Liderazgo Transformacional. Motivación para La Acción

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍTICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Motivación para la acción
Junio de 2009
Compilación a cargo de:
IACCI
SAUCEDO
IMPALLARI
Rosario, Argentina 2009

Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Índice
IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI 2

Introducción
“El filósofo Alfred North Whitehead, Jr., dijo que una sociedad grande es aquella en
que los gerentes de empresas piensan en grande sobre su vocación. Druker y
Zaleznik ponen en claro este punto. El trabajo de gerencia general bien ejecutado,
tiene efectos transformadores sobre una organización y sobre la sociedad. Cuando
se ejecuta mal los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que está en juego y lo
que hace que valga la pena el estudio de la gerencia general.”
Joseph L. Bower
“Desde Heráclito hasta Alvin Tofler, lo único permanente es el cambio, y en este

proceso de permanente transformación, debemos asumir responsablemente el
desarrollo de nuevas habilidades y competencias de conducción, porque
enfrentamos nuevas demandas y exigencias de nuestros colaboradores.
Esta necesidad de cambiar de modelo hay que descubrirla primero y asumirla
después.”
Rol Boussy
“Tenemos dos opciones con el cambio en nuestra vida. Nos guste o no, no vamos a
poder esquivarlo. O somos agentes del cambio y lo ponemos en práctica o nos
convertiremos en sus víctimas.”
Tony Buzan, Tony Dottino y Richard Israel
“Los líderes crean realidades. No hacen sólo lo que pueden dentro de la realidad
que los rodea. El paradigma tradicional es estilo, personalidad y técnicas. Lo que
interesa es acción y compromiso.”
Jim Selman
“En el futuro la clave de la ventaja competitiva „será la capacidad de lo líderes para

crear la arquitectura social capaz de generar capital intelectual‟”1
“En tanto que para ustedes (los occidentales) el management es el arte de

trasladar las ideas desde los cerebros de los jefes hasta las manos de los peones,
para nosotros los japoneses) es el arte de movilizar y agavillar la inteligencia de
todos los miembros de la empresa al servicio de un proyecto.”
Un empresario japonés- Archier y Serieyx
“Los auténticos líderes tienen tres cosas en común: la inteligencia y el arte de crear
una visión atractiva que oriente y dé una dirección al equipo; el entusiasmo de
inspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visión; y la
automotivación, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permiten
mantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha. Al final todo se
reduce a la capacidad de motivar a los demás”
Max Landsberg
1
BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao
1999. Pág. 98
Complejidad del entorno
Como lo ha citado Rol Boussy, el cambio es la premisa que debe considerar

el líder en su gestión, en consecuencia, aquellos que han modificado su
paradigma de conducción hacia un liderazgo adaptable y comprometido
están sacándole una considerable ventaja al resto.
A su vez la velocidad en que estos se producen y estallan en la realidad, es

tal que exige capacidades creativas e innovadoras de todas las personas
que forman parte de la organización para colocarlas al servicio de un
proyecto.
Este líder, que devela la competitividad y la complejidad a afrontar, es uno
que revaloriza, escucha y genera cohesión entre sus miembros, asumida
cuenta que las exigencias de los mismos han virado hacia un ámbito de
trabajo más gratificante y placentero.
Existen tres paradigmas u orientaciones en la Administración: el modelo

determinista o mecanicista, el de la autoconservación o de la metáfora de lo
viviente, y el de la complejidad.
1. Determinista: Consiste en explicar la realidad desde lo planeado,
desde los objetivos, desde los programas previamente definidos.
2. Autoconservación: Ante un contexto más impensado e impredecible
surge este nuevo paradigma. La creatividad y la innovación dependen
más de los individuos y los grupos que de las especificaciones o
instrucciones o programas.
3. Complejidad: La realidad es más potente que lo determinado y
también que lo autoconstruido. Esto hace necesarios más que nunca
a los procesos de negociación y de alianzas.
Vivimos entornos poblados de dualidades, ambigüedades, tensiones. Tanto
el paradigma determinista como el de lo viviente tienen predilección por los
equilibrios, el de lo físico en el primero y el de lo humano en el segundo. El
enfoque de la complejidad, en cambio, trabaja al filo del desorden.
En el proceso de organizar, se observan dos estados extremos (y por

tanto, ideales): el estado especificado y el estado ambiguo.
Hay quienes defienden enfáticamente la permanencia y la vigencia de la

organización jerárquica, proclamando que tal es su orden natural mientras
que otros erigen la fugacidad, la transitoriedad, el caos como valores que
deben sustentar la acción organizada de las personas.
Modernidad y posmodernidad en el nivel social:
PARAMETRO MODERNIDAD POSMODERNIDAD

Principio organizador Racionalidad única Múltiples racionalidades coexistentes
Finalidad Orden Caos (orden a partir del ruido)

Modernidad y posmodernidad en el nivel de las organizaciones:
PARAMETRO MODERNIDAD POSMODERNIDAD

Límites con el contexto Precisos Difusos (tecnología, alianzas,
tercerización)
Estructura Piramidal (jerárquica), estratificada Redes, anarquías organizadas,
estructuras matriciales
Principio Unidad de mando Dependencias múltiples
Propiedades estructurales Rigidez, centralización Flexibilidad, descentralización
Predominio de lo Estructural, morfostático Coyuntural, situacional, emergente,
morfodinámico
Relaciones Subordinación, autoridad, teoría X Autonomía,
Empowerment, teoría Y
Estilo de conducción Directivo, controlador Continente, nutricional, feminización del
Management
Lugar de trabajo Localizado (centralización), Remoto (teletrabajo), trabajo = actividad
Trabajo = lugar
Tiempo de trabajo Horarios rígidos Horarios flexibles
Toma de decisiones Racionalidad dominante, preferencias Racionalidad limitada, preferencias
claras problemáticas
Planeamiento Estratégico Contingente
Propósitos Ex-ante Ex-post
Resolución de conflictos Verticalidad, autoridad Negociación, lucha por la asignación de
significados
Control Omnipotente, externo a las personas y a Laissez faire, interno, incorporado al
los procesos, por actividades proceso, autocontrol, por la cultura
Valores Disciplina, alineamiento, conservación Creatividad, innovación, el cambio como
de lo instituido instituyente
Ofrecimiento Seguridad en el empleo Empleabilidad
Organización del trabajo División del trabajo, especialización, Integración, polivalencia, posiciones
posiciones fijas rotativas
Proceso del organizar Especificación, universalidad Ambigüedad, particularidad/singulari-
dad
Metáfora Máquina Organismo
Relación individuo-organización Complementaria Complementaria
Debemos diseñar organizaciones de empleo que sean capaces de reconocer

las contradicciones que enfrentan cuando quieren, simultáneamente, ser
eficaces y promover la salud de sus miembros, y resolverlas
dialécticamente, sin pretender anular ninguno de los términos de la
contradicción.
“En la actualidad, y ante la complejidad de los escenarios futuros que se

avecinan, el desarrollo de liderazgo no es un lujo, sino una necesidad
estratégica. (…)Los mejores líderes aplican estilos diferentes en función de
las situaciones que enfrenten. Ejemplo: ante un crisis se impone un
liderazgo autocrático”.2
2
Semillero de líderes” (Robert Fulmer, P. Gibbs, Marshall Goldsmith) Gestión 04/01

Liderazgo y management
El liderazgo es distinto de la gestión. El liderazgo no es algo místico y

misterioso. No tiene nada que ver con un rasgo exótico de la personalidad.
No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente
mejor que la gestión ni sirve para sustituirla.
Liderazgo y gestión son distintos pero complementarios. El primero trata
con el cambio, el segundo con la complejidad.
Advertimos hoy en la mayoría de las corporaciones estadounidenses y de
otros lugares del mundo un exceso de gestión y una escasez de liderazgo.
Lo ideal aunque harto difícil sería la creación de verdaderos líderes-
gestores.
La gestión tiene que ver con los sistemas y las estructuras.
El liderazgo implica una gran movilización de energías, tiene más que ver
con redes informales extensas.
La gestión tiende al orden, a la coherencia, se preocupa por la planificación
y la presupuestación, programa objetivos a un año o a un mes, se interesa
por el diseño, la organización y el control. Se aboca a la resolución de
problemas.
El liderazgo brinda orientación, visión, imagina el futuro lejano, es
coordinación y buena comunicación. Liderazgo implica motivación e
inspiración de la gente.
Uno de los errores más frecuentes que las empresas sobregestionadas y
sublideradas suelen cometer es el de adoptar la “planificación a largo plazo”
como la panacea. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado se
convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se
puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa.
Los ejecutivos de hoy deberían ser premiados por buscar y desarrollar
líderes organizacionales, detectando jóvenes con potencialidad propensos a
asumir riesgos, aprender de éxitos y fracasos y a transitar por movimientos
laterales desempeñando tareas amplias.
Por otra parte, según Zaleznik, los líderes son distintos de los managers.
Los primeros impulsan los procesos creativos e imaginativos dentro de la
organización, en medio de un entorno a veces algo caótico. Los segundos
intentan disminuir los niveles de conflicto entre sujetos o departamentos de
modo de asegurar los negocios diarios. El entorno no tan estable que
fomentan los líderes a menudo los inquieta. Estos, en cambio, piensan que
las incertidumbres del caos potencial rara vez crean problemas (sí, a la
inversa, el imponer orden).
Los líderes transforman, se preguntan qué significan las cosas para las
personas.
Por todo lo dicho los líderes despiertan emociones fuertes (positivas o
negativas). Esa atmósfera fomenta la iniciativa y los resultados
inesperados.
En las organizaciones actuales resultaría más benéfico destinar mayor
tiempo y recursos a desarrollar más juegos de creatividad e imaginación
que a ejercicios de simulación y a prácticas de lógica. La visión, en
definitiva, es al menos tan importante como la estrategia.

El liderazgo tiene que ver con el cambio, con una visión de futuro, con la
motivación de la gente para superar los obstáculos. Ambos, gerentes y
líderes son necesarios, pero la mayoría de las organizaciones están
sublideradas y sobregerenciadas. No todos los líderes son gerentes, ni todos
los gerentes son líderes. El liderazgo no formal, o sea la capacidad de influir
que surge fuera de la estructura formal de la organización, es con
frecuencia tan o más importante que la influencia formal.
El liderazgo transaccional versus el liderazgo transformacional
Los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección

de las metas establecidas. Los líderes transformacionales inspiran a sus
seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización,
y cambian la conciencia de los seguidores ayudándolos a ver los viejos
problemas de un modo nuevo. Van más allá de donde llegan los líderes
transaccionales.
El rol de líder
El líder mantiene la cohesión y el alineamiento de la organización,

orientándola hacia sus objetivos, asegurando el máximo aprovechamiento
de sus recursos a través de valores, alimentando el entusiasmo de sus
integrantes y regenerando continuamente la cultura.
El líder mantiene la tensión creativa. Toda acción individual y colectiva parte

de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una
posibilidad futura deseada. El líder se ocupa permanentemente de “cargar
las baterías” de la organización mediante una estrategia dual:
 Interpretar el mundo presente.
 Imaginar posibles mundos futuros.
Focalizaciones por parte del líder
 Interpretativa: mira al mundo leyendo sus signos y dándole sentido a

la realidad del grupo. Por ejemplo, estudiando el mercado y haciendo
un análisis de sus fuerzas.
Max de Pree (ex presidente de Herman Miller) afirma: “La primera
responsabilidad de un líder es definir la realidad”, ayudar a la gente a ver la
realidad de manera más generativa, profunda y energizante. El líder es
capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.
 Creativa: lee los anhelos de los miembros imaginando una realidad

posible. Por ejemplo, inventando una nueva manera de hacer
negocios.
En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la
información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación
abraza una posibilidad infinita.” El poder del líder deriva de su habilidad
para “pintar futuros” que enciendan la pasión de sus miembros de una
organización.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional; enviando

constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, verdadero y
bello y definiendo, así, la esencia de una cosmovisión.
El diseño cultural es una tarea continua.
Las principales causas de fracaso de liderazgo son las siguientes:

1. arrogancia (no saber escuchar) y
2. falta de inteligencia emocional e interpersonal.
Los cuatro factores distintivos de un verdadero líder son
 Significado y dirección: Tener pasión por lo que se hace, contar con

perspectiva o poder de anticipación, dotar a la gente de una visión o
fin o sueño tras la cual alinearse.
 Confianza: Impulso, sinceridad y capacidad. Demostrar
“invariabilidad”.
 Optimismo: Tenacidad y percepción positiva de las cosas.
 Búsqueda de resultados: Resolución para la acción, asunción de
riesgos.
Los líderes no deben copiar o imitar a otros. No hay modelos o fórmulas a

seguir. Deben ser ellos mismo, pero con más habilidad.

El valor de los recursos humanos
Peter Drucker, acuño el término trabajadores del conocimiento y señala que

la pericia de estos trabajadores es altamente especializada, y que su
productividad depende de que sus esfuerzos sean coordinados como parte
de un equipo organizativo. Con el trabajo del conocimiento la unidad de
trabajo son los equipos más que el individuo mismo; eso indica porque es
tan necesario que el líder desarrolle las habilidades que ayudan a la gente a
vivir en armonía.
En el futuro la clave de la ventaja competitiva “será la capacidad de lo
líderes para crear la arquitectura social capaz de generar capital
intelectual”3
El estar atento, el escuchar, la posibilidad de reacción, la imaginación, son

capacidades que el hombre invierte en su trabajo cuando se siente
responsable de él. ¿Cómo puede promoverse esta responsabilidad cuando
unos piensan y otros ejecutan, cuando es el jefe el que tiene razón y los
otros se someten?
Si queremos un cambio en los hombres, es preciso que primero cambie el
management.
El equipo es más que las suma de sus miembros. La sinergia distingue a un

equipo de un grupo de personas trabajando. Este último mediante el
desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores
esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo, una interpretación
unificadora y ciertas prácticas recurrentes puede generar una energía
creativa que excede la suma de las energías individuales.
Un haz de individuos puede organizarse mediante un campo de fuerzas
intelectuales, emocionales y existenciales, y transformarse en un equipo
extraordinario. El líder es quien se encarga de crear y mantener este campo
de fuerzas.
El líder se hace, se hace con formación, con experiencia y con la humildad
que da el tomar decisiones y equivocarse. El líder lo es porque hay un grupo
al que liderar. Él conduce ese equipo, pero juega en equipo.
Tiene la capacidad de ver antes y más lejos, pero juega para el equipo. Al
líder le corresponde tomar decisiones. Esta es quizás su responsabilidad
más exclusiva, demás esta aclarar que se equivoca de vez en cuando.
El liderazgo absoluto no existe. Nadie es líder todo el día y en cualquier
circunstancia. El liderazgo es situacional, no se ejerce igual con todas las
personas. A veces es conveniente impartir instrucciones directas y otras es
preferible la sutileza de la delegación. Ejemplo: Ante sujetos aún poco
desarrollados conviene un liderazgo “marcapautas”.
Posee un sentido de trascendencia, es un agente del cambio. En la
empresa, considerará que su misión va más allá de cumplir unos objetivos
económicos y entenderá que la responsabilidad de esta empresa es la de
crear empleo y riqueza para las personas que la integran; considerando que
su responsabilidad es hacer un mundo mejor para todos.
3
BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao
1999. Pág. 98
Motivación
Cómo entender el término motivación
Motivación es la capacidad de energizarse uno mismo (o energizar a

cualquier otra persona) para lograr algo sorprenderte, e incluye una serie
iterativas de etapas que sinérgicamente, van fortaleciendo la confianza en
uno mismo.
Motivación es, entonces, la capacidad de generar un cúmulo positivo de
emociones. Siguiendo a Goleman4 “todas las emociones son impulsos para
actuar, planes instantáneos para enfrentarnos a la vida (…). La raíz de la
palabra emoción es motere, del verbo latino mover (…), lo que sugiere que
en toda emoción hay implícita una tendencia a la acción”.
En un mundo que se torna cada vez más impredecible, probablemente sólo

quede una fuente de seguridad verdadera: saber que existe la
automotivación sean cuales sean las circunstancias a que este sometido.
En principio no se puede motivar a otra persona si uno mismo no se siente
motivado.
En segundo lugar, la mayoría de la gente, si se siente motivada en unas
cuantas áreas específicas de su vida, se sentirá motivada en general.
Motivación y las tres dimensiones del liderazgo
Se dijo, que “los auténticos líderes tienen tres cosas en común: la

inteligencia y el arte de crear una visión atractiva que oriente y dé una
dirección al equipo; el entusiasmo de inspirar a su personal, a los clientes y
a otra gente con su visión y la automotivación, el carisma y la capacidad de
resolver problemas que les permiten mantener al equipo y a sus
componentes energizados y en marcha.” 5
Liderazgo=Visión x Inspiración x Impulso
Visión
Ser lo suficientemente listo para decidir lo que hay que hacer (una idea
radicalmente nueva o una vieja idea a la que le ha llegado el momento), y
lo suficientemente artista para pintar imágenes atrayentes, tanto del
destino como de la naturaleza del viaje.
Inspiración
Ser un vendedor lo suficientemente bueno para involucrar a otros en la
visión, en el viaje y en el equipo.
Impulso
Disponer de suficiente automotivación, carisma, sensibilidad y capacidad de
resolución de problemas como para mantener al equipo y a cada individuo
que lo compone energizado y en marcha.
4
GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. p 24
5
LANDSBERG, Max. El tao de la motivación. Paidós. Barcelona 2000
Puntos fuertes de la motivación
1. Automotivación: para poder motivar a otra persona tienes que estar

auténticamente motivado, ya que la gente nota el fingimiento con
gran facilidad.
2. Motivar a otro en un área especifica de su vida, debido a que la
motivación irrumpe en los restantes aspectos.
3. Sé un artista, no un conferencista; se deben utilizar todas las
habilidades y el lenguaje corporal para evocar una imagen muy
atractiva de lo que esa persona o equipo podría conseguir, teniendo
previamente en cuenta características de la audiencia a seducir.
4. Animar, es decir, dar ánimo a los demás. Para lograrlo una de las
herramientas más útiles es el elogio. Deben ser cumplidos sinceros
cuando el destinatario se los merece, ayudándolo a ver su progreso y
como encaja en la visión más amplia.
5. La motivación no se logra en un instante, sino que requiere tiempo,
paciencia y elogios, mientras dure el proceso.
Motivadores del trabajo
 Interés de las tareas. Tarea interesante (el „trabajo mismo‟, diría

HERZBERG) es aquella cuyos contenidos operativos agradan por sí
mismos, independientemente de los resultados que pueda reportar.
Esta característica es altamente motivadora (LOCKE, 1984, grupo de
investigación MOW - 1987).
 Variedad de las tareas. HACKMAN y LAWKER (1971), COOPER
(1974), ALGERA (1984) la variedad beneficia la ejecución del trabajo
por reducción del aburrimiento ante los aspectos novedosos y
variados.
 Identidad de las tareas. COOPER (1974) y HACKMAN Y OLDHAM
(1980), han estudiado cómo la realización de un conjunto de tareas
es más motivador en la medida que se percibe como un todo
completo e identificable. Sería el polo opuesto de la fragmentación
del trabajo, donde el conjunto de tareas realizadas en un
determinado puesto se diluye en todo el proceso productivo,
resultando imposible determinar cuál es la aportación o contribución
de cada puesto al resultado final.
 Autonomía en el trabajo. Es uno de los conceptos más estudiados:
COOPER (1974), HACKMAN Y OLDHAM (1980), ALGERA (1981), DECI
Y RIAN (1985), y otros muchos autores han verificado el alto índice
motivador de la autonomía en el trabajo. Este concepto de autonomía
puede referirse básicamente a la autonomía de medios (elección de
medios e instrumentos) o bien a la autonomía de destrezas
(autoelección de las propias destrezas y habilidades). Esta autonomía
de destrezas implica un reto al propio trabajador: ser capaz por sí
mismo y con sus propias fuerzas de sacar adelante el trabajo.
Tras el éxito se manifestarán los sentimientos de realización, logro,
mayor asunción de responsabilidades, crecimiento personal, etc. En gran
medida, autonomía es sinónimo de libertad y, consecuentemente,
atribución de todo el mérito en los resultados conseguidos.
 Retroalimentación o feedback. Según definición de HACKMAN y
OLDHAM (1980), „es el grado en que la actividad laboral aporta al
individuo información clara y directa sobre la efectividad de su

ejecución‟. Este conocimiento sobre el grado de progreso del trabajo
proporciona información respecto a conquistas parciales y el grado de
avance hacia los resultados finales, actuando siempre como un
elemento motivador importante.
Motivos personales que inducen al trabajo
 Las necesidades. Éste es el concepto tradicional y uno de los más

estudiados a partir de la jerarquización de necesidades de A.
MASLOW (1954). Pero como han señalado bastantes autores, entre
ellos LOCKE y HENNE (1984 y1986), las necesidades, por sí mismas,
son insuficientes para explicar la conducta humana. Como afirma
M.PEIRO, M. SALANOVA y P. M. HONTAGAS (1990), “las necesidades
explican por qué se reactiva la conducta, pero no son suficientes para
explicar por qué el sujeto elige una conducta y no otra”.
 Los valores. abarcan desde principios morales hasta detalles
concretos de actuación, y son adquiridos por influencia del ambiente
socio-económico y moral en el que nos desenvolvemos. Forman la
guía básica de actuación y, de trasfondo, son indicativos claros para
la motivación laboral: la jerarquización de los valores por cada
individuo y el grado de intensidad con que los percibe y asume
pueden servir de base para explicar muchos interrogantes sobre la
conducta laboral.
 Las metas y objetivos. Si los valores quedan como guías o
directrices generales para la conducta, las metas y los objetivos
serían su concreción en acciones, es decir, en actos específicos.
o Las metas más difíciles atraen más que las fáciles. El reto y el
desafío motivan más que lo fácil y cómodo y, asimismo,
conducen a mejores resultados
o Las metas concretas y específicas elevan el nivel de ejecución y
motivan más que cuando las metas son difusas o éstas no
existen.
o Tanto la aceptación como el compromiso y la implicación en el
establecimiento de metas actúan como refuerzos importantes
para su ejecución.
o El dinero puede afectar al establecimiento de metas, bien con
una mayor implicación en las mismas o bien con la fijación de
metas más difíciles.
o El feed-back es necesario para reforzar las acciones en pro de
la consecución de metas.
 Las expectativas. Es otro de los conceptos importantes para
entender la motivación laboral y uno de los que más ha atraído a los
investigadores. Expectativa es la probabilidad subjetiva de que una
determinada acción conducirá a unos determinados resultados. Esta
percepción íntima estará condicionada fundamentalmente tanto por
las experiencias anteriores del individuo como por el propio grado de
autoestima.
 Significado del trabajo. BLANCH (1988), RUIZ QUINTANILLA
(1988), grupo de estudio MON (1981 Y 1987), SALANOVA (1988 y
1989).

No es tanto el propio contenido del trabajo realizado lo que le da

significado, sino que este significado depende más de las creencias y
valores que se le atribuyen; que interpretan y gradúan la importancia y el
valor del trabajo.
 Implicación y compromiso. Ambos conceptos han sido estudiados
por numerosos autores: MORROW (1983), MEYER Y ALLEN (1984),
McGREE y FORD (1987) y BATEMAN (1986), O´REILLY y CHATMAN
(1986).
Estos conceptos incluyen varias dimensiones:

 Fidelidad: seguir siendo miembro de una misma organización
 Identificación: creencia en sus metas y objetivos
 Aportación propia: disposición para el esfuerzo,
 Superación: actitud de mejora continua.

Círculo de la VICTORIA6
La motivación es un proceso repetitivo que esta compuesto por una serie de

pasos que se deben ir reforzando en la medida que se va repasando el
círculo. A continuación se los enumera y luego se detallará cada uno.
Los cinco pasos
1. Visión; desarrollar una visión atractiva implica indagar en la propia

realidad en búsqueda de una imagen de éxito, basada en las factores
de ímpetu, tanto los propio como los de cada uno de los miembros
del equipo. Para su desarrollo se deben contemplar los seis sentidos,
y estructurarla de modo que constituya la base de un plan de acción.
2. Confianza; procede del latín y significa “con fe”. Una visión vigorosa
aumenta la fe y la confianza.
3. Dar el salto; emprender algún tipo de acción para alcanzar tu

objetivo.
4. Consecuencias; identificar las consecuencias posibles y convertir los

obstáculos en propulsores de ideas innovadoras.
5. Feedback; recabar información del mismo, analizarlo objetivamente y

revisar la visión en forma periódica. El feedback da alas, y la
confianza se robustece.
En el eje central del modelo se halla la persona, en cualquier caso

destinataria del proceso.
6
Op Cit 5
Visión7
Características de una visión transformacional
 La visión debe ser clara, atractiva y energética. Sin una visión fuerte
uno corre el riesgo de perderse en la niebla psíquica de la inseguridad
personal.
 Se debe conocer las aptitudes de cada uno, alentarlas y ayudar a
ampliarlas.
 Usar la imaginación para crear una imagen que involucre todos los
sentidos; añadiéndole el sentido del humor, del equilibrio, del deber,
etc.
 Comprobar su utilidad creando un plan de acción muy simple que
ponga en marcha.
 Tratar de plasmarla por cualquier medio posible, no quedarse sólo en
las palabras. Si lo que se trata de lograr es desarrollar una habilidad
específica, ir a la demostración.
 Involucrar a todos los intervinientes a que participen en su
formulación y a que la enriquezcan.
 Presentar la visión al equipo de modo que parezca un desafío.
 Reexpresar la visión periódicamente, para que no pierda vigencia.
Aspectos a tener en cuenta en la formulación y comunicación de la visión
Un Líder transformacional ayuda a formular la visión, la defiende, pero no

es el dueño. Todos los miembros de la organización deben ser dueños de la
misma para que sea compartida. Para ello debe estar dispuesto a escuchar
ideas y recibir su retroalimentación, con la mente abierta para incluir los
deseos y sueños de los demás al formularla. El proceso de formular la visión
es tan importante como lo que se dice en ella.
Un lema evocador es una excelente manera de encapsular los mensajes de
una visión compartida. El líder de la organización tiene como una de sus
funciones más importantes la de comunicar la visión para ayudarle a la
gente a interpretar los sucesos a la luz de la visión.
Cualidades de una buena visión
 Que sea algo concreto, no vago.

 Impacto imborrable.
 Vincula personalmente, apelando al deber.
 Implica el sentido de la vista.
7
Op. Cit. 5: Cap 3. pp 35-41
Mintzberg hace referencia a la visión compartida como Ideología

organizacional8 y la define como:
Sistema rico en valores y creencias acerca de una organización. La

característica clave es su capacidad de unificación, es decir, sinergia que se
produce por la dinámica sistémica. Las raíces de una ideología en un sentido
misionario, además de la misión en sí, es una „conciencia misionaria‟, es
decir, una sensación de que el grupo se ha unido para generar algo no usual
y atractivo.
Clave para el desarrollo de una ideología es un liderazgo provisto de una
creencia genuina en la misión y de una dedicación honesta a la gente que
deba llevarla a cabo. Este sentimiento auténtico se evidencia en las
acciones.
Ímpetu
Es el sustento de la visión en las personas, es decir aquellos rasgos internos

que la persona toma como objetivo máximo y por el cual decide compartir
la visión formulada. Se pueden enunciar los siguientes: Dinero, Poder,
Sexo, Envidia, Orgullo, Deber, Crecimiento, Éxito, Esperanza, Respeto,
Rivalidad, Altruismo, Patriotismo, Credos, entre otros.
Se debe encontrar dentro del motivador (líder) y de cada persona, cuál es el

factor de ímpetu dominante para crear la esencia necesaria.
8
MINTZBERG y QUINN. El proceso estratégico. Prentice Hall. México, 1993. pp.394-401
Fomentar la confianza9
Confianza deriva del latín y significa con fe, con esperanza.

“En un sentido técnico, la esperanza es algo más que el punto alegre de que
todo saldrá bien. Snyder lo define de manera más específica como “creer
que uno tiene la voluntad y también los medios para alcanzar sus objetivos,
sean estos cuales fueran.
Las personas que muestran niveles elevados de confianza, comparten
ciertas características, entre otras la de ser capaces de motivarse ellos
mismos, sentirse lo suficientemente hábiles para encontrar formas de
alcanzar sus objetivos, asegurarse cuando se encuentran en un aprieto que
las cosas van a mejorar, ser lo suficientemente sensibles para encontrar
diversas maneras de alcanzar sus metas o modificarlas si se vuelven
imposibles, y tener la sensación de reducir una tarea monumental en
fragmentos más pequeños y manejables.” 10
Se puede analizar la confianza de una persona comparándola con un jardín;

necesita plantar las semillas, nutrirla y arrancar las malas hierbas.
Plantar las semillas: crear un desafío es el primer paso para

fomentar la confianza. Para Goleman11 puede al principio consistir en
conseguir un pequeño triunfo o un éxito fácil: por ejemplo abordar
una tarea que se tenía postergada o alguna otra actividad que se
quería resolver; del mismo modo funciona mejorar la propia imagen.
 Nutrición: fomentar un feedback positivo y reforzarlo por medio de
la utilización de elogios, siempre que el desempeño lo justifique. “Uno
de los antídotos mas potentes contra la depresión es la
reestructuración cognitiva” 12 (…) consiste en retroceder y analizar los
aspectos que provocan la falta de confianza desde una perspectiva
diferente, “bajo una luz mas positiva”.
Otro recurso que mejora la confianza, es ayudar a otros a resolver sus
problemas.
 Arrancar las malas hierbas: identificar los destructores de la
confianza y hacerlos desaparecer (Ver Destrucción de la motivación).
Evitar el diálogo interno negativo. La gente que se siente ansiosa,
enfurecida o deprimida no asimila información de manera eficaz ni la
maneja bien. Las emociones negativas poderosas desvían la atención
hacia sus propias preocupaciones, interfiriendo el intento por
concentrarse en otra cosa.
Abrigar esperanzas significa que uno no cederá a la ansiedad abrumadora, a

una actitud derrotista ni a la depresión cuando se enfrente a desafíos o
contratiempos.
Ser optimista, al abrigar esperanzas, significa tener grandes expectativas de
que, en general, las cosas saldrán bien en la vida a pesar de los
contratiempos.
9
Op Cit 5: Cap 5. pp 51-57
10
Op Cit 4: p98
11
Op Cit 4: p98
12
Op Cit 4: p99
Prepararse y dar el salto13
Hay tres etapas que deben realizarse para afianzar la acción:
1. Prepararse para el salto: las posibilidades de éxito aumenta si:

 Se ha desarrollado una visión atrayente que tenga relación con el
ímpetu de la persona, y de que forma al realizar la actividad
logrará aportar algo a la visión y a sus objetivos personales.
 Recabado la ayuda apropiada de los demás.
 Se ha elegido sabiamente el momento de actuar
2. Dar el salto, realizar la acción planeada, sólo se puede lograr si la

persona está lo suficientemente confiada en sí mismo. Para lo cual se
deben realizar las actividades enunciadas en el apartado anterior
(Fomentar la confianza).
3. Reflexionar, después de “saltar”, el resultado de haberlo hecho.

Requiere que la persona analice si la experiencia fue realmente
traumática o si, en cambio, disfrutó de la adrenalina que generó en el
momento. Cuanto más se enfrente a situaciones donde experimente
nerviosismo y las pueda superar, tanto más aprenderá y soportará la
tensión en futuras situaciones.
Acción
Cuando una visión se comparte, es importante que cada cual asuma la

responsabilidad de comportarse de conformidad con ella. Si uno hace caso
omiso del comportamiento de quienes no actúan de acuerdo con la visión,
pone en entredicho la confianza y el compromiso de quienes sí están
actuando correctamente. Así sale a la luz la importancia de las estructuras
de apoyo: los hábitos, las prácticas y los procesos que refuercen la práctica
coherente de nuestros valores a medida que buscamos cumplir con nuestra
visión. Caso contrario nuestros compromisos no pasan de ser sólo buenas
intenciones.
13
Observar las consecuencias y ver los obstáculos como

oportunidades14
Se debe tener la siguiente actitud mental: “cualquier obstáculo puede ser

superado”.
El optimismo es una actitud que evita que la gente caiga en la apatía, la

desesperanza o la depresión ante la adversidad. Y al igual que la esperanza,
su prima hermana, el optimismo reporta beneficios en la vida.
Seligman define el optimismo en función de la forma en que la gente se
explica a sí misma sus éxitos y sus fracasos. Las personas optimistas
consideran que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado de
manera tal que logren el éxito en la siguiente oportunidad, mientras que los
pesimistas asumen la culpa del fracaso, adjudicándolo a alguna
característica perdurable que son incapaces de cambiar. 15
La creencia de que con creatividad se puede superar el obstáculo, genera

ideas que permite mejorar el proyecto. Se debe desarrollar el arte de sacar
provecho de las “casualidades”.
Los mejores planes son aquellos que son maleables. Y por otro lado siempre
se debe tener un plan de contingencias.
Considerar cada plan como un rompecabezas con piezas intercambiables, de
modo tal que un imprevisto que afecte a alguna de ellas, pueda ser
reemplazada, permitiendo el éxito del mismo.
El optimismo y la esperanza pueden aprenderse, la autoeficacia es la

creencia de que uno tiene dominio sobre los acontecimientos se su vida y
puede aceptar los desafíos tal como se presentan.
14
15
Op Cit 4: p 114-115
Feedback16
Interpretarlo adecuadamente es más importante que el resultado mismo.

El feedback es nuestra primera fuente de aprendizaje, desarrollo y
motivación.
Un feedback positivo afianza la confianza y la motivación, uno negativo
debe impulsar a potenciar las habilidades en los trabajos menos exitosos.
El arte de interpretar las críticas: Respuesta al feedback
Se debe hacer un seguimiento del diálogo interno, examinar las creencias y

los modelos ya que estos son los lentes a través de los cuales se observa el
mundo.
Las creencias irracionales generan ansiedad, depresión, llevando al sujeto a
acciones ineficaces y autodestructivas.
Se debe practicar el autoelogio.
Consejos para interpretar críticas17:

 Considerarla como una valiosa información acerca de cómo hacer las
cosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal.
 Esperar el impulso hacia la actitud defensiva en lugar asumir la
responsabilidad.
 Si resulta demasiado perturbador, pedir que se reanude la reunión
más tarde, después de dedicarle tiempo a absorber el mensaje difícil
y serenarse un poco.
 Considerar la crítica como una oportunidad de trabajar
conjuntamente con quien la realiza para resolver el problema, no
como si fuera un adversario.
Adaptación: LANSBERG Max. El Tao de la motivación. Paidós. Barcelona. 2000. pp 188 y 81
16
17
Op Cit 4: p 186
Generalización: decir sutilmente que se tiene un rasgo intrínsecamente

negativo.
Irracionalidad: extraer conclusiones que los hechos no necesariamente
confirman.
Transposición: usar los sentimientos de un área de la vida para infectar
otra/s.
El arte de ofrecer criticar y el de elogiar18: Informe y opinión sobre

desempeño
Consejos para la hora de ofrecer críticas:
 Ser específico: Para la gente es desmoralizante saber que está

haciendo “algo” mal, sin conocer cuáles son los detalles para poder
cambiar. Se debe centrar en los detalles: qué es lo que hizo mal, qué
es lo que hizo bien y cómo podría modificarse (sin que se le quite la
posibilidad de autonomía) ofreciéndose ayuda si lo necesita.
 Ofrecer una solución: La crítica, como toda retroalimentación útil,
debería señalar una forma de corregir el problema. De lo contrario,
deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica
puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona no
advertía que existían, o simplemente sensibilizarla a las deficiencias
que necesitan atención: pero deberían incluir sugerencias de cómo
ocuparse de esos problemas.
 Estar presente: Las críticas al igual que los elogios, resultan más
eficaces si se expresan cara a cara y en privado. Las personas que se
sienten incómodas al manifestar una crítica (o la ofrecer un elogio)
probablemente sientan alivio al hacerlo poniendo distancia de por
medio por ejemplo con un memorando o un mail. Pero esto hace que
la comunicación resulte demasiado impersonal, y le quita a la
persona que recibe la posibilidad de dar una respuesta o una
aclaración.
 Mostrarse sensible: Es una apelación a la empatía, a estar en sintonía
con el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la forma
en que lo dice.
Dedicar elogios19
No se puede motivar a alguien a menos que sea, el motivador, capaz de

dedicarle cumplidos por algo que haya hecho (o por una capacidad que
tenga) de forma totalmente convincente.
Sugerencias al momento de ofrecer elogios:
 Probar, que lo que se dice es real.
 Explicar, el porque se piensa que lo que ha hecho, la otra
persona, es tan bueno.
 Sugerir, que su rendimiento es un rasgo intrínseco.
 Expresar, su potencial de manera radical.
18
Op Cit 4: p 185
19
Op Cit 5: pp 153-154
La persona20
En el corazón del ciclo VICTORIA reside la persona que es a quien se está

motivando, sea uno mismo o un colaborador.
Un motivador debe lograr que las personas a las que está motivando
desarrollen o potencien su propio estilo individual, ayudándole a integrar
estos elementos de manera coherente.
Tipos de personalidad
Motivar a alguien requiere que interactuemos con esa persona, lo que a su

vez, significa que tenemos que entenderla y conocer su tipo de
personalidad.
La categorización de cualquier cosa puede ser peligrosamente simplista o
puede ser fruto de la perspicacia y prestar una gran ayuda. Esto es
especialmente verdad cuando se trata de categorizar algo tan complejo
como una persona.
A continuación se presenta el modelo de indicadores de Meyers-Briggs21 que

define dieciséis tipos de personalidad basándose en los siguientes factores:
 Hacia dónde dirige la persona su energía: extroversión frente a
introversión.
 A qué presta atención: sensación frente a intuición.
 Cómo toma las decisiones: pensamiento frente a sentimiento.
 Cuál es su orientación hacia el mundo externo: juicio frente a
percepción.
20
Op Cit 5: Cap 9. Cap. 11 p 110
21
Op Cit 5: p 190
Brecha generacional22
La brecha generacional es muy elusiva. Algunos sienten que existe una

diferencia sustancial entre las personas de, por ejemplo, veinticinco y
cincuenta años. Otros creen que las diferencias entre los individuos dentro
de la misma generación son mayores que las diferencias
intergeneracionales.
Existen algunas áreas, como la ciencia, en las que se confía en los expertos.
Pero en lo referente a ayudar a la gente a estar motivada se debe tener en
cuenta la edad de la persona a motivar.
A su vez, existe la posibilidad de que las creencias del motivador se vean
afectadas por su propia experiencia de juventud y de madurez, más que por
la motivación del otro.
Tensión y estremecimiento (nerviosismo)23
A veces las cosas van mal, a continuación hay más cosas que van mal. Por
último el “estrés” domina los sentimientos. Pero a menudo se utiliza la
palabra estrés en el lenguaje común, sin que se este conciente de su real
significado. Se utiliza estrés para referirse a un estado de estremecimiento
(nerviosismo), que es provocado a la persona por hallarse sometida a
tensión.
Se debe considerar que aunque tensión pueda ser similar a
estremecimiento, no es lo mismo. La tensión es, para cada situación, una
constante externa al propio sujeto que tiene la misma magnitud para cada
uno. Por el contrario, el estremecimiento es propio del sujeto y se da como
respuesta a la tensión del entorno; por lo tanto dos sujetos sometidos a la
misma tensión pueden, y de hecho así ocurre, presentar distintos niveles de
estremecimiento.
La clave de un buen líder es diferenciar ambas con respecto a sí mismo y
definir la zona óptima, identificar el nivel de nerviosismo de sus
colaboradores y lograr que pasen el proceso que tensiona de modo más
relajado (véase Fomentar la confianza y Dar el salto).
22
Op Cit 5: Cap 15. pp 137-138
23
Op Cit 5: Cap 18. pp 157-162
Miedo al éxito y al fracaso24
Los miedos son poderosos impulsores que pueden llevar a realizar actos
sorprendentes, pero también pueden impedirnos incluso intentar conseguir
algunos objetivos. Dentro del primero, el miedo al fracaso puede llevar a
poner en marcha las capacidades de la persona y lograr que alcance
excelentes resultados.
Pero el miedo a fracasar, si se produce algún cambio (sobre todo
importante) puede inhibir, impidiendo a la persona intentar cosas que no
resulten familiares.
El miedo inhibidor se experimenta de dos formas:
Miedo al fracaso: miedo a la ridiculización y las críticas, en caso de

fracaso.
Miedo al éxito: es más sutil y paradójico, pasa inadvertido; se radica

en lo más profundo de la persona. Se evidencia con argumentos del
tipo: “Estoy bien como estoy”, o “es tan simple que debe tener algún
truco”. La persona se convence de que no merece triunfar, o que el
manto del éxito le sentará incómodo.
Psicología de masas25
Existe un hecho: un individuo incluido en una multitud siente, piensa y

actúa de manera enteramente diversa de la “esperada” si estuviera aislado.
Esto nos lleva a las siguientes preguntas:
¿Qué es una masa?
¿Qué le otorga la capacidad de influir tan decisivamente sobre la vida
anímica del individuo?
¿En qué consiste la alteración anímica que impone al individuo?
Si los individuos dentro de una masa están ligados en una unidad, tiene que
haber algo que los una. Esto sería lo característico de la masa. Descubrir
ese algo sería un paso fundamental en la dirección a comprender lo más
propio del funcionamiento de la masa.
Freud recurre a un trabajo de Gustave Le Bon, quien apunta que en la masa

aflorarían cuestiones inconcientes y desaparecerían las adquisiciones de los
individuos, sus peculiaridades. Lo heterogéneo se hundiría en lo homogéneo
en una suerte de uniformización. Indica causas para lo antedicho.
En la masa, y por el número de personas, surgiría un sentimiento de poder
invencible. El individuo se entrega a satisfacciones instintivas que, estando
solo, sujetaría.
El denominado contagio psíquico entre los miembros de una muchedumbre.
De efectos comparables a los hipnóticos. Bajo estas condiciones el individuo
sacrifica su interés personal al interés colectivo.
24
Op Cit 5: Cap 12. pp 113-118
25
FREUD, Sigmund. Psicología de las masas y análisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores.
Sugestionabilidad
Es la influencia del líder sobre los miembros de la masa. El contagio es una

exteriorización de la sugestión.
¿Qué hay en la masa que nos haga más susceptibles a la sugestión? Por
sugestionabilidad se entiende la tendencia a caer en el mismo estado
afectivo cuando percibimos sus signos en otro. Esto sucede a menudo; pero
fuera de la masa la persona lo resiste con éxito.
Los principales rasgos de la masa destacados por Le Bon son:

 Es influíble, crédula. No conoce la duda.
 Es impulsiva, excitable, voluble. “Guiada por lo inconciente”.
 La imperiosidad de los impulsos que la mueven desdeña la tendencia
del individuo a la autoconservación.
 Busca la satisfacción inmediata.
 Omnipotencia. Para ella no existiría lo imposible.
Existen tres tipos de afectos, según Freud:

1. Tendencia a la unión sexual.
2. Amor a sí mismo. Imprescindible a la autoconservación; restringido
en la masa.
3. Amor filial, fraternal, amistoso, a la humanidad, etc.
La primera y tercera formas suponen cierto sacrificio de sí y búsqueda de

aproximación. Podemos entonces afirmar que son vínculos de amor; lazos
sentimentales, aquello que constituye la esencia del “alma de las masas”.
Esto es lo que esconde la noción de sugestión.
Aquel poder que mantiene cohesionada la masa es, pues, Eros, el Amor. Si
el individuo resigna su peculiaridad en la masa y se deja “influir” por los
otros; si se “sacrifica” por el otro es...“por amor”.
De estos nexos derivaría la alteración y restricción de la personalidad del
individuo en la masa.
La descomposición de estos lazos descompone la masa, pudiendo producir
pánico; liberación de angustia. Cuando cada uno empieza a preocuparse por
sí mismo, sin miramiento por los otros, se ve actuar esta descomposición.
La existencia de estos lazos afectivos –que vincula a los individuos entre sí-
minimiza la percepción de un peligro externo (pensar en los soldados en
combate). La baja o desaparición de tales vínculos acrecienta la percepción
del peligro; abriendo la puerta a la descomposición de la masa.
Concluyendo, una masa puede entenderse como una multitud de individuos

que han puesto un objeto, uno y el mismo, en el lugar de su ideal del yo; a
consecuencia de lo cual se han identificado entre sí en su yo.

Destrucción de la motivación26
Tan importante como motivar es no destruir la motivación generada. Algo

que puede haber demorado días o semanas en ser construido puede
destruirse con una sola acción o frase.
Las críticas que se expresan como ataques personales más que como
quejas sobre las que se puede actuar y las acusaciones personales con dosis
de disgusto, sarcasmo y desden; dan origen a la actitud defensiva y a la
evasión de responsabilidad y, finalmente, al bloqueo o a la resistencia
pasiva que se produce al sentirse injustamente tratado.
Puede ocurrir que quien ofrezca la queja, al recibir una actitud defensiva o
elusiva de responsabilidad se sienta más furioso y provocado, lo que sugiere
el comienzo de un ciclo que finaliza con la renuncia o el despido del
empleado.
Para evitar desmotivar a otros se deben conocer los mecanismos que
pueden causarla:
Para no quebrar la voluntad se debe evitar:

1. Destruir la visión y esperanza; a través de
a. Desorientación: crear falsas esperanzas o cambiar
imprevisiblemente el entorno del colaborador, por
ejemplo, localización, horarios, etc.
b. Castigar: responder inmediatamente a cualquier intento
de personalizar el entorno.
2. Demoler la confianza: se logra al:
a. Degradación: por ejemplo obligar al colaborador a
realizar pequeñas tareas.
b. Castigar: Administrar “shocks” cuando el colaborador es
incapaz de realizar tareas imposibles.
c. Deprimir: acciones para destruir la confianza del
colaborador en orden de severidad creciente.
d. Interrogar
3. Rescindir todo ámbito de acción voluntaria: evitarlo es muy
importante, no destruir la iniciativa del sujeto a emprender
acciones, ni disminuir su autoestima.
4. Bombardear con mensajes negativos, como ser:
a. Ridiculizar, especialmente frente a otras personas.
b. Mentir, por ejemplo, decirle al sujeto que esta fatal de
salud.
c. Privar de todo estimulo sensorial, es decir de
información sobre su desempeño (feedback)
5. Destruir sistemáticamente la imagen del sujeto:
a. Conmocionar, mostrar al colaborador pruebas del
empeoramiento de su labor.
b. Usar indistintamente las acciones antes mencionadas.
c. Proponer modelos negativos, mostrar al sujeto como han
sido destruido otras personas que estaban en su misma
situación.
26
Op Cit 5: Cap 13. pp 121-125
La teoría de la manzana podrida
Se trata de una de las más populares formas de visualizar aquello que es y

ocurre en un grupo. El grupo en realidad es un colectivo, un conjunto de
unidades que conservan cada una su integridad. El conjunto no presenta
otra particularidad que aquello que lo define como agrupamiento. Cierto
agente exterior al grupo identifica un fenómeno: el de que una manzana ha
comenzado a pudrirse. Se supone una cierta teoría que no aparece
explicitada: la del contagio. De dicho contagio no se habla si bien, se puede
entender que determina la acción. El proceso de pudrición es inherente a
cada manzana; sin embargo, no es esa noción que prima. Funciona como si
la pudrición se pudiera extender a las otras. Debe intervenirse cuanto antes
ya que el proceso es inexorable.

Maestría en motivar a otros27
Los rasgos distintivos del “maestro” son la intuición y el instinto. Alguien

que puede motivarse y motivar habitualmente a los demás.
Si bien requiere, por parte de quien la lleve a cabo, el conocimiento de
herramientas, modelos y marcos de referencia. Lo que caracteriza a un
maestro es la capacidad de usarlos con verdadero instinto, aplicando
intuitivamente los más correctos para la situación concreta.
Un maestro puede explicar el MODELO VICTORIA paso a paso, pero cuando
lo aplica el ciclo ya no es una serie de pasos sino más bien un punto. Un
punto dentro de todos los puntos que lo definen.
Se puede llegar a alcanzar la maestría después de la consecución exitosa de

algunos pasos:
1. Búsqueda: implica aprender unas cuantas técnicas y aplicarlas a
situaciones poco exigentes.
2. Adepto experimentado o agente práctico: aprender más sobre el
tema y aplicar los nuevos planteamientos en un territorio
relativamente familiar; después, a medida que se toma confianza
aplicar las habilidades más ampliamente. Este es el camino del
adepto experimentado si se prefiere pensar-hacer-pensar. Hay otro
camino y es el del agente practico, se debe tomar las pocas lecciones
aprendidas y aplicarlas directamente en un territorio que sea familiar;
solo tratar de conseguir nuevas técnicas y conocimientos cuando se
necesiten; si se prefiere hacer-pensar-hacer. La mayoría de las
personas transitan por ambos caminos.
3. Maestro: En los primeros estadios del “adepto” o del “agente” las
cosas parecen complicarse, pero cuando se tiene más habilidad y
práctica motivar es más fácil. Cuando se es un maestro la gente se
asombra de la generosidad de espíritu para ayudar a los demás y se
pregunta como se puede tener tanta energía cuando se da tanto, con
tanta frecuencia y a tanta gente. Al maestro, le resulta fácil, porque
siente que no esta dando nada.
27
Op Cit 5: Cap 20. pp 174-179
Aplicación práctica28
Caso Alex: de Director a líder de un grupo desmotivado

A continuación, se presenta el caso de un Ingeniero a cargo del área de una
empresa que aspira al puesto de Director de la misma y al cual, al volver de
vacaciones, se le niega dicha posibilidad acusando carencias en su
liderazgo, en la motivación e inspiración del personal a su cargo. En
consecuencia se le informa que será desplazado a un área de la empresa,
teniendo a su cargo cinco miembros que eran desvalorizados por el resto,
siendo catalogados como aquellos que habían dejado de brillar.
Debido a la frustración que le provocaba el cambio, se enfrenta a la
disyuntiva de buscar un nuevo empleo, que satisfaga sus ansias de
crecimiento, o convertirse en el responsable de que aquél grupo de
personas en un grupo de elite.
Luego de conversar con su mentor (Michael) y solicitarle una opinión, toma

el desafío de convertirse en el líder transformacional de aquél grupo de
personas y a su vez, comenzar la búsqueda en otras empresas en forma
paralela.
Para llevar a cabo su cometido, Michael le proporciona las herramientas que
necesitaría, el modelo de la Victoria.
Desarrollo de una visión inspiradora

Comienza el proceso, mediante una formulación de la visión que le resulte
inspiradora a él mismo: convertirse en un alquimista, es decir, transformar
metales ordinarios en oro...
Luego, le coloca un nombre al proyecto, llamándolo Excalibur evocando así,
la mítica espada: “seremos un equipo de reyes Arturos que saca la espada
de la ventaja competitiva de la opaca piedra que son las quejas de los
clientes”, se dijo.
De acuerdo al análisis de las cualidades de cada uno, definió cuál sería la
participación de cada uno en el proyecto.
Cuando se reunió con su grupo la comunicó con tanta pasión y convicción
que los sorprendió y se sorprendió a sí mismo. La visión era clara, atractiva
y energética de hacia dónde debían ir, los ríos que debían cruzar y las
montañas a escalar, como así también, las funciones que desempeñaría
cada uno. De esta manera, aunque en un principio se mostraron dudosos,
luego comenzaron a aportar ideas.
Identificación de las fuentes de ímpetu

Luego de conversar con su esposa, se dio cuenta que su mayor fuente de
ímpetu era el amor que compartía con su esposa y el respeto que esperaba
merecer de sus compañeros del equipo. Además decidió identificar qué
factores generaban un ímpetu similar en cada miembro de su
departamento.
Confianza
Rob era uno de los integrantes del equipo de Alex, de él dependía el
desarrollo de la base de datos para volcar toda la información del proyecto.
28
Op Cit 5
Al demorarse Rob en la entrega de su trabajo, Alex decidió acercarse y

analizar lo que le estaba sucediendo, ya que a pesar de su aparente
desenvoltura, carecía de confianza en sí mismo.
Juntos identificaron los aciertos de Rob, proporcionándole Alex ayuda en
aquellos aspectos donde aquél se sentía más débil. Luego Alex le expresó
la seguridad que tenía en él y en sus resultados, animándolo a que pensara
de la misma forma.
Rob pensó que mantener una conversación de este tipo con su jefe era
bastante extraño, pero empezó a sentirse más confiado.
Alex continúo el mismo proceso durante todo el proyecto, animándolo a
que tomara apuntes de sus progresos y revisando la lista de vez en cuando.
Fomento de la iniciativa a la acción

Kate, era la encargada de realizar las entrevistas con las principales
empresas que habían tenido problemas, puntapié inicial para desarrollar
por medio de las soluciones una ventaja competitiva que le permitiría a la
empresa reposicionarse en el mercado.
Su personalidad era dinámica, extrovertida y obsesivamente perfeccionista,
a tal punto que la relevante tarea que le había sido encomendada, se
tornaba en una gran carga, difícil de asumir. En consecuencia, pasaba su
tiempo centrada en los detalles de la planificación de las entrevistas,
postergando la concreción de las mismas.
Alex percibiendo la situación, utiliza el modelo de la Victoria, reforzando la
visión, fomentando la confianza en ella misma. Pero todo aquello no
alcanzaba, el temor al fracaso profesional la excedía, por ello decide aplicar
la siguiente etapa del círculo, analizando sus fuentes de ímpetu. Como
resultado obtuvo que Kate, además sentía un entusiasmo natural por
arreglar las cosas. Se esforzó para que Kate se diera cuenta de ello y lo
utilizara para darse fuerzas a sí misma; viéndose solucionando sobre la
marcha de las entrevistas las posibles contingencias que las mismas le
depararían, imposibles de prever de antemano y contando ella con toda la
capacidad para poder resolverlas.
Sin dilatar más el tiempo, Kate, tomó coraje y acordó los horarios para sus
reuniones en los próximos días. Todo aquello le resultaba un gran desafío.
Observación de consecuencias y conversión de los obstáculos en

oportunidades.
Una noche al caer un rayo, la descarga eléctrica subsiguiente revolucionó
los datos almacenados en el disco duro del ordenador, toda la información
de las quejas de los clientes se había perdido. Alex se preguntó: <<… ¿Cómo
se puede mantener a la gente motivada cuando te enfrentas a un
desastre?>>
Pensó de inmediato: “sacar provecho de los contratiempos” es importante
para la motivación del líder y también para la motivación y confianza del
equipo. Debía asegurarse de considerar el aparente obstáculo como una
ventaja y sin perder de vista la visión general y la misión para cada uno de
los miembros, incluyendo, la suya propia, encontrar soluciones creativas.
En segundo término analizó si el proyecto era lo suficientemente maleable.
Ya que Rob contaba con información física, la digitalizó y luego analizaron la
manera de agilizar la captación y análisis de los datos. Además sumaron la
página web como medio adicional de captación de quejas.

Respuesta al feedback
Kate, que parecía la candidata ideal para realizar las entrevistas se sentía
deprimida y frustrada al finalizarlas, ya que percibía que su función se
limitaba a escuchar sus “interminables lamentos” y luego terminaban por
interrumpir las entrevistas, logrando que se sintiera desvalorizada al no
poder realizar las preguntas pertinentes.
Alex reflexionó, “no es un problema de las entrevistas mismas sino como
percibes tu capacidad de realizarlas”, nuestra confianza depende más de
cómo interpretamos el feedback que recibimos sobre el resultado de
nuestros esfuerzos, que de los resultados mismos.
¿Cómo cambia Kate la manera de interpretar el feedback?
Primero, busca más información del feedback. Luego, hace un seguimiento
de su diálogo interno, examinando sus creencias de cómo es o debería ser
el mundo.
Alex aconsejó no creer que toda entrevista tenía que ser absolutamente
perfecta, de ser así, se sentiría tan decepcionada consigo misma que
perdería confianza y concentración, pudiendo complicar las cosas.
Kate se planteó como objetivo más alcanzable el de comprender sus quejas
tan plenamente como pudiese, sin tratar de resolverlas.
La persona. El centro del modelo

Alex se encontró en el bar de la empresa con la asesora del gabinete de
psicología, Bea, esta acababa de tener una reunión individual con cada uno
de los miembros del equipo, en ausencia de Alex, por lo que pudo tomar
notas de algunas frases que escucho y que le resultaba interesante
transmitírselas a Alex. Entre ellas resaltó las siguientes: “si no consigo el
éxito ya no caeré simpática a los demás”, dijo Kate y algo similar se le
escucho a Rob. “Me siento cómodo con las cosas como están”, fueron las
palabras de Bill. Alex creo lo que tu equipo sufre es miedo al éxito, dijo Bea,
¿miedo al éxito? Miedo al fracaso querrás decir, replicó Alex. No Alex, el
miedo al éxito es tan sutil que te recomiendo que profundices en aspectos
de psicología para que puedas encontrar aquello que incita y hace funcionar
a la gente, ya que todo líder debe interactuar de muy diversa forma: Dirigir,
aconsejar, pedir, entrenar, socializar, formar, felicitar y motivar.
A Alex le seguía preocupando Rob, este era incapaz de aceptar el
reconocimiento por un trabajo bien hecho. Decidió aplicar algunas técnicas
de elogios que aprendió en el curso que Bea le recomendó. Entonces, aplicó
el modelo de probar-explicar-sugerir-expresar.
Probar: “En este proyecto el resultado de tu trabajo ha sido excelente.”
Explicar: “Te propusiste ser el mago Merlín con los datos y lo conseguiste.”
Sugerir: “Eres un verdadero genio.”
Expresar: “Un día, probablemente, serás dueño de tu propia empresa de
informática.” Sin darse cuenta, Alex, había encontrado el factor de ímpetu
de Rob; reforzó: “estoy completamente seguro de ello”.
Alex Maestro de la motivación

Luego de haber transcurrido los tres meses previstos para la presentación
del proyecto Excalibur, Alex se sentó a reflexionar sobre el camino
recorrido, mientras esperaba impaciente la aprobación.
Primero: Proyecto Excallibur, éxito rotundo, digno de ser implementado.

Segundo: Quizás no fueran una unidad de elite, pero habían superado la

prueba, tanto individual como colectivamente. Varios directores se habían
interesado por ellos y le habían ofrecido otros puestos dentro de la
empresa.
Tercero: Alex mismo, se daba un siete y medio sobre diez. No se
consideraba un maestro en la motivación, ya que la característica más
importante de la maestría, parecía ser una combinación de instinto e
intuición. Los maestros usan sus herramientas, modelos y marcos de
referencia con verdadero instinto, aplicando intuitivamente los más
correctos para la situación concreta que tienen entre manos.
De repente Michael, interrumpe sus pensamientos, la junta había resuelto:

la aprobación del proyecto. Una vez recibida las felicitaciones por los logros
alcanzados por su equipo, recibe la noticia de su promoción al puesto de
director.
Conclusión
Alex reflexionó, que el éxito obtenido fue la satisfacción ante el desafío de
liderar un grupo de “desmotivados” para alcanzar, así, el puesto anhelado
de director.

Bibliografía
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líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao 1999
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 GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires
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 SENGE, Peter. Liderazgo
 ZALEZNIK, Abraham. Directivos y líderes. ¿Son diferentes?
Revistas
 FULMER, Robert; GIBBS, P. y GOLDSMITH, Marshall. Semillero de

líderes. Gestión 04/01
 Robert Goffee y Gareth Jones. ¿Porqué querrían seguirlo?. Gestión
04/01

APENDICE

Caso: Limpita S.A.
La empresa Limpita S.A. perteneció durante largos 40 años al señor Juan

Molina, quien al fallecer la deja en manos de su único hijo Matías. La misma se dedica
a la prestación de servicios de limpieza a empresas e instituciones.
Matías se dedica al arte, siendo el negocio familiar un ámbito donde jamás se
sintió cómodo y nunca participó del mismo. Al considerar él que éste debía continuar,
pues esa era la voluntad de su padre y su medio de subsistencia, decide contratar a
Jorge, un Licenciado en Administración, recomendado por su contador, quien debe
enfrentar la difícil situación de dirigir la empresa sin su fundador.
El creía que esa sería su principal situación problemática, pero al transcurrir el
tiempo en la misma se encontró con otras de gran relevancia.
El área de atención al cliente, se encontraba integrada por tres colaboradores:

 Félix: es el de mayor trayectoria en la empresa, habiendo permanecido en la
misma durante 20 años. El considera que debió ser promocionado al puesto de
gerente, antes que un extraño a la misma, ya que la conoce desde sus inicios.
 Luna: es una joven de 30 años, carismática, proactiva, con muchas energías y
aspiraciones de desarrollo en el ámbito de la comercialización. Posee grandes
dotes para interpretar las necesidades de los clientes y creatividad para poder
satisfacerlas.
 Juan: es el joven internauta, que cursa los últimos años de su carrera en sistemas.
Encontró en la empresa la forma de poder solventar sus estudios, a pesar de que
vive el contacto con el cliente como uno de sus mayores pesares, siendo un
muchacho introvertido que se sonroja fácilmente.
Entre los conflictos de mayor relevancia observó:

 El personal de contacto se dedicaba a generar nuevos clientes y supervisar el
servicio recibido por los que cada uno había captado.
 Las quejas y los reclamos eran moneda corriente, convirtiendo así la labor del
personal de contacto en un martirio.
 El número de clientes iba disminuyendo paulatinamente todos los meses, a la
vez que el panorama económico avizoraba recesión.
Una cosa era segura, el carisma del fundador mermaba los conflictos, los que
iban en incremento desde que comenzó a ausentarse de la empresa.
Pero él ya no se encontraba. Ahora era su turno, para demostrar y demostrarse
ser capaz de liderar frente a semejante situación de cambio y convertirse en un líder
transformacional.
Consigna:
Cómo debería Jorge plantear la visión para desarrollar un proyecto de
cambio, que permita sacar la empresa adelante, teniendo en consideración las
aptitudes y aspiraciones de cada uno de los participantes y logrando la movilización
de los mismos en esa dirección.

Solución:
La visión:
Convertirse en una empresa ágil, que posiciona al cliente tanto interno como externo
en el centro, respondiendo rápidamente a sus planteos y promoviendo la
interacción con el mismo.
Para llevarla a cabo, presenta el proyecto como un ave fénix que resurge de las
cenizas, con la fuerza de los valores compartidos.
Se plantea una reorganización de las funciones de acuerdo a las aptitudes y
aspiraciones de cada uno:
Juan: a cargo del desarrollo de un sistema de información y de una página Web que
permita acercar nuevos clientes y conocer más a los existentes. Este sería su primer
desafío profesional y lo alejaría de aquello que lo incomoda.
Luna: estaría a cargo del trato con los nuevos clientes.
Félix: se concentraría en la supervisión del servicio prestado a todos los clientes,
buscando una rápida solución ante los inconvenientes que se susciten.
La formulación de la misma deberá realizarse haciendo hincapié en los factores de
ímpetu y en las posibilidades de desarrollo de cada uno de los participantes con la
finalidad de hacerla lo más atractiva y enérgica posible. El líder deberá acompañar a
cada uno, guiándolo hacia la acción con elogios en sus aciertos, haciéndoles ver sus
progresos y ayudándolos a superar sus miedos (miedo al éxito, o miedo al fracaso).
Además tendrá que detectar si existe un dialogo interno negativo, pérdidas de
confianza y potenciar al máximo las capacidades individuales.


Liderazgo Transformacional. Motivación para La Acción

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