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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Junio de 2009
IACCI
SAUCEDO
IMPALLARI
Índice
Introducción
“El filósofo Alfred North Whitehead, Jr., dijo que una sociedad grande es aquella en
que los gerentes de empresas piensan en grande sobre su vocación. Druker y
Zaleznik ponen en claro este punto. El trabajo de gerencia general bien ejecutado,
tiene efectos transformadores sobre una organización y sobre la sociedad. Cuando
se ejecuta mal los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que está en juego y lo
que hace que valga la pena el estudio de la gerencia general.”
Joseph L. Bower
“Tenemos dos opciones con el cambio en nuestra vida. Nos guste o no, no vamos a
poder esquivarlo. O somos agentes del cambio y lo ponemos en práctica o nos
convertiremos en sus víctimas.”
Tony Buzan, Tony Dottino y Richard Israel
“Los líderes crean realidades. No hacen sólo lo que pueden dentro de la realidad
que los rodea. El paradigma tradicional es estilo, personalidad y técnicas. Lo que
interesa es acción y compromiso.”
Jim Selman
“Los auténticos líderes tienen tres cosas en común: la inteligencia y el arte de crear
una visión atractiva que oriente y dé una dirección al equipo; el entusiasmo de
inspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visión; y la
automotivación, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permiten
mantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha. Al final todo se
reduce a la capacidad de motivar a los demás”
Max Landsberg
1
BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao
1999. Pág. 98
IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI 3
Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
2
Semillero de líderes” (Robert Fulmer, P. Gibbs, Marshall Goldsmith) Gestión 04/01
Liderazgo y management
Por otra parte, según Zaleznik, los líderes son distintos de los managers.
Los primeros impulsan los procesos creativos e imaginativos dentro de la
organización, en medio de un entorno a veces algo caótico. Los segundos
intentan disminuir los niveles de conflicto entre sujetos o departamentos de
modo de asegurar los negocios diarios. El entorno no tan estable que
fomentan los líderes a menudo los inquieta. Estos, en cambio, piensan que
las incertidumbres del caos potencial rara vez crean problemas (sí, a la
inversa, el imponer orden).
Los líderes transforman, se preguntan qué significan las cosas para las
personas.
Por todo lo dicho los líderes despiertan emociones fuertes (positivas o
negativas). Esa atmósfera fomenta la iniciativa y los resultados
inesperados.
En las organizaciones actuales resultaría más benéfico destinar mayor
tiempo y recursos a desarrollar más juegos de creatividad e imaginación
que a ejercicios de simulación y a prácticas de lógica. La visión, en
definitiva, es al menos tan importante como la estrategia.
El liderazgo tiene que ver con el cambio, con una visión de futuro, con la
motivación de la gente para superar los obstáculos. Ambos, gerentes y
líderes son necesarios, pero la mayoría de las organizaciones están
sublideradas y sobregerenciadas. No todos los líderes son gerentes, ni todos
los gerentes son líderes. El liderazgo no formal, o sea la capacidad de influir
que surge fuera de la estructura formal de la organización, es con
frecuencia tan o más importante que la influencia formal.
El rol de líder
3
BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del líder. Ediciones Deusto SA. Bilbao
1999. Pág. 98
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Motivación
Visión
Ser lo suficientemente listo para decidir lo que hay que hacer (una idea
radicalmente nueva o una vieja idea a la que le ha llegado el momento), y
lo suficientemente artista para pintar imágenes atrayentes, tanto del
destino como de la naturaleza del viaje.
Inspiración
Ser un vendedor lo suficientemente bueno para involucrar a otros en la
visión, en el viaje y en el equipo.
Impulso
Disponer de suficiente automotivación, carisma, sensibilidad y capacidad de
resolución de problemas como para mantener al equipo y a cada individuo
que lo compone energizado y en marcha.
4
GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. p 24
5
LANDSBERG, Max. El tao de la motivación. Paidós. Barcelona 2000
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Círculo de la VICTORIA6
2. Confianza; procede del latín y significa “con fe”. Una visión vigorosa
aumenta la fe y la confianza.
6
Op Cit 5
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Visión7
La visión debe ser clara, atractiva y energética. Sin una visión fuerte
uno corre el riesgo de perderse en la niebla psíquica de la inseguridad
personal.
Se debe conocer las aptitudes de cada uno, alentarlas y ayudar a
ampliarlas.
Usar la imaginación para crear una imagen que involucre todos los
sentidos; añadiéndole el sentido del humor, del equilibrio, del deber,
etc.
Comprobar su utilidad creando un plan de acción muy simple que
ponga en marcha.
Tratar de plasmarla por cualquier medio posible, no quedarse sólo en
las palabras. Si lo que se trata de lograr es desarrollar una habilidad
específica, ir a la demostración.
Involucrar a todos los intervinientes a que participen en su
formulación y a que la enriquezcan.
Presentar la visión al equipo de modo que parezca un desafío.
Reexpresar la visión periódicamente, para que no pierda vigencia.
7
Op. Cit. 5: Cap 3. pp 35-41
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Ímpetu
8
MINTZBERG y QUINN. El proceso estratégico. Prentice Hall. México, 1993. pp.394-401
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Fomentar la confianza9
9
Op Cit 5: Cap 5. pp 51-57
10
Op Cit 4: p98
11
Op Cit 4: p98
12
Op Cit 4: p99
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Acción
13
Op Cit 5: Cap 6. pp 59-64
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
14
Op Cit 5: Cap 7. pp 67-73
15
Op Cit 4: p 114-115
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Feedback16
16
Op Cit 5: Cap 8. pp 75-81
17
Op Cit 4: p 186
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Dedicar elogios19
18
Op Cit 4: p 185
19
Op Cit 5: pp 153-154
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
La persona20
Tipos de personalidad
20
Op Cit 5: Cap 9. Cap. 11 p 110
21
Op Cit 5: p 190
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Brecha generacional22
A veces las cosas van mal, a continuación hay más cosas que van mal. Por
último el “estrés” domina los sentimientos. Pero a menudo se utiliza la
palabra estrés en el lenguaje común, sin que se este conciente de su real
significado. Se utiliza estrés para referirse a un estado de estremecimiento
(nerviosismo), que es provocado a la persona por hallarse sometida a
tensión.
Se debe considerar que aunque tensión pueda ser similar a
estremecimiento, no es lo mismo. La tensión es, para cada situación, una
constante externa al propio sujeto que tiene la misma magnitud para cada
uno. Por el contrario, el estremecimiento es propio del sujeto y se da como
respuesta a la tensión del entorno; por lo tanto dos sujetos sometidos a la
misma tensión pueden, y de hecho así ocurre, presentar distintos niveles de
estremecimiento.
La clave de un buen líder es diferenciar ambas con respecto a sí mismo y
definir la zona óptima, identificar el nivel de nerviosismo de sus
colaboradores y lograr que pasen el proceso que tensiona de modo más
relajado (véase Fomentar la confianza y Dar el salto).
22
Op Cit 5: Cap 15. pp 137-138
23
Op Cit 5: Cap 18. pp 157-162
IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI 23
Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Los miedos son poderosos impulsores que pueden llevar a realizar actos
sorprendentes, pero también pueden impedirnos incluso intentar conseguir
algunos objetivos. Dentro del primero, el miedo al fracaso puede llevar a
poner en marcha las capacidades de la persona y lograr que alcance
excelentes resultados.
Pero el miedo a fracasar, si se produce algún cambio (sobre todo
importante) puede inhibir, impidiendo a la persona intentar cosas que no
resulten familiares.
Psicología de masas25
24
Op Cit 5: Cap 12. pp 113-118
25
FREUD, Sigmund. Psicología de las masas y análisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores.
IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI 24
Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Sugestionabilidad
Destrucción de la motivación26
26
Op Cit 5: Cap 13. pp 121-125
IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI 26
Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
27
Op Cit 5: Cap 20. pp 174-179
IMPALLARI – SAUCEDO - IACCI 28
Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Aplicación práctica28
Confianza
Rob era uno de los integrantes del equipo de Alex, de él dependía el
desarrollo de la base de datos para volcar toda la información del proyecto.
28
Op Cit 5
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Liderazgo Transformacional: motivación para la acción
Respuesta al feedback
Kate, que parecía la candidata ideal para realizar las entrevistas se sentía
deprimida y frustrada al finalizarlas, ya que percibía que su función se
limitaba a escuchar sus “interminables lamentos” y luego terminaban por
interrumpir las entrevistas, logrando que se sintiera desvalorizada al no
poder realizar las preguntas pertinentes.
Alex reflexionó, “no es un problema de las entrevistas mismas sino como
percibes tu capacidad de realizarlas”, nuestra confianza depende más de
cómo interpretamos el feedback que recibimos sobre el resultado de
nuestros esfuerzos, que de los resultados mismos.
¿Cómo cambia Kate la manera de interpretar el feedback?
Primero, busca más información del feedback. Luego, hace un seguimiento
de su diálogo interno, examinando sus creencias de cómo es o debería ser
el mundo.
Alex aconsejó no creer que toda entrevista tenía que ser absolutamente
perfecta, de ser así, se sentiría tan decepcionada consigo misma que
perdería confianza y concentración, pudiendo complicar las cosas.
Kate se planteó como objetivo más alcanzable el de comprender sus quejas
tan plenamente como pudiese, sin tratar de resolverlas.
Conclusión
Alex reflexionó, que el éxito obtenido fue la satisfacción ante el desafío de
liderar un grupo de “desmotivados” para alcanzar, así, el puesto anhelado
de director.
Bibliografía
Revistas
APENDICE
Una cosa era segura, el carisma del fundador mermaba los conflictos, los que
iban en incremento desde que comenzó a ausentarse de la empresa.
Pero él ya no se encontraba. Ahora era su turno, para demostrar y demostrarse
ser capaz de liderar frente a semejante situación de cambio y convertirse en un líder
transformacional.
Consigna:
Cómo debería Jorge plantear la visión para desarrollar un proyecto de
cambio, que permita sacar la empresa adelante, teniendo en consideración las
aptitudes y aspiraciones de cada uno de los participantes y logrando la movilización
de los mismos en esa dirección.
Solución:
La visión:
Convertirse en una empresa ágil, que posiciona al cliente tanto interno como externo
en el centro, respondiendo rápidamente a sus planteos y promoviendo la
interacción con el mismo.
Para llevarla a cabo, presenta el proyecto como un ave fénix que resurge de las
cenizas, con la fuerza de los valores compartidos.
Se plantea una reorganización de las funciones de acuerdo a las aptitudes y
aspiraciones de cada uno:
Juan: a cargo del desarrollo de un sistema de información y de una página Web que
permita acercar nuevos clientes y conocer más a los existentes. Este sería su primer
desafío profesional y lo alejaría de aquello que lo incomoda.
Luna: estaría a cargo del trato con los nuevos clientes.
Félix: se concentraría en la supervisión del servicio prestado a todos los clientes,
buscando una rápida solución ante los inconvenientes que se susciten.
La formulación de la misma deberá realizarse haciendo hincapié en los factores de
ímpetu y en las posibilidades de desarrollo de cada uno de los participantes con la
finalidad de hacerla lo más atractiva y enérgica posible. El líder deberá acompañar a
cada uno, guiándolo hacia la acción con elogios en sus aciertos, haciéndoles ver sus
progresos y ayudándolos a superar sus miedos (miedo al éxito, o miedo al fracaso).
Además tendrá que detectar si existe un dialogo interno negativo, pérdidas de
confianza y potenciar al máximo las capacidades individuales.