Tcnicas

Chris St. Hilaire, experto en comunicacin y asesor de polticos y grandes

empresas, en su libro 27 tcnicas de persuasin. Estrategias para convencer y
ganar aliados seala que prcticamente toda interaccin humana comporta
algn tipo de persuasin, que no debe entenderse como manipulacin o coaccin.
El arte de persuadir es primordial para tener xito en casi todas las facetas de la
vida. El objetivo de la verdadera persuasin sera el crear consenso cuando existe
un conflicto o reina la indiferencia. Consistira en tomar una idea o plan de accin
y crear un propsito comn. La persuasin es, pues, una causa noble pues su
propsito no es conquistar, sino unir.
El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas
normas y tcnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras
que son las siguientes:
I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO:
Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en
cuenta que hay que comenzar por definir el objetivo. La forma ms efectiva de
hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se decida entre
todos, lo que va a favorecer su implicacin y que la mayora de los integrantes del
grupo estn convencidos.
Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: Cul es
nuestro objetivo? , Qu es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y
que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle
directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases
sencillas con las que todos estn de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya
que nadie quiere hacerlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos
convertimos en el lder del grupo, incluso si no lo ramos previamente. Esta
situacin se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a
salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo.
II.- EVALUAR LOS EGOS:
Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos
persuadir. En el nivel ms bsico significa comprender cmo funciona el ego y
aprender a reconocer cundo alguien se siente amenazado, ya que una persona
amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas.
Los filsofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe
una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el
espritu que comprende que somos iguales que los dems y que todos somos lo
mismo. Ser consciente de la lucha entre el ego y el espritu ayuda a liberarnos., ya
que nos permite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o
1

desde el espritu. Cuando tratamos de persuadir a los dems, hacerlo desde el

espritu, que une e incluye, es ms efectivo.
El autor sugiere que:
1.- Antes de comenzar una reunin donde esperamos convencer, es conveniente
evaluar los egos que habr en la misma, empezando por el nuestro. Hay que
reflexionar sobre la conversacin que se va a mantener e identificar los temas
que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es ms vulnerable y
puede que estemos ms a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los
dems. Debemos ser conscientes de nuestros miedos de modo que si aparecen
en el transcurso de la conversacin podamos dominarlos estratgicamente y no
emocionalmente.
2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos
persuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las
consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser
aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situacin (por ejemplo por
falta de apoyo o ataques pblicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o
juicios errneos entre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que
recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de los propios
sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relacin
que se ha tenido con esa persona.
3.- Para evaluar los egos de los dems hay que buscar pistas en la conversacin
que ayudarn a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o
cerrado.
a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son
conscientes de cmo sus palabras afectan a los dems. Saben preguntar a los
interlocutores cmo estn, mostrndose(al menos en apariencia) interesados en
sus respuestas, pedir la opinin, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud
favorable en el interlocutor porque le hacen sentirse valorado y partcipe.
b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente,
desprecian a los dems, interrumpen, muestran opiniones negativas casi
exclusivamente, usan muchos pero y desechan las opiniones de los dems.
III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS:
Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y
aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor
es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor
estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que
existe un objetivo comn y utilizando un lenguaje que apoye la posicin del otro.

Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi

perspectiva, ya que transmite que la otra persona tambin puede tener una
opinin.
Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles
en un primer momento intentando enfocar la situacin desde su perspectiva y
luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el
objetivo.
En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma ms
eficaz de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje
que el autor propone usar cuando se evita un ego sera siempre una variacin de
la siguiente frase.La opinin de cualquier persona es vlida. Incluso si no la
compartimos, debemos escucharla.
Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no
responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar.
Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma
por s mismo.
IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIN:
Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarn,
otras que estarn en contra y otras que se mantendrn indecisas. A veces, los
que no estn de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor respuesta que
podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse y no
responder a los ataques.
La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente
diferentes, dependiendo de la situacin:
a).- Si se trata de la discusin con otra persona, en vez de responder podemos
asentir en silencio como si comprendisemos la actitud de la otra persona y
esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderar su
posicin. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos
pasado en nuestras reacciones. Si no conseguimos que se modere lo ms
probable es que existan problemas ms profundos que no se pueden resolver con
una discusin.
b).- Si la discusin surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma tctica. Si
alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la
otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a sus
propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer
ningn juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como lderes
en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que
tengamos que decir nada.

c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposicin se puede controlar

reorientando la energa. La estrategia ms efectiva consiste en comenzar por
mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo
eliminamos las razones de la oposicin y podemos retomar la cuestin
abordndola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra
posicin principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestin de
grado. En un grupo de discusin los debates a menudo se dividen en debates
menores. Podemos decir : Comprendo tu punto de vista y dejarlo ah, o se
puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. Es a esto a lo
que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros podemos
concluir reconociendo que es interesante.
d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusin y no formamos
parte del debate. En los casos en los que la posicin de poder es equivalente,
puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se
puede intervenir, reafirmando nuestro papel como lderes recordando a todos el
objetivo, preguntando por ejemplo: Por qu estamos hoy aqu?
e).- En los grupos donde hay un lder claro, ste a veces permite que tengan lugar
discusiones acaloradas porque confan en que el grupo resolver los problemas
sin necesidad de su intervencin que pude limitar la creatividad y ser interpretada
como una imposicin del punto de vista del lder.
V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS:
En la mayora de las situaciones donde la persuasin es personal y se desarrolla
entre dos personas o en un grupo pequeo, un rasgo que los dems pueden
considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos as, debe reconocerse
en voz alta. De esta forma podemos saber cmo los dems interpretan esta
debilidad y replantearla como una ventaja. Aspectos como la edad y la
experiencia, el sexo, un defecto fsico,, se pueden considerar como debilidades,
pero se trata de pensar en el efecto que stas tienen sobre el auditorio, identificar
los efectos positivos y explicrselos a los dems. Una persona joven puede
aportar frescura y una visin diferente, una de ms edad la experiencia, las
mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una persona con una
discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos,
etc.
VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMS:
Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el
mensaje. Si el primero no les gusta desconfiarn del mensaje. Para gustar a los
dems debemos empezar consiguiendo que stos nos gusten a nosotros, por lo
que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos.
En el budismo el pecado no es la accin; el pecado es el pensamiento, porque el
pensamiento precede a la accin. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia
nuestra sensacin con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una
4

reaccin instintiva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede

no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar
hacer un cambio mental, ya que cada caracterstica de la personalidad se
puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo
se convierte en decidido, escptico en prudente, silencioso en reflexivo, crtico en
analtico y agresivo en vehemente, por ejemplo.
Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para
encontrar algo que nos guste de la otra persona y como ltimo recurso recuerda
que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren.
VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS:
Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se
trata tanto de impresionar a los dems sino de hacer que se sientan cmodos. El
ego est en alerta mxima los primeros cinco minutos de una reunin, y el
propsito es distender a los interlocutores para que estn receptivos a las nuevas
ideas.
No hay que olvidar el consejo clsico sobre cmo dar una buena primera
impresin: sonrer, mirar a los ojos y dar un apretn de manos firme.
Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos:
1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros
interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos
ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les
conocemos preguntando por algn proyecto interesante en el que intervengan. En
el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo:
Gracias por dedicarme su tiempo. S que est ocupado.
2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con
las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma
elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana.
VIII.- ESTAR PRESENTE:
No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra
mientras sta est realizando otra actividad, como hablar por telfono o contestar
mensajes.
Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores
y les preguntan algo sobre ellos.
IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMS:
La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos
pasar por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a
5

determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad

de los dems, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio comn.
La escucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que
escuchamos a los otros y prestamos atencin a sus preocupaciones, al mismo
tiempo que nos facilita valiosa informacin sobre cules van a ser las objeciones
que pueden plantear.
Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y
lograr alcanzar un objetivo comn. La cuestin no es refutar la opinin de los
dems, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de
los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad,
con lo que es ms fcil obtener su confianza.
X.- CONSEGUIR QUE
RESPONSABILIDAD:

SEA

UNA

CUESTIN

DE

ELECCIN,

JUSTICIA

Eleccin, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras ms

populares en el lenguaje de los polticos.
En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una
eleccin es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben
limitar, tres es un buen nmero, porque abrumar a los interlocutores con
demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos
cmodos con las distintas opciones y podemos comentar cul es nuestra preferida
pero recalcando siempre la libertad de eleccin de la otra parte.
La justicia es un poco ms complicada que la eleccin porque la definicin de
justicia cambia segn las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta
palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no
siempre ser la misma que la nuestra.
La forma ms directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las
cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate
estamos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles
ver que nos identificamos con ellos, y esto har que sean ms receptivos a
nuestras ideas. Podemos decir: Quiero asegurarme de que este plan es justo
para todos, o podemos utilizar palabras como equilibrio: Para m es muy
importante que al final esta sea una propuesta equilibrada. Empezar con estas
afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el
lder, porque todos piesnsan que queremos el bien comn.
La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es
especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede
esperar con razn que los dems respondan, tambin con responsabilidad. Un
manera de presentarla es usando las palabras equilibrio de poderes:
Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante
ustedes y consigamos tener xito todos. El equilibrio de poderes se aplica
6

tambin a los dems- Lo importante es ser el primero. Luego los dems tendrn
que estar de acuerdo o explicar por qu no se quieren hacer responsables.
XI.- HACERLO SENCILLO:
Los polticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y
contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia ms sencilla no
siempre ganar, pero tendr una buena ventaja. La razn no es que las personas
sean estpidas, sino que estn sometidas constantemente a un bombardeo de
mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar.
Normalmente, no prestarn atencin a menos que la historia sea atractiva y sobre
todo se relaciones con su experiencia personal.
Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atencin de
los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo.
Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cul
es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce
su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una historia que
logre conectar con los oyentes.
XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE:
En el mbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los dems
recordarn en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en
publicidad el patrn oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido
cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le
daba antes al objeto o a la accin. Ejemplos clsicos son Kleenex por pauelo o
Celo por cinta adhesiva.
XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL:
El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto
les ayuda a conectar con la idea a un nivel ms profundo que si slo se les
presentan los hechos.
Al usar un lenguaje emocional no slo conseguimos que los interlocutores
entiendan nuestro razonamiento sino que adems lo sientan.
Es especfico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:Cul es
la forma ms bsica y especfica en que el asunto en cuestin afecta a la vida
diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir
que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen
trabajo.
XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN:

Para que nuestros interlocutores se muestren ms entusiasmados con nuestras

ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es
creando situaciones que animen a los dems a pronunciarse a favor o en econtra.
El autor propone cinco tcticas que son especialmente efectivas para que las
personas participen y se comprometan:
1.- Hacer preguntas y prestar atencin a las respuestas que concuerden con lo
que intentamos conseguir. En la mayora de las situaciones no hay posibilidades
infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano
alguien contestar con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento
en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces tambin ser una idea de la
otra persona.
2.- Aprovechar una cuestin menor para promover el objetivo principal. Se trata
de estar atento a todo lo que digan los dems.
3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los dems.
4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al
adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a
sus egos.
5.- Al utilizar el lenguaje de los dems podemos adoptar una frase que alguien
haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto.
XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:
Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de
otro. A la vez, nadie quiere ser el ltimo en subirse al barco. La mayora quiere
estar por el medio, pero ms cerca de los primeros . Proporcionar apoyos
independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero.
No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podra
tomar como un desafo y lo que queremos conseguir es que los dems sepan,
como quien no quiere la cosa, que alguien ms y mejor si es alguien a quien
admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el mbito
de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compaeros que
quieren compartir el xito de la idea. En trminos prcticos, es un movimiento
inteligente porque la persuasin exitosa consiste en forma una coalicin.
Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos
independientes es a travs de internet. Casi siempre se pueden encontrar
artculos de opinin, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.
XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS:
Aadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de
credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos slidos en los que
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apoyarnos para defenderlas y porque los nmeros son fciles de recordar y

ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se
suelen presentar los nmeros en una de estas tres formas: como una cantidad
simple y contundente, como una comparacin o como porcentaje.
XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS:
Significa asegurarnos de que aquellos que estn de acuerdo con nosotros tienen
la informacin que necesitan para influenciar a los dems, ya sea cuando no
estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunin y necesitamos que
alguien nos apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de
diferentes mbitos:
1.- Estadsticas, tendencias u otras cifras.
2.- Apoyos de terceras partes.
3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas.
4.- Experiencia
Cualquier cosa que apoye nuestra posicin puede ser una razn siempre que sea
breve y especfica. La brevedad es importante no slo para que los aliados
puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las
personas con las que ellos hablan puedan recordarla.
XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS:
En todos los grupos habr personas que se pongan de nuestra parte desde el
primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y
siempre habr unos pocos que estarn en contra, porque son escpticos o por
cualquier otra razn. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a
menudo es lo nico necesario para ganar.
El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo
simplemente no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A
veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atencin
como la gente ms aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisin,
cuando estn en grupos de discusin, suelen ver la situacin de forma negativa o
encuentran defectos en ambas partes.
Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas
directas a los individuos que no han dado su opinin para intentar obligarles a
posicionarse. Es ms recomendable intentar ganar su confianza hablando con
otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside
en cmo manejamos la oposicin. Un mtodo que se puede utilizar consiste en
incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al
reconocer algo de mrito en la opinin de la otra parte, demostramos a los
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indecisos que somos personas razonables y de mente abierta. A los indecisos les
cuesta llegar a una determinacin, en muchas ocasiones, porque comprenden los
diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos
demostrando que nosotros tambin somos capaces de comprenderlos.
Si la oposicin tiene algunas razones slidas y evidentes, reconocerlas de
inmediato les quitar empuje e impresionar a los indecisos.
No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, slo a
un nmero suficiente para crear una masa crtica que est de nuestra parte. Una
vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quiz
haciendo una o dos concesiones a la oposicin, para demostrar que somos
prcticos y justos. La razn por la que hacemos concesiones debe ser estratgica,
no emocional.
Algunos indecisos finalmente dejarn de estar al margen y tomarn una decisin.
Probablemente, apoyarn las ideas de la persona que les trate con ms respeto y
que demuestre ser la ms ecunime.
XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPTESIS:
Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categricas, siempre que
sea posible, y no responder a las hiptesis. Son dos versiones del mismo erro:
hacer una promesa que quiz no se podr mantener. Los absolutos son
declaraciones terminantes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca.
Las hiptesis son las preguntas tipo.Qu pasara si..?.
En lo que respecta a la persuasin, es importante ir con cuidado con los absolutos
porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar
que pueden plantear compromisos que no son crebles, con lo que generaremos
desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden
plantear problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo da,
las promesas de los polticos de que nunca van a subir los impuestos,). Podemos
caer en la trampa de los absolutos porque queremos parecer ms slidos y
consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho ms fcil serlo si no nos
acorralamos con absolutos. Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del
vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre es buena idea
mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar.
En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable
sustituir los absolutos por palabras que digan prcticamente lo mismo pero que
sean ms flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente
eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: a todos nuestros
profesionales podemos decir a nuestros profesionales o en lugar de utilizar la
palabra nunca la podemos sustituir por raramente.
Sortear las preguntas hipotticas es un poco ms complicado que evitar los
absolutos ya que stas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero
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no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las
organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situacin improbable que
se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva
perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la
forma ms convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no
responder a preguntas hipotticas.
Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizndolas: Nadie puede
predecir el futuro, as que prefiero no plantearme situaciones hipotticas. Luego
podemos hablar de una situacin del pasado o de un plan para el futuro o de
ambos. La frmula bsica consiste en evitar responder a la situacin hipottica y
dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si est en el
pasado) o a algo razonable (si est en el futuro). El efecto general que transmite
es que estamos siendo sinceros y que hemos reflexionado sobre la cuestin.
XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO:
Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los
periodistas utilizan el silencio para sacar informacin a los entrevistados. Bob
Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el
silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre
responden a las preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que
les has preguntado. Luego, se explican con ms detalles. Si no les haces otra
pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que
no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma
ms concisa. A menudo, se expresan con ms pasin y precisin la tercera vez.
Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el
tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quiz incitando a
nuestros interlocutores con un aj o un ah s?y luego permaneciendo en
silencio.
Cuando hacemos una presentacin a un grupo podemos utilizar la siguiente
tcnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la
respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objecin, esperar unos segundos,
ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado ser
Y. Buena observacin. Esperar un segundo o dos ms y aadir: Y si lo
enfocamos as? De esta forma hemos reconocido la perspectiva de la otra
persona, su ego estar satisfecho y se habr superado la objecin.
El silencio tambin es til en otras situaciones. Si alguien est monopolizando un
debate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes
antes de responder. Esto nos situar de nuevo al mando de la situacin. No
debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecer que no nos importa
lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer
ofensivo.

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Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las
palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El
silencio siempre parece ms largo a quien est hablando, de modo que esa
persona se sentir un poco violenta hasta que empecemos a hablar.
XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FSICO:
El contacto, que puede empezar con un apretn de manos, puede ser una
herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos
sentirnos cmodos y debe ser un contacto socialmente aceptado. Muchos
estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los
latidos del corazn y baja la presin sangunea de las personas.
Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte
superior de la espalda de un compaero. En las conversaciones cara a cara, tocar
el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato sta deje de
hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si est
hablando demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un
argumento.
En general, la persona que empieza el contacto est reafirmando su posicin de
poder. Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo
mejor es no tocarle, aparte del apretn de manos inicial. Pero si somos nosotros lo
que ocupamos esa posicin podemos utilizar el contacto para establecer un
vnculo: una leve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es
necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos
una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras
exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente.
XXII.- NO DECIR NO, DECIRPROBEMOS ESTO:
Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy contradictorio
que parezca. Decir no frecuentemente se considera como algo negativo. En
cambio, decir probmoslo o intentar encaminar la conversacin hacia el
objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una
parte muy importante del proceso de persuasin. Reformular el mensaje de forma
positiva es fundamental.
XXIII.- DAR RPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:
Gran parte de la persuasin depende de cmo se traten los hechos, ya que la
percepcin crea la realidad. Por esta razn es bsico comprender cmo exponer
los hechos de una forma que cree una percepcin que respalde nuestra posicin.
Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se
pueda, porque el efecto acumulativo es mucho ms poderoso. En el caso de las
malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina
incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vas de superarlas.
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XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES:

No en todas las campaas de persuasin debemos incitar a las personas a que
hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que
consideramos es una mala idea. El mtodo ms efectivo es estar de acuerdo con
el concepto general, y luego poner en duda los detalles.
Bsicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor
de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo,
queremos que se concentre en el objetivo, en la misin principal en la que todos
estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando
queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo
con la meta pero luego centrarnos rpidamente en los defectos del proceso,
destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta
general y terminar planteando una alternativa legtima. Estamos demostrando
que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases
negativas cuando argumentemos en contra.
XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO:
Es una tcnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o
buscar los puntos dbiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos dbiles de
nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro
razonamiento sea ms slido.
Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus
dudas. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: Es una observacin
acertada. Te gustara hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los
posibles problemas a hora que despus?. De esta forma conseguimos que todos
estn en el mismo lado y quien dude tendr la posibilidad de tener un papel
especfico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los
compaeros del equipo: entender los puntos dbiles de una estrategia es tan
importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio aadido, al pedirle
a alguien que haga de abogado del diablo les estamos mostrando a los indecisos
que somos personas abiertas, lo que contribuir a que se pongan de nuestra
parte.
Saber cmo hacer de abogado del diablo tambin es bsico cuando se defienden
los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las
sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos
incmodos o poco populares. Debemos ser directos. Est bien decir algo discreto
alguna vez. Ya tienes en cuenta que.?, pero podemos transmitir una
sensacin negativa si no dejamos de preguntar: Ya tienes en cuenta que?, Y
si ocurriera X? Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos
saber a todo el mundo cules son exactamente nuestras preocupaciones.

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Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy en

contra, pero,,,, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondr a
la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que se
tiene que preparar para las crticas. Por ese camino no vamos a encontrar una
solucin y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: Te parece bien si
hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier
desacuerdo que tengamos servir para ayudarnos a crear una estrategia ms
slida. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un ejercicio para resolver
problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensin, slo hay que recordar
que estamos haciendo de abogado del diablo para que no se nos escape nada y
que estamos representando un papel para entenderlos mejor. Siempre debemos
intentar mantener una sensacin positiva en la reunin para que los dems se
sientan cmodos y seguros.
Es una tcnica til para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a
personas que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios.
XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIN:
Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posicin en un asunto
importante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la
necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que
participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta
como propio el nuevo mensaje y tambin en aceptar las responsabilidades
personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir
los mritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y
luego asegurarnos de que el ego de los dems est tranquilo y se siente a salvo.
Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el
truco consiste en hacer que la nueva versin parezca una evolucin natural del
original.
XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO:
La tcnica 27 de persuasin consiste en reflexionar sobre las otras veintisis
cuando an tengamos en mente una experiencia de comunicacin. Podemos
convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros xitos y nuestros
fracasos e intentando averiguar qu funcion y qu no.
Chris ST. Hilaire como CONCLUSIN presenta una lista de consejos que se pueden
usar cuando se quiera persuadir a alguien y que l llama COMPORTAMIENTO
PERSUASIVO 101:
1.2.3.4.-

Aprndase su mensaje: la historia en treinta segundos.

Reljese y respire.
Si necesita moverse, hgalo con los dedos de los pies.
No se coja las manos.
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5.- No d por supuesto que los dems entienden su profesin. Explquese para
que los otros le entiendan.
6.- No use acrnimos a menos que el grupo sepa lo que significan.
7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla.
8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado.
9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer
ignorante y aprender rpido que dar a entender que se sabe algo que no sabe.
10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia
arriba. Mirar hacia abajo denota reflexin; mirar hacia arriba da la sensacin de
que estamos perdidos.
11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentacin. A quien habla
le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una
actitud reflexiva.
12.- El silencio es mejor que aj, eeeh o saben?.
13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto fsico: un
apretn de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.

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