Liderazgo en el trabajo

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:

La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el
liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas
diferentes:
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras queel lder
es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas
por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no
tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos,
sern aceptados por el resto de la organizacin.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la
cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer
cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar
decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede
realizar en cada nivel de la organizacin.
Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.
Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder, pero
tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un
mecnico, etc.
El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de un
departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el
mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.
Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no
tiene por que limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro
de su esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora,
inconformista, preocupada por el bien de la organizacin y motivadora para el resto del
equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer
puesto del escalafn.

De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa espromover este
espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.
Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de
trabajar es un lder que en cierta modo ha fracasado.
Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus
colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.

Capacitacin de acuerdo al Anlisis de puesto

Para que una empresa pueda capacitar a su personal en determinada rea, tendra que existir previo a
la capacitacin un anlisis de puesto. El anlisis de puesto es importante ya que en base a l se
determinan deberes, responsabilidades de las posiciones y las caractersticas de las personas en
cuanto a (habilidades, aptitudes, experiencia) que deben ser contratadas para el puesto.
Algunas empresas capacitan a su personal sin contar con dicho anlisis, la pregunta es sino existe la
especificacin de las capacidades, cualidades, deberes, responsabilidades, tareas que debe tener el
poseedor de un puesto Cmo se si estoy implementando la capacitacin correcta?Cmo se si se est
capacitando a la persona con el potencial para desarrollar las aptitudes que requiere su puesto? Ms
an cmo saber bajo qu punto de discriminacin har el reclutamiento para la vacante de ese puesto,
cuyo anlisis de puesto no existe. Sugiero que antes de pensar en un plan de capacitacin, habra que
preguntarse La empresa cuenta con los diferentes anlisis de puestos para cada uno de los que la
conforman? Si la respuesta es negativaPodramos comenzar por realizar los diferentes anlisis de
puestos.
Definicin de anlisis de puesto
El anlisis de puesto es definido como el
procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento
de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda

el anlisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto
como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o
procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la
implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se
producen conflictosvy malentendidos.

.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicacin de esfuerzos y
conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las
condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparadoos y realizados lo que
ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno
remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano
de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como
los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Habilidades requeridas

Desempeo del trabajo

Anlisis de error.

Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la
marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn
otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn
redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los
proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de
trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores
de lnea.El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos.Se los
emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir
sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la
pericia del administrador del programa durante su evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1.

Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.

2.

Identificar los puestos que es necesario analizar.

3.

Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos

4.

Reunir y organizar la informacin obtenida

5.

Revisar la informacin con los participantes

6.

Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

QUE SIGNIFICA CAPACITACIN

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades

o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitacin:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en funcin de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o
descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no
existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las
funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los cambios
previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el potencial
de cada persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una
de las cuatro reas siguientes:
a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo
hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito
las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La
capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o
cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal

operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por
escrito.
c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente
preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general
profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego
reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de capacitacin, es
necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia
general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa
se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn sobre los
problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin del tiempo,
conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros.
En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el
contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento.

LA CAPACITACIN COMO INVERSIN

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y

capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de
sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede
alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel
similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeo de la
empresa.
Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos humanos
es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento
personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIN Y COMUNIDAD: LOS EFECTOS SOCIALES DE LA CAPACITACIN

La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad de la organizacin,

tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos
por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida.
Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se
produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por promocin;
y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a
conseguir un nuevo empleo.
Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante factor de
motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden
desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su
"empleabilidad" permanente.

CULES SON LOS BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que

ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido reentrenados.
Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de las
mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la mayor
esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la
informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.
Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos
realizan en este sentido, son las que ms se beneficiarn en los mercados hipercompetitivos
que llegaron para quedarse.

Introduccin
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por
una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del
elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.
3.1 QUE ES LA SELECCIN.
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto
adecuado.
Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las
necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del
puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual
es, pues, la eleccin de lapersona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del
trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y
asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como
los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de
los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal
para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo
de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es
frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la
organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a
continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
* Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
* Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo
industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la
capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados
que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus
recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares
de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

3.2 PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

Reclutamiento y seleccin de personal

I.- RECLUTAMIENTO:
1. DEFINICION
Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de

solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a
peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que
lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.
3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms
importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos.

Prcticas de reclutamiento.

Requerimientos del puesto.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los
cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda
la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean
las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta
tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Polticas de la compaa (Normas de la Organizacin)

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial
para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta
prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que
estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que
ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta
rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede
proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente
sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que
pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes de recursos humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos
planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.
Prcticas de reclutamiento:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a
un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que
con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien,
una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es
tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va
a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener
candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer
candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.Incentivos:Las compaas modernas no solamente promueven

sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.

Componentes bsicos del reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados
a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el
reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems,
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades.

Investigacin externa del mercado.

Mtodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede
ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

? Planeacin de los recursos Humanos

? Recepcin de las solicitudes especficas de personal

? Identificar las vacantes requeridas

? Obtener informacin del anlisis del puesto

? Confrontar las indicaciones de la gerencia

? Verificar los requerimientos del puesto

? Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento

? Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

5. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de
reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias
que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas
del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a:
Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de
promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.

Significacin del trmino de reclutamiento interno

Qu significa el trmino reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.
6.1 Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el
anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue
sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en la
organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo
general, rene la empresa acerca de sus empleados.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la
organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa
desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y
autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa
cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
6.2 Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del
cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento
adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la
organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una
actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no
obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en
los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que
podran sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de
Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de
su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya
que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la
actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la
organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta
una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto.
Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en
condiciones a los candidatos externos.
6.3 Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:
Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

? El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan
absorber las funciones que se requiere llenar.

? El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso
de gestin del recurso humano, a saber:

? Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti para su ingreso en la
empresa.

? Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.

? Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno.

? Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el
propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.

? Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del
cargo considerado.
6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento
interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de
empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de
promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar
concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.

Significacin del trmino de reclutamiento externo

7.1 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin
intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento
externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre
una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una
revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin
como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga
idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios
candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el
retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms
elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y
el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin
deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de
orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya
que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia
su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
estn en situacin de desequilibrio.
7.4 Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo
Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo.

? Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.

? Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad
de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas.

? Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.

? En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque
indirecto.
7.5 Las Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo son:
Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener
un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por
cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte,
es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo
fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en
cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe
estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder
el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no
requiere demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus
empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que
llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el
candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin
del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin
con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la
empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de
los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la
iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de
reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa
- escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua
como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos,
su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas,
que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento
en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en
algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas.
Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que
cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado
de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en
reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas,
de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de
datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est
compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son
sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la
limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede
disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Pasos que atraviesan los candidatos

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos.
Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes
hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser
interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis
del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificacin

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones
anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los
que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades
adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.

Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin
profesional, diagnstico de personalidad, etc.

Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o
por el temperamento.

Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo
exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.
Paso 4. Entrevista de seleccin
Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de
profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificacin de datos y referencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable
es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es
fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen mdico
Paso 8. Descripcin realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier
expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.

Planes de recursos humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial
cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con
personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o
promocin logrando significativos ahorropara la empresa.

Canales de reclutamiento
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al
empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios
de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan
su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

? Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable
que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este
canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus
amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

? Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a
mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de
solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un
candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe
incluir estos mnimos elementos:

? Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.
? La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial
que debe presentar.
? Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

? Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen
mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.

? Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan
recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas
operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional"

? Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de
candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

? Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales
que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal
idneo para identificacin de expertos de alto nivel.

? Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

Seleccin de personal
1. PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin.
Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con
frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.
2. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la
descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que
son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica
del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos
adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
3. LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR DE RR. HH.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se
adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
4. SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms
calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de
la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea
contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se
detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o
meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador
de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.
5. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna,
mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la
otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para
determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los
empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las
referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Paso 8

Pa

Pa

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre
varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de
empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es
aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el
candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos
siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes
psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin.
El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea
cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan
resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se
las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de
validacin obtenidos por el diseador.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre
personalidad y desempeo es vago y subjetivo.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la
comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
ENTREVISTA DE GRUPO
2 o ms 1
1 2 o ms
1 o ms 2 o ms
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador.
Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

Proceso de la entrevista
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a
estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes
- incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una
taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer.
Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las
preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora
de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta
finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podran causar mejor o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus
impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador y del entrevistado

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de
confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables.
Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un
puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria
de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin
de estar ante una persona con falta de inters.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo
con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El
profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que
reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos
negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas
que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero
trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea
para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la
gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de
contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser,
en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto,
es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar
de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura
labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los
solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para
el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a
cabo en forma adecuada.

Conclusiones

? El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos Humanos en la Organizacin.

? Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos.

? Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.

? Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y especficas.
Contando para ello con test estandarizados, adems de realizacin de entrevistas.

? Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el
individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.

? El profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo laboral.

? Este puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, hacerlo a travs de una consultora externa o en
forma particular.

? El psiclogo informar de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir cul es la persona a contratar, lo que le
da ms transparencia al proceso.

? Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de manera unificada, para as ahorra
tiempo y dinero.

? Finalmente, un aspecto que no se encontr analizado en ningn sitio de internet fue el impacto que tiene en los postulantes
no clasificados el no saber cul fue el motivo de tal rechazo. Se consider que este aspecto sera una interesante rea de
investigacin, ya que podra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de
personalidad e inteligencia.

Reclutamiento y seleccin de personal

Componentes bsicos del reclutamiento.
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con
la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas
para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades

Investigacin externa del mercado
Mtodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal

Identificar las vacantes requeridas

Obtener informacin del anlisis del puesto

Confrontar las indicaciones de la gerencia

Verificar los requerimientos del puesto

Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento

Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de
iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas

alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los
recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y
los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin
referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas,
metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.
Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal
Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado,
etc.
- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se
publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba
trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto
periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las
veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce
bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en
la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de
autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y a crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su
recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen
a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por
encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece

oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones,
lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a
crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de
desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el
futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina
"Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin
donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a
medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a
ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira,
la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En
este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y
adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo
puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que
puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de
gestin del recurso humano, a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti
para su ingreso en la empresa.

Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.

Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el
candidato interno.

Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que
est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos
necesarios.

Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms

adecuada del ocupante del cargo considerado.

Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas
para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la
informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos
potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la
informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser
movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de
promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de
vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.

13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una
vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:
- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre
una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi
siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo
que ocurre en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal
que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
- Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios
candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que
usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y
desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
14. Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar
varias fuentes y mtodos del mismo.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una
oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin
vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el
enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:
14.1. Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores
han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El
sistema de archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos
existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden
alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la
empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca,
aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la
organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos
eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin
que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms
eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera
de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta

presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin
con la organizacin formal.
14.3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como
localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es
esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los
niveles inferiores.
14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones
en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como
estrategia principal.
14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de
integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como
publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas.
14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin,
sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales
(pelculas, dispositivas, etc.
14.7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un
grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.
14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede
apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento
efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un
periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una
serie de beneficios y garantas.
14.9. Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es
ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin,
y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
14.10. Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o
personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros;
otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a
travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo
y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo.

En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un
candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se
desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de
procesamiento mucho menor.
La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que
atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione
las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de
candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo
(descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificacin
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el
proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y
habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.
- Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin
orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el
carcter o por el temperamento.
- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo
exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.
Paso 4. Entrevista de seleccin
Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas.
Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados
en el rea donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificacin de datos y referencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el
solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y
comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del
nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y
competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen mdico
Paso 8. Descripcin realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar
cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de
sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El
proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a
limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores;
ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como
a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo
empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que
influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Polticas de la compaa

Planes de recursos humanos

Prcticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

LMITES Y DESAFOS
Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un
elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la
abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de
reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del
reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado;
polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de
contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo
oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las
leyes del pas.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento,
en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules
puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con
personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la
solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el
nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando
trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un
canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer

lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En
segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y
pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades,
quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos
reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud
de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el
contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible
buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto
de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o
consejero.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear
y la informacin inicial que debe presentar.

Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los
candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compaa contratante o del candidato.

Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las

agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los
empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las
acusa de "piratera institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas

constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se
colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y
alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados.
Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto
nivel.

Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar
una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin
acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre
sean lo mas fidedigno posible.

SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos
departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede
recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que
proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma
lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y
la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones
ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el
candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de
la organizacin.
SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las
personas ms calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la
poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo
antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de
labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas
adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos
adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No
debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente
cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han
desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados
que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los
empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los
empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o
verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes
pasos:

Decisin de contratar
Descripcin realista del puesto
Entrevista con el supervisor

Paso 8
Paso 7
Paso 6

Examen mdico
Verificacin de datos y referencias
Entrevista de seleccin
Pruebas de idoneidad
Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa
a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales
casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de
obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar).
Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de
los recabados durante la entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean
exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna
una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba

permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque
racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no
permite la validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo
se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una
es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo,
las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se
instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que
la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato
desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y
directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y
el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
11
ENTREVISTA DE GRUPO
2 o ms 1
1 2 o ms
1 o ms 2 o ms
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de
entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante,
su compostura y aspecto personal.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern
explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros
puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y
dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante
para lograr un buen ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene
preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la
evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo
planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final?
o hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que
perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no
establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje
guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la
manera que el entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta
de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del
pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar
debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de
confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del
candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo
natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de
accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes
quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se
convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles
laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien
tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo
general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del
departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten
adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide
conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al
recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo.
Para evitar sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos
atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del
candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no
fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el
legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se
consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms
probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado
constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

Personalidad y diferencias individuales

1. Aspectos conceptuales bsicos

I. Aspectos genricos
Concepto
Individuo

Constructo
Organismo

Constituc Temperam
in
ento

Persona

Personalid
Carcter ad

II. Aspectos especficos

Capacidad

Aptitud

Habilidad

Destreza

Rasgos

Tipos

Estilo
psicolgico

1A. Aspectos conceptuales bsicos I. Aspectos Genricos

Concepto: Abstraccin formulada por la
generalizacin de un aspecto de la experiencia
(M2.13) Idea, representacin mental de un

Constructo: Concepto cientfico integrado en una

teora cientfica (M2. 71). (Por ejemplo, la
Personalidad es un constructo hipottico en el

objeto (MM)

mbito de la psicologa (M2. 13)

Individuo: ser de una

especie animal o vegetal
considerado por
separado (MM)

Constitucin: Natu
raleza del hombre y
rasgos que la
constituyen.
Aspectos biolgicos
que configuran la
manera de ser del
individuo (M1.20)
Dotacin biolgica
de un individuo
(M2. 17, 53)

Organismo: Ser vivo. Ser formado por

rganos que desempean las
funciones en que consiste la ontogenia
(MM)

Temperamento: Conjunt
o de rasgos relativamente
estables del organismo
determinados
primordialmente por su
biologa (M2, 17) La
constitucin ms el
temperamenteo son la
base del carcter. (M2.17,
55)

Persona: Individuo o ejemplar

concreto de la especie humana .
Abstraccin objeto de estudio de
la psicologa (M1. 33)

Carcter: Mezcla de
valores, sentimientos
y actitudes del
individuo resultantes
de la socializacin.
Matizado por valores
etico-morales de la
cultura en la que vive
el individuo (M2.18,
57)

Personalidad:
Organizacin ms o
menos estable y duradera
del carcter,
temperamento, intelecto
y fsico de una persona,
que determina su
adaptacin nica al
ambiente (Eysenck).
Integra la constitucin, el
temperamento. la
inteligencia y el carcter
(M2.53) Es un sistema
complejo donde se
integran otros
subsistemas (M2. 65)

1A. Aspectos conceptuales bsicos II. Aspectos especficos

Capacidad: ability.- Potencial inicial o predisposicin congnita hacia una actividad (M2.14-15).
Disposicin de naturaleza cognitiva (M2.45)
Aptitud: aptitude, skill.- Potencialidad de la persona para realizar algo (rendimiento,
comportamiento, etc.) (M2.71) Resultado de la suma de la capacidad congnita y la preparacin
adquirida, relacionada con el logro final: las aptitudes se ven reflejadas en el rendimiento (M2. 1415) (ver tambin `habilidad' y `destreza')
Habilidad: Destreza o pericia que una persona muestra en un mbito especfico de las capacidades
cognitivas o psicomotrices (M2.72)
Destreza: Cualidad de diestro (MM). Por extensin, medida del rendimiento conseguido (M2. 16) al
educar una determinada capacidad en la prctica.
Rasgo: Variable latente terica
que se considera la unidad para
el estudio de la Personalidad.
Caractersticas psicolgicas
amplias, consistentes y
estables en el tiempo que se
utilizan para describir,
clasificar, evaluar y predecir la
personalidad de los individuos.
Factores disposicionales que
predisponen a realizar un tipo
de conducta de carcter

Tipos: Agrupacin de rasgos

psicolgicos que guardan cierto
grado de correspondenci entre s
en relacin a las conductas y
hbitos a que hacen referencia
(Jos Ruiz)

Estilo psicolgico: Conjunto

de modalidades funcionales
observables que tienen varias
propiedades relacionadas con
su posicin en la jerarqua de
rasgos de la personalidad y sus
efectos en la conducta del
individuo (Snchez Cnovas y
Snchez). (M2. 64)
Estilos cognitivos: dimensi
ones de diferencias individuales

general. Se muestran en gran

variedad de situaciones Son
constantes en el tiempo
(M2,12,13,50)

que caracterizan la forma de la

actividad mental de los
individuos. ). (M2. 64)

No son directamente
observables (Eysenck PD)

Los conceptos de habilidad, capacidad, aptitud y destreza se confunden en el uso cotidiano. En el lenguaje
psicolgico tampoco aparecen claramente delimitados
La nocin de rasgo est ntimamente ligada a la nocin de correlacin. Estabilidad, consistencia, ocurrencia
repetida de acciones - todos estos trminos se refieren a la covariacin de un nmero de actos comportamentales.
Como ejemplo, los rasgos agresivo, fro, egocntrico, imprsonal, impulsivo, antisocial, no emptico, creativo,
inconmovible, son rasgos que constituyen el tipo de psictico. Ejemplos de tipo son: psictico, extravertido,
neurtico. Ejemplos de estado son la ansiedad, el enojo. El rasgo de la ansiedad sera la angustia (angor) y el
estado la ansiedad (anxietas) (Eysenck PD. 28 y ss).
El estilo cognitivo hace referencia a la manera en que cada uno aplica su actividad mental. El estilo es
relativamente independiente del contenido de la actividad. El fenmeno de los estilos es diferente de las aptitudes
(que caracterizan la actividad mental por su eficacia). El estilo psicolgico es un concepto ms amplio que el
cognitivo, abarca aspectos de la personalidad en sentido amplio. Los estilos tienen nfasis en lo cualitativo y
afectan a diferentes comportamientos del individuo (M2. 64)
1B. Aspectos Metodolgicos
II. Formulacin de
modelos hipotticos

I. Descripcin

Verificacin
matemtica

Observacin
Objetivi
dad

Fiabilid Valid
ad
ez

Esque
ma
bsico
E-O-R

III. Explicacin
Explicac
in
distal
Anlis
Anlisis
is
correlaci factor
Explicacin onal
proximal ial

1B. Aspectos Metodolgicos I. Descripcin

Descripcin: Explicacin objetiva del fenmeno que se estudia (M2.26)
Observacin: Accin de observar: prestar atencin a algo para darse cuenta de cmo es, se hace u
ocurre (MM). Para un estudio cientfico, la observacin debe ser objetiva, fiable y vlida (M2.29, 30)
Objetividad: Observacin de hechos
o fenmenos naturales observables
directamente. Objetividad de
registro, Objetividad de evaluacin,
Objetividad de interpretacin (M2.10)

Fiabilidad: Grado de precisin

del registro cientfico de datos.
Correlaciones entre los valores
de dos pruebas independientes
(M2. 30)

Validez: Ajuste entre lo

observado y el
constructo que produce.
(M2. 30)

Debe darse objetividad en el registro,

en la evaluacin y en la
interpretacin (M2. 29).
1B. Aspectos Metodolgicos II. Formulacin de modelos hipotticos
Una vez registrada la conducta y medidas sus propiedades y caractersticas procedemos al anlisis
de las dimensiones que justifican la variabilidad de los datos estudiados. El anlisis y comparacin
de datos se llama anlisis de varianza. El anlisis de las relaciones mutuas es el anlisis de las
correlaciones (M2. 32)
Verificacin matemtica

Esquema bsico E-OR: (M2,21) Una de las causas

de la variabilidad de la
conducta son los estmulos:
sin la presencia de E no hay R.
Los estmulos pueden ser
internos y externos. La
respuesta (R) es el fenmeno
observable que utilizaremos
como indicador de los
fenmenos psquicos. El
organismo (O) es el individuo
concreto con sus diferencias y
rasgos propios, que matizan
las caractersticas nicas de la
respuesta (ver tambin
`explicacin distal y proximal')

Anlisis
correlacional:An
lisis de las
relaciones
mutuas entre las
variables
observadas en un
anlisis de
conducta,
registradas de
forma objetiva,
vlida y fiable.
Este anlisis
describe las
relaciones entre
dimensiones en
los factores
registrados (M2.
31-33).

Anlisis
factorial:Tcnic
a diseada para
identificar los
factores latentes
que contribuyen
a la variabilidad
de un conjunto
de tests
(conductas)
interrelacionado
s (M2.71) de
manera que los
factores se
consideran
interdependient
es o covariables
(Eysenk PD)

1B. Aspectos Metodolgicos III. Explicacin

La explicacin tiene en cuenta que las leyes que regulan la conducta pueden comprender
causas distales y proximales (M2.19,20)

Explicacin distal: Explicacin de la conducta por

hechos de la vida del sujeto anteriores al estudio.
Por ejemplo, un factor constitucional, un recuerdo,
un factor del desarrollo...etc. Las causas distales
son siempre endgenas, y corresponden a rasgos
de la personalidad o a ivencias o recuerdos
anteriores al momento presente. .(M2.20, 21)

Explicacin proximal: Explicacin de la

conducta por circunstancias inmediatas de la
vida del individuo que explican su conducta
actual. Por ejemplo, el cansancio del
momento, un rasgo del carcter, la vivencia
del fenmeno (M2.20). Muchas de las causas
proximales pueden clasificarse tambin como
exgenas, Otras son propias del individuo y
son endgenas (M2.21)

2. El rasgo como unidad de anlisis de la personalidad

I. Delimitacin conceptual

II. Definicin y naturaleza del Rasgo

psicolgico

Condu
cta

Estado

Hbito

Rasgo

Tipo

Identificaci
Clasificacin
n
(segn
(Anlisis
diferentes
Factorial)
autores)

Utilidad

Centrndonos en el tema del Rasgo como unidad de anlisis de la personalidad las delimitaciones conceptuales
quedan matizadas por la contigidad de los conceptos a que obligadamente hay que hacer referencia desde el
momento que la unidad de estudio se ve proyectada a todos los campos del estudio de la personalidad. Vamos de
menor a mayor, de la unidad a la complejidad. El recorrido mental es en realidad el inverso. De la conducta
observable (realidad) inferimos la existencia de unidades menores que la provocan (los rasgos). De su agrupacin
repetida (estable en el tiempo) y coherente (consistente) deducimos el tipo. De las divergencias (inconsistencia)
deducimos el estado. De las convergencias (consistencia) deducimos el hbito.
La definicin y naturaleza del rasgo la realizamos a partir de conceptos an ms abstractos de la matemtica
aplicada. De ah, una vez realizado el anlisis y evaluados los resultados, volvemos a la realidad para observar la
utilidad de todo este esfuerzo cognitivo.
Las diferentes tipologas temperamentales y caracteriolgicas sirven para agrupar para su estudio los rasgos
bsicos definitorios de los tipos de personalidad en agrupaciones complejas que pueden clasificarse por medio del
anlisis factorial con mltiples aplicaciones prcticas, por ejemplo, predecir la adecuacin de los individuos a un
trabajo, predecir la adecuacin de una pareja, predecir la profesin ms adecuada para un estudiante, ayudar al
ajuste social de personas desadaptadas, tomar medidas de reinsercin social o laboral adecuadas, etc. (M2. HP;
Eysenck PD)
2. El Rasgo I. Delimitacin conceptual

Conducta: Comportami
ento o actuacin
especfica de un
individuo en una
situacin dada. Se
observa en la concucta:

Estado: Suc
eso singular,
una
respuesta
presente,
especificidad de
una
conductas bsicas
situacin
(conductas de la
temporal de
especie),
la mente y
variabilidad intraindivi el nimo,
inferible a
dual y variabilidad
travs de la
interindividual (M2. 36)
conducta
estabilidad y
(Eysenck
consistencia(M2.38)
PD)

Hbito: Resp
uesta
conductual,
observable,
especfica y
concreta,
consistente
con la
personalidad
del sujeto
(Eysenck PD).
Conducta
habitual o
consistente
(M2.36)

Rasgos: Factore
s disposicionales
que sealan
propensin a
realizar un tipo
de conducta
general.
Tendencia a
actuar de un
determinado
modo que se
muestra en gran
variedad de
situaciones.
(M2.39) Son
constantes en el
tiempo. Todos
los individuos
poseen todos
los rasgos en
uno u otro
grado. (Eysenck
PD)

Tipo: Una vez

realizadas las
agrupaciones de rasgos
afines (llamadas tipos),
podemos decir que el
tipo corresponde a lo
que en anlisis factorial
se ha llamado `factores
de segundo orden' o
`superfactores'. Las
correlaciones entre
factores se llaman
`pesos factoriales' y
esos pesos,
cuantificados, son los
que aparecen en las
tablas de anlisis
factorial.
Posteriormente, en el
anlisis se establecen
las correlaciones de los
pesos, por su
simplicidad (Eysenck
PD)

2. El Rasgo II. Definicin y naturaleza del Rasgo psicolgico

Rasgo psicolgico: Variable latente terica que se considera la unidad para el estudio de la
Personalidad. Patrn de covariacin de respuestas. (M2.36)
Clasificacin (segn
diferentes autores)
Allport: motivacionales y
estilsticos

Identificacin: Los rasgos

corresponden a dimensiones de
la personalidad. Se identifican a
travs de la tcnica del anlisis
factorial. (M2. 45)

Cattell, Guilfors,
Kline: cognitivos, estilsticos,
dinmicos, emocionales
Cattell: A (aptitudinales)
T (temperamentales)
E (emocionales)

Anlisis Factorial

M (motivacionales)

Tcnica para estudiar tablas de

intercorrelaciones aprenciando
las regularidades y deducir la
complejidad total de las miles de
intercorrelaciones a unos pocos
factores cuya interaccin puede
resultar vlida para todas las
correlaciones observadas. En
anlisis factorial, los rasgos son
los factores primarios, el tipo los
secundarios. (Eysenck PD)

R (de rol)
Buss y Poley y
otros: temperamentales,
cognitivos, motivacionales
Los rasgos tienen distinta
importancia en el
comportamiento segn las
tareas emprendidas y las
exigencias individuales (M2.
48-49)

Utilidad:
Predictiva
Descriptiva
Clasificatoria
Explicativa (M2.49-50)
Las funciones ms importantes
son la descriptiva y la
clasificatoria, porque nos ayudan
a sistematizar un conjunto de
relaciones entre E y R. Adems,
gracias al sistema de variables
podemos situar relativa y
comparativamente los sujetos
sobre las bases de estas
variables.

Aclaraciones a las causas de la variabilidad de la conducta (M2.20-24)

Hablamos primero del mtodo. Utilizamos el mtodo inductivo, es decir, partimos de la observacin de la realidad,
el registro y el anlisis de los datos obtenidos para llegar a una teora que explique las causas y el funcionamiento
de la personalidad, la variabilidad individual de la conducta. El esquema de trabajo es el clsico E-O-R, donde E es
el estmulo, O el organismo intermedio que recoge y procesa el estmulo y R la respuesta. Todas las explicaciones
de la variabilidad de las respuestas se encuentran en O.
Qu observamos: la conducta. Qu registramos: indicadores de las diferencias individuales a los que,
genricamente, llamamos `constructos psicolgicos'. Estos constructos representan las propiedades y atributos
psicolgicos de los sujetos que les hacen diferentes en su conducta y que, para nuestro estudio, llamamos
`variables'.
Descubrimos que, para explicar la conducta en una explicacin causal-temporal, se dan dos tipos de causas,
distales y proximales. Distales son las causas lejanas de la historia del sujeto. Las causas proximales son causas
cercanas en el tiempo. Atendiendo a la naturaleza de las causas podemos clasificarlas en endgenas (y vemos
que las distales son siempre endgenas, ya que se refieren a la interpretacin que el sujeto hace ahora de hechos
pasados) y exgenas, y vemos que las proximales pueden ser endgenas o exgenas, segn se refieran a
sensaciones o pensamientos del sujeto o a estmulos externos. Todas estas causas actan como E.
Ahora nos centramos en lo que subyace en nuestra observacin. Vemos que las causas de la variabilidad de las
respuestas no se encuentran en E, porque un mismo E produce diferentes R en diferentes individuos. La
variabilidad necsariamente procede de O. Por ejemplo, en un examen (E), Pedro llora y tiembla y sus compaeros

se muestran tranquilos. Las causas de la conducta de Pedro estn dentro de l ante la presencia del examen, son
sus disposiciones internas (rasgos) y sus recuerdos o gestos aprendidos o sensaciones corporales o su miedo las
variables que le incitan a llorar y temblar ante el examen. Esas variables internas se convierten en `variables
mediacionales', es decir que median entre O (Pedro) y R (su respuesta).
Las variables mediacionales son de dos tipos: intermediarias y constructos hipotticos. Las intermediarias son
operacionales, provocan una conducta observable. Pongamos que Juan bebe, luego tiene sed. Construyo en mi
cabeza la idea La sed provoca el acto de beber, la sed es una variable intermediaria. Un constructo hipottico es
una variable de carcter racional, que provoca o no una respuesta, y no siempre la misma. Por ejemplo, la
ansiedad de Pedro puede causar su llanto y temblor, pero tal vez algunos de sus compaeros tambin sienten
ansiedad y no por eso tiemblan y lloran. Ante el miedo por otro ejemplo, unos tiemblan, otros se paralizan, otros
gritan, otros disfrutan, otros no hacen nada.La ansiedad, el miedo son variables llamadas constructos hipotticos.
Detrs de toda variable hay que inferir la existencia de otras variables latentes, no observables directamente, que
son lo que llamamos rasgos.
3. La personalidad como un complejo sistema integrado por rasgos
I. Teoras que enfatizan los distintos componenetes de la personalidad

Constitucin (Kretschmer)

Temperamento (Wundt,
Eysenck)

Carcter (Jung, Adler)

II. Diferenciacin conceptual

Temperamento-Carcter

Personalidad-Inteligencia

3. La personalidad como un complejo sistema integrado por rasgos

I. Teoras que enfatizan los distintos componenetes de la personalidad
Constitucin. (M2.53,54)

Temperamento. (M2.55-57)

Kretschmer: Segn este autor,

la constitucin no se refiere
solamente a la estructura
corporal, sino que tambin
representa las predisposiciones a
maneras de enfermar, es el
asiento del temperamento y de
otras disposiciones psicolgicas,
est determinada
genticamente, es difcilmente
modificable. A los tipos clsicos
(leptosomtico, atltico, pcnico),
aade el tipo displsico, de
`crecimiento mediocre en
anchura y no disminuido en
altura', de temperamento
solitario, imaginativo, idealista,
tendiente al fanatismo.

Wundt, Eysenck: Los

planteamientos de Wundt sobre
el temperamento fueron
recuperados por Eysenck, a
travs de la obra de Heymans y
Wierma, e incluidos en su
modelo de personalidad. Wundt
utiliza los tipos griegos clsicos,
melanclico, colrico, sanguneo,
flemtico, cruzados por dos
variables, variabilidad, fuerza
emocional, que producen a su
vez cuatro tipos, lento, rpido,
fuerte, dbil. Eysenck parte de la
misma base griega, pero llama a
las variables que cruzan
variabilidad y fuerza emotiva, y
producen los tipos introvertido,
extrovertido, inestable, estable.

Sheldon: Estudi las relaciones

Carcter (M2. 57-58)

Recordar que en Estados
Unidos se utiliza poco este
trmino en la psicologa
cientfica debido a sus
connotaciones ticas y
morales. En Alemania, en
cambio, el trmino
temperamento equivale a
carcter.
Jung, Adler (y
tambin Stern)mantuvieron el
trmino `carcter' en el
estudio de la personalidad. El
inters por el carcter es
primordia en el psicoanlisis
y ha sido muy utilizado por sus
seguidores para fundamentar
una taxonoma muy comocida
(carcter anal, oral, etc.)

entre constitucin y
temperamento. Desarroll un
original sistema de estudio a
base de fotografas estndares
del cuerpo para destacar las
menores variaciones. Identific
tres dimensiones para tipificar la
constitucin: endomorfa,
mesomorfa y ectomorfa. Asign
una dimensin temperamental a
cada dimensin, definida por
actividades y conductas
prototpicas. Asign los tipos de
enfermedades mentales y
conductas sociales a las
dimensiones.

Allport: El temperamento hace

referencia a las caractersticas
emocionales del sujeto, que
incluyen susceptibilidad a la
estimulacin emocional, fuerza y
velocidad habitual en las
respuestas y la calidad de su
estado de nimo predominante,
adems de las peculiaridades de
sus fluctuaciones de sentido e
intensidad. Todas estas
caractersticas se pueden ver
como dependientes de la
estructura constitucional y son,
por tanto, hereditarias.

Pero, a partir de Allport

desaparece y queda sustituido
por `rasgo'. Con la
desaparicin del concepto
`carcter' en el contexto de la
psicologa de la personalidad,
desaparece tmbin todo lo que
hace referencia a la voluntad.
En el Reino Unido, sin
embargo, se adopta el trmino
orientndose especialmente
hacia el anlisis cognitivo de la
personalidad, con
investigaciones que hacen
referencia al yo (self).

II. Diferenciacin conceptual

Temperamento

Carcter

Personalidad

(M2. 58) Coleccin

(M2.58)
de hbitos y
Caractersticas
reglas adquiridas
emocionales
por el individuo
susceptibles de
para utilizarlas en
estimulacin con una su vida de
determinada fuerza y relacin cotidiana. (M2. 59) Organizacin
velocidad en la
Influyen en la
ms o menos estable y
respuesta, que
conducta social
duradera del carcter,
provocan en el sujeto
temperamento,
El carcter es la
un estado de nimo
intelecto y fsico de
respuesta a las
predominante
una persona, que
exigencias del
determina su
Est relacionado con medio. Est
adaptacin nica al
las emociones
relacionado con la
ambiente (Eysenck)
(procesos afectivos y conducta
expresivos), las
sociopoltica, el
Es un constructo
diferencias estables
desarrollo infantil y
general que integra
individuales en la
juvenil y la
la inteligencia, la
expresin de las
educacin en
constitucin, el
emociones y la carga valores
carcter y el
gentica.
temperamento
Habla de diferencias
Habla de diferencias
individuales y
Puede definirse
individuales innatas y caractersticas
como la manera de
biolgicas.
adquiridas.
ser de un individuo

Inteligencia

(M2. 59) Conjunto de

aptitudes o capacidades
que afectan al
rendimiento cognitivo y
permiten un tratamiento
de la informacin para
adaptarse al medio.
Incluye, de ms especfico
a menos especfico:
Aptitudes primarias
(capacidad verbal y
matemtica); Aptitudes
secundarias (inteligencia
cristalizada y velocidad
cognitiva) y Factor g
(inteligencia general) .
La base operativa de la
inteligencia son los procesos
cognitivos: atencin,
sensacin, memoria y
recuperacin de datos. Un
matiz importante es la
velocidad de procesamiento.

Podemos terminar con la consideracin de que la personalidad es una estructura jerrquicamente organizada, en la
que las disposiciones constitucionales, temperamentales, de carcter e intelectuales conforman el perfil
idiosincrsico que diferencia a unas personas de otras

Administracin del cambio

Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados
siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy,
el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero
como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que
todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones
desempearse de manera competitiva.
EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios

agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse
los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para,
posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La
diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la
situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin
deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados
observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de
control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que
se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito
alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.