Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
gestin de servicios de TI, tanto a las empresas privadas y tambin en las empresas pblicas con el fin de cumplir
con dos postulados: cumplimientoy desempeo. Este artculo tiene como objetivo discutir las cuestiones
generales que rodean estas prcticas, describiendo los pasos y los resultados de una investigacin-accin llevada
a cabo en una empresa mayorista. Se muestra que el xito de la gestin de servicios de TI no se inicia con la
tecnologa, pero con la capacidad de traducir los requerimientos del negocio en requisitos de informacin y
fuente para la definicin y el apoyo a las estrategias de la organizacin, de manera que se producen los
resultados esperado en trminos de disponibilidad y posibilidad de la continuidad de las operaciones
comerciales.
Palabras clave: Gobierno de TI; Gestin de servicios de TI; Rendimiento empresarial; Mejores prcticas de TI.
1 INTRODUO
desempenho do negcio. Para atender a este objetivo, optou-se por uma pesquisa qualitativa, baseada em tcnica
de pesquisa-ao, que retrata o caso de uma empresa atacadista.
O tema abordado neste artigo tem se mostrado de grande interesse no meio empresarial, pblico e
privado, e comeado a tomar fora tambm no meio acadmico. um assunto atual e de relevncia,
particularmente para as empresas que, de alguma forma, tem obrigaes regulatrias. Tal fato observvel pela
simples constatao do grande volume de publicaes em peridicos, eventos e conferncias que congregam
usurios e fornecedores de TI e, de forma ainda mais recente, na oferta de programas acadmicos,
particularmente de ps-graduao. A necessidade da realizao de estudos sobre o tema tem especial relevncia
para que se possa entender como as teorias tm sido aplicadas no mundo corporativo e quais so os resultados
obtidos pelas empresas, como forma de realimentar a discusso acadmica em direo produo de novos ou
aperfeioados mtodos de gesto.
Nesta perspectiva, artigo est estruturado em 6 sees. Alm desta seo introdutria, na seo 2 so
apresentadas as motivaes para a adoo da governana de TI. Na seo 3, so apresentados os conceitos e
discusses sobre governana e gerenciamento de servios de TI. A seo 4 apresenta os procedimentos
metodolgicos adotados. Na seo 5, apresentado o estudo de caso baseado em pesquisa-ao, detalhando-se o
ambiente pr-implantao, as aes realizadas e o ambiente ps-implantao. E, finalmente, na seo 6 so
apresentadas as consideraes finais e concluses.
2 A NECESSIDADE DE GOVERNANA DE TI
scorecard (CREAMER; FREUND, 2010; KAPLAN; NORTON, 2006). Como resultado, os benefcios podem
ser prontamente identificados, tais como os retornos sob a forma de aumento das vendas, lucros, etc. e equilbrio
entre a criao de valor e apetite por riscos (KO; FINK, 2010).
enderear plenamente as dimenses mencionadas anteriormente. Assim, o framework conhecido por Control
Objectives for Information and related Technology (CobiT) tem sido um modelo internacionalmente aceito como
um conjunto de melhores prticas para o exerccio do controle sobre a informao, tecnologias e riscos a elas
relacionados. O CobiT fornece um framework de controles e segurana para TI, provendo o nvel gerencial com
melhor entendimento dos riscos e restries de TI em todos os nveis dentro da organizao. (GREMBERGEN,
2004; ISACA, 2007; ROZEMEIJER, 2008).
Com o uso deste framework possvel fazer uma ligao de TI com as metas de negcio; gerenciar o
desempenho dos requerimentos de forma transparente; organizar as atividades de TI em um modelo coeso de
processos; identificar os principais recursos de TI a serem alavancados e definir os objetivos de controle e de
gerenciamento a serem adotados.
Segundo Mansur (2007), o CobiT aumenta a aceitao e reduz o tempo para efetivar o programa de
governana de TI, pois permite o uso dos resultados das auditorias como uma oportunidade para melhorar os
servios de TI. Este framework independe das tecnologias adotadas nas empresas, assim como independe do
tipo de negcio e do valor e participao que a tecnologia da informao tem na cadeia produtiva da empresa. A
orientao para o negcio introduzida pelo CobiT conecta as metas de negcio s metas de TI, e fornece as
mtricas e um modelo de maturidade para medir a realizao destas, identificando as responsabilidades
associadas ao negcio e a TI.
Laurindo (2008) explica que os controles definidos pelo CobiT so polticas, procedimentos, prticas e
estrutura organizacional que devem ser desenvolvidos para fornecer segurana de que os objetivos de negcio
sero alcanados e que eventos indesejveis sero prevenidos ou detectados e corrigidos.
O CobiT, em sua verso 4 e que foi utilizada neste trabalho, est estruturado em quatro domnios
abrangentes, contendo 34 processos de alto nvel e 318 objetivos de controle detalhados para os processos de TI.
Esses objetivos de controle possibilitam a reviso de processos especficos de TI, assegurando que os controles
sejam suficientes ou que se possam identificar aqueles que necessitam de melhorias. Outros padres e cdigos de
prticas podem ser utilizados complementarmente ao CobiT, tendo em vista que focalizam em detalhes reas
tcnicas especficas de TI (HAES; GREMBERGEN, 2008; ISACA, 2007). Ao alavancar sua orientao ao
CobiT, uma empresa pode garantir que o seu esforo de gesto de servios est alinhado com o seu negcio
global, governana e requisitos de controlo interno.
Fundamentalmente, os processos descritos no Cobit se assentam sobre cdigos de prticas com
diferentes aplicabilidades, mas interligados e complementares entre si (HARDY et al. 2009; ROZEMEIJER,
2008), com particular sustentao sobre os princpios de gerenciamento de servios de TI preconizados no
framework conhecido por IT Infrastructure Library (ITIL).
O gerenciamento de servios de TI tem o objetivo de manter e entregar os servios de TI de forma que
estejam em sintonia com os requerimentos de negcio da organizao (LLOYD; RUDD, 2007). Mais do que
isso, imprescindvel no apenas que os servios de TI sejam capazes de suportar os processos de negcio, mas
que se tornem um agente de mudana de forma a trazer maior competitividade organizao, ampliando o foco
de TI quanto confiabilidade, disponibilidade, segurana e capacidade dos recursos tecnolgicos; colocando a
rea de TI em posio de adicionar valor efetivo aos servios que oferece e tornando-se parte integrante do
negcio; assimilando maior quantidade de mudanas tecnolgicas e reduzir o ciclo de divulgao e
implementao destas na organizao, e; controlando e otimizando os custos de TI.
105
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
O ITIL fornece as melhores prticas que descrevem como planejar, projetar e implementar capacidades
eficazes de gerenciamento de servios (HARDY et al. 2009). O conceito por trs de seu desenvolvimento o
reconhecimento de que as organizaes esto cada vez mais dependentes da TI para atingir seus objetivos
corporativos e suas necessidades de negcio. Esta dependncia contnua conduz, tambm, crescente
necessidade de servios de TI de qualidade, associada s necessidades de negcio e s exigncias do usurio,
conforme elas surgem (NICHO; AL MOURAD, 2012). Ele oferece um conjunto de prticas completo,
consistente e coerente para os processos de gerenciamento de servios de TI, promovendo uma abordagem de
qualidade para atingir a eficcia e eficincia do negcio no uso dos sistemas de informao (HARDY et al.,
2009; IQBAL; NIEVES, 2007; LLOYD; RUDD, 2007; NICHO; AL MOURAD, 2012; ROZEMEIJER, 2008).
Para Mansur (2007), a adoo das melhores prticas de gerenciamento de servios do ITIL enderea
as principais questes em relao ao posicionamento estratgico de TI na organizao, como a excelncia
operacional, otimizao do uso dos recursos, previsibilidade e alinhamento com o negcio.
A implementao dos processos de gerenciamento de servios de TI no um projeto que tem um fim
em si mesmo. Ao contrrio, esses processos formam um conjunto de prticas que buscam a melhoria contnua
com um sempre presente entendimento sobre onde os recursos so necessrios para assegurar o fornecimento de
servios com alto nvel de padronizao. Nesta perspectiva, relevante levar em considerao que os envolvidos
necessitaro estar permanentemente comprometidos com os objetivos de melhoria contnua. A organizao de
TI, portanto, deve estar focada na estratgia e no entendimento que o conhecimento e a contribuio do
gerenciamento de servios de TI parte integrante do dia a dia das operaes da organizao.
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para o presente trabalho adotou-se como estratgia a pesquisa qualitativa de natureza descritiva e a
tcnica de pesquisa-ao como abordagem metodolgica, tendo-se em vista a sua natureza emprica e a estreita
relao colaborativa e participativa entre o objeto da pesquisa e o pesquisador (COLLIS; HUSSEY, 2005),
tendo em vista que o autor tomou parte nas iniciativas de desenho e implementao do projeto de governana e
gerenciamento de servios de TI realizado na empresa objeto, no qual se buscou solues para um problema
coletivo nos limites da organizao. Essa viso corroborada por Gil (2010), ao considerar que a pesquisa-ao
busca diagnosticar um problema especfico em uma situao tambm especfica com o objetivo de alcanar
relevncia prtica dos resultados sem, entretanto, estabelecer enunciados cientficos com possibilidades de
generalizao.
Segundo Thiollent (1997), a pesquisa-ao se caracteriza pelo emprego de quatro fases distintas: a
exploratria, a de planejamento, a de implementao e a de avaliao. A proposio desse autor servir de baliza
para a estruturao da descrio do caso.
Na fase exploratria deste trabalho, buscou-se evidenciar, por meio de reunies, 21 entrevistas
individuais realizadas com o auxlio de questionrios semiabertos, com profissionais do departamento de TI e de
departamentos usurios, workshops e anlise de documentos e manuais internos do departamento de TI, a
situao atual e possveis ofensores ao baixo desempenho relatado pelo executivo do departamento, tendo como
objetivo diagnosticar e estabelecer os parmetros sobre os quais os executivos da Companhia-X se baseariam
para determinar os requisitos para a fase de implementao. Os dados coletados foram distribudos em categorias
106
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
5 APRESENTAO DO CASO
107
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
assegurar gesto eficaz das novas tecnologias de acordo com as necessidades do negcio, e; controlar e otimizar
os custos de TI.
claramente as necessidades dos departamentos de negcio. Reinava um esquema muito hierarquizado, em que o
parecer e a contribuio dos tcnicos nem sempre eram bem-vindos, j que os principais gestores de TI estavam
trabalhando para a Companhia-X desde o incio da empresa, e para eles os princpios de governana de TI eram
apenas uma "bolha", a exemplo do que acontecera com a internet no final dos anos 2000. Mas isto no era
somente um privilgio do nvel de gerentes de TI. Alguns analistas seniores tiveram comportamento semelhante,
resistindo a compartilhar informao ou conhecimento. Alguns destes comportamentos se deviam,
provavelmente, distncia entre a TI e o negcio.
Outro aspecto importante estava relacionado com a implementao de algumas prticas que, na maioria
dos casos, eram realizadas de acordo com os critrios estabelecidos por cada profissional, e no como
decorrncia do aprendizado ou observncia a algum procedimento padro e de uso comum.
A organizao de TI era fortemente orientada a produtos e no a servios. Embora pequeno, o
departamento de TI tinha muitas barreiras que evitavam a integrao das reas. As necessidades de aquisio de
produtos e servios eram, por exemplo, identificadas pelos prprios departamentos de negcios. Nesses casos,
muitas vezes a TI agia somente em tempo de contratao, para formalizar a aquisio. No havia programas para
gerenciar a qualidade dos servios prestados pelos fornecedores.
A quantidade e qualificao do pessoal envolvido, direta ou indiretamente, nas aes de gesto de TI
afetavam significativamente o nvel das prticas de conformidade. Iniciativas neste setor eram ainda
embrionrias. Existia deficincia significativa no conhecimento e aplicabilidade dos princpios de governana
corporativa e, consequentemente, das obrigaes do departamento de TI quanto a este tema.
Embora houvesse a inteno do departamento de TI da Companhia-X em estabelecer princpios de
orientao a servios, esta inteno ainda no havia sido comunicada de forma efetiva, por meio de um plano
diretor, conferncias, workshops especializados ou alguma outra forma reconhecida de comunicao
empresarial.
A estratgia corporativa de TI estava em fase inicial e ainda no traduzida e comunicada de forma clara
e objetiva para os colaboradores de TI. No existia comunicao padronizada com os usurios (custos, compras,
atendimento s necessidades, proviso de servios).
O departamento de TI no atuava de forma planejada, no contando, inclusive, com uma metodologia
para a realizao dos projetos desde o planejamento at a execuo de TI, tanto nas reas de desenvolvimento
como de infraestrutura. As reas de negcio no tinham clara viso sobre as prioridades, tempo, esforos e
custos associados a suas demandas e, da mesma forma, os poucos controles eram frgeis e insuficientes para a
gesto eficaz de TI. Embora os clientes internos no expressassem diretamente insatisfao com este tipo de
relacionamento, os desconfortos estavam vindo tona ao se abordar temas como a priorizao, o tempo de
atendimento a solicitaes de servio e resoluo de problemas recorrentes.
As atividades relacionadas a mudanas nos ambientes da Companhia-X no tinham conformidade com
as melhores prticas de governana. Adicionalmente, estas atividades no tinham correlacionamento com outros
processos de TI, dificultando o estabelecimento de mtricas e demonstraes executivas e, principalmente, o
gerenciamento produtivo dos ambientes. Havia, ainda, com relao a este tema, certo desconhecimento sobre sua
relao com os princpios de gerenciamento de projetos e metodologia de desenvolvimento de solues tcnicas,
potencializando os riscos de insucesso na entrega dos servios requeridos pelas reas de negcio.
109
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
A maturidade geral do departamento de TI deveria ser elevada e, para tanto, todos os esforos
necessrios deveriam ser empregados e no menor lapso de tempo possvel.
b)
Os princpios de governana de TI, tidos como melhores prticas, deveriam ser considerados em
qualquer iniciativa do departamento de TI, tendo em vista que a Companhia-X deveria
demonstrar conformidade com as polticas corporativas e com os guias de conformidade prprios
de governana corporativa.
c)
d)
O pessoal de TI deveria ser apropriadamente treinado nos conceito e uso das melhores prticas de
gerenciamento de servios de TI e de acordo com polticas e normas aprovadas pela alta gerncia.
110
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
e)
f)
g)
h)
Os usurios dos servios de TI deveriam encontrar um nico ponto de contato para entrar com
suas reclamaes, pedidos e reportes de falhas ou dvidas.
i)
capacidade de gerenciamento da iniciativa, a soluo foi dividida em blocos de atividades. Com isso foi possvel
gerenciar custos e resultados de uma etapa antes de se iniciar outra, e corrigir antecipadamente qualquer desvio
de ao ou resultado indesejvel. Estes grupos de atividades consideraram uma abordagem baseada nas prticas
de governana de TI, conforme preconizado pelo CobiT e sustentadas pelo ITIL. Esta abordagem contemplou os
nveis operacional, ttico e estratgico, atendendo, portanto, as cinco perspectivas necessrias para a soluo. A
execuo das atividades contemplou trs estgios distintos:
a)
Estgio 1 - Iniciando a mudana: este estgio da soluo do problema teve por objetivos
estabelecer prticas de controles no departamento de TI; adequar as capacidades para o
provimento de servios; reduzir a indisponibilidade dos servios; estabelecer comunicao
primria com o negcio controlar as mudanas na infraestrutura de TI; capacitar as pessoas; e,
finalmente, determinar os papis e responsabilidades das pessoas e funes. Esse estgio
contemplou a realizao de sesses de capacitao do pessoal envolvido, direta ou
indiretamente; o estabelecimento de planos de comunicao; o mapeamento das capacidades e
competncias do departamento de TI de forma mais aprofundada; o desenho e implementao
dos processos de gerenciamento de incidentes, requisies de servios e mudanas; o incio das
aferies e geraes de mtricas e a criao de um catlogo do servios oferecidos por TI. Esse
estgio teve durao de seis meses.
Estgio 3 - Consolidando a mudana: este estgio da soluo do problema teve por objetivos
iniciar o gerenciamento do departamento de TI com base em desempenho, consolidar o
departamento no cenrio de estratgia do negcio, colocar o trabalho do departamento de TI e
dos departamentos de negcios sob a perspectiva da parceria. Adicionalmente, entregar
projetos e servios no tempo do negcio, cumprir as exigncias de conformidade, gerenciar
fornecedores de acordo com as melhores prticas de governana de TI e concluir a
implementao das tecnologias para o gerenciamento dos servios de TI.
O estgio
5. 4 A fase de avaliao
Ao final da implementao das aes, foram obtidos resultados significativos e que proporcionaram
Companhia-X o atendimento aos requisitos inicialmente estabelecidos pelo executivos e o atendimento s
exigncias de gesto originadas na matriz: processos, papis e responsabilidades foram claramente definidos,
comunicados e implementados, eliminando as zonas de sombra ou confuses; as mudanas nos ambientes e/ou
servios de TI passaram a ser implementadas somente aps a concordncia das reas de negcios; os
departamentos de negcios passaram a ser fortemente envolvidos na concepo, construo, implantao e
evoluo dos servios de TI; os custos de TI passaram a ser totalmente demonstrados e novos investimentos em
modernizao e inovao foram autorizados; o pessoal do departamento de TI recebeu treinamento adequado
para prosperar no gerenciamento dos servios e na continuidade dos programas de melhorias em TI; uma nova
organizao do departamento de TI foi desenhada e implementada, garantindo maior eficincia e eficcia; os
processos de TI foram desenhados e implementados de acordo com as melhores prticas de mercado,
possibilitando ao departamento de TI a obteno de certificaes ISO de acordo com a convenincia da
Companhia-X; aquisies de tecnologias passaram a ser realizadas exclusivamente pelo departamento de TI,
garantindo plena aderncia aos padres tecnolgicos e prestao de servios de suporte; o pessoal de TI passou a
trabalhar de forma mais sinrgica, no melhor interesse dos negcios da Companhia-X, e; o departamento de TI
da Companhia-X passou a ser reconhecido interna e externamente, servindo, inclusive, de benchmarking para
outras companhias.
Do ponto de vista quantitativo, o departamento de TI proporcionou Companhia-X os seguintes
resultados:
a)
b)
c)
d)
e)
100% das demandas significativas com investimento acima de um dado patamar de custo com
avaliao e priorizao por um comit presidido pelo CEO.
f)
g)
100% dos contratos com fornecedores gerenciados de acordo com os cdigos de prticas e
polticas internas.
113
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
6 CONSIDERAES FINAIS
Discusses a respeito do sucesso de modelos de governana e gerenciamento de servios de TI podem
ser complexas, porque as percepes de custos e resultados so largamente influenciadas pelas expectativas dos
executivos que decidem trilhar esse caminho. Alm disso, so prticas difceis de ser avaliadas com viso de
mercado, porque a definio de servio varia muito de uma situao para outra. Falta de clareza sobre os
objetivos de negcio, expectativas no realistas, fornecedores que prometem mais do que podem entregar, pouco
ou nenhum envolvimento das reas de negcio na iniciativa, capacitao insuficiente e constantes mudanas de
objetivos trazidos invariavelmente pelo que se costuma chamar de dia-a-dia ou pela dinmica do negcio,
so aspectos que devem ser considerados e administrados de forma persistente.
Os riscos de TI esto diretamente relacionados aos riscos do negcio, porque TI meio para a maioria
das estratgias empresariais. O gerenciamento e o controle de TI devem, portanto, ser de responsabilidade
compartilhada com a alta administrao, com o apoio pleno dos diversos nveis executivos da organizao.
Posicionando o departamento de TI como uma rea de importncia estratgica, a empresa pode contar com um
fundamental coordenador de processos empresariais, que proporcionar melhor formulao das estratgias de
negcio e atuante na constituio e ordenao das atividades da cadeia de valor, nas alianas e na integrao dos
mercados.
O estudo realizado mostrou que a implementao da governana de TI, mesmo quando unicamente
atravs da adoo de frameworks, um grande desafio que vai variar de organizao para organizao. No h
frmula de sucesso: cada organizao escreve a sua. imperativo, entretanto, identificar o que constitui valor de
TI dentro do contexto do negcio, assim como a organizao determina seus valores: liderana em produtos,
excelncia operacional e intimidade com o cliente.
Pode-se constatar que o uso de TI torna-se cada vez mais crtico para as organizaes atingirem o
sucesso: o custo da inrcia pode ser significativamente maior do que os investimentos em inovao em gesto,
afetando de forma significativa o valor da TI para o negcio e o desempenho deste ltimo. A governana e o
gerenciamento de TI bem sucedidos no comeam com tecnologias, mas com a habilidade de traduzir exigncias
de negcio em exigncias de informao e, portanto, em fonte para a definio e suporte s estratgias da
organizao. Observou-se que sua implementao produziu efeitos positivos nas pessoas e na organizao,
reduzindo as perdas causadas por falhas de projetos, por incidentes tratados de forma equivocada ou no tratados
em tempo, por mudanas no programadas, mitigando riscos operacionais e retornando ao negcio os
investimentos financeiros realizados, alm de impulsionar a eficincia operacional e vantagem competitiva
possibilitadas pela TI. Assim, para que se tivesse obtido sucesso na implementao das prticas de governana e
de gerenciamento de TI foi fundamental desenhar uma soluo aplicvel e que fosse capaz de lidar com os
desafios apresentados pela TI.
114
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
O estilo de governana resultante foi sustentado pelo perfil de negcio da organizao sua
personalidade, modo de operao e modelo de negcio: um modelo genrico de governana pode ser
transformado em um modelo particularizado, onde o perfil do negcio foi a base para cada componente do novo
modelo. A combinao de diferentes frameworks, juntamente com o modo de operao da organizao, pode
suportar as necessidades de governana de TI da organizao. Este framework resultante transformou-se na base
sobre a qual todas as decises e aes de TI passaram a se apoiar.
Finalmente, ao manter-se convergente com o modelo do governana e gerenciamento de servios
implementado, o departamento de TI tornou-se instrumento de coordenao de processos empresariais, ajudando
a organizao na formulao de suas estratgias, atuando na configurao das atividades da cadeia de valor, nas
alianas estratgicas e na integrao do mercado. Isto criou no somente condies favorveis para a proviso
dos servios, mas tambm as bases para que a informao passasse a ser utilizada com mais eficincia. Ao
contrrio das organizaes tradicionais que traduzem diretamente suas ideias em solues de tecnologia, o que as
torna inflexveis e dependentes de suas escolhas, a implementao de boas prticas orientaram a organizao a
alinhar suas necessidades de negcio com a maneira como a informao devesse ser utilizada em favor dos
resultados de negcio.
Artigo submetido para avaliao em 08/06/2013 e aceito para publicao em 14/03/2014
REFERNCIAS
ABREU, V. F.; FERNANDES, A. A. Implantando a governana de TI: da estratgia gesto dos processos e
servios. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
BOBB, L. M; HARRIS, P. Information Technology and Information Systems: Its Use as a Competitive and
Strategic Weapon. Journal of Global Business Management, v. 7, n. 2, p. 1-7, 2011.
BOYTON, A. C., JACOBS, G. C.; ZMUD, R. W. Whose responsibility is IT Management? Sloan Management
Review, n. 33, p. 32-39, 1992.
BRANDAS, C. Study on the Support Systems for Corporate Governance. Informatica Economica, v. 15, n. 4,
p. 55-62, 2011.
BROWN, A. E.; GRANT, G. G. Framing the frameworks: a review of IT governance research.
Communications of the Association for Information Systems, n. 15, p. 696-712, 2005.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administrao: um guia prtico para alunos de graduao e psgraduao. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CREAMER, G.; FREUND, Y. Learning a board Balanced Scorecard to improve corporate performance.
Decision Support Systems, v. 49, n. 4, p. 365-385, 2010.
DURNEV, A.; ERRUNZA, V.; MOLCHANOV, A. Property rights protection, corporate transparency, and
growth. Journal of International Business Studies, v. 40, n. 9, p. 1533-1562, 2009.
GAA, J. C. Corporate Governance and the Responsibility of the Board of Directors for Strategic Financial
Reporting. Journal of Business Ethics, n. 90, p. 179-197, 2009.
115
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
117
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 100-117, jan./abr. 2014
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb