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rendimiento laboral
en las empresas
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Tabla de contenidos
1.AsestlaproductividadenEspaa,EuropayEstadosUnidos
2.Introduccinalrendimientolaboral.Ques?
3.Evaluacindelrendimientolaboral
4.Sistemaymtodosdeevaluacindelrendimiento
5.Factoresqueafectanalrendimiento
6.Motivacinlaboral.Teorasytcnicasdemotivacin
7.Climaorganizacionalypautasparalamotivacinlaboral
8. Gestin por competencias. Obligaciones de las empresas para mejorar el
rendimiento
9.Consejosybuenasprcticasparamejorarelrendimientolaboral
10.Sistemasderecompensa,retribucinypagos
11.Despidoporbajorendimientolaboral.Inversinrealizadaencapitalhumano
12.Conclusiones
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1. As est la productividad en
Espaa, Europa y Estados Unidos
Segn el 'Informe 2012 Fundacin BBVA-Ivie sobre Crecimiento y competitividadEspaa
tiene 68,5 puntos en cuantoaproductividadporhoratrabajada,lejos deAlemania(87,1) y
laEurozona(75,9).
Los datos hablan por s mismos y nos dejan en evidencia: nuestro rendimiento laboral o
productividad es ms baja que la de otros pases europeos y tambin es inferior a la de
Estados Unidos, a pesar de que los espaoles somos uno de los pases que ms horas
pasamos dentro de la oficina. Solamente Portugal y Polonia alcanzan cuotas de
productividadinferioresalasnuestras.
Esta realidad es la consecuencia de la creencia que tradicionalmente asociaba una
jornada laboral ms extensa a un mayor rendimiento laboral. Sin embargo, est
comprobado que existe una relacin negativa entre horas y productividad ya que,
trabajandoms horas,se 'tiendeadisminuir elaprovechamientoquese hacedecadauna
deellas',yamultiplicareltiempoenqueseestenlaoficinasinrendirlosuficiente.
Por lo tanto no es una cuestin dehoras depermanencia enelpuestodetrabajo,sinode
aprovechamiento del tiempo y de calidad de la actividad realizada, que son los dos
factoresqueincidenenunrendimientolaboralpositivo.
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EuropeayEstadosUnidosdemuestraqueelcontinenteeuropeotodavasequedaatrs.
Como muestra el grfico deladerecha,laproductividaddelos pases delsur deEuropaa
lo largo de los aos ha sido siempre inferior a la media europea. La diferencia de
mentalidad entre el Norte y el Sur de Europa se hace evidente en aspectos como las
horasextra.
Mientras que aqu en Espaatrabajarmuchas horas einclusohacer horas extraestbien
visto por managers y responsables, en pases como Noruega, Dinamarca o Alemania,
est mal consideradoya queseentiendequeeltrabajadorha sidoincapazderealizarsus
tareaseneltiempoqueseconsideraestablecidoparaello.
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2. Introduccin al rendimiento
laboral. Qu es?
Es frecuente comparar datos entre Espaa, Europa y Estados Unidos al or hablar de
productividad, de horas trabajadas, de duracin de la jornada, pero qu tienen todas
estas variables que ver con el rendimiento laboral? Podrahablarsede equivalencias en
algunoscasos?Puedendarseunassinlasotras?
Segn la Real Academia Espaola, el rendimiento laboral o productividad es la relacin
existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energa, etc. Sin embargo, esta no es la nica definicin de estos trminos,
existenotrasunpocomsespecficas:
- Como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: as, cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema.
- O el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidaddeproduccinobtenida.
- En el mundo empresarial, la productividad vendra dada por el rendimiento laboral, que
es la relacinentre los objetivos/metas/tareasalcanzadas y eltiempo(en horas trabajadas
de calidad) que se han necesitado para lograrlo teniendo en cuenta que la variable ms
importante son las personas es decir, los recursos humanos, que son los encargadosde
ejecutarlasfuncionespropiasdeuncargootrabajo.
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En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que existe una frmula sencilla que de
formamuyacertadaresumeelconceptoderendimientolaboraloproductividad:
Skills*Focus*Strategy=Productivity
(Capacidad*Foco*Estrategia=Productividad)
Esta frmula se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco y estrategia, que
articulan la capacidad de produccin y elmododeoptimizarlos recursos disponibles.Son
esos elementos que, combinados acertadamente, pueden lograr que se obtengan ms y
mejoresresultados.
No hay que perder de vista que, simplificando, el rendimiento laboral es un ratio que
relaciona el coste de los recursos y los resultados o produccin. Y por eso, el error ms
frecuente es medir slo el producto final, la consecucin de objetivos, o lo que es lo
mismo,medirlaproduccin(nhorastrabajadasxntrabajadores),ynolaproductividad.
Aumentar el
rentabilidad
rendimiento
implica
aumentar
la
Elnicocaminoparaqueunaempresapuedacreceryaumentarsurentabilidades:
-Aumentandosurendimientooproductividad.
-Paraloqueesnecesariomediryanalizar.
- Obteniendo datos que permitan conocer la situacin de la empresa y su proyeccin
futura.
Es importante sealarque es imprescindiblequeesteanlisis delrendimiento sepractique
desde la ptica de la calidad en las horas trabajadas, en vez de basarse en criterios de
cantidad porque, como es lgico, ni todas las horas sonproductivas,nitodas sonigualde
productivas. Es decir, que hay que tener en cuenta la eficiencia de la productividad y no
slolacantidadqueseproduce.
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imprescindibledeinformacinquepermitemedirelxitodelaorganizacinempresarial.
Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea fcil. Existen dos
formasdemedirelrendimientolaboral:
- Evaluandolosresultados:es decir,midiendoaquello queseconsigue,loquealcanzao
produce el empleado con su labor. Aqu lo importante es la cantidad de objetivos
alcanzados.
- Evaluando el desempeodelos trabajadores:considerandola formaomododeactuar
en el trabajo. Aqu lapersonalidaddelempleadojuegaunpapel muy importantequedebe
tambinanalizarsedetenidamenteysinperderlaobjetividad.
Aunque, diferentes expertos en lamateriay consultores derecursos humanos,consideran
que la situacin ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluacin mucho
mscompleta.
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tcnicasysocialesnecesariaspararealizarestaactividad.
4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehyenlos conflictos conlas
personas que pudieran derivarse de la realizacin de evaluaciones negativas y, por eso,
muchos terminan optando por minimizar las diferencias haciendo valoraciones medias y
decarcterhomogneo,quecarecendeutilidad.
5. La centralizacinexcesiva delaspolticas derecursos humanos:ya quelaactuacinde
mandos intermedios o responsables de personas hace muy difcil la toma de decisiones
enmateriasqueafectanalpersonaldelaempresa.
Los mtodos a emplear sedecidirnenfuncindelas caractersticas particulares decada
negocio. Lo importante es quehayaalguienqueevaleelrendimiento y queestosehaga
de forma sistemtica, no basndose en la intuicin ni en las relaciones personales. De la
misma manera, hay que dar a los aspectos cualitativos la importancia que tienen y no
decidirlos de forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedera con la parte
cuantitativa.
Otro de los problemas ms habituales es la eleccin de los responsables de llevar a la
prcticaestaevaluacinelrendimiento.
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la empresa, la
responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse a distintas
personas aunque, por supuesto, en funcin de su tamao, caractersticas y modo de
organizacin sern unos u otros quienes se encarguen. Generalmente, los actores que
puedenintervenirenestaevaluacinson:
El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeodesussubordinadosydesuevaluacin.
El propio empleado: las organizaciones ms democrticas permiten que sea el mismo
individuo quien responda por su desempeo y realice su auto evaluacin siempre y
cuandostaseajustealarealidadynoestdesvirtuada.
El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento tambin puede
evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno deellos
lasmedidasnecesariasparamejorarlocadavezms.
El departamento de RR.HH.: en este caso, el rea de recursos humanosodepersonal,
responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin.
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Gestin del
rendimiento
rendimiento
vs
evaluacin
del
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4. Sistema y mtodos de
evaluacin del rendimiento
Es importante sealar que la evaluacin del desempeo o del rendimiento es unproceso
sistemticoy peridicoque requiereque,deformaprevia, sedeterminen encadacasolos
aspectos a evaluar y el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un periodo de
tiempo limitado que normalmente es anual o semestral. La evaluacin del rendimiento
puedellevarseacabomediantedosmtodos:elobjetivoyelsubjetivo.
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Datos relacionados con el trabajo: este mtodo permite evaluar datos como nivel
de absentismo, nmero de bajas justificadas, accidentes laborales, sueldos y otras
variables, etc.. Estos datos pueden aportar poca informacin acerca de la
competencia del trabajador al hacer sutarea,aunquehacenposibledistinguiralos
empleadosmsresponsablesdelosdems.
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Culdescribemejoraltrabajador
Esantiptico-Esagradable
Culdescribepeoraltrabajador
Esarrogante-Notrabajaenequipo
4. Evaluacin 360: estemtodo consiste encumplimentar unformulario
por parte de las personas relacionadas con el trabajador a evaluar. La
evaluacin de 360grados pretendedaralos empleados unaperspectiva
de su desempeo lo ms adecuada y cercana posible a la realidad ya
que obtiene informacin desde todos los ngulos y jerarquas de la
compaa:jefes,compaeros,subordinados,directivos,etc.
Gestin de objetivos: previo acuerdo entre managers y empleados, se establecen
unos objetivos (realistas, claros y concretos) que el trabajador debe cumplir en un
plazo de tiempo determinado. Tras el periodo se evala el modo en que los
trabajadores han cumplido esos objetivos. Esta tcnicaaportadatos deeficiencia y
eficaciadelempleadorespectoasupuestodetrabajo.
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actancomofactoresdesmotivadoressiendoimportantespotenciadoresdeestrs.
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prxima,sinolaadecuadaparacadaempleadoyparacadasituacin.
9-Respetar altrabajador. Elrespetoalas distintas formas de serydepensares condicin
necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe quien debe comenzar dando
ejemplo en este sentido. Sin respeto mutuo es poco probable que las personas estn
motivadas a trabajar juntas. Adems, la amabilidad en el trato es un requisito en las
relaciones humanas y no puede faltar en el entorno laboral, independientemente de
jerarquasuobligaciones.
10- Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento concreto que
puede ser mejorado es ms constructivoquecriticaralapersona. Enelsegundocaso,se
pondrn en marcha mecanismos de defensa que harn imposible el entendimiento y el
cambio deseado. Sifuera necesariosancionaroreprobar,seharporuncomportamiento
y no por una manera de ser. De cualquier modo, la crtica ha de ser constructiva y
proporcionar al receptor una informacin suficiente deloqueharealizado malydeloque
debehacerlaprximavezparalograrunbuenresultado.
11- Ser emptico. La empata significa ponerse en el lugar del otro y, por un momento,
situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad de comprender mejor
los sentimientos, necesidades y situaciones particulares de la otra persona. Ser emptico
no significa estar de acuerdo en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde su
posicin, desde sus necesidades, desde sus sentimientos y desde sus circunstancias. La
empata implica un ejercicio de inteligencia relacional que permite entender las
circunstancias para poder comprender a los dems, incluso aunque se estuviera en
desacuerdo con opiniones concretas del otro. No se trata, por tanto, de pasar por alto
comportamientos que pudieranser inapropiados,sinodehacerusodela inteligenciaenla
relacin social para comprender mejor y ms profundamente a los dems y a sus
circunstancias.
12- Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes,
especialmente cuando las ideas vienen por va ascendente. No hay nada malo en los
cambios si se efectan en la direccin adecuada y se hacen con sentido. Para mejorar
hay que cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera constante, pues
demasiadoscambiosacabanporgenerarinestabilidad.
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2.Anlisisdelospuestosdetrabajo
Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se
inicialasegundaetapa.Dosaccionessonfundamentalesenestemomento:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son
compatiblesconlaMisindelaempresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las
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actividadescorrespondientesacadauno.
3.Definicindelperfildecompetenciasrequeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y definir
los perfiles en base a ello. Puede parecer el paso ms sencillo y, sin embargo, su
importancia es clave para lograr una correcta implantacin del mtodo. Al crear las listas
decompetenciashayqueserexhaustivoyaldefinirlosperfiles,preciso.
4.Evaluacinsistemticayredefinicindelosperfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos,identificandolospuntosdeexcelenciaylosdeinsuficiencia.As:
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido,
sern formados y participarn en programas de capacitacin y desarrollo creados
adhoc.
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posibilidaddeobservacindirecta.
Elaumentodelaproductividadylaoptimizacindelosresultados.
La concienciacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo. Tornndose un proceso de todos ganan (win - win), desde el
momentoenquelasexpectativasdetodosestnatendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de formacin y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares
decadapuestodetrabajo.
Como puede comprobarse,este modeloesmuy beneficiosoparacualquierorganizaciny
tras implantarse los niveles de rendimiento mejoran rpidamente. Lo importante es que
sean las competencias las que definan los perfiles, y no al contrario, ya que slo as se
puede encontrar a las personas que son mejores para desempearlas, los candidatos
idealesparacadapuesto,actividadotarea.
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-Medibles
-Queplanteenundesafo.
Cuanto mejor entiendan nuestros trabajadores qu es lo que se espera de ellos, mejor
desempearn sus labores. Aunque tambin es necesario que sepan lo que pueden
esperaracambiodelaorganizacin.
3. Formacin: el desarrollo profesional constante de los trabajadores har quesesientan
motivados. Fomentar los cursos de formacin en la empresa, o fuera de ella, es
beneficiosotantoparaelempleadorcomoparaelempleadoque:
-Sesentirorgullosodeloslogrosconseguidos.
-Mejorarsuautoestima.
-Aumentarsuniveldesatisfaccinlaboral.
-Podrinclusooptaraunapromocin.
4. Participacin: Hacer partcipe al empleado en la toma de decisiones conseguir que
stehagasuyoelproductofinal.Democratizarlaplanificacindetareas:
-Imprimeconfianzaeneltrabajador.
-Fomentasusentimientodepertenenciaalaempresa.
5. Reconocimiento: de entre todas las recomendaciones, la ms importante para
promover un buen desempeo laboral, es el reconocimiento del trabajo por parte del
superior. Al reconocer que se est haciendo un buentrabajoo mostrarsatisfaccinpor lo
logrado,elempleadosesientevalorado,tilyvesuautoestimareforzada.
6. Equidad: promover la igualdad de trato evita consecuencias que pueden influir en la
productividadylaeficienciadelempleadocausadaspor:
-Queelempleadosesientainjustamentetratado.
-Quesegenereeldescontento.
7. Dar ejemplo: las normas,reglasopolticas sobreloque sepuedeonohacer,sedeben
aplicar a todos por igual, incluyendo a los responsables de la organizacin. La categora
profesionalnoesunaexcepcin.
8.Retroalimentacin: hacerretroalimentacin consisteenpromover lamejoracontinua.La
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unanopuedeexistirsinlaotrayparaambasesnecesario:
-Evaluareldesempeodelpersonal.
-Sealarloserrorescometidosodetectarlosbajosrendimientos.
-Descubrirlosfactoresquelosmotivan.
-Proponermejorasysoluciones.
9. Motivacin: la motivacin ha de ser una constante en la vida de la organizacin y uno
de sus objetivos. Hasta que se consiga integrarenprocesos naturales hay quetrabajarla,
entrenndoseyesforzndoseporestarmotivadosysermotivadores.
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(iluminacin,ruido,temperatura,etc.),entreotras.
b)Los factores intrnsecos omotivadoressonpropios delapersona, generanmotivaciny
satisfaccin en el trabajo. Entre ellos se identifican:las posibilidades de logro,lostrabajos
desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el estatus y el crecimiento en el trabajo. Por
ejemplo, los emprendedores son personas que tienen un alto componente de factores
intrnsecos que constituyen una poderosa fuente de automotivacin que hace que se
esmeren al mximo en sus tareas al mismo tiempo que disfrutan con sus logros. Es un
tipo de automotivacin muy eficaz, aunque no todas las personas son capaces de
alcanzarla.Poresosonnecesariosagentesexternos.
Est claro que todas las personas actan respondiendo a factores intrnsecos y por eso
los administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a
fomentar la fuerza de esos motivadores. Aunque tambin les corresponde atender a los
factores extrnsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el
trabajo. Estas obligaciones del empresario estn ligadas al manejo de los incentivos, ya
seanmonetariosonomonetarios.
Incentivos y retribuciones
La palabra incentivo podra definirse como algo que, a travs de la expectativa de
consecucin de una recompensa, induce y motiva aunesfuerzoespecial. Sus principales
caractersticas son que se trata de recompensas puntuales y que deben provenir de
fuentesajenasalapropiapersona.
La retribucin constituye uno de los instrumentos ms importantes para alcanzar los
objetivos de la direccin de RRHH de la empresa. Ella determina el comportamiento del
individuo. Como afirma Armstrong (1996), la retribucin en s misma se manifiesta como
un poderoso motivador del empleado que trabaja lo mejor posible aplicando el mximo
esfuerzoenlaejecucindelastareasqueselehanasignado.
Enconsecuencia,contarconunaadecuadagestinderetribucionespermitir:
-Atraerapersonasquedesempeencongarantasustareas.
-Motivaralpersonal.
-Retenereltalento.
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que lo motivan de forma clara y precisa, as como la fecha en la que va a surtir efectos
(artculo5EstatutodelosTrabajadores).
Elincumplimiento delos requisitos formalesdeldespidoharnecesariorealizar unonuevo
en el quese cumplanlosrequisitos omitidos enelprecedente. Dichonuevodespidopodr
realizarse en el plazo de 20 das desde la fecha del primero. El empresario deber
adems liquidar las retribuciones pendientes de pago hasta la fecha del despido y
entregaraltrabajadorelcorrespondientereciboofiniquito.
Tambin los plazos son importantes,y,comosealanlos artculos 58 y 60.2.delEstatuto,
el despido deber realizarse en los 60 das siguientes a la fecha en la que la empresa
tuvo conocimiento del incumplimiento laboral y en todo caso a los 6 meses de haberse
cometido.
Sin embargo, es difcil demostrar la disminucin del rendimiento, si se es el caso, porlo
que el antiguo empleado podra terminardenunciandoalaempresa.El juez normalmente
dar la razn al trabajador, puesto que es muy complicadodemostrar elbajorendimiento
de un trabajador en empresas donde el trabajo, la produccin y las ventas dependen de
variaspersonas.
Si el juez da la razn al empleado y declara el despido como improcedente, la empresa
tendra que pagar al afectado la indemnizacin correspondiente, que asciende a 33 das
poraotrabajadoenunmximode24mensualidades.
Para conocer ms informacin acerca de las distintas calificaciones del despido, pueden
consultarselosartculos55.3,4,5,6,7y56delEstatutodelosTrabajadores.
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secundariosyterciarios.
Costes primarios: son los que se relacionan directamente con el retiro decadaempleado
ysureemplazoporotro,siendoeminentementecuantitativos.Setratadelossiguientes:
- Costes de reclutamiento y seleccin: reclutamiento, solicitud de empleo,
publicaciones,serviciosdeavisosmdicos,etc.
-Costes de registro y documentacin: gastos de registro y documentacin,
dependenciaderegistro,cuentabancaria,formularios,etc.
- Costes de ingreso: gastos de formacin, costo del tiempo invertido del
supervisor,costodeingreso,etc.
- Costes de la desvinculacin: costo del anticipo de pagos relacionados con
vacaciones,
costo
de
documentacin,costodelaentrevistadedesvinculacin,etc.
Costes secundarios: son los que abarcan aspectos intangibles y caractersticas
cualitativas, de ah la dificultad de su evaluacin. Hacen referencia a los efectos
colateralesinmediatosdelarotacin.
- Efectos inmediatos de la rotacin misma como son: efectos en la produccin,
prdida de produccin y/o produccin inferior, tiempo adicional, gastos extrapara
cubrir de produccin vacante o ineficiencia, elevacin del costo unitario, tiempo
adicional invertido en la integracin y entrenamiento (Formacin), energa
elctrica, lubricacin por baja produccin y combustible, mantenimiento
planeacin y control, accidentes debido a la intensidad de produccin, errores,
desperdiciosycontroldecalidad.
- Efectos alinicio delnuevotrabajador:efectos enlaactitud delpersonal, imagen,
actitudes y predisposiciones efectos en la figura de su supervisor y efectos en
clientesyproveedores.
Costesterciarios:estnrelacionadosconlaimagendelaempresaysonsloestimables.
- Mal ambiente: actitudes y comentarios, desmotivacin, frustracin de los
empleados,entreotras.
- Mala imagen de la empresa en el mercado: prdida de inversiones en el
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12. Conclusiones
Espaa necesita un cambio de mentalidad si quiere mejorar sus datos deproductividady
rendimiento laboral. Las empresas espaolas tienenquedarsecuentadequesuprincipal
necesidad no consisteen medirtantoelvolumenocantidadsino quepasapor entenderel
cmo y la calidad del trabajo de las personas,yaque sonelcomponentefundamentaldel
negocio.
MOTIVACIN
Es fundamental conocer a la persona A partir de este conocimiento, de esta cercana,es
posible implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral que conduzcan a la
satisfaccinyelbienestardeltrabajador,quesetraduceen:
-Unaltorendimiento.
-Mayorproductividadeconmica.
-Mejorimagenparalaorganizacin.
EVALUACIN
La importancia de analizar y evaluar el rendimiento laboral dentro de las organizaciones
quedafueradetodadudaperoesnecesarioentenderque:
-Crearbuenossistemasdeevaluacindelrendimientonoesunatareafcil.
- Cada empresa debe encontrar el modelo o tcnica que mejor se adapte a sus
necesidades.
- Conocer el rendimiento laboral debe abordarse como una obligacin ms que como un
propsito.
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