INSTITUTO TECNOLGICO DE MORELIA

JOSE MARA MORELOS Y PAVN

INGENIERA MECNICA

INGENIERA DEL MANTENIMIENTO

NOTAS DE LA MATERIA

GERARDO NEGRETE CHVEZ

NO. DE CONTROL: 10120508

CONTENIDO
UNIDAD II. INGENIERA DE CONFIABILIDAD .................................................................................................. 3
Norma PAS 55............................................................................................................................................................ 3
Estrategias y tcticas de Gestin de Activos ............................................................................................ 4
UNIDAD III. ANLISIS CAUSA RAZ ....................................................................................................................... 5
Visin tradicional del anlisis de falla ............................................................................................................. 5
Funciones del anlisis de falla........................................................................................................................ 6
Causas ms comunes de falla ......................................................................................................................... 6
Visin tradicional del error.................................................................................................................................. 7
Visin sistemtica del error ................................................................................................................................. 8
Error por omisin ............................................................................................................................................... 8
Error por comisin ............................................................................................................................................. 8
Error irrelevante ................................................................................................................................................. 9
Tcnicas de anlisis causa-efecto ...................................................................................................................... 9
Metodologa del anlisis ................................................................................................................................ 10
Ventajas y condiciones del anlisis causa-efecto ................................................................................ 10
Clasificacin y obtencin de causas .......................................................................................................... 11
Diseo de flujo de proceso ........................................................................................................................... 12
Diseo de estratificacin ............................................................................................................................... 13
Ejemplos de diagramas de anlisis de falla ........................................................................................... 14
UNIDAD IV. TCNICAS DE AUDITORA Y BENCHMARKING DEL PROCESO DE GESTIN DEL
MANTENIMIENTO. .................................................................................................................................................... 15
Benchmarking en el mantenimiento ............................................................................................................. 15
Niveles de benchmarking ............................................................................................................................. 15
Etapas del proceso de implantacin del benchmarking .................................................................. 16
Indicadores de xito en el benchmarking .............................................................................................. 18
Ventajas y conclusin del benchmarking ............................................................................................... 19
Metodologa de auditora del mantenimiento .......................................................................................... 19
Objetivos .............................................................................................................................................................. 20
Caractersticas de una auditora ................................................................................................................ 20
Pasos para la ejecucin .................................................................................................................................. 21
Conclusiones ...................................................................................................................................................... 25
Tipos de auditoras en mantenimiento ........................................................................................................ 26
1

Matriz cualitativa del mantenimiento (MCM) ...................................................................................... 26

Auditoria en mantenimiento tipo semi-cuantitativa MES (Maintenance Effectiveness
Survey) ................................................................................................................................................................. 28
Maintenance Qualification Survey MQS....................................................................................................... 31
Proceso de jerarquizacin analtica AHP .................................................................................................... 33
Procedimiento para usar una AHP ............................................................................................................ 35
Bibliografa ................................................................................................................................................................... 36

UNIDAD II. INGENIERA DE CONFIABILIDAD

NORMA PAS 55
Por Amendola, Luis, Universidad Politcnica de Valencia, Espaa, Departamento de Proyectos de
Ingeniera e Innovacin PMM Institute for Learnin.
Cmo gestionar los activos para sobrevivir ante una crisis y oportunidades?
Es la pregunta que ms de un directivo de mantenimiento, produccin e ingeniera se
plantea en la empresa. La solucin? Estar alerta y preparar para enfrentarse.
Cmo?
La clave para navegar en economas convulsa y de buena salud son adaptarse al cambio y
anticiparse a l mediante direccin estratgica que incluyan tres escenarios:

el ms creble
uno pesimista
otro optimista

Otra frmula de mis colegas es que debemos ser menos condescendientes con nosotros
mismos, tomar decisiones y asumir sacrificios.
En tiempos difciles, el recorte de plantilla es la medida ms burda, pero no la ms
recomendada para afrontarla medida intuitiva. Lo ms eficiente es invertir en estrategias
tecnolgicas e innovacin medidas contraintuitivas, como se ha demostrado en los ltimos
aos. No se deben realizar recortes de ningn tipo sin medir el impacto que tienen en la
cuenta de resultados de la empresa y tampoco se debe reducir en las palancas que tiran de
nuestro negocio, donde tenemos la ventaja competitiva.
Amendola L., define la gestin integral de activos y la visualiza como un sistema de control en
que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente.
Es la gestin o gerencia de los activos tangibles e intangibles, con enfoque hacia un
planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e
infraestructuras de una organizacin con el fin de crear un entorno que soporte firmemente
los objetivos primarios de la empresa.
La correcta aplicacin de las tcnicas de gerencia de activos permitir a las empresas
proporcionar el adecuado entorno para dirigir su ncleo de negocio sobre la base de una
eficacia de costes y una buena relacin calidad-precio.
Los objetivos de la gestin integral de activos en una organizacin, es equivalente a un faro
que gua la navegacin en el mar, pues obligan a la direccin a mantener siempre una actitud
de alerta, es por ello que en la gestin integral de activos los objetivos deben plantearse como
algo medible y cuantificable.
3

Esto da paso a una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos e instalaciones.
La PAS 55 como referencia de Gestin de Activos Fsicos, define a la Gestin de Activos como:

Todas aquellas actividades y practicas sistemticas y coordinadas a travs de las

cuales una organizacin gerencia de manera ptima sus activos fsicos durante su
Ciclo de Vida til con el propsito de alcanzar su plan estratgico organizacional.
Ante esto hay que dar respuesta a las preguntas que ayuden a la empresa a cumplir
con los 28 requerimientos especificados por la PAS 55.

ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE GESTIN DE ACTIVOS

Abordar y fortalecer la tendencia hacia una real eficiencia energtica, el desarrollo del I+D+i:

Invertir en la Investigacin, Desarrollo, Innovacin e implementacin de nuevas

tecnologas, fortalecer la integracin y crecimiento de Universidades y Centros
Tecnolgicos propios de la industria y llevar bien el tema de la Gestin de Activos
(Asset Management) que es una solucin ms a corto y medio plazo.

En el caso de la Gestin de Activos el primer paso es que la industria mire al mantenimiento

como un negocio y no como un centro de coste o como un gasto.
Cmo actuar ante tiempos difciles?
Nuestra respuesta como consultores es muy simple. No hay frmulas mgicas pero si hay
enfoques que les pueden ayudar: Personas, Productividad, Organizacin.
A los ejecutivos que supervisan necesidades, requerimientos, proyectos o iniciativas, les
recomendamos que estas deben ser organizadas considerando tres categoras enfocadas a:

Estrategia y Misin
Personas y Organizacin
Proyectos y Acciones

y ejecutar rpidamente el plan cuando sea requerido.

A los encargados de proyectos, mandos medios, gerentes o directores que trabajan en el nivel
estratgico, les recomendamos que si planean tener xito a pesar de estas pocas de recesin,
deben apoyar y animar estas acciones tanto como les sea posible.

Pasos para operacionalizar una estrategia contraintuitiva.

UNIDAD III. ANLISIS CAUSA RAZ

VISIN TRADICIONAL DEL ANLISIS DE FALLA
Cuando un producto ingenieril cesa de realizar una o ms de sus funciones, mucho antes del
fin de su vida til, se dice que ha fallado. Estas fallas pueden causar prdidas de vidas, paradas
imprevistas de planta, incrementos de los costos de mantenimiento y reparacin. En razn de
sus aspectos legales, los resultados de los anlisis de fallas pueden ser usados como base de
litigaciones y reclamos de seguros.
El anlisis de falla es un examen sistemtico de la pieza daada para determinar la causa raz
de la falla y usar esta informacin para mejorar la confiabilidad del producto. El anlisis de
falla es un examen sistemtico de la pieza daada para determinar la causa raz de la falla y
usar esta informacin para mejorar la confiabilidad del producto.
El perfil del analista de fallas debe incluir un adecuado conocimiento de varias disciplinas,
particularmente ingeniera de materiales y ciencias de materiales. Esto define el carcter
multidisciplinario del anlisis de falla.

FUNCIONES DEL ANLISIS DE FALLA

El anlisis de falla es una herramienta con la que podremos:

Identificar los modos de falla ( la forma de fallar del producto o pieza)

Identificar el mecanismo de falla ( el fenmeno fsico involucrado en la falla)
Determinar la causa raz ( el diseo, defecto , o cargas que llevaron a la falla)
Recomendar mtodos de prevencin de la falla.

CAUSAS MS COMUNES DE FALLA

Mal uso o abuso

Errores de montaje
Errores de fabricacin
Mantenimiento inadecuado
Errores de Diseo
Material inadecuado
Tratamientos trmicos incorrectos
Condiciones no previstas de operacin
Inadecuado control o proteccin ambiental
Discontinuidades de colada
Defectos de soldadura
Defectos de forja

Para la determinacin y anlisis de fallas se recurren a distintas normas que dictan la manera
en la que se deben hacer las cosas, podemos entonces cotejar las condiciones bajo las que fall
un elemento contra las condiciones en las que, de acuerdo a la norma, no debera haber
fallado. Algunas de las normas en las que un ingeniero mecnico puede basarse son las
siguientes:

AISI: Normas de composicin de aceros

ASTM: Normas para materiales y su manufactura
API: Normas para la industria del petrleo que son usadas por muchas otras
industrias
ASME: Responsable de los cdigos para recipientes a presin

VISIN TRADICIONAL DEL ERROR

VISIN SISTEMTICA DEL ERROR

La visin sistemtica es la capacidad del analista de no ver al objeto de estudio como un
conjunto de partes separadas sino como un solo objeto con partes interrelacionadas buscando
un solo y nico propsito.
Y a la visin sistemtica del error la definimos como la capacidad del ingeniero de no ver el
error como un conjunto de partes separadas sino como un solo error con errores
interrelacionados para buscar una nica solucin que elimine todos los errores.
Se puede definir error como el hecho no intencional de realizar una tarea de forma
incorrecta, la cual puede en potencia degradar el sistema.
Hay tres tipos de errores que son comunes:

Por omisin
Por comisin
Error irrelevante

ERROR POR OMISIN

El error por omisin es el no realizar un acto o un comportamiento. Esto podra ocurrir con
facilidad si el mecnico est realizando tareas mltiples o se distrae, contestando el telfono
por ejemplo.
El uso de las listas de verificacin ayudar a reducir este tipo de error. Le da al mecnico una
herramienta para determinar dnde reiniciar una tarea una vez que haya hecho un alto en la
realizacin de la misma.

ERROR POR COMISIN

El error por comisin es cuando se sustituye un acto o un comportamiento. Esto ocurre
cuando se introduce un camino ms corto en la tarea, o se pasa de lado un procedimiento para
acortar el proceso. Puede parecer que se ahorra tiempo y esfuerzo, pero puede ser causa de
errores latentes.

ERROR IRRELEVANTE
El realizar una accin o tomar un paso adicional puede ocasionar este tipo de error. Esto tiene
el potencial de crear errores si el paso extra resulta en una accin retrasada o fuera de tiempo.
Mientras ms partes tienen un aparato, ms partes tienen la probabilidad de sufrir un
desperfecto.

TCNICAS DE ANLISIS CAUSA-EFECTO

El anlisis causa-efecto es una tcnica diseada para determinar la raz de los problemas, los
motivos y los efectos de los problemas. El diagrama obtenido se le conoce tambin como
diagrama de Ishikawa o de espina de pescado.
Se trata de buscar y encontrar las causas de lo que nos sucede, cuando se trata de un
problema, pero tambin se puede plantear de un modo positivo: causas que influyen en la
mejora que pretendemos conseguir.
Al hacer este tipo de anlisis es importante diferenciar que una cosa son los sntomas y otra
las causas.
Este mtodo ofrece numerosas ventajas. Proporciona un formato con una estructura slida y
nos ayuda a no dejar de lado ningn detalle.
Para realizar un anlisis causa-efecto eficaz, debemos conocer el sistema o proceso en su
totalidad.

METODOLOGA DEL ANLISIS

1. Llegar a un acuerdo sobre el efecto (problema) y sobre el enfoque ms adecuado
a la hora de analizarlo: es importante que todas las personas involucradas
comprendan y estn de acuerdo sobre el problema que va a tratarse.
2. Identificar las causas principales: empezar explorando las que podran ser las
principales causas del efecto.
3. Desglosar las causas: desglosar sistemticamente cada uno de los resultados
obtenidos con la accin anterior, para identificar el mayor nmero posible de causas
secundarias. Aadir nuevas causas principales a medida que vayan identificndose.
4. Evaluar las causas: analizar las causas para valorar la probabilidad/impacto de cada
una de ellas.
5. Profundizar en la investigacin: una vez determinadas las causas ms probables o
las reas de incertidumbre, profundizar en la investigacin.
6. Identificar las causas originales: basndonos en la evaluacin y en las
investigaciones previas, identificar las causas originales y validarlas.

VENTAJAS Y CONDICIONES DEL ANLISIS CAUSA -EFECTO

Ventajas:

Es educativo en s mismo porque la gente que conoce el proceso lo repasa y quien no

lo conoce lo aprende.

Es una gua de discusin.

Las causas son buscadas activamente y los resultados escritos en el diagrama.

Los datos son colectados con un diagrama causaefecto, para no slo saber que pas,
sino lo que esta pasando.

Un diagrama causaefecto demuestra el nivel de tecnologa de los trabajadores.

Puede usarse para resolver varios problemas.

10

Condiciones:

Se debe pensar tan libremente como se pueda.

No deben ser muy complicados ni muy simples.

CLASIFICACIN Y OBTENCIN DE CAUSAS

La obtencin de posibles causas al momento de realizar el anlisis se hace generalmente
mediante una lluvia de ideas, en la que participan distintos trabajadores que conozcan el
problema.
Las causas se agrupan en distintas ramas, generalmente se agrupan segn las 6M:
1. Mano de Obra o gente

Conocimiento, capacitacin, habilidad

2. Mtodos

Estandarizacin, se sigui la metodologa?...

3. Maquinaria

Capacidad, herramientas, ajustes, mantenimiento

4. Medio Ambiente

Temperatura, agentes externos

5. Materiales

Variabilidad, cambios, proveedores

6. Medicin o inspeccin

Estndar de parmetros, tamao de muestras, medidas correctas

11

DISEO DE FLUJO DE PROCESO

La lnea principal del diagrama sigue la secuencia normal del proceso de produccin. Los
factores que pueden afectar la calidad se agregan en el orden que le corresponde en el
proceso.

Ventajas de este mtodo:

Se aprecia el proceso.

Se considera el proceso completo.

Se pueden descubrir problemas adicionales.

Desventajas de este mtodo:

Fcil pasar por alto causas potenciales debido a que la gente est acostumbrada a
trabajar con ellas.

Dificil utilizarlo mucho tiempo para problemas complejos.

Se pueden repetir algunas causas.

12

DISEO DE ESTRATIFICACIN
Se aplica cuando las categoras de las causas potenciales pueden subdividirse, por ejemplo, un
producto en sus sub-ensambles.
Ms particular que el mtodo de 6M.

Ventajas de este mtodo:

Agrupamiento claro de las causas potenciales.

Permite centrarse directamente en el anlisis del problema.

Menos complejo.

Desventajas de este mtodo:

Se pueden omitir causas importantes.

Puede ser difcil establecer las divisiones.

Requiere un mayor conocimiento del producto.

Requiere gran conocimiento de las causas.

El anlisis causa-efecto es una herramienta til para la deteccin de posibles causas que
generan un problema al involucrar a diferentes trabajadores y ofrecer distintos puntos de vista,
de esta manera se puede obtener una gran cantidad de posibles causas y as identificar el origen
de los problemas.

13

EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE ANLISIS DE FALLA

14

UNIDAD IV. TCNICAS DE AUDITORA Y

BENCHMARKING DEL PROCESO DE GESTIN DEL
MANTENIMIENTO.
BENCHMARKING EN EL MANTENIMIENTO
Benchmarking se define como un proceso sistemtico y continuo que se encarga de evaluar de
forma comparativa cada uno de los productos y procesos de trabajo en organizaciones.
La aplicacin del benchmarking Constituye un mtodo sistemtico y continuo para comparar
nuestra propia eficiencia, en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
empresas y organizaciones que representan la excelencia.
Una vez que se realiza la comparacin y se obtienen las diferencias o gaps, se pueden
planificar acciones concretas para obtener las mejoras deseadas. Representa una nueva
forma de administrar y en definitiva es el proceso de obtener informacin til que ayude a
una organizacin a mejorar sus procesos.
No significa solo espiar o copiar, sino que est destinado a conseguir la mxima eficiencia en
el ejercicio de aprender de los mejores y ayuda a moverse desde donde uno est hacia donde
se quiere estar.

NIVELES DE BENCHMARKING
Existen cinco niveles de benchmarking:

Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, entre departamentos que

puedan poseer procesos modelo y ayuda al rescate y diseminacin de informacin
valiosa dentro de la organizacin. Es el ms sencillo de realizar ya que los datos estn
fcilmente disponibles.

Competitivo directo: Es la comparacin con un competidor que pueda ser

considerado excelente en el proceso que se quiere mejorar. Resulta difcil conseguir la
informacin de inters, a veces e problema es solventado mediante la intermediacin
de una tercera empresa.

Competitivo latente: Se trata de empresas mucho ms grandes o pequeas que

compiten en diferente mercado, o empresas que no han entrado an en el mercado
pero presumiblemente lo harn.
15

No competitivo: Se trata de empresas no competidoras, por razones geogrficas o de

rubro de actividad. Lo que puede requerir una adaptacin de acuerdo a las
particularidades. La informacin es ms fcilmente accesible.

Clase Mundial: esta aproximacin es ms ambiciosa, implica ver el ptimo reconocido

para el proceso considerado. La organizacin que lo hace mejor que el resto.

ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL BENCHMARKING

Etapa 1. Qu se estudiar? En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organizacin.
Validacin de los requerimientos del consumidor.
reas causantes de los mayores problemas.
Presiones competitivas.
Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
Estn definidas las formas de medicin?

Etapa 2. Identificando organizaciones para comparacin. Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y caractersticas comunes.
Determinar el competidor y amplitud de la industria.
Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.

Etapa 3. Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos. Tener en cuenta:

Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
Participacin en redes de informacin especializada.
Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes,
cuestionarios.

16

Etapa 4. Identificar/actualizar el mbito competitivo. Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.

Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.
Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?
Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis.
Puede la organizacin compararse con el mejor?

Etapa 5. Proyeccin de niveles de desarrollos futuros. Basado en las 4 etapas anteriores de

anlisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".

Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.
Proyectar tendencias futuras de productividad.
Identificacin de metas que deben incluirse como parte de los mbitos de desarrollo.

Etapa 6. Establecimiento de metas. Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia (datos actuales
de las mejores industrias).
Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

Etapa 7. Desarrollo de planes de accin.

Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.
Los planes debern dirigirse a:
o Instrumentacin de responsabilidades.
o Aproximaciones sucesivas.
o Resultados esperados.
o Requerimiento de recursos.
o Definicin de tareas con su programacin.
o Identificacin de formas de medicin.
Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.
Los planes debern dirigirse a:
Instrumentacin de responsabilidades.
Aproximaciones sucesivas.
17

Resultados esperados.
Requerimiento de recursos.
Definicin de tareas con su programacin.
Identificacin de formas de medicin.

Etapa 8. Instrumentacin de cursos especficos de accin. Considerar:

Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional.

Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin.
Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

Etapa 9. Seguimiento de resultados/reportes de avance. Considerar:

Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.
Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Etapa 10. Mejoramiento (re calibracin) de los estudios de referencia. Considerar:

Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados.

Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.
Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda.

INDICADORES DE XITO EN EL BENCHMARKING

Los indicadores de xito a tener en cuenta para el desarrollo del benchmarking:

Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direccin.

Existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados
claramente.
Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia, entendido como la
base para comparar con las mejores prcticas en la industria.
Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos de
Benchmarking.
18

Toma de conciencia de que la competencia est cambiando y que es necesario

anticiparse.
Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
Enfoque del Benchmarking primero en los procesos ptimos en la industria y luego
aplicarlo.
Identificacin de un grupo de empresas principales y su mejor funcionamiento que
sean lderes reconocidos.
Apoyo al proceso de Benchmarking.
Apertura a ideas nuevas con creatividad y aplicacin de innovaciones a procesos
actuales.
Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

VENTAJAS Y CONCLUSIN DEL BENCHMARKING

Ventajas:

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo.

Nos ubica frente a la competencia.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar la gestin.

La aplicacin del benchmarking ayuda a las empresas a tratar de llegar a emparejarse, con las
empresas de alto nivel, es de gran ayuda ya que las empresas se motivan arreglando sus
deficiencias.

METODOLOGA DE AUDITORA DEL MANTENIMIENTO

Una auditora de mantenimiento es un examen sistemtico e independiente para determinar
si las actividades de mantenimiento se realizan de acuerdo a lo establecido por los fabricantes
de los equipos y maquinaria (o para el cumplimiento de una norma) y si los ndices de
desempeo del programa de mantenimiento son satisfactorios.
La metodologa para auditar la Gestin de Mantenimiento es una herramienta til que
permitir evaluar a la organizacin determinando lo que:

Se ha hecho (pasado)
Lo que se esta haciendo (presente)
Las posibles acciones (futuro)

19

Para promover la eficiencia de los procedimientos existentes mediante la implementacin de

un plan de accin.
La Calidad o Excelencia del mantenimiento, se entiende como:

La mxima disponibilidad de los activos

Larga vida til de las plantas y activos
Mxima capacidad de produccin
Uso adecuado de los recursos

Todo esto alcanzado al mnimo costo.

OBJETIVOS
Los objetivos a alcanzar durante una auditora de mantenimiento son generalmente los
siguientes:

Determinar conformidades /No conformidades.

Determinar la eficacia del sistema para cumplir con el objeto de la actividad.
Proporcionar al auditado una oportunidad para mejorar.
Cumplir requisitos regulatorios.

CARACTERSTICAS DE UNA AUDITORA

Debe legitimarse: es decir contar con el apoyo de una persona de alto mando
responsable.
Estudio de prcticas actuales vs. Prcticas recomendadas.
Se realizan por personas expertas en el tema e independientes.
Son programadas con anterioridad.
Son programadas y conducidas con el conocimiento y la participacin de las personas
que sern auditadas.
Se le informa a los altos mandos cualquier situacin encontrada durante la auditora.
Los hallazgos y recomendaciones se revisan a altos niveles, para seguir acciones
seguras.

20

PASOS PARA LA EJECUCIN

La ejecucin de una auditora a programas de mantenimiento consta de 3 fases:

Descripcin del sistema

Evaluacin del desempeo del sistema
Recomendaciones

21

DESCRIPCIN DEL SISTEMA:

Descripcin de la actividad econmica que realiza la empresa: Se debe describir la actividad
que realiza la empresa y la importancia que tiene el mantenimiento de su maquinaria dentro
de la actividad econmica de la empresa.
Descripcin de los equipos y maquinaria objeto del programa de mantenimiento: Se debe
obtener la descripcin tcnica de la maquinaria ms relevante objeto del programa de
mantenimiento:

Modelo, marca, ao
Funcin o actividad que realiza
Cantidad
Fuente de energa necesaria para su funcionamiento (electricidad o combustible)
Tiempo de uso diario, por semana y por mes.
Modo de operacin ( continuo, espordica, regular, etc.)
Importancia dentro del proceso productivo
Otras caractersticas especficas segn el tipo de actividad.

Descripcin del programa de mantenimiento recomendado por el fabricante: Para cada

equipo y maquinaria se debe describir el programa de mantenimiento predictivo, preventivo
y correctivo especificado por el fabricante.

22

Descripcin del programa de mantenimiento que lleva a cabo la empresa: Se debe hacer una
descripcin detallada del programa de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo que
est siguiendo la empresa:

Tiempo de la informacin (hace cunto se sigue el programa).

Variables que se controlan.
Qu tipos de pruebas se hacen al equipo? Con que frecuencia?
Detalle histrico de las reparaciones y fallas que ha tenido cada uno de los equipos y
maquinaria.

Descripcin del personal a cargo del mantenimiento que lleva a cabo la empresa: Se debe
realizar un cuadro resumen que describa el perfil tcnico del personal y sus responsabilidades
dentro del programa de mantenimiento que lleva a cabo la empresa. Se debe analizar si el
perfil tcnico del personal a cargo y el nmero de personas es el adecuado para llevar a cabo
un programa de mantenimiento que se ajuste a las necesidades de la empresa.
EVALUAR EL DESEMPEO
El objetivo de esta fase es evaluar la efectividad del programa de mantenimiento que lleva a
cabo la empresa.

El estado operativo de la maquinaria.

La confiabilidad del programa de mantenimiento mediante ndices de desempeo

Pruebas de desempeo de la maquinaria: Las pruebas que se realicen pueden ser las que
realiza la empresa o las especificadas en normativas.
Las pruebas deben permitir evaluar los parmetros que permitan comparar el desempeo del
equipo contra los valores:

Obtenidos en equipos similares disponibles en el mercado.

Provenientes de la experiencia en la operacin de equipos similares.
Recomendados por el fabricante.
Estndar para la operacin de equipos que realicen la misma operacin.

Evaluacin de la confiabilidad del sistema: La confiabilidad de la maquinaria se define como la

seguridad del buen funcionamiento del equipo. Con base en la informacin histrica
recolectada, se debe determinar la confiabilidad del programa mantenimiento que lleva a cabo
la empresa, mediante la evaluacin de los ndices de desempeo de programas de
mantenimiento. Una vez obtenidos los valores de estos ndices, estos se deben comparar
contra los valores:

Obtenidos en equipos similares disponibles en el mercado.

Provenientes de la experiencia en la operacin de equipos similares.
Recomendados por el fabricante.
Estndar para la operacin de equipos que realicen la misma operacin.
23

Evaluacin de los costos operacionales del programa de mantenimiento que lleva a cabo la
empresa: Se debe evaluar la relacin beneficio costo del programa de mantenimiento que
lleva a cabo la empresa. Esto se realiza mediante la evaluacin de algunos de los siguientes
ndices:

TM (Total de materiales): costo total de los materiales utilizados para las reparaciones
y mantenimiento preventivo.
TMO (Total de mano de obra): costo total de la mano de obra.
CHA (Costo horas averas): costo de las horas en que existe alguna avera.
MEA (Material empleado en averas): costo del material empleado para reparar las
averas.
CHPV (Costo horas preventivo): costo del tiempo utilizado para mantenimiento
preventivo.
MEPV (Material empleado para preventivo): costo de los materiales utilizados para el
mantenimiento preventivo.
CHPD (Costo horas predictivo): costo del tiempo utilizado para mantenimiento
predictivo.
MEPD (Material empleado para predictivo): costo de los materiales utilizados para el
mantenimiento predictivo.

Evaluacin del personal a cargo del mantenimiento que lleva a cabo la empresa: Se debe
evaluar la efectividad del personal a cargo del mantenimiento dentro de la empresa. Para ello
se pueden utilizar los siguientes ndices:

HPD (Horas predictivo): horas utilizadas para mantenimiento predictivo.

HPV (Horas preventivo): horas utilizadas para mantenimiento preventivo.
HA (Horas averas): horas utilizadas para reparacin de averas.
PEM (Personal efectivo en mantenimiento): horas que se tiene personal efectivo en
labores de mantenimiento.
IRP (ndice de rendimiento del personal): muestra el rendimiento que tiene el
personal a cargo del mantenimiento.

24

RECOMENDACIONES
Identificar inconformidades o incumplimientos.
Mediante la comparacin entre:

Los procedimientos de mantenimiento que realiza la empresa y los recomendados por

el fabricante.
Los resultados de las pruebas de desempeo de los equipos y maquinaria y los
esperados por equipos y maquinaria similar.
Los valores de ndice de desempeo obtenidos por la empresa con el programa de
mantenimiento que lleva a cabo y los valores de ndices de desempeo recomendados.

Se debe identificar los aspectos ms relevantes donde el programa de mantenimiento que

lleva a cabo la empresa tiene deficiencias y debilidades o simplemente no se ajusta a lo
recomendado.
Identificar las oportunidades de mejora: Se deben identificar y especificar en forma prioritaria
las acciones cuya implementacin tendran el mayor impacto positivo en el desempeo del
programa de mantenimiento que lleva la empresa.
Para cada oportunidad de mejora identificada se debe evaluar tanto la factibilidad tcnica
como econmica de su implementacin.

CONCLUSIONES
La auditora del mantenimiento es una herramienta que ayudar a la empresa a tener y
mantener un mejor desempeo al evaluarla frente a valores ptimos, con lo cual se asegurar
una confiabilidad y operacin ptima.
Cuando una empresa obtiene una certificacin por parte de una norma de calidad (ISO o PAS
por ejemplo) refleja una buena operacin, que beneficiar a la empresa tanto en su
funcionamiento interno como en la imagen pblica de la misma. Para mantener una
certificacin es necesario pasar las auditoras que se realizan por parte de la norma, es por
eso que las empresas deben prepararse para seguir manteniendo el estndar alcanzado.

25

TIPOS DE AUDITORAS EN MANTENIMIENTO

Cualitativas: Auditorias que evalan de forma sencilla y con un alto nivel de

incertidumbre los diferentes indicadores de gestin(encuestas, listas de preguntas
,etc..)
Semi cuantitativas: Auditorias que utilizan mtodos de evaluacin que permiten
ponderar de forma parcial y con un nivel medio de incertidumbre los diferentes
indicadores de gestin (redes de jerarquizacin, ponderacin promedio aritmtica de
factores ponderados, etc.)
Cuantitativas: Auditorias que utilizan modelos matemticos que permiten cuantificar
la evolucin de diferentes indicadores de gestin ( Anlisis cuantitativo de riesgos)

MATRIZ CUALITATIVA DEL MANTENIMIENTO (MCM)

Tipo: Evaluacin de factores en una matriz cualitativa

Contenido: matriz (5x 7) conformada por los siguientes factores:
Eje Horizontal: Etapas de mejora en mantenimiento(incertidumbre, conciencia,
entendimiento, madurez y excelencia)
Eje vertical: Factores de gestin del mantenimiento(aptitud de la alta gerencia,
status de la organizacin mantenimiento, costes del mantenimiento / costes
totales, formas de resolver los problemas en mantenimiento, calificacin y
entrenamiento del personal de mantenimiento, manejo de la informacin y toma de
decisiones, posicin de la organizacin en relacin al mantenimiento

Aplicacin: A nivel de personal de gerencia, en base a una tormenta de ideas

Resultados:
o

Evaluacin cualitativa de cada uno de los 7 factores evaluados y

posicionamiento de cada factor en una las 4 etapas de mejora.

Se toman las decisiones necesarias para poder mejorar cada uno de los
factores evaluados, con el objetivo de tratar de llegar a la etapa de
conocimiento.

26

27

AUDITORIA EN MANTENIMIENTO TIPO SEMI-CUANTITATIVA MES (MAINTENANCE

EFFECTIVENESS SURVEY)

Tipo: Cuestionario de evaluacin de 60 preguntas repartidas en 5 reas del

mantenimiento, las respuestas a cada pregunta se limitan a tres posibles opciones (1
por debajo del promedio, 2 promedio, 3 por arriba del promedio).

Contenido:
o reas de mantenimiento a evaluar:
o Recursos Gerenciales
o Gerencia de la informacin
o Equipos y tcnicas de mantenimiento preventivo
o Planificacin y ejecucin
o Soporte
o Calidad y Motivacin

Aplicacin: A nivel de personal de gerencia, supervisin, operaciones y mantenimiento

(se recomienda aplicar el cuestionario a 8 participantes, como mnimo)
Resultados: Evaluacin de cada uno de los resultados obtenidos en funcin de los
siguientes rangos:
o 180-160 Clase Mundial / nivel de mejores prcticas operacionales
o 159-140 Muy bueno / nivel de operaciones efectivas
o 39-120 Por arriba del nivel promedio
o 119-100 Promedio / oportunidades para mejorar
o 99-80 Por debajo del promedio / muchas oportunidades para mejorar

28

29

30

MAINTENANCE QUALIFICATION SURVEY MQS

El MQS se basa en la metodologa de auditora SEMI-CUANTITATIVA en donde se puede
auditar numricamente reas de mantenimiento que requieren mayor atencin, identificar
puntos dbiles y ayudar al responsable en la toma de decisiones.
El MQS consta de 386 preguntas distribuidas en 12 factores. A cada pregunta corresponden 3
respuestas: 100%, 50% y 0%.

FACTORES A EVALUAR
1. Vnculos Produccin-Mantenimiento.
2. Percepcin del mantenimiento por la gerencia.
3. Percepcin del mantenimiento por el departamento de mantenimiento.
4. Disponibilidad.
5. Costos de mantenimiento.
6. Preparacin del trabajo.
7. Planificacin, programacin y ejecucin.
8. Manejo de repuestos.
9. Quin est haciendo qu dentro de la organizacin?
10. Personal.
11. Recursos.
12. Adiestramiento.

31

32

Las tcnicas de auditora son herramientas tiles al momento de planear un crecimiento en la

planta, pues indican de diversas formas y fuentes las reas a mejorar. Con los resultados
obtenidos, el encargado podr conocer el estatus real del rea de trabajo y podr entonces
tomar decisiones con mayor seguridad.

PROCESO DE JERARQUIZACIN ANALTICA AHP

El Proceso Analtico Jerrquico (PAJ, en ingles AHO) es una tcnica estructurada para tratar
con decisiones complejas. Es una herramienta basada en matemticas y psicologa,
desarrollada por Thomas L. Saaty (70s) y ha sido extensivamente estudiado y refinado, desde
entonces. El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un
problema de decisin, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos
elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solucin.
Aun cuando puede ser usado por individuos trabajando en decisiones simples, el Proceso
Analtico Jerrquico (PAJ) es ms til cuando las personas trabajan con equipos complejos,
especialmente aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, que involucran
percepciones y juicios humanos, cuyas resoluciones tienen repercusiones a largo plazo.

33

Las situaciones donde el PAJ puede ser aplicado incluyen:

1. Seleccin : Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas dadas.
2. Clasificacin : Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la ms a la
menos deseable
3. Priorizacin : Para determinar las prioridades de un conjunto de alternativas, en
lugar de seleccionar una slo o simplemente clasificarlas
4. Asignacin de recursos : Para repartir recursos entre un conjuntos de alternativas
5. Benchmarking : Para comparar los procesos en la organizacin propia con las de otra
que es la mejor de las organizaciones del sector
6. Gestin de la calidad: Para manejar los aspectos multidimensionales de la calidad y
la mejora de la calidad

Muchas de las aplicaciones del PAJ nunca se reportan al pblico en general, porque tienen
lugar en las altas esferas de las organizaciones donde la seguridad y las consideraciones de
privacidad prohben su divulgacin. Sin embargo, algunos usos del PAJ se discuten en la
literatura. Recientemente, estos han incluido:

Decidir la mejor forma para reducir el impacto en el cambio del clima global
(Fondazione Eni Enrico Mattei)
Decidir la mejor forma para reducir el impacto en el cambio del clima global
(Fondazione Eni Enrico Mattei)
Cuantificar la calidad general de sistemas de informacin (Microsoft Corporation)
Seleccionar profesores universitarios (Bloomsburg University of Pennsylvania)
Decidir la ubicar de plantas de fabricacin en el exterior (Universidad de Cambridge)
Evaluar el riesgo de las operaciones de los gasoductos de petrleo del pas (American
Society of Civil Engineers)
Decidir la mejor manera de manejar las cuencas hidrogrficas de USA (U.S. Deparment
of Agriculture)

34

PROCEDIMIENTO PARA USAR UNA AHP

1. Modelar el problema como una jerarqua que contenga el objetivo de la decisin, las
alternativas para alcanzarlo, y los criterios para evaluar las alternativas.
2. Establecer prioridades de los elementos de la jerarqua haciendo una serie de juicios
basados en comparaciones por pares de elementos.
3. Sintetizar los juicios para producir un conjunto de prioridades globales de la jerarqua.
As se compararan los juicios de los inversionistas sobre la ubicacin, el precio y el
estilo de las propiedades A, B, C, y D en las prioridades generales de cada propiedad.
4. Revisar la consistencia de los juicios.
5. Llegar a una decisin final basada en los resultados de este proceso

El proceso PAJ (AHP en ingls) es un proceso que nos permite la jerarquizacin de las actividades
dndole la solucin ms correcta a nuestro problema, principal mente en decisiones drsticas o
de gran impacto, por lo que facilita o permite la correcta solucin a nuestro caso.

35

BIBLIOGRAFA

http://ata113.blogspot.mx/2011/10/tipos-de-errores-en-mantenimiento.html
http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Errores+habituales+en+la+elaboraci
on+de+planes+de+mantenimiento
http://solutions.brother.com/Library/ug/dcp7045n/es/html/ug/appendix12_2.html
http://www.geotechdecision.com/download/analisis_causa_efecto.pdf
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/ContrCal
id/ControlProcesos/causa-efecto.htm
http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php?url=L2
RpYWdyYW1hX2lzaGlrYXdhLnBkZg%3D%3D&cidReset=true&cidReq=GA0421
Modelos de auditora aplicadas en los procesos de Gestin del Mantenimiento y de la
Confiabilidad, Carlos Parra, Lima 2010
http://es.scribd.com/doc/49214060/Modelos-de-auditoria-aplicadas-en-los-procesosde-Gestion-del-Mantenimiento-y-de-la-Confiabilidad
http://es.scribd.com/doc/142451224/Tipos-de-Auditoria-en-Mantenimiento
http://www.uv.es/asepuma/recta/extraordinarios/Vol_01/02t.pdf
http://www.mag.go.cr/rev_agr/v30n01_107.pdf
http://es.scribd.com/doc/6135275/Proceso-Analitico-Jerarquico-Aplicado-en-LaToma-de-Decisiones-de-Nuevos-Productos

36