ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA

Docente: Mg. Mariela Flores

Etapas del Proceso Estratgico

Implementacin

Evaluacin y
Control

Etapa Final

Etapa del
planeamiento

Ejecutan las
estrategias de la
primera etapa

Sus actividades se
efectan de
manera
permanente
durante todo el
proceso

Conclusiones

Encontrar las
estrategias que
llevarn a la
organizacin de
sit. Actual => Sit.
deseada

Es una etapa
complicada

Monitorear etapas
secuenciales, OLP,
OCP

Recomendaciones

Formulacin

Estratega

Rol: responsable de desarrollar y

administrar el proceso
estratgico

Funciones del estratega

Diseo y ejecucin de un
efectivo proceso
estratgico

Liderar el proceso
estratgico

Evaluar el desempeo
corporativo (de las
unidades de negocio) y
divisional

Estratega

Buscar, revisar y clasificar

la informacin relevante

Observar y analizar las

tendencias del entorno, la
industria, la competencia y
la demanda

Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin

Administracin estratgica

Utiliza el proceso estratgico para generar estrategias que enrumben a la organizacin

hacia el futuro anhelado en el largo plazo
Proceso por el cual una organizacin determina su direccin a largo plazo

Administracin eficiente del PE

Monitoreo permanente de los cambios:
Competencia
Entorno
Desarrollo de nuevas tecnologas
Cambios polticos y regulatorios
Ideas innovadores que pueden mejorar la estrategia
actual
Demanda

Visualizacin del Proceso Estratgico

BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA

VISIN

GOBIERNO

SITUACIN
DESEADA
ORGANIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA 1

POLTICO

RECURSOS

FUTURO

ECONMICO

CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIN
INTERS

COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES

VALORES
SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

CDIGO DE TICA
PROVEEDORES

ESTRATEGIA 3
SECTOR

PRESENTE

MERCADOS

INDUSTRIAL

INTORNO
AMOFHIT

SOCIAL

TECNOLGICO

ECOLGICO

ENTORNO

El modelo de las cinco

fuerzas de Porter es un
instrumento analtico
que ayuda a las
compaas a encontrar
la industria ms
atractiva.

PROVEEDORES
Concentracin y tamao de
los proveedores (poder frente
a productores)
Costes de cambiar
Capacidad del proveedor para
integrar hacia atrs
Competencia entre
proveedores
Coste del producto frente al
coste total
Diferenciacin de producto

ENTRANTES: COMPETIDORES
POTENCIALES

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Acceso a canales de distribucin
Necesidad de capital
Ventajas de costes (independiente de escala)
Represalias: reaccin de los participes
actuales
Barreras de Poltica gubernamental

RIVALIDAD DE
COMPETIDORES

Concentracin
Diversidad de competidores
Crecimiento del mercado
Diferenciacin del producto
Barreras de salida
Condiciones

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Rendimiento relativo al precio
Coste de cambiar para el
comprador
Propensin del comprador a
cambiar

Plantea que la
rentabilidad de una
industria est en
funcin de las
interacciones de cinco
fuerzas.

CONSUMIDORES/CLIENTES
Concentracin y tamao de los
compradores relativo a
suministradores
Costes de cambiar
Capacidad del comprador para
integrar hacia atrs
Sensibilidad al precio:
Competencia entre
compradores
Coste del producto frente al
coste total
Diferenciacin de producto

PROCESO ESTRATGICO

Con qu?

Situacin futura

Cmo hacerlo?
Qu hacer?

Situacin actual

Es un conjunto y secuencia de
actividades que desarrolla una
organizacin para alcanzar la
visin establecida, ayudndola
a proyectarse al futuro
Utiliza insumos: anlisis
externo e interno (situaciones
presentes)
Obtiene resultado: la
formulacin de las estrategias
deseadas.
Requiere de la participacin de
todas las personas clave de la
organizacin con
conocimiento de las
principales caractersticas de
la industria, del negocio, de los
competidores y de la
demanda.

Objetivos del Proceso Estratgico

Los objetivos implcitos del proceso estratgico en
las organizaciones son:
Productividad y competitividad: ndices de
desempeo satisfactorios
tica y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas que
dictan la moral y la ley
Compromiso y responsabilidad social: desarrollar
actividades que beneficien a su comunidad vinculada

Etapas del Proceso Estratgico

PROCESO ESTRATGICO
Qu es la estrategia?

Son los medios que encaminarn a

la organizacin en la direccin del
largo plazo

El proceso estratgico da el marco para responder las

siguientes preguntas:

Cmo puedo atender mejor a mis clientes?

Cmo puedo mejorar mi organizacin?
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado?
Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
Cmo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratgicos?

Factores claves de xito de un Proceso estratgico

Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organizacin

Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.

1.7. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Establecimiento de la visin y misin de la organizacin
Enunciado de los intereses organizacionales, valores, el cdigo de
tica que normarn el accionar de la organizacin.
Evaluacin de los factores externo e internos que influyen en la
organizacin
Anlisis del sector industrial y de los competidores
La determinacin de los OLP objetivos estratgicos de largo plazo
Identificacin y seleccin de las estrategias especficas que
permitirn mejorar la competitividad estratgica de la organizacin
en el mbito local y global para poder alcanzar la visin trazada.
La formulacin estratgica ser exitosa si se logra un adecuado y
permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el
entorno, competencia, demanda (conducta de los consumidores)

DIRECCIN ESTRATGICA
Seis pasos que se orientan a coordinar y
organizar las estrategias
Estructura Organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa

CONTROL ESTRATGICO

FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Revisin de
anlisis
externo e
interno

Evaluacin del
desempeo

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

Tablero de
control

EVALUACIN/CONTROL

Acciones
correctivas

FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Global Regin

Entorno
Cercano

Pas Sector

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico

Anlisis
Factores clave
Competidores de xito

Anlisis del Entorno: O/A

Matriz EFE
Anlisis de la competencia del sector: FCE
Matriz PC

SITUACIN
ACTUAL

MIO, MPC
Intereses
Organizacionales

Establecimient
o de la Visin,
Misin, Valores
& Cdigo tica

Objetivos
de largo plazo

Principios
Cardinales

Resultado: estrategias
Matriz DE, CPE, Rumelt, tica

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Estructura
organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Matrices en el Proceso Estratgico:

FODA, PEYEA, BCG. IE, GE

ORGANIZACIN

Auditora Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

Anlisis
AMOFHIT

Requisito en F/P: ANLISIS

Anlisis del interior de la organizacin: F/D

Matriz EFI

Requisito en F/P: INTUICIN

EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

SITUACIN FUTURA
ESPERADA

Entorno
Lejano

Anlisis
PESTE

Proceso
Estratgico

Auditora
Externa

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

 Responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser?

Implica un enfoque de largo plazo

Entender la naturaleza del negocio
Fijar un determinado futuro como reto para s misma
Gua y motivacin de los empleados en la bsqueda del
establecimiento de esa visin planteada

 Diferenciar lo que no debera cambiar de aquello susceptible de ser

modificado.

Se compone de dos partes: ideologa central (propsito central y los

valores centrales) y visin de futuro (no se crea sino se descubre
mirando el interior de la organizacin)
Es la sumatoria de todos los OLP que la organizacin se ha trazado.

7 CARACTERSTICAS VISIN

Simple, clara y comprensible

Ambiciosa, convincente y realista
Definida en un horizonte de tiempo
Proyectada a un alcance geogrfico
Conocida por todos.
Expresada de tal manera que permita crear un
sentido de urgencia (de hacer para lograrla)
Idea clara de adnde desea ir la organizacin.

PREGUNTAS PAR GUAR LA

En qu negocio estamos ahora? Cul es nuestro
modelo de negocios vigente?
En qu negocio queremos estar? Cul queremos que
sea nuestro modelo de negocio?
Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el
futuro?
Dnde estn nuestros clientes y cules son los
principales intereses y conductas respecto a nuestros
productos?
Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos
de inters con los que nos relacionamos?

PREGUNTAS PAR GUAR

Quines sern nuestros futuros competidores,

proveedores, aliados, complementadores, y clientes?
Cul debe ser nuestro alcance competitivo?
Cmo puede impactar la tecnologa en nuestra
industria?
Cules son los escenarios ms probables de nuestra
industria?
Qu posibilidades tenemos de alcanzar la visin
propuesta?

Lograr en los prximos 10 aos pertenecer al grupo de las

10 primeras compaas pesqueras peruanas productoras de
harina y aceite de pescado, y a travs de ello coadyuvar a
que el Per contine ocupando su posicin de liderazgo
mundial como productor de harina y aceite de pescado.

Llegar a ser en el 2015, el punto de referencia de la

generacin de productos y servicios financieros con valor
agregado, que satisfaga las necesidades actuales y
potenciales de personas y empresas que no son atendidas
por la banca tradicional.

Para el 2021, la industria farmacutica peruana ser

reconocida por sus productos satisfaciendo los ms altos
estndares de calidad generando bienestar y mximo valor
para sus clientes colaboradores y accionistas.

 Responde a la pregunta Cul es nuestro negocio y a

quienes nos debemos? A quines pretende servir y cmo
quiere servir a esos individuos y grupos.
Debe especificar los mercados y productos.

7 CARACTERSTICAS

El enunciado efectivo de una Misin debe:

Definir lo que es la organizacin.
Definir cmo aspira servir a la comunidad vinculada.
Ser lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo.
Diferenciar a la organizacin de todas las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
Generar credibilidad de la organizacin en aquellos que
la lean.

LO QUE DEBE SER UNA

Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus

gerentes.
Clara en definir qu es la organizacin y qu aspira ser.
Generadora de la impresin que la organizacin goza de
xito, tiene rumbo, y es merecedora de apoyo e
inversin.
Lo suficientemente limitada para excluir algunas
iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un
trabajo creativo.
Contundente para distinguir a la organizacin del resto.

LO QUE DEBE SER UNA

Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.

Enunciada en trminos suficientemente claros para
que pueda ser entendida ampliamente en toda la
organizacin.
Proveedora de criterios para ayudar a la seleccin de
estrategias.
Reconciliar los intereses entre los diferentes
participantes y la comunidad vinculada.

LO QUE DEBE SER UNA

Despertar sentimientos y emociones positivos.

Motivadora para quienes la lean y se decidan a
entrar en accin.
Estar relacionada con la gestin operativa de la
organizacin.
Ser dinmica en orientacin.
Transmisora de la responsabilidad social

9 COMPONENTES O CRITERIOS
Componentes de la Misin y preguntas pertinentes que deben
ser respondidas para que una misin recoja la razn de ser del
negocio:
1. Clientes - Consumidores
Quines son los clientes y/o consumidores de la
organizacin?
2. Productos: bienes o servicios
Cules son los principales productos: bienes o
servicios que la organizacin produce?
3. Mercados
Dnde compite geogrficamente la organizacin?
Cules son sus mercados?

9 COMPONENTES O CRITERIOS

4. Tecnologa
Se
encuentra
la
organizacin
tecnolgicamente
actualizada?
5. Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Se encuentra la organizacin en una situacin de
supervivencia, crecimiento o rentabilidad?, es decir cul es
su solvencia financiera?
6. Filosofa
Cules son las creencias, valores, aspiraciones bsicas y
prioridades ticas de la organizacin?

9 COMPONENTES O CRITERIOS

7. Auto concepto
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la organizacin?
8. Preocupacin por la imagen pblica
La organizacin es sensible a los problemas sociales,
comunitarios y ambientales/ecolgicos?
9. Preocupacin por los empleados
Constituyen los empleados un activo valioso para la
organizacin?

Extraccin de productos hidrobiolgicos, su transformacin en harina

y aceite de pescado y su ulterior comercializacin, con los ms altos
estndares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud
las expectativas de los clientes, tanto a nivel nacional como a nivel
internacional.

 Las CMAC brindan servicios micro financieros oportunos

a sus clientes implementando procedimientos que
permitan conocer sus necesidades y las tendencias del
entorno, a travs de sus canales de atencin, y
colaboradores motivados y comprometidos con los
objetivos institucionales, apoyados siempre por la
tecnologa adecuada.

La industria farmacutica integra a laboratorios con su planta instalada en

el Per, calificada como de BPM por el regulador local, as como por el de
otros pases latinoamericanos. Estos laboratorios desarrollan, fabrican,
licencian y comercializan, productos farmacuticos bioequivalentes. Se
esfuerzan en desarrollar productos innovadores y en obtener el liderazgo
de los mercados en los que participa,. Emplea personal altamente
comprometido y motivado, el cual recuerda siempre su responsabilidad
frente a la salud de la poblacin.

VISIN Y MISIN
Tienen que considerar tres factores relacionados con sus
clientes:
Necesidades de los clientes: qu necesidad estamos
satisfaciendo?
Grupo de clientes: a quin estamos atendiendo?
Tecnologa y formas de produccin: cmo es que estamos
satisfaciendo esas necesidades?
Tienen que preparar a la organizacin siendo:
Simples y concisas
Claras y slidas en contenido
Generadoras de entusiasmo por el futuro
Motivar el compromiso de los miembros de la organizacin
Evidenciar la direccin a largo plazo.

Valores
Polticas, directrices que norman y encausan el desempeo
de sus funcionarios
Patrn de actuacin que gua el proceso de TD
Establecen la filosofa de la organizacin al representar sus
creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad.
Son indispensables para:
Modear los objetivos y propsitos
Producir las polticas
Definir las intenciones estratgicas

Valores

Valores

Importancia de los
trabajadores.
Dar valor a sus clientes.
Apoyo a la comunidad y
apoyo al medio ambiente.

Integridad
Honestidad
Buen humor
Creatividad
Innovacin
Satisfaccin
Respeto
Trabajo en equipo
Responsabilidad social

Valores

Industria farmacutica
Liderazgo
Calidad
Honestidad
Creatividad
Orientacin al cliente
Innovacin
Mejora continua
Responsabilidad social

 Comprenden los valores, creencias, reglas morales, que

determinan la manera apropiada en que las partes
interesadas en la organizacin deben conducirse entre s
Influida por dos factores:
- tica personal
- tica profesional
Implica aplicar e integrar los conceptos ticos las acciones
diarias
Debe establecer un sistema de principios acordados de buena
conducta y buen vivir que norme el comportamiento de los
empleados.
Afirma los valores y enfatiza los principios
Establece las conductas deseadas y las que no lo son
Hace explcito deberes y derechos

Nos comprometemos con nuestros consumidores y

colaboradores:
A ser una empresa honesta y con personal comprometido.
A tener productos de ptima calidad mediante la innovacin
continua, para ser ms competitivos y eficientes.
A contar con un excelente equipo humano a quienes
apoyamos e incentivamos constantemente

El presente cdigo est inspirado en el que corresponde a la IFPMA, OMS y al

cdigo de la industria farmacutica de Mxico
Responsabilidad con la vida salud de las personas
Compromiso solidario con la sociedad y el desarrollo del pas
Compromiso con la transparencia en el mercado libre y con la sociedad
Responsabilidad con la viabilidad y fortaleza de la industria farmacutica
Actuar con estricto apego a la legislacin vigente
Proceder sobre la base de una conducta profesional, honesta e integra que
permita el desarrollo transparente y ordenado en el mercado.
Favorecer la satisfaccin de las necesidades y promover la confianza del
usuario en los productos farmacuticos
Promover la prescripcin responsable y combatir la automedicacin
Competir en forma leal

Realizar todas las actividades de las CMAC de forma integra, transparente, honesta
y respetando las buenas costumbre y a la sociedad
Desarrollar las actividades de las CMAC, respetando las normas y leyes vigentes y
cumpliendo las exigencias de los organismos y entes reguladores.
Respetar la confidencialidad irrestricta de la informacin de sus clientes
Informar y denunciar operaciones sospechosas de lavado de activos y actividades
ilcitas o aquellas que perjudiquen a la sociedad y al MA.
Ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de sus funciones
en un ambiente grato sin discriminacin de ningn tipo.
Ofrecer a sus clientes servicios en un ambiente de igualdad, sin discriminacin de
ningn tipo.
Ofrecer productos y servicios de calidad
Tomar decisiones estratgicas con los OLP en beneficio de la CMAC y la buena
interaccin con las sociedad.

ANLISIS DEL ENTORNO

Comienza en evaluar que pasa en los siguientes niveles
El diseo del planeamiento debe
considerar na visin global

Globo
Continentes
Pases
Regiones/Estados
Sectores

Anlisis
del
entorno

Corporaciones
Unidades de negocio
Funciones/Procesos

Anlisis
del
entorno

ANLISIS DEL ENTORNO

El pensamiento y accionar estratgico cambiaron el
mundo a travs de cuatro hechos:
- Globalizacin => proceso econmico, social,
tecnolgico y cultural => mundo hipercompetitivo.
- Tecnologa
- Ecologa => preocupacin por la preservacin del
planeta
- Gentica => cuestionamiento tico sobre el respeto
a la vida, dignidad de la persona, entre otros

ANLISIS DEL ENTORNO

El mundo posee una asimetra geoestratgica y
econmica.
Predomina una economa abierta y global, no existen
fronteras econmicas

 Ms superficie terrestre: 90% poblacin, densidad poblacional= 50%

Se encuentran 3 bloques econmicos: NAFTA (North American Free Trade Agreement Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte), EEC (European Economic Area), ASEAN
( Association of Southeast Asian Nation-Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico)

ASIMETRA GEOESTRATGICA

Poco territorio: 10% poblacin, densidad poblacional= 11%

Los pases deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros.
Analizar la ubicacin del pas en el globo terrestre
Oportunidad de comercio internacional
Tamao de los mercados

ASIMETRA GEOESTRATGICA

Continente americano

Mayor parte de superficie terrestre

Los pases deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros.
Analizar la ubicacin del pas en el globo terrestre
Oportunidad de comercio internacional
Tamao de los mercados

Cuencas Ocenicas

ASIMETRA GEOESTRATGICA

Cuenca del Pacfico es dos veces ms grande que la del Atlntico, y 2.5 veces ms grande
que la del ndico
Distancias entre los puertos ms importantes: Callao, Yokohama, Valparaso, Guayaquil,
Hamburgo, Panam
Analizar el transporte logstico

Cuadrantes de la Cuenca del Pacfico

ASIMETRA GEOESTRATGICA

Cuadrantes de la Cuenca del Pacfico

NOROCCIDENTAL:
Tercera parte de la poblacin mundial
Antiguas Culturas: China, Japn, Rusia
El len: Japn, tigres (Singapur, Japn,
Corea del Sur, Taiwn
Maquiladores mundiales
Centro financiero mundial

NOR ORIENTAL:
Presencia de EEU, Mxico y Canad
Ubicacin estratgica del canal de
Panam
Potencial econmico
Cuadrante ms importante del planeta

SUROCCIDENTAL:
Australia, Nueva Zelandia
Escasa superficie, y poblacin
Elevados niveles de vida y desarrollo
Cercana al Sur Este Asitico

SUR ORIENTAL
Ecuador, Per, Chile,
Regin Andina
Per tiene la posicin ms expectante y
posibilidad de ser la puerta del
hemisferio Sur a la cuenca del Pacfico

LA ASIMETRA GEOESTRATGICA
Las decisiones que tomen los gerentes sobre sus organizaciones estarn
condicionadas a su ubicacin con relacin al mundo.
Factores como la distancia de un pas respecto del resto, su ubicacin
con relacin a los grandes bloques econmicos, su cercana a las
distintas cuencas marinas, el tamao de los mercados, el poder
adquisitivo de las poblaciones, tendencias del consumo, la fidelizacin
con las marcas, entre otros, son aspectos que deben ser evaluados
Decisiones de comercio internacional, como son la eleccin de
productos, calidad, y precios, segn requerimientos de estos mercados.
Analizar la posibilidad de ingresar a los mercados por su tamao y
poder adquisitivo. Cada situacin implica desarrollar, necesariamente,
diferentes estrategias.
Evaluar cmo estos aspectos del entorno lejano pueden ser O y A sobre
la organizacin

TEORA TRIDIMENSIONAL DE LAS

RELACIONES INTERNACIONALES
Lo que busca un Estado para conseguir
algo o protegerse de los dems Estados

Es lo que debe hacer una nacin

para alcanzar sus objetivos

Dbil o fuerte
Capacidad para alcanzar los
intereses nacionales

7 elementos
Poder Nacional

Estructura poblacional
Tamao y forma de territorio
Material estratgico
Desarrollo tecnolgico
Experiencia pasada
La forma de gobierno
FFAA

Intereses nacionales
Clasificacin de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad
Supervivencia

La existencia del Pas depende de

ellos
Estn en riesgo cuando hay
amenaza de destruccin masiva

1950, Ataque de Corea del Sur por

Corea del Norte
1990, Invasin de Kuwait por Irak
II Guerra Mundial, EEUU su
inters de supervivencia no fue
amenazado

Vitales

Involucran asuntos econmicos y

de orden mundial: Integridad
territorial, vida
Medidas: sanciones econmicas,
fuerza militar
Tomar medidas polticas y
econmicas que pueden cambiar
la tendencia: Consultar con
aliados, negociar con adversarios,

Decisin de Kennedy de no
permitir los msiles soviticos en
Cuba.
Existe un inters vital cuando el
gobierno de un pas considera que
ste sufrir un dao si no se
toman medidas dramticas

Intereses nacionales
Clasificacin de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad
Mayores

Importantes: Asuntos econmicos,

polticos, ideolgicos.
Negociacin y acuerdos son
deseables, y no la confrontacin.

Bush en 1989 no solicit

asistencia militar adicional para
los Contras en Nicaragua
Pas poda vivir con una solucin
insatisfactoria

Perifricos

No afecta seriamente el bienestar Encarcelamiento de ciudadanos

del Pas, puede perjudicar los
del pas en el extranjero por
intereses privados de las empresas
cargos de drogas, y casos
que operan en el extranjero
aislados de atropello de los
intereses de las empresas del
Pas que operan en el
extranjero.

Clasificacin de los intereses nacionales de acuerdo a la interaccin o relacin

Comunes

Si desean alcanzar lo mismo

Opuestos

No afecta seriamente el bienestar del Pas, puede perjudicar los

intereses privados de las empresas que operan en el extranjero

Intereses nacionales

MIN
(Tomado de Nuechterlein)
MIN de los EEUU
Intensidad del Inters

Inters Nacional
Defensa del Pas
Bienestar econmico

Orden mundial favorable

Promocin de valores
occidentales

Supervivencia Vital
Importante Perifrico
(crtico)
(peligroso) (serio)
(molesto)

MIN del PER

Intensidad del Inters
Inters Nacional

Supervivencia
(crtico)

Vital
(peligroso)

Derechos fundamentales y dignidad

de las personas

Importante
(serio)

Perifrico
(molesto)

UE
EEUU

Constitucin, tratados, inclusin PSC, pobreza, oportunidades =

Oportunidades y acceso a servicios

analfabetismo, desnutricin, calidad educacin, SS: ESAsETVS

Estado y gobernabilidad

Chile

estado orientado a los ciudadanos , poltica exterior slida => soberana

nacional, integridad territorio, espacio martimo y areo

Economa, competitividad y empleo

poltica econmica estable, crecimiento econmico x
inversin, oportunidades laborales y comerciales

Desarrollo regional e
infraestructura
recursos y capacidades de las regiones, infraestructura

Recursos naturales y ambiente

China
EEUU

Chile Espaa
EEUU

Brasil, Ecuador
Colombia
Bolivia
Brasil
UE

(Chile)

Bolivia
Brasil, Ecuador
Chile,Colombia

China
Corea
recursos naturales, necesidades de consumo, actividades EEUU
Brasil
productivas, mercado interno y externo
UE
Japn
Los intereses opuestos se encuentran sealados entre parntesis.

(Chile)

MIN del PER

Intensidad del Inters
Inters Nacional

Supervivencia
(crtico)

Vital
(peligroso)

Importante
(serio)

Perifrico
(molesto)

Insercin estratgica del Per en los

mercados internacionales

EEUU

Chile *

Ecuador*

Promocin del emprendimiento y

buenas prcticas comerciales
basadas en valores

Chile *
Ecuador*

Lucha contra el narcotrfico

Venezuela*

Alianzas estratgicas para

cooperacin energtica
Preservacin de la soberana
nacional y poltica de lmites
Cobertura en Salud
* Intereses opuestos

Ecuador*
Bolivia
EEUU, UE
Colombia
Venezuela
Brasil
Mxico

Chile*

Bolivia*
Ecuador*
Brasil
Colombia
Chile

Relaciones Internacionales
Todas las interacciones entre naciones que incluyen
movimiento de personas, bienes y servicios, tecnologa,
conocimientos, informacin e ideas a travs de sus
fronteras, y canalizan el proceso por el cual una nacin
ajusta sus intereses a aquellos de otras naciones.

Debe existir un inters comn para que exista una

relacin
El mar es la puerta de interaccin natural con las otras
naciones, puerta de ingreso y contacto para el comercio
internacional.

TEORA TRIDIMENSIONAL DE LAS

RELACIONES INTERNACIONALES
Primera Dimensin: Intereses nacionales
Segunda Dimensin: Factores del potencial nacional
Tercera Dimensin: Principios cardinales

Deben ser analizadas y encontrar la influencia que tienen

en la organizacin
Debe valorar cul es la influencia del pas o pases en la
organizacin involucrada

TEORA TRIDIMENSIONAL APLICADA A

LAS ORGANIZACIONES
MIO

MEFE

MEFI

El anlisis tridimensional de las naciones, es parte del anlisis del

entorno lejano, su objetivo no es realizar un anlisis
tridimensional para el pas sino debe estar centrado en la
organizacin para encontrar O y A

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Secuencia estratgica de alineacin para
el Plan Estratgico
Evaluacin de las Relaciones internacionales
Planeamiento estratgico continental
Planeamiento estratgico nacional
Planeamiento estratgico Regin/Estado
Planeamiento estratgico Sectorial
Planeamiento Estratgico de la
organizacin

Las organizaciones tendran la capacidad de hacer un planeamiento

perfectamente estructurado que se derive de los planeamientos y
objetivos del sector, que se derive del Nacional y se fundamente en la
relaciones internacionales

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Ciclo operativo de un Pas

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Interaccin pas - organizaciones
Pas

Organizacin

Bsqueda del crecimiento y estabilidad del pas

en un contexto de globalizacin

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Factores Condicionantes para un Pas
Se deben analizar cuando se hace un planeamiento
estratgico, los factores son:
Ubicacin geogrfica, terrestre y martima.
Distancias entre pases.
Diversidad de los territorios internos.
Antigedad histrica.
Densidad poblacional.
Vas de comunicacin: interiores y exteriores.
Facilidad de explotacin de recursos naturales.
Conocimientos y capacidades que poseen los
miembros de su poblacin.

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Factores Condicionantes para un Pas

Asimtricamente ubicado en el globo.

Territorio geogrficamente adverso.
Costa propicia para el desarrollo portuario.
Distancia entre el Callao y puertos de las
economas del resto del mundo es de6000
millas nuticas (11000 km, 30 das de naveg.)
Gran riqueza natural no explotada.
Relativo poco inters de pases desarrollados.
Puerta de salida natural al mar para Bolivia
Cuenta con una salida al Ocano Atlntico
con el ro Amazonas
Recurso humano ingenioso con capacidades
creativas

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Ideas estratgicas
Evaluar la adecuada interaccin entre naciones buscando
intereses comunes.
Explotacin de los recursos que ofrezcan ventajas
comparativas y luego competitivas.
Evaluar estratgicamente las implicancias geogrficas, en
un contexto comercial.
Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir
bienes y servicios competitivos para el exterior.
Desarrollar conciencia martima y de ramas afines.

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Ideas estratgicas

Explotar la ventaja de los puertos profundos y desarrollar

entradas adecuadas al territorio.
Mirar hacia el exterior, ver oportunidades que ofrece la cuenca
del Pacfico.
Desarrollar capacidad de negociacin en busca de alianzas e
inversin.
Desarrollar alianzas estratgicas y aventuras conjuntas
tendientes a la generacin de actividades productivas y de
servicios.
Adecuada capitalizacin de las oportunidades que ofrecen las
diversas organizaciones internacionales.

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Escenario Convencional
GOBIERNO

MERCADO
CLIENTES
NACIONALES

ORGANIZACIN

MERCADO
PROVEEDORES
NACIONALES

MERCADO
PROVEEDORES
FORNEOS

ENTORNO
NACIONAL

COMPETENCIA
LOCAL
Actual
Ingresante
Sustitutas

COMPETENCIA
FORNEA
Actual
Ingresante
Sustitutas

INFLUENCIA

Poltica/Legal
Econmica/Financiera
Social/Comercial
Tecnolgica
Ecolgica

MERCADO
CLIENTES
FORNEOS

ENTORNO
INTERNACIONAL

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

Escenario Globalizado
INFLUENCIA DEL
ENTORNO

GOBIERNO

ORGANIZACIN

CLIENTES

INDUSTRIA

PROVEEDORES

COMPETENCIA
Actual
Ingresante
Sustitutas

Diamante de la competitividad de las

naciones de Porter: determinante de la
ventaja nacional
Condiciones del Pas
Estrategia de la
empresa,
estructura y
rivalidad entre
empresas

Obj, estrategias formas de org

varan entre naciones

Condiciones de
los factores
productivos

Situacin actual
Pas/regin/estado de
los factores de
produccin=> competir

Condiciones de
demanda

Sectores
relacionados y de
apoyo
Presencia de Proveedores
Ventajas: eficiencia, prontitud

Naturaleza de los clientes

de acuerdo con el
producto del sector en el
mercado
Atributos demanda

ANLISIS ENTORNO LEJANO

ASIMETRA GEOESTRATGICA

ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS

ENTORNO
LEJANO

TEORA TRIDIMENSIONAL DE LAS

RELACIONES INTERNACIONALES
No se debe perder el tiempo en hacer un profundo anlisis internacional o nacional con
fines estratgicos para un pas, sino hacerlo centrndose en sus influencias sobre la
organizacin
Ejemplo: anlisis estratgico de un puerto, anlisis del factor militar no enfocado a su
capacidad militar si no al uso del puerto

Influencia progresiva del llamado entorno

lejano hasta el ms cercano (sector
industrial donde compite la organizacin)
Globo
Continentes
Pases
Regiones/Estados
Sectores
Corporaciones

Unidades de negocio
Funciones/Procesos

NUEVA ECONOMA
Economas:
Conocimiento
Digital
Virtual

Molecular
Conectada
Global
Basada en la
innovacin
Prosumidor

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO

ACTUAL

Globalizacin de mercados
Economas de libre mercado
Desaparicin de las barreras y proteccionismo de los
Gobiernos
Privatizacin de las empresas
Ms mercados, el tamao del mercado aumenta.
Gobiernos protegen al consumidor
Libre y leal competencia
Las fuerzas del mercado, oferta y demanda regulan los precios
Alta competitividad

Buscan maximizar el nmero de clientes y tener una posicin ventajosa en el mercado, por
lo que deben realizar un eficiente monitoreo de los cambios del entorno, competencia e
intorno para ser competitivos en la nueva economa

EVALUACIN EXTERNA
ENTORNO
(entorno
nico)
Su impacto es
Complementado por
establecido y
la evaluacin de
cuantificado en
competidores en:
ANLISIS PESTE

M. EFE

ANLISIS
COMPETIDORES
C

M. PC

MERCADO
PRODUCTOS

GERENCIA
EXITOSA

Entorno
Competencia
Demanda
(Consumidores)
Conocimiento del entorno para adaptarse a las oportunidades que brinda y para hacer
frente a las amenazas que presenta
MONITOREO
DE LOS
CAMBIOS EN

EVALUACIN EXTERNA

Explora el
entorno

revela

revela

Analiza la
industria

Situaciones de los
competidores en el
sector industrial

Informacin relevante para iniciar el PE , para formular estrategias que permitan sacar
ventaja de las O y reducir el impacto de las A, conocer los FCE del sector industrial

EVALUACIN EXTERNA
La auditora externa revela:
Oportunidades claves
Amenazas claves
FCE

Las estrategias se formulan para:

Sacar ventaja de las oportunidades

Evitar/reducir el impacto de las amenazas

Recomendaciones para EVALUACIN

EXTERNA
Involucrar al mayor nmero posible de gerentes y funcionarios
clave, usar su experiencia
Buscar informacin poltica, econmica, social, tecnolgica, y
ecolgica.
Reunir la informacin relevante de los principales Competidores.
Hacer seguimiento de la informacin relevante en diversas
fuentes: revistas, artculos, anuarios, informes, etctera.
Utilizar intensivamente Internet y tecnologas de comunicacin e
informtica.
Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de
informacin.

Recomendaciones para EVALUACIN

EXTERNA
Asimilar y evaluar la informacin. Se requiere una serie de
reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y
amenazas ms importantes que enfrenta la organizacin, as
como las fortalezas y debilidades de los competidores.
Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores crticos
que afectan significativamente a la organizacin, pidiendo a los
gerentes que califiquen los factores identificados, de 1 para la
oportunidad/amenaza ms importante a 20 para la oportunidad/
amenaza menos importante.
Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para
la organizacin.

EVALUACIN EXTERNA
Siete categoras de factores externos
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas, FCE (PESTE+C)

Ambiente Fuera del control de la organizacin

Polticas

Gubernamentales

Econmicas

Financieras

Sociales

Culturales

Tecnolgicas

Cientficas

Ecolgicas

Competitivos

Ambientales

Legales

Demogrficas

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FCE
Organizaciones se
preocupan por
capitalizar las
oportunidades y
neutralizar las
amenazas

Polticas

Gubernamentales

Legales

Determina reglas sobre las cuales debe operar la organizacin

Variables segn el grado de influencia sobre actividades del negocio,
proveedores, compradores; asociadas a los procesos de poder alrededor de la
organizacin, a los acuerdos relacionados a los propsitos de la organizacin.

Econmicas

Financieras

Determinan las tendencias macroeconmicas, las condiciones de

financiamiento, y las decisiones de inversin.
Incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes

Sociales

Culturales

Demogrficas

Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a

partir de las condiciones socio culturales, demogrficas, tnicas, y religiosas
Definen el perfil del consumidor, el tamao de los mercados, orientan los hbitos de
compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en
las decisiones de los clientes

Tecnolgicas

Cientficas

Estn caracterizadas por velocidad del cambio, innovacin cientfica,

aceleracin del progreso tecnolgico, difusin del conocimiento,
que originan una necesidad de adaptacin y evolucin.
Impacto: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prcticas de
gestin tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector
industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseos de la
organizacin, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de
tercerizacin de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las
organizaciones.

Ecolgicas

Ambientales

Impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del
planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrializacin, combatiendo la tala
de bosques tropicales, la depredacin de especies en peligro de extincin, la emisin
de gases txicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.

Competitivos

Participacin de mercado

Costo de materias primas

Efectividad de sus canales de

distribucin

Posicin financiera

Competitividad de sus precios

Calidad de sus productos

Eficacia de sus comunicaciones

Calidad de sus procesos

Capacidad y productividad

Actividades de I+D

Facilidades de ubicacin

Calidad de su personal

Calidad de la gerencia

Imagen

Experiencia gerencial
La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para recabar y reunir
informacin sobre las actividades y tendencias generales de la competencia,
> informacin sobre sus competidores => ms probable estrategias adecuadas.
Utiliza las 5 Fs Porter
Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas
Fortalezas de los competidores representan amenazas

EVALUACIN EXTERNA
S
T
E.
Anlisis P E
Ejemplo: Elaborar una matriz para el anlisis PESTE en el negocio
de la harina de pescado de una empresa; cuyos mercados mas
importantes son las industrias avcolas, ganadera, pisccola y de
mascotas. Los impactos sern evaluados estimando cunto
afectan principalmente al precio, el nivel de actividad y la
caracterstica de calidad nutricin

EVALUACIN EXTERNA
S
T
E.
Anlisis P E
Impacto
Factor/ indicador

Tendencias al 2011

1
(-)

2
(-)

3
(+-)

4
(+)

Poltica de libre comercio

Se acenta

Tasas de inters
Depreciacin

Se mantiene
Sube gradual y leve

X
X

Habito por consumir aves

Habito por consumir carnes rojas

Se incrementa
Desciende levemente?

TIC
Fuentes de energa

Desarrollo agresivo
Aparecen nuevas

Regulacin nacional
Regulacin Internacional

Mayor
Menor

Oportunidades: tasa de inters, depreciacin, tic, energia

5
(+)

X
X
X
X
X

Amenazas: Libre comercio, carnes rojas, regul

EVALUACIN EXTERNA
Matriz EFE
Identificar las variables ms importantes: oportunidades y
amenazas
P
E
S
T
E
Resumir la informacin
que se da como resultado del anlisis PESTE, para luego
cuantificar estos resultados en la identificacin de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno
Deben responder de manera ofensiva o defensiva.

Pasos para elaborar Matriz EFE

UNO

Listar los factores

determinantes o claves
para el xito
identificados en el
proceso de Evaluacin
externa.
Depurar la lista, incluir
10 a 20 factores entre
oportunidades y
amenazas que afectan a
la organizacin y su
industria (%,tasas cifras,
ser especficos)

DOS

Asigne a cada factor

un peso desde 0.0 (No
importante) hasta 1.0
(Muy Importante).
Peso=importancia
relativa del factor
Suma de todos los
pesos = 1.0
Pesos orientados a la
industria

TRES

Asigne una calificacin

de 1 a 4 a cada factor
4: respuesta es
superior
3: respuesta est por
encima del promedio
2: respuesta est en el
promedio
1: respuesta es pobre

Pesos orientados a la
organizacin
Con cuanta efectividad
responden las
estrategias actuales de
la empresa a dicho
factor

CUATRO

Peso de cada factor x

calificacin = peso
ponderado (PP)
Sume los PP de cada
variable para determinar
el PP total de las O, A,
empresa.
PP mx 4: estrategia
permite aprovechar O y
minimizar el efecto
adverso de las A
PP mn 1.0 las
estrategias no estn
capitalizando
oportunidades ni
evitando amenazas
PP prom. 2.5

Matriz EFE
Valor

Clasificacin

Valor Ponderado

Oportunidad 1

.20

.60

Oportunidad 2

.05

.20

Oportunidad 3

.04

.16

Oportunidad 4

.06

.18

Oportunidad 5

.05

.10

Subtotal

0.40

Factores determinantes de xito

Oportunidades

Amenazas
Amenaza 1

.30

.90

Amenaza 2

.05

.05

Amenaza 3

.04

.16

Amenaza 4

.06

.18

Amenaza 5

.15

.10

Subtotal

0.60

TOTAL

1.00

2.58

Matriz EFE
Ejemplo: Elaboracin de la matriz EFE para una pollera. Se
puede elaborar la matriz EFE y la EFI para luego definir que
estrategias aplicar.
Calificacin:
4: respuesta es superior
3: respuesta est por encima del promedio
2: respuesta est en el promedio
1: respuesta es pobre
Con cuanta efectividad responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor?

Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS

PESO

CALIFICACIN

PONDERACIN

1. Sistema adecuado de micro crditos

empresariales de la entidad privada financiera.

0.20

0.40

2. Experiencia en el mercado local.

0.20

0.40

3. Sistemas de informacin inmediatas en la

red, uso de la tecnologa (internet).

0.15

0.30

4. Vas rpidas de movilizacin y acceso a

mercados regionales para la expansin.

0.10

0.10

5. Leyes que favorecen el desarrollo

empresarial.

0.05

0.10

1. Incrementos en los precios del combustible.

0.10

0.10

2. Ingreso al mercado de nuevos competidores.

0.10

0.10

3. Futuro incierto sectorial.

0.03

0.06

4. Aplicacin de nuevos impuestos.

0.05

0.05

5. Inestabilidad Poltica de la Regin y del Pas

en general.

0.02

0.04

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

TOTAL

1.00

1.65

Matriz EFE
Interpretacin :
La pollera en estudio, muestra que sus principales oportunidades
estn en el sistema de micro crditos y en su experiencia local
(0.20). Y sostienen que los factores que mas afectan a su negocio
son los precios de los combustibles y el ingreso de nuevos
competidores (0.10).
El puntaje ponderado total de 1.65 significa que la pollera no
aplica estrategias que aprovechen sus oportunidades y eviten las
amenazas

Matriz EFE

15 factores determinantes
de
xito, 7 oportunidades y 8
amenazas, el cual es un
nmero adecuado de
factores.
El valor 1.98 est debajo
del promedio indicando
que la empresa no
aprovecha
adecuadamente las
oportunidades que el
entorno le presenta. Ms
preocupante es que no
hace mucho por
neutralizar las amenazas
presentes.

El modelo de las cinco

fuerzas de Porter es un
instrumento analtico
que ayuda a las
compaas a encontrar
la industria ms
atractiva.

PROVEEDORES
Concentracin y tamao de
los proveedores (poder frente
a productores)
Costes de cambiar
Capacidad del proveedor para
integrar hacia atrs
Competencia entre
proveedores
Coste del producto frente al
coste total
Diferenciacin de producto

ENTRANTES: COMPETIDORES
POTENCIALES

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Acceso a canales de distribucin
Necesidad de capital
Ventajas de costes (independiente de escala)
Represalias: reaccin de los participes
actuales
Barreras de Poltica gubernamental

RIVALIDAD DE
COMPETIDORES

Concentracin
Diversidad de competidores
Crecimiento del mercado
Diferenciacin del producto
Barreras de salida
Condiciones

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Rendimiento relativo al precio
Coste de cambiar para el
comprador
Propensin del comprador a
cambiar

Plantea que la
rentabilidad de una
industria est en
funcin de las
interacciones de cinco
fuerzas.

CONSUMIDORES/CLIENTES
Concentracin y tamao de los
compradores relativo a
suministradores
Costes de cambiar
Capacidad del comprador para
integrar hacia atrs
Sensibilidad al precio:
Competencia entre
compradores
Coste del producto frente al
coste total
Diferenciacin de producto

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Permite hacer un anlisis competitivo, determinar la estructura
y atractividad de la industria donde la organizacin compite y
desarrollar estrategias para muchas industrias

Cundo usarla ?
- Para definir una ventaja competitiva
- Para conocer la dinmica (atractivo) de la industria y la
posicin de mi empresa en ella
- Para analizar la posicin estratgica y cmo mejorarla

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Qu debe hacer la organizacin?
- Buscar una posicin en la industria desde la cual pueda influenciar las
Fs a su favor o defenderse de ellas si son adversas.
- Evaluar el impacto de las Fs en su posicionamiento dentro de su actual
y futura ubicacin en el mercado
- Analizar la intensidad de cada F y la atractividad de la industria como
resultado de la interaccin de dichas Fs: amenazas y poderes de
negociacin.
- Identificar el perfil de las empresas rivales: FODA, capacidades,
objetivos, estrategias, polticas, recursos => definir competidores,
conocerlos, evaluar la intensidad de la competencia, estar al tanto de
sus estrategias

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER

Considera dos aspectos que afectan a la situacin industrial y competitiva:

Estructura y el ciclo

Ciclo: naciente, en desarrollo, madura o declinante

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Clasificacin de la industria segn la naturaleza de la competencia
Fragmentada

Gran nmero organizaciones

No participacin significativa
Barreras de entrada bajas
Distintos compradores
Ejemplos: restaurantes, joyeras, constructoras, empresas de artesanas.

Concentrada

Se limita a un segmento de mercado

Caractersticas de los productos varan segn las necesidades de los
consumidores
Participacin de mercado es significativa
Ejemplos: farmacias, tiendas de cosmticos, carros de lujo

Competencia
Agresiva

Aquella donde se crea y fomenta la innovacin

Posicin lder quien es el pionero en desarrollarlo
Ejemplo: telfonos inteligentes

Global

Economas de escala para reducir costos

Necesita buenos canales
Se basan en la experiencia global , son ms atractivas
Ejemplos: comida rpida, e-peridicos

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Anlisis de Atractividad
1
ATRACTIVIDAD
5
FACTORES
COMPETITIVOS

(De: 1 Muy poco

atractivo, a 5 Muy
Atractivo)

PODER NEGOCIADOR DE LOS

COMPRADORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EVALUACION GENERAL

Existe buena posibilidad de ingreso

de nuevos competidores

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS

EMPRESAS

CONCEPTO

Normal.

Muy alto.

.
.
.

Sector atractivo por la relativamente baja

amenaza de prod. sustitutos
Muy buena armona por la cooperacin
entre competidores.

Es una industria con buena

atractividad

EVALUACIN EXTERNA
Matriz MPC
Identifica los principales competidores de la organizacin
Presenta algunas de sus FD
Su propsito es sealar como est una organizacin respecto al
resto de competidores asociados al mismo sector
A partir de esa informacin, se analizan las posibles estrategias
basndose en el posicionamiento de los competidores en el
sector industrial
Se basa en los FCE, son diferentes a los factores de las MEFE, son
factores que afectan a todos los competidores

EVALUACIN EXTERNA
Matriz MPC
Preguntas para ayudar a encontrar los FCE
Qu es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos?
Cules son los elementos importantes para obtener los costos de la
organizacin?
Qu es necesario para estar en el negocio?
qu es importante para tener xito?
Son los FCE los mismos para todas las organizaciones?
Cmo es el producto, tiempo de demora?

Pasos para elaborar Matriz MPC

UNO

Considerar a todos los

competidores, o los ms
representativos o
directos (actuales,
entrantes, sustitutos)
Determinar los FCE,
actividades que debe
desarrollar ptimamente
una organizacin en el
sector para ser
competitiva y exitosa.
Seleccionar entre 6 y 12
FCE

DOS

Asigne a cada factor

un peso desde 0.0 (No
importante) hasta 1.0
(Muy Importante).
Peso=importancia
relativa del factor
Suma de todos los
pesos = 1.0

TRES

Asigne una calificacin

de 1 a 4 a cada factor
4= Fortaleza Mayor
3= Fortaleza Menor
2= Debilidad Menor
1= Debilidad Mayor
Se refieren a las F y D

CUATRO

Peso de cada factor x

calificacin = peso
ponderado (PP)
Sume los PP de cada
variable para determinar
el PP total
Bajos valores: la
organizacin no cuenta
con fortalezas que
logren posicionarla
adecuadamente en el
sector y predominan las
debilidades con
respecto a los
competidores

Matriz MPC
Peso

Valor

Pond.

Valor

Pond.

Valor

Pond.

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Interpretacin : El valor o factor mas importante para el xito, 0.20, corresponde a publicidad y expansin global. Las
fortalezas principales mayores comunes a Avon y Lreal son calidad de los productos (igual a 4), y lealtad de los
clientes, etc. El competidor mas dbil es P&G con 2.8.

Matriz MPC
FCE
1. Tecnologa utilizada en
los procesos
2. Personal Capacitado
3. N de Sedes en el Pas
4. Calidad de Productos y
Servicios
5. Precios competitivos

6. Posicionamiento en el
mercado
Total

ORGANIZACIN

COMPETIDOR B

COMPETIDOR B

Peso

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

10%

0,3

0,3

0,4

20%

0,4

0,6

0,6

15%

0,15

0,6

0,6

0,6

0,6

0,8

20%

0,8

0,4

0,2

15%

0,3

0,45

0,45

20%

100%

2,55

2,95

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

3,05

Matriz MPC

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

EVALUACIN EXTERNA
Matriz MPR

Las organizaciones de referencia que se consideren deben estar en

la misma industria pero no se debe competir con ellas.
Utiliza los mismo factores de la MPC
Los pesos asignados deben ser los mismos de la MPC
Los valores asignados a la organizacin en estudio deben ser los
mismos que en la MPC
Indicar en la matriz el pas de las organizaciones mencionadas

Matriz MPR

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

EVALUACIN
INTERNA
Intorno: ambiente interno
Fortalezas y debilidades
AMOFHIT
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)

A
M
O
F
H
I
T

Administracin
Marketing
Operaciones productivas/Logstica
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Sistemas de informacin
Investigacin y Desarrollo

Organizaciones compiten por

lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades

La Evaluacin Interna
AMOFHIT
Reunir y procesar informacin de:
Administracin y gerencia (A)
Marketing y ventas & investigacin de
mercado (M)
Operaciones & logstica e infraestructura(O)
Finanzas & contabilidad (F)
Recursos humanos y cultura (H)
Sistemas de informacin & comunicaciones (I)
Tecnologa & investigacin y desarrollo (T)

Ciclo Operativo de la Organizacin

(I) SIC

7M
RECURSOS

MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

INSUMOS E
INDIRECTOS

LOGSTICA
ENTRADA

I&D (T)

OPERACIONES
(O)

RR.HH.
(H)

FINANZAS
(F)

4RO

ROS
ROA
ROI
ROE

4P

PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL

LOGSTICA
SALIDA

CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO

BIENES Y/O
SERVICIOS

MARKETING
(M)

4P
GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)
INFRAESTRUCTURA

PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN

SERVICIO
POSVENTA

CT

La Evaluacin Interna
Auditora Interna de la Gerencia Estratgica

reas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades

La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia
1. Planeamiento
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control

La Evaluacin Interna: Marketing

y Ventas
1.

Anlisis del consumidor

2.

Ventas de productos: bienes y servicios

3.

Planeamiento de productos: bienes y servicios

4.

Definicin de precios

5.

Distribucin

6.

Investigacin de mercados

7.

Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios y

riesgos.

La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad

La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad
1. Decisiones de Inversin (presupuesto
de capital)
2. Decisiones financieras

La Evaluacin Interna: Recursos

Humanos
1. Evaluar si contamos con el personal
adecuado: Calidad y Cantidad; segn el
perfil de cada puesto.
2. Desarrollar un plan de incentivos:
Retencin y Captacin.
3. Desarrollar estrategias para desarrollar
lneas de carrera.

La Evaluacin Interna: Sistemas de

Informacin y Comunicaciones
Sistemas de informacin
Sistemas de comunicacin
Seguridad
Uso fcil y amigable de la
tecnologa
Comercio electrnico

La Evaluacin Interna: Tecnologa

e Investigacin & Desarrollo

Desarrollo de nuevos productos antes que la

competencia

Mejorar la calidad del producto

Mejorar los procesos de produccin de bines

yo servicios para optimizar la productividad.

Conseguir automatizaciones
modernos de gestin

sistemas

Pasos para elaborar Matriz EFI

UNO

Elaborar una lista

de los factores
internos. Primero
fortalezas luego
debilidades

10 factores a 20
factores

DOS

Asigne a cada
factor un valor
que vare de
0.0 (Sin
importancia) a
1.0 (Muy
Importante). La
suma de todos
los valores
debe ser igual
a 1.0

TRES

Asigne una
clasificacin de
1 a 4 a cada
factor, para
indicar si dicho
factor
representa una
fortaleza o
debilidad mayor
o menor

CUATRO

Multiplique el valor
de cada factor por
su clasificacin para
determinar un valor
ponderado para
cada variable.

Pasos para elaborar Matriz EFI

CINCO

Sume los valores

ponderados de
cada variable
para determinar
el valor
ponderado total
de la empresa.

Nota 1

Clasificacin
Debilidad mayor
es igual a 1
Debilidad menor
es igual a 2
Fortaleza menor
es igual a 3
Fortaleza mayor
es igual a 4

Nota 2

El valor
ponderado total
promedio es de
2.5. El valor
ms alto
posible es de
4.0 y el valor
ms bajo
posible es de
1.0

Matriz EFI
Peso

Valor

Ponderado

1. Contar con sucursales

.10

.40

2. Tiene servicio extra de financiamiento de prstamo

.10

.30

3. Tiene servicio de asesora contable

.05

.15

4. Cuenta con tecnologa de punta en programas contables

.10

.30

5. Tiene accesibilidad de servicio secretarial y fotocopiado

.05

.15

1. Falta de proyeccin de la empresa en promocin y publicidad

.10

.20

2. Arrendamiento de instalaciones por no poseer propias

.20

.40

3. Falta de capacitacin de personal en las leyes del comercio vigente

.10

.20

4. Falta de personal en el rea de servicio al cliente

.10

.10

5. Falta de proceso de induccin al personal

.10

.10

VALOR TOTAL

1.00

2.30

Fortalezas y Debilidades

Matriz EFI
Valor

Peso

F: 3 (menor) 4 (mayor)
D: 1 (mayor) 2 (menor)

Ponderado

Personal Capacitado

15%

0,60

Variedad de Productos y Servicios

15%

0,45

Precios y Servicios Competitivos

20%

0,60

Procesos claros y efectivos

15%

0,60

Tecnologa adecuada en los

procesos

5%

0,15

Pocas Sedes

5%

0,05

Convenios o Alianzas

5%

0,10

Altos Costos de Funcionamiento

15%

0,30

Pocos Proveedores en algunos

productos

5%

0,10

Factor Interno Clave

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Total

100%

2,95

Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES

Anlisis
interno
Anlisis
externo

Fortalezas F
1.
2.
3.

Liste las fortalezas

Debilidades D
Liste las debilidades
1.
2.
3.

Oportunidades O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oportunidades

Use las fortalezas para

sacar ventaja de las
oportunidades

Mejore las debilidades

para sacar ventaja de
las oportunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Mejore las debilidades

y evite las amenazas

Confronte
Maxi-Mini

Evite
Mini-Mini

1.
2.
3.

Explote
Maxi-Maxi

Amenazas A
1.
2.
3.

Liste las amenazas

Busque
Mini-Maxi

Pasos.
1. Elaborar el
Diagnstico,
enlistando las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas que
influyen sobre la
empresa.

Fortalezas.
F1
F2

Fn

Debilidades.
D1
D2

Dn

Oportunidades.
O1
O2

On

Amenazas.
A1
A2

An

Pasos.
Factores
Internos

Formar la Matriz
FODA indicando
las cuatro
estrategias
alternativas
conceptualmente
distintas.

Factores
Externos

Fortalezas

Debilidades

F1
F2

Fn

D1
D2

Dn

Oportunidades FO
(Maxi Maxi)
O1
Estrategia para
O2
maximizar F y

O.

DO
(Mini Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar O.

Amenazas

DA
(Mini Mini)
Estrategia para
minimizar D y
A.

On
A1
A2

An

FA
(Maxi Mini)
Estrategia para
maximizar F y
minimizar A.

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Estrategias
DO

Estrategias
FA

Estrategias
DA

Ejemplo
UNIVERSIDAD XXX.
Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con
licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar
mejor atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.

Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente si el perfil idneo para
impartir programas de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una
alternativa real a la educacin tradicional.

Ejemplo
UNIVERSIDAD XXX
Oportunidades:
Cambio del perfil demogrfico.
Aumento de la demanda de universidades calificadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como
un factor determinante.

Amenazas:
Incursin de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al
virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca temprana desercin.

Factores
Internos

Fortalezas

Debilidades

F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes

D1 Desercin en nivel

F3 Optimizacin de

sin nivel idneo.

F4 Convenios Intls.

ineficiente.

Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.

Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del pas.

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones
tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.

Promocin de un
programa de orientacin
vocacional y de apoyo
econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas

con licenciatura.
Factores
Externos

Oportunidades

O1 Perfil demogrfico.
O2 Demanda de buenas
universidades

instalaciones.

O3 Universidad factor
determinante.
Amenazas

A1 Jvenes sin tendencia

vocacional

A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.

superior.

D2 Contrato docente
D3 Educacin Virtual

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

DEBILIADES

FORTALEZAS

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Estricto control sobre sus proveedores

Servicio de reparto a domicilio
Variedad y calidad de productos
Variedad y calidad de servicios
Fidelidad de clientes
Estructura organizacional flexible
Cubren segmentos A y B
Buen seguimiento de los consumidores
Buena segmentacin de su mercado
Lider del mercado 69%
Colaboradores identificados con empresa
Brinda entretenimiento y diversin
Compras a travs de internet

OPORTUNIDADES
Sectores C de bajos ingresos no explotados
Tendencia a comprar ms en supermercados
Bajo poder de negociacin de proveedores
Posibles alianzas estratgicas internas
El mercado de provincia an no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y rea comercial
2 Liderar en diferenciacin de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crdito
comercial.

ESTRATEGIA DO
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresin CALIDAD
2 Precios ms altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atencin los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes

1 Clientes tienen alto poder de negociacin

1
2
3
4

AMENAZAS
Ingreso de nuevas cadenas de superm.
Continuas campaas de Santa Chabela
Posible entrada de empresa USA
Poblacin an prefiere las bodegas

ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratgicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campaas publicitarias
de promocin de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelizacin de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Per.

ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma ms
seguida.

FODA.

Cabe destacar la importancia en la

realizacin de este anlisis, el cual consiste
en poder determinar de forma objetiva,
en qu aspectos nuestra empresa tiene
ventaja respecto a la competencia y en
qu aspectos necesita mejorar para
poder ser competitiva; es imprescindible
efectuar el anlisis con objetividad y
sentido crtico.