos como sendo pontos sinnimos um de uma soluo. O problema pode
ser entendido como uma situao entre dois indivduos que demonstram diferentes
pontos de vista acerca de um determinado assunto em que ambas as partes procuram
uma soluo (Cunha & Leito, 2011). Cunha e Leito (2011) afirmam que o conflito,
por seu turno, pode ser visto como uma atitude negativa ou de hostilidade declara entre
as partes. Para estes autores (p. 14), a situao pode ser vista como uma atitude
negativa ou de hostilidade declarada entre ambas as partes.
Importa por isso realar que existem diferenas entre conflito e problema, j que os
conflitos no tm de ter necessariamente origem num ou mais problemas, e nem todos
os problemas tm de resultar em conflitos (Custdio, 2013)
Assim, quando se est perante um problema, fundamental arranjar uma soluo que
minimize o risco de conflitos que, em muitos casos, se surgirem, podem ser difceis de
tratar. Os conflitos tm na sua gnese um ou mais problemas, mas nem sempre os
problemas do origem a conflitos. Da que seja vulgarmente defendido que a soluo
lgica de resoluo ou diminuio do conflito concentrar esforos na resoluo do
problema (Cunha & Leito, 2011).
Ao longo do tempo, tm surgido vrias abordagens que tm contribudo para o
estado da arte sobre os fenmenos organizacionais. Estas abordagens tm sido todas
elas marcadas e condicionadas pelo seu contexto histrico mas tambm por questes
epistemolgicas e tericas (Bastos & Seidel, 1992), que fizeram com que cada uma
delas desse uma ateno especial a determinados aspectos organizacionais.
No mbito da Escola Clssica, Taylor e Fayol sugerem que o conflito no
prioritrio enquanto fenmeno mas que, ainda assim, deve ser estudado e a sua aposta
na preveno dos conflitos Motta (1989, citado por Bastos & Seidel, 1992).
J na Escola de Administrao Cientifica, existe uma especial preocupao com a
produtividade e a prioritizao do desenvolvimento de mtodos que sejam corretos para
a execuo de tarefas, adotando o princpio da competncia do planeamento.

O princpio de diviso de trabalho apresentado por Taylor criou a necessidade de criar

equipas de trabalho. Este princpio veio explicar a ausncia de greves sobre a gesto de
conflitos.
Segundo este autor, a ocorrncia de conflitos era resultado de anomalias causadas por
chefias que no tinham capacidade de passar instrues de forma correta aos membros
da sua equipa.
Segundo Fayol, organizar construir uma dupla estrutura humana e material da
empresa. Por sua vez, esta funo tem por base os princpios da administrao como
diviso do trabalho, da autoridade, de unidade de comando, de unidade de direo e de
escala hierrquica (Bastos & Seidel, 1992). Por sua vez esta funes esto baseadas nos
princpios da administrao, como a diviso do trabalho ou a autoridade. Estes
princpios foram importantes sobretudo no que diz respeito importncia de dar ordens
e exigir ser respeitado e prpria disciplina, como algo primordial em qualquer
empresa, de modo a deixar explcito que existe uma preocupao em prevenir situaes
de conflitos (Bastos & Seidel, 1992). Esta perspetiva de Fayol fica mais clara quando
so apresentados os princpios que a regem.
O princpio da unidade de comando tomado como uma regra bsica, que ao seu
violada coloca em causa a autoridade, pe em causa a disciplina e coloca a ordem e a
equilbrio.
Para Fayol, em todas as organizaes, nas indstrias, no comrcio, no exrcito, na
casa ou no Estado a chefia dupla uma forte fonte de conflito, que, em alguns casos
graves, exigem a ateno dos superiores a todos os nveis.
A escola das Relaes Humanas tambm realizou estudos na rea dos conflitos,
tendo concludo que os conflitos so vistos como uma forma negativa. Alguns dos
defensores desta escola sugerem que o conflito no algo desejvel e que a sua
existncia apenas atesta que a organizao no est bem orientada ou que existe falta de
competncias sociais (McIntyre, 2007). Os estudos realizados por Elton Mayo nas
dcadas de 20 e 30 demonstram que a inexistncia ou omisso de conflitos seria
importante para aumentar a eficincia da organizao. No entanto, enquanto Taylor
sugere eliminar o conflito atravs de mudanas no sistema organizacional, Mayo f-lo
atravs de transformaes no seu sistema social (Rahim, 2001).

Ainda assim, importa realar que nem todos os seguidores da Escola das Relaes
Humanas vem o conflito como algo negativo. Muitos consideram-no como algo natural
e obrigatrio, que pode ser favorvel ao grupo.
A existncia de nveis flexveis de conflito passou a ser tida como um bom indcio
de uma gesto efetiva e segura numa organizao (McIntyre, 2007).
O Estruturalismo um resumo dos dois modelos apresentados anteriormente Etizioni
(1974, citado por Bastos & Seidel, 1992) defende que a teoria estruturalista apresenta
ruturas relevantes perante as teorias apresentadas anteriormente.
De acordo com o estruturalismo, o conflito grupal entendido como um processo
social e fundamental e as tenses que ocorrem no seio das organizaes podem ser
minoradas, mas no evitadas. Cai assim por terra a ideia de que a organizao tida
como um ideal de famlia feliz e passa a existir uma busca para compreender os
conflitos que esto presentes e se estes so ou no um fator de mudana positivo,
deixando assim de ser vistos apenas como algo indesejvel. (Bastos & Seidel, 1992)

Conflito
O conflito tido como algo obrigatrio entre os seres humanos. Segundo Rahim
(2001, p. 1), ele o resultado natural da interao comea quando humano que comea
quando duas ou mais entidades entram em contato umas com as outras de modo a
alcanar os seus objetivos.
Assim, o conflito tambm surge nas relaes entre indivduos pertencentes ao
mesmo grupo, entre grupos ou entre os vrios nveis da organizao e como tal um
fenmeno quase obrigatrio na vida das organizaes. A interao entre os elementos de
uma organizao gera uma predisposio para a ao, mas tambm se torna uma fonte
potencial de conflito (Dimas & Loureno, 2011), pelo que pacfico aceitar a ideia que
uma organizao tem sempre conflitos.
O conflito surge quando dois atores, sejam eles individuais ou colectivos, tm
interesses e objetivos que so ambicionveis mas que podem ser inalcanveis.
O conflito encontra-se presente em vrios momentos do quotidiano. Este pode
acontece por exemplo na escolha do itinerrio de uma viagem. Se nos casos mais banais
h tendncia para haver acordo, quando estamos perante caos mais complexos ou no

mundo empresarial, os conflitos podem dar origem a desacordo. Assim, h necessidade

de perceber o conflito e tentar resolv-lo do modo mais vantajoso para ambas as partes.
Para Rahim (2001, p. 3), o conflito tambm pode ser entendido como a
divergncia de interesses percebida ou a crena de que as aspiraes atuais das partes
no podem ser alcanadas em simultneo.
Segundo Frnandez-Rios ( citado por Cunha, 2008, p.25), o conflito pode ser visto
como uma relao ou situao conflituosa que ocorre quando dois ou mais participantes
individuais ou coletivos comprovam situaes internas ou externas antagnicas, que por
sua vez conduzem ao exerccio do poder de um sobre o outro com o objetivo de
prevenir, obstruir ou prejudicar, de forma a tornar menos eficaz. a discordncia das
metas, valores, posies, meios ou violao das normas.
Existem assim cinco elementos que classificam uma situao de conflito (Cunha,
2008):

comunicao entre dois ou mais intervenientes;

interao poder causar prejuzo ao outro ou atribuir o propsito;
condutas antagnicas para obter recursos limitados;
A utilizao do poder de forma direta ou indireta;
A ausncia ou ineficincia normativa.
Segundo Tedeschi, Schlenker e Bonama (1973, citado por Dimas & Loureno,

2011), o conflito entendido como um mtodo interativo o objetivo interativo no qual

, em certo grau incompatvel com os comportamentos dos outros atores.
Por sua vez, Smite (1966, citado por Dimas & Loureno, 2011) defende que o
conflito uma situao em que as condies prticas e os objetivos dos participantes
so antagnicas. J Pruitt e Rubin (1986, igualmente citados por Dimas & Loureno,
2011), admitem que o conflito pode ser entendido como um desacordo de interesses
percebidos ou de diferenas de interesses que, mediante as crenas atuais, podem ser
conquistadas em simultneo.
O conflito deve ser encarado como um modo evolutivo que, agravando-se, pode
fazer com que as partes se diferenciem. Deste modo, pode surgir a necessidade de ter
em considerao situaes ou acontecimento anlogos, uma vez que as reaes dos
participantes podem divergir consoante os vrios detalhes.
Embora o conflito seja normalmente apresentado como algo que negativo, ele
pode ter consequncias funcionais. Assim, os conflitos podem ter aspetos positivos ou

aspetos negativos, sendo que muitas vezes a existncia de uns ou outros tem a ver com
o modo como as partes fazem a gesto do conflito.
O conflito tem vrios resultados funcionais, como por exemplo:

O estmulo criatividade, da inovao e da mudana;

Melhoria do desempenho individual ou do grupo;
Procura de novas abordagens que podem ser foradas pelos indivduos e
pelos grupos;
Articulao entre os indivduos e os grupos.
Para alm dos resultados funcionais, o conflito pode ter tambm resultados

disfuncionais. Entre os resultados disfuncionais que podem surgir com os conflitos

destacam-se:

a insatisfao e stress;
a reduo da comunicao entre os indivduos e os grupos;
o aumento do clima de insatisfao e a desconfiana;
o prejuzo na relao interpessoal e com o grupo;
a reduo do desempenho no trabalho;
o aumento da resistncia mudana

Estes resultados disfuncionais podem acabar por afectar o compromisso da

organizao e a lealdade dos colaboradores (Rahim, 2001).
No global, tendo os conflitos uma carga negativa associada, ela precisa de ser
gerida e resolvida, at para otimizar as suas consequncias e transform-las em aspetos
teis e positivos no processo de resoluo.
A ocorrncia do conflito no est dependente de uma oposio de objetivos, isto ,
a coexistncia de ideias, de opinies e de pontos de vista que divergem em relao a um
elemento comum, que podem originar uma situao de conflito. O conflito pode ser
ainda definido como uma diferena de perspetivas que podem ser entendidas como um
elemento gerador de presso.
Existem trs caractersticas que se consideram importantes numa situao de
conflito: a interao, a diferena e a perceo da tenso.
A noo de oposio afastada da conceo de conflito que muitas vezes
apresentada, isto porque, nem sempre o conflito tem na sua gnese a discordncia dos
interesses ou objetivos entre os vrios intervenientes.

Segundo Thomas (1990, p.653 citado por (McIntyre, 2007) o conflito pode
ocorrer quando uma das partes sente afetada de forma negativa por outra das partes.
Deste modo, o conflito pode ser definido pelas seguintes caractersticas (McIntyre,
2007):
Tem de existir uma perceo do conflito;
Tem de haver interao;
Tem de existir oposio entre as partes;
Serrano e Rodriguez (1993 citado por (McIntyre, 2007) defendem que o conflito pode
ser entendido como o encontro de foras cujas direes so concorrentes mas com
sentidos contrrios, e do qual resulta a necessidade de uma gesto eficiente de forma a
poderem retirar algo de positivo dele.
Para Pruitt e Rubin (1986) citado por (McIntyre, 2007), no entanto, o conflito
resultado de diferenas de interesses ou convices de as ambies das partes no
podem ser percebidos em simultneo.
Certo que a literatura parece ser unnime na questo de que o conflito no
esttico, mas antes um processo que resulta de uma sucesso de acontecimentos que
ocorrem entre duas partes e onde cada acontecimento tem o seu prprio mtodo, o seu
prprio saber e o seu prprio comportamento.
Existem vrias formas de se pensar no conflito que vo desde o conflito
interpessoal at ao conflito entre naes. Muitas vezes, o conflito visto como algo
incompatvel ou como um desacordo entre os grupos, as pessoas ou as organizaes.
Existem vrios nveis de conflito, sendo eles: interpessoais, intrapessoais,
intergrupais intra-organizacionais. Em cada nvel de conflito, so assumidas estratgias
ou objetivos consoante a situao. Estas estratgias funcionam como orientao para
lidar com a outra parte envolvida no conflito. Contudo, elas podem sofrer alteraes no
decorrer da resoluo do conflito.
Existem quatro resultados possveis da resoluo do conflito e que podem variar
consoante a estratgia que utilizada (McIntyre, 2007):
O adversrio ganha e a outra parte perde;
O adversrio perde e a outra parte ganha;

 Chega-se a um consenso e ambas as partes perdem at certo ponto e

ganham noutros;
As partes procuram uma soluo em que cada parte acaba por ganhar.
O processo de desenvolvimento do conflito ativo em que as partes o influenciam
reciprocamente. Muitas organizaes propiciam o aparecimento dos conflitos.
Segunda Rubin & Kim (1994) a explicao do conflito muitas vezes
acompanhada por vrias transformaes difceis, que muitas vezes no so difceis de
contrariar. Sugerem estes autores que se tenha em considerao vrias questes (Rubin
& Kim, 1994):

As tticas de competio que podem ser relativamente suaves, amigveis e

pacficas que podem conduzir a movimentos mais duros;

O nmero de assuntos dos conflitos pode ter tendncia a aumentar;
A focalizao em particular pode abrir caminhos para algumas

preocupaes de mbito mais abrangente e de maior reserva;

A escalda da motivao conflitual pode mover pelo interesse inicial de
fazer bem a si prpria de modo a abater a outra parte e assim asseguarar

que a outra parte se prejudica mais;

O nmero das partes que se encontram envolvidas no conflito tem
tendncia a aumentar.

Podemos assim concluir que o conflito muito mais que um mero desacordo, dado que
ele pode constituir uma intromisso activa ou passiva, mas ponderada, de modo a
impedir uma tentativa de alcanar as suas intenes. Ele algo que se vai
desenvolvendo com o tempo, e no algo que surge no momento. Tambm no algo
obrigatrio ele representa muitas vezes a complexa natureza das empresas. O conflito
no representa uma rutura de um sistema que intencionalmente cooperativo; , antes,
uma parte integrante de uma organizao.

Conflito Organizacional
O tema do comportamento organizacional desde sempre causou grande
entusiasmo nos cientistas das reas do trabalho e das organizaes. Nos ltimos anos
tem vindo a adquirir uma maior evidncia nas empresas. O objetivo deste estudar o

impacto dos indivduos tm acerca do comportamento no seio das organizaes. Deste

modo e como afirma Robbins (2005) est retratada a interao que existe entre as
pessoas e as organizaes que se influenciam reciprocamente.
A maior parte da vida do ser humano passada dentro das organizaes, grande
maioria dos sucessos empresariais est dependente dos recursos humanos que existem
dentro das organizaes. O segredo est no facto de as pessoas terem a capacidade de
lidarem com as diferentes personalidades, da forma como comunicam e a forma como
lidam com as pessoas.
Sendo as organizaes sistemas sociais que abarcam conflitos internos e externos,
que so resultado das vrias relaes que se estabelecem entre os membros que a
compem como tambm do prprio ambiente onde se inserem. Segundo afirma Robbins
(2005, p.7)as pessoas que compem a organozao repetem uma herana cultural
prpria de um dado meio e com uma determinada aspirao.
As diferenas so notadas devido a mobilidadade dos trabalhadores, a
intercontinentalidade e a intracontinentalidade. Deste modo os conflitos comeam a ser
uma constante, uma vez que o modo de ao e de interpretao difere muitas vezes de
individuo para individuo. Isto tudo justificado com o facto dos indivuduos
apresentarem um vrios interesses, de valores, de necessidades, de expectativas e de
experincias que vo influnciar a modo como vo actuar. (Miguelote, 2012)
Os conflitos iro sempre existir, uma vez que apesar de os individuos terem
interesses e expectativas dife rente, as suas vivncias daro origem a formas de pensar e
agir que podem divergirem entre si. Pode-se concluir que o conflito surgue quando
existem atividades incompativeis.
O conflito pode ser definido como um processo que surge quando uma das partes
envolvidas se aprecebe que a outra parte de pode afetar negativamente algum dos
assuntos que a outra parte ache importante. Esta atitude pode estar associada ao facto de
muitas vezes as situaes tomarem propores que pode passar do aceitavl e a surge o
conflito entre as partes.
Actualmente muitas empresas acham que importante a exsitncia de um nivl de
conflito desejavl de conflito este visto como indicador da gesto efectiva e efectiva
de uma organizao. (Miguelote, 2012)
A existncia de um clima organizacional mais ou menos tenso, pode influnciar
como os conflitos so definidos. Isto pode dar origem a clima de grande hostilidade e,

por outro lado pode causar um clima de colaborao que pode resultar de sinergias de
grande importnacia que pode culminar na execuo de estratgias organizacionais.
O conflito organizacional muitas vezes impulsionador da optimizao do
proveito e da estimulo do mesmo. Um pode melhorar a tomada de deciso das partes
envolvidas ao passo que o outro pode influnciar a pretenso das partes conjuntas.
Segundo afirma Ayoko(2002) e Rahim (2001) afirmam que um dos grandes
objectivos das organizaes, no que respeita a confllitos e gesto, o possivl
incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar de forma suportada a
sua eficcia.
Muitos afirmam que o conflito visto como o agente de desenvolvimento social
em que os efeitos so sempre positivos, desde que os saibamos gerir de forma adequada,
de forma a esablecer relaes que sejam cooperativas e que desejem alcanar uma
soluo que seja integrada no problema de modo a que ambas as partes tirem os seus
beneficios. (Miguelote, 2012)

Evoluo do conflito
Segundo Robbins (2005, p.326) o conflito evolui como um processo dinmico no
qual as partes se influenciam mutuamente, apresentando assim trs nveis de
importncia, sendo eles:
O conflito percebido- em que as partes se entendem e conhecem a
presena do conflito, pois atingem os objectivos que diferem da outra parte
envolvida;
O conflito que no manifestado com extrema clareza. Este designa-se
por simular ou ocultar. Este tipo de conflito provoca sentimentos de guerra,
raiva, medo entre as partes;
O conflito manifestado exposto e expresso por comportamentos que
interferem de forma ativa ou passiva por uma das partes.
Ao fazer a anlise do conflito devemos ter em considerao os seguintes fase.
(Robbins, 2005, p. 327):

Oposio, potencial/incompatibilidade;
Interaes comportamentais;
Cognio e personalidade;
Consequncias

Na fase da oposio, potencial/ incompatibilidade um dos primeiros passos do

processo do conflito a presena de condies que podem gerar oportunidades para o
seu aparecimento. Deste modo, no necessrio levar diretamente para o conflito, isto
porque uma delas deve j existir para que ele surja.
O efeito da simplificao podem ser tidos como uma fonte ou uma causa de
conflito, assim devem ser tidas em conta trs categorias: a comunicao, a estrutura e as
variveis pessoais.
A comunicao pode ser uma fonte de conflito, uma vez que esta pode trazer
diferentes conotaes s palavras, a troca insuficiente de informao e at rudo no
canal de comunicao podem ser entraves comunicao e assim potenciar condies
que podem anteceder o conflito.
De certo modo podemos afirmar que o aumento da comunicao pode potenciar o
conflito. O facto de existir excesso ou falta de informao pode tambm ser causador de
conflito. Muitas vezes o canal de comunicao escolhido pode ser influenciador das
divergncias na comunicao.
O termo estrutura abarca as variveis como o tamanho do grupo, o seu grau de
especializao nas tarefas que so distribudas pelos vrios elementos do grupo, a sua
compatibilidade entre os objetivos, os estilos de liderana, o sistema de recompensa e o
grau de dependncia entre grupos.
Segundo Robbins ( 2005) o tamanho da especializao so potenciadores do
conflito. A dimenso do grupo e a sua especializao nas vrias atividades tambm
potenciador do conflito.
As variveis pessoais podem ser uma fonte potenciadora de conflito, uma vez que
composta por um sistema de valores que caracterizam o individuo atravs das suas
caractersticas de personalidade que so responsveis pelas diferenas entre os
indivduos.
Estas evidncias podem ser indicadoras de um determinado estilo de
personalidade que pode ser um causador do conflito. Os valores so assim uma das
variveis mais importantes quando estudamos os conflitos sociais, que so considerados
um dos diferentes sistemas de valores.
As condies citadas anteriormente no primeiro estgio afectavam de forma
negativa o interesse de uma das partes. Segundo Robbins ( 2005) o potencial de
oposio ou de incompatibilidade est presente neste segundo estgio. As condies

anteriores s conduzem ao conflito se por ventura levar ao conflito caso, um ou duas

partes que se encontram atingidas e caso estas estejam conscientes da situao. As
partes envolvidas devem estar convictas das condies que o precedem.
A fase de interao considerada como a mais importante, uma vez que as
questes relacionadas com o conflito so definidas. tambm nesta fase que o process
do conflito decidido.
Segundo Robbins ( 2005) a definio de conflito uma definio de sentido
uma vez que considerada critica, isto porque o modo como o conflito determinado
acaba tambm por definir as consequncias que traz consigo.
As interaes so caracterizadas com decises que fazem o individuo agir e
comportar-se de uma dada maneira, estas localizam-se entre as percees e o
comportamento visvel do individuo.
Muitos conflitos acontecem porque h uma interferncia das partes nos
acontecimentos e interaes umas das outras. Existem tambm muitas das vezes uma
confuso entre interaes e comportamento. Isto muitas vezes o comportamento no
reflete da forma mais correta as interaes dos indivduos.
As interaes primrias dividem-se em duas dimenses: a cooperao e a
afirmao.
A cooperao acontece quando uma das partes tenta satisfazer o interesse da outra.
Na afirmao as partes tentam satisfazer os seus prprios interesses.
A Administrao de conflitos composta por cinco estgios de interaes, sendo
elas: o competir, o colaborar, o evitar, o acomodar e o conceder.
O primeiro estgio a ser definido o competir. A competio acontece quando um
individuo procura satisfazer os seus prprios interesses, alm do impacto que este pode
ter sobre os conflitos.
O colaborar tambm uma das interaes, esta acontece quando as partes em
conflito tm vontade de satisfazer os interesses de ambas as partes, deste modo assim
perante uma situao de cooperao onde o objetivo a busca de resultados que sejam
benficos para ambas as partes. Neste caso as partes querem resolver os problemas
explicando as diferenas em vez de tentar adaptar-se os vrios pontos de vista que
possam existir.
O evitar diz respeito ao facto das pessoas reconhecerem o conflito e tentam livrarse dele .

Quanto ao estgio acomodar diz respeito ao facto das partes querem pacificar a
outra, pode colocar os interesses dela antes dos seus. Ou seja, uma das partes envolvidas
pode se sacrificar para que uma relao de mantenha.
O estgio conceder acontece quando uma das partes que se encontram em conflito
abre mo de alguma coisa, acontece assim uma partilha que pode resulta num
compromisso. Nesta interao, no h propriamente vencedores e vencidos. Existe
assim uma disposio para dividir o objetivo do conflito e admitir uma soluo que
satisfaa em parte o interesse das partes envolvidas. Uma das caractersticas importantes
da interao a disposio de cada uma das partes envolvida.
As interaes do uma orientao as partes que se encontram envolvidas nas
situaes de conflito. Estas definem o deciso de cada um das partes envolvidas. As
interaes das partes envolvidas nos conflitos podem de mudar. Isto pode acontecer
atravs da reconstituio ou pela reao emocional dos comportamentos da outra parte
envolvida. Deste modo existe assim uma predisposio para administrar os conflitos
uma dada forma. Eles tm assim uma preferncia pelos cinco tipas de interaes que
existem para administrao dos conflitos. As interaes das pessoas devem ser
convenientemente calculadas atravs de um acordo entre caractersticas intelectuais e de
personalidade. Seria mais conveniente observar as cinco interaes para administrar os
conflitos de uma forma razovel, mas com um conjunto de alternativas que as pessoas
escolhem para resolver situaes muito especficas. Quando confrontados como uma
situao muito especfica de conflito alguns do envolvidos que querem ganhar a
qualquer custo e outros que de algum modo se acomodam e procuram dividir as
disparidades.
Quando os indivduos pensam em conflitos tendem a pensar no estgio do
comportamento. no estgio do comportamento compreende as declaraes, as aes e
as reaes dos intervenientes do conflito.
Regra geral, os comportamentos so experincias de desenvolver as interaes das
partes que se encontram envolvidas no conflito. Estes contm qualidades de estimulo
que fazem a diferena das interaes. Assim pode resultar comportamentos que no
esto adequados e em muitos casos podem desviar das suas interaes originais.
Por ltimo temos os estgio das consequncias. O presente estgio divide-se em:
consequncias funcionais e consequncias disfuncionais.

As consequncias funcionais resultam da melhoria de desempenho do grupo. No

caso das consequncias disfuncionais dificultam o desempenho do grupo.

Conflito Organizacional
O tema do comportamento organizacional desde sempre causou grande
entusiasmo nos cientistas das reas do trabalho e das organizaes. Nos ltimos anos
tem vindo a adquirir uma maior evidncia nas empresas. O objetivo deste estudar o
impacto dos indivduos tm acerca do comportamento no seio das organizaes. Deste
modo e como afirma Robbins (2005) est retratada a interao que existe entre as
pessoas e as organizaes que se influenciam reciprocamente.
A maior parte da vida do ser humano passada dentro das organizaes, grande
maioria dos sucessos empresariais est dependente dos recursos humanos que existem
dentro das organizaes. O segredo est no facto de as pessoas terem a capacidade de
lidarem com as diferentes personalidades, da forma como comunicam e a forma como
lidam com as pessoas.
Sendo as organizaes sistemas sociais que abarcam conflitos internos e externos,
que so resultado das vrias relaes que se estabelecem entre os membros que a
compem como tambm do prprio ambiente onde se inserem. Segundo afirma Robbins
(2005, p.7) as pessoas que compem a organozao repetem uma herana cultural
prpria de um dado meio e com uma determinada aspirao.
As diferenas so notadas devido a mobilidadade dos trabalhadores, a
intercontinentalidade e a intracontinentalidade. Deste modo os conflitos comeam a ser
uma constante, uma vez que o modo de ao e de interpretao difere muitas vezes de
individuo para individuo. Isto tudo justificado com o facto dos indivuduos
apresentarem um vrios interesses, de valores, de necessidades, de expectativas e de
experincias que vo influnciar a modo como vo actuar. (Miguelote, 2012)
Os conflitos iro sempre existir, uma vez que apesar de os individuos terem
interesses e expectativas dife rente, as suas vivncias daro origem a formas de pensar e
agir que podem divergirem entre si. Pode-se concluir que o conflito surgue quando
existem atividades incompativeis.
O conflito pode ser definido como um processo que surge quando uma das partes
envolvidas se aprecebe que a outra parte de pode afetar negativamente algum dos
assuntos que a outra parte ache importante. Esta atitude pode estar associada ao facto de

muitas vezes as situaes tomarem propores que pode passar do aceitavl e a surge o
conflito entre as partes.
Actualmente muitas empresas acham que importante a exsitncia de um nivl de
conflito desejavl de conflito este visto como indicador da gesto efectiva e efectiva
de uma organizao. (Miguelote, 2012)
A existncia de um clima organizacional mais ou menos tenso, pode influnciar
como os conflitos so definidos. Isto pode dar origem a clima de grande hostilidade e,
por outro lado pode causar um clima de colaborao que pode resultar de sinergias de
grande importnacia que pode culminar na execuo de estratgias organizacionais.
O conflito organizacional muitas vezes impulsionador da optimizao do
proveito e da estimulo do mesmo. Um pode melhorar a tomada de deciso das partes
envolvidas ao passo que o outro pode influnciar a pretenso das partes conjuntas.
Segundo afirma Ayoko (2002) e Rahim (2001) afirmam que um dos grandes
objectivos das organizaes, no que respeita a confllitos e gesto, o possivl
incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar de forma suportada a
sua eficcia.
Muitos afirmam que o conflito visto como o agente de desenvolvimento social
em que os efeitos so sempre positivos, desde que os saibamos gerir de forma adequada,
de forma a esablecer relaes que sejam cooperativas e que desejem alcanar uma
soluo que seja integrada no problema de modo a que ambas as partes tirem os seus
beneficios. (Miguelote, 2012)

Evoluo do conflito
Segundo Robbins (2005, p.326)o conflito evolui como um processo dinmico no
qual as partes se influenciam mutuamente, apresentando assim trs nveis de
importncia, sendo eles:
O conflito percebido- em que as partes se entendem e conhecem a
presena do conflito, pois atingem os objectivos que diferem da outra parte
envolvida;
O conflito que no manifestado com extrema clareza. Este designa-se
por simular ou ocultar. Este tipo de conflito provoca sentimentos de guerra,
raiva, medo entre as partes;

O conflito manifestado exposto e expresso por comportamentos que

interferem de forma ativa ou passiva por uma das partes.
Ao fazer a anlise do conflito devemos ter em considerao os seguintes fase:

Oposio, potencial/incompatibilidade;
Interaes comportamentais;
Cognio e personalidade;
Consequncias. (Robbins, 2005, p. 327)

Na fase da oposio, potencial/ incompatibilidade um dos primeiros passos do

processo do conflito a presena de condies que podem gerar oportunidades para o
seu aparecimento. Deste modo, no necessrio levar diretamente para o conflito, isto
porque uma delas deve j existir para que ele surja.
O efeito da simplificao podem ser tidos como uma fonte ou uma causa de
conflito, assim devem ser tidas em conta trs categorias: a comunicao, a estrutura e as
variveis pessoais.
A comunicao pode ser uma fonte de conflito, uma vez que esta pode trazer
diferentes conotaes s palavras, a troca insuficiente de informao e at rudo no
canal de comunicao podem ser entraves comunicao e assim potenciar condies
que podem anteceder o conflito.
De certo modo podemos afirmar que o aumento da comunicao pode potenciar o
conflito. O facto de existir excesso ou falta de informao pode tambm ser causador de
conflito. Muitas vezes o canal de comunicao escolhido pode ser influenciador das
divergncias na comunicao.
O termo estrutura abarca as variveis como o tamanho do grupo, o seu grau de
especializao nas tarefas que so distribudas pelos vrios elementos do grupo, a sua
compatibilidade entre os objetivos, os estilos de liderana, o sistema de recompensa e o
grau de dependncia entre grupos.
Segundo Robbins (2005) o tamanho da especializao potenciador do conflito.
A dimenso do grupo e a sua especializao nas vrias atividades tambm potenciador
do conflito.
As variveis pessoais podem ser uma fonte potenciadora de conflito, uma vez que
composta por um sistema de valores que caracterizam o individuo atravs das suas
caractersticas de personalidade que so responsveis pelas diferenas entre os
indivduos.

Estas evidncias podem ser indicadoras de um determinado estilo de

personalidade que pode ser um causador do conflito. Os valores so assim uma das
variveis mais importantes quando estudamos os conflitos sociais, que so considerados
um dos diferentes sistemas de valores.
As condies citadas anteriormente no primeiro estgio afectavam de forma
negativa o interesse de uma das partes. Segundo Robbins (2005) o potencial

de

oposio ou de incompatibilidade est presente neste segundo estgio. As condies

anteriores s conduzem ao conflito se por ventura levar ao conflito caso, um ou duas
partes que se encontram atingidas e caso estas estejam conscientes da situao. As
partes envolvidas devem estar convictas das condies que o precedem.
A fase de interao considerada como a mais importante, uma vez que as
questes relacionadas com o conflito so definidas. tambm nesta fase que o processo
do conflito decidido.
Segundo Robbins (2005), a definio de conflito uma definio de sentido
uma vez que considerada critica, isto porque o modo como o conflito determinado
acaba tambm por definir as consequncias que traz consigo.
As interaes so caracterizadas com decises que fazem o individuo agir e
comportar-se de uma dada maneira, estas localizam-se entre as percees e o
comportamento visvel do individuo.
Muitos conflitos acontecem porque h uma interferncia das partes nos
acontecimentos e interaes umas das outras. Existem tambm muitas das vezes uma
confuso entre interaes e comportamento. Isto muitas vezes o comportamento no
reflete da forma mais correta as interaes dos indivduos.
As interaes primrias dividem-se em duas dimenses: a cooperao e a
afirmao.
A cooperao acontece quando uma das partes tenta satisfazer o interesse da outra.
Na afirmao as partes tentam satisfazer os seus prprios interesses.
A Administrao de conflitos composta por cinco estgios de interaes, sendo
elas: o competir, o colaborar, o evitar, o acomodar e o conceder.
O primeiro estgio a ser definido o competir. A competio acontece quando um
individuo procura satisfazer os seus prprios interesses, alm do impacto que este pode
ter sobre os conflitos.

O colaborar tambm uma das interaes, esta acontece quando as partes em

conflito tm vontade de satisfazer os interesses de ambas as partes, deste modo assim
perante uma situao de cooperao onde o objetivo a busca de resultados que sejam
benficos para ambas as partes. Neste caso as partes querem resolver os problemas
explicando as diferenas em vez de tentar adaptar-se os vrios pontos de vista que
possam existir.
O evitar diz respeito ao facto das pessoas reconhecerem o conflito e tentam livrarse dele .
Quanto ao estgio acomodar diz respeito ao facto das partes querem pacificar a
outra, pode colocar os interesses dela antes dos seus. Ou seja, uma das partes envolvidas
pode se sacrificar para que uma relao de mantenha.
O estgio conceder acontece quando uma das partes que se encontram em conflito
abre mo de alguma coisa, acontece assim uma partilha que pode resulta num
compromisso. Nesta interao, no h propriamente vencedores e vencidos. Existe
assim uma disposio para dividir o objetivo do conflito e admitir uma soluo que
satisfaa em parte o interesse das partes envolvidas. Uma das caractersticas importantes
da interao a disposio de cada uma das partes envolvida.
As interaes do uma orientao as partes que se encontram envolvidas nas
situaes de conflito. Estas definem o deciso de cada um das partes envolvidas. As
interaes das partes envolvidas nos conflitos podem de mudar. Isto pode acontecer
atravs da reconstituio ou pela reao emocional dos comportamentos da outra parte
envolvida. Deste modo existe assim uma predisposio para administrar os conflitos
uma dada forma. Eles tm assim uma preferncia pelos cinco tipas de interaes que
existem para administrao dos conflitos. As interaes das pessoas devem ser
convenientemente calculadas atravs de um acordo entre caractersticas intelectuais e de
personalidade. Seria mais conveniente observar as cinco interaes para administrar os
conflitos de uma forma razovel, mas com um conjunto de alternativas que as pessoas
escolhem para resolver situaes muito especficas. Quando confrontados como uma
situao muito especfica de conflito alguns do envolvidos que querem ganhar a
qualquer custo e outros que de algum modo se acomodam e procuram dividir as
disparidades.

Quando os indivduos pensam em conflitos tendem a pensar no estgio do

comportamento. no estgio do comportamento compreende as declaraes, as aes e
as reaes dos intervenientes do conflito.
Regra geral, os comportamentos so experincias de desenvolver as interaes das
partes que se encontram envolvidas no conflito. Estes contm qualidades de estimulo
que fazem a diferena das interaes. Assim pode resultar comportamentos que no
esto adequados e em muitos casos podem desviar das suas interaes originais.
Por ltimo temos os estgio das consequncias. O presente estgio divide-se em:
consequncias funcionais e consequncias disfuncionais.
As consequncias funcionais resultam da melhoria de desempenho do grupo. No
caso das consequncias disfuncionais dificultam o desempenho do grupo.

Estilos de lidar com os conflitos

Vertentes do conflito
Conflitos de recursos;
Conflitos intelectivos
Conflitos avaliativos

Estilos de gesto do conflito

Evitamento;
Acomodao
Competio/ dominao
Compromisso
Colaborao

Vantagens e Desvantagens
(5 estilos anteriores)

Antecedentes dos conflitos (causas)

Escassez de recursos;
Interdependncia
Conflito de responsabilidade e\ou de funo
Diferentes interesses e objetivos
Complexidade da organizao;

Posturas agressivas
Incompatibilidade de personalidade
Desempenho fraco
Diferenas culturas
Diferenciao funcional e hierrquica
Politicas, regras e padres ambguos
Presses de tempo
Esteretipos
Elevado nmero de elementos na tomada de deciso
Diversidade no local de trabalho (cultura, tnica, sexual)
Emoes
Favoritismo
Sistema de recompensas
Clima de desconfiana
Baixo nvel de coeso do grupo
Barreiras comunicacionais
Conflitos mal resolvidos;
Estratgias dominadoras
Estilos de liderana
Informao muito centralizada
Incumprimento de promessas

Etapas para a resoluo dos conflitos

Definio das necessidades das partes;

Gerar solues
Planear a ao
Implementar a ao
Controle dos resultados

Estilos de conflitos organizacionais

Integrao
Amabilidade
Domnio
Evitamento
Compromisso

Justia Organizacional

Justia objectiva e subjetiva

Justia distributiva, procedimental e interaccional

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