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EXPECTATIVAS:
Como ENTRENADOR en el trabajo, Usted asume nuevas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas
y diferentes habilidades para resolver problemas, motivar al personal y obtener mayor rendimiento del colaborador.
Con este taller, Usted como jefe se ayudar a:
FACILITAR SU TRABAJO
FORMAR AUTOESTIMA
GANAR RESPETO
RESOLVER PROBLEMAS DIARIOS
POSIBILIDADES DE PROMOCION
CONOCER MAS SOBRE EL EJERCICIO HOTELERO
ENTENDER SUS RESPONSABILIDADES DE MANEJO.
Usted puede obtener mejores habilidades como entrenador. Aprender es una actitud y Usted aprende haciendo. No
solo lea el manual, haga los ejercicios. Aplique sus habilidades al sitio de trabajo. Practique y revise el material. Hgalo
parte de su biblioteca.
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CONTENIDO
JUSTIFICACION
UN COLABORADOR COMPETENTE
QU ES ENTRENAMIENTO
10
La Sesin de Entrenamiento
11
TIPOS DE ENTRENAMIENTO
13
14
14
16
17
ESTNDARES DE DESEMPEO
20
20
24
27
27
Dirija el Entrenamiento
30
42
48
Definicin
48
49
50
51
53
QU Y CMO APRENDEMOS
55
PROCESO DE APRENDIZAJE
56
57
PROCESO DE COACHING
58
LAS CREENCIAS
59
LAS PREGUNTAS
61
LA ESCUCHA
63
LAS RESPUESTAS
64
Compromiso
65
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JUSTIFICACION
El
entrenamiento
llena
el
vaco
entre
lo
que
alguien
est
capacitado
para
hacer
y
lo
que
puede
llegar
a
ser
capaz
de
hacer.
Su
primer
propsito
es
asegurar,
lo
ms
pronto
posible
que
la
gente
pueda
alcanzar
un
nivel
aceptable
en
su
trabajo.
Con
base
en
esto,
el
entrenamiento
acta
mejorando
las
capacidades
y
el
conocimiento
que
se
requieren
para
elevar
el
nivel
de
desempeo
en
el
trabajo
actual,
o
para
desarrollar
un
potencial
para
el
futuro.
Los
beneficios
que
se
obtienen
del
entrenamiento
y
el
desarrollo
de
los
colaboradores
son:
- Brindar
a
la
organizacin
las
capacidades
y
la
habilidad
que
sta
necesita
para
lograr
sus
objetivos
estratgicos.
- Acortar
el
tiempo
de
aprendizaje
de
tal
forma
que
los
nuevos
colaboradores
alcancen
el
nivel
de
desempeo
del
colaborador
experimentado
y
eficiente,
tan
rpida
y
econmicamente
como
sea
posible.
- Mejorar
la
eficiencia
y
la
efectividad
de
los
colaboradores
ya
existentes.
- Ayudar
a
la
gente
a
desarrollar
sus
habilidades
naturales,
de
tal
forma
que
la
compaa
pueda
satisfacer
sus
requerimientos
futuros
de
talento
humano
en
trminos
tanto
de
calidad
como
de
cantidad,
desde
dentro
de
la
organizacin.
RECUERDE SI EL COLABORADOR NO HA APRENDIDO EL ENTRENADOR NO HA ENSEADO
OBJETIVOS:
Al
final
de
este
taller
usted
estar
preparado
para:
Utilizar
el
Entrenamiento
como
una
oportunidad
para
dar
la
bienvenida
a
los
nuevos
colaboradores.
Identificar
los
conocimientos
y
habilidades
que
requiere
el
colaborador
para
el
adecuado
desempeo
de
su
trabajo.
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UN COLABORADOR COMPETENTE
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QU ES ENTRENAMIENTO?
Es
el
proceso
a
travs
del
cual
el
colaborador
adquiere
y
desarrolla
Habilidades,
Conocimientos
y
Actitudes
dirigidos
a
un
cambio
en
su
conducta
y
al
alcance
de
las
metas
establecidas
para
su
desempeo.
EL ENTRENAMIENTO BENEFICIA A TODOS!
AL
COLABORADOR:
-
-
-
-
-
Le da confianza
Le aumenta su nivel
de motivacin
Le aumenta la moral.
Lo prepara para
ascensos
Le reduce la tensin y
el estrs
AL
HUESPED:
-
-
-
-
AL
JEFE:
-
Recibe un producto de
alta calidad
Recibe un servicio de
alta calidad
Hace su estada ms
placentera
Hace que su dinero
este bien gastado
-
-
-
-
-
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Tiene ms tiempo
para otras tareas
Puede asumir ms
responsabilidades
Hace un equipo de
trabajo ms fuerte
Disminuye el
ausentismo y la alta
rotacin
Le infunde confianza y
respeto
Promueve las buenas
relaciones
A
LA
EMPRESA:
-
-
-
-
-
-
Aumenta su
productividad
Reduce gastos y
costos
Reduce riesgos de
seguridad
Crea una mejor
imagen
Establece negocios
permanentes
Atrae la fuerza laboral
EN NUESTRO HOTEL
Una
de
las
cosas
que
Juan
ms
disfruta
como
entrenador
en
recepcin
es
trabajar
con
los
nuevos
colaboradores.
Tal
vez
porque
Juan
tuvo
una
mala
experiencia
cuando
fue
un
nuevo
colaborador
en
la
empresa.
"Yo
estaba
muy
entusiasmado
cuando
me
contrataron
como
Botones
del
Hotel"
comenta
Juan.
"Yo
solo
tena
18
aos
y
quera
demostrar
a
mi
nueva
empresa
lo
que
poda
hacer
en
el
trabajo.
Mi
jefe
me
present
con
los
otros
compaeros
del
departamento,
entonces
me
llev
a
su
oficina,
me
suministro
una
copia
del
manual
del
colaborador
y
me
dej
ah
por
el
resto
de
la
maana.
En
la
tarde
me
condujo
a
la
puerta
principal
del
hotel
y
me
dijo
que
llevara
el
equipaje
de
los
huspedes
a
su
habitacin.
De
verdad
me
senta
perdido.
Nadie
estaba
ah
para
decirme
como
hacer
las
cosas.
Al
final
del
da
yo
quera
renunciar
pero
no
poda,
era
mi
primer
trabajo
serio
y
no
deseaba
sentirme
como
un
perdedor.
Poco
a
poco
aprend
como
hacer
bien
mi
trabajo,
observando
a
otras
personas.
Lo
triste
es
que
la
forma
como
fui
tratado
es
realmente
usual.
Muchos
gerentes
y
empresas
piensan
que
la
orientacin
de
los
nuevos
colaboradores
no
es
muy
importante."
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CMO DIRIJO LA ORIENTACION Y EL ENTRENAMIENTO?
Tmese
unos
minutos
en
responder
las
siguientes
preguntas.
Responda
honestamente;
el
cuestionario
es
confidencial
PREGUNTA
Si
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
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No
Ejercicio
Orientacin en el Trabajo
Imagnese
que
Usted
ha
sido
contratado
por
su
empresa.
Hoy
es
su
primer
da
de
trabajo
y
ya
le
han
dado
la
informacin
general
de
la
empresa
(Induccin)
y
se
va
a
reunir
con
su
entrenador.
En
el
siguiente
espacio,
escriba
qu
le
gustara
que
su
entrenador
haga
y
qu
informacin
le
gustara
recibir.
ACCIONES
DEL
ENTRENADOR:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
INFORMACION
DEL
ENTRENADOR:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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ANTES
DE
LA
ORIENTACION,
EL
JEFE
DEBE:
Asignar
la
hora
de
llegada
al
nuevo
colaborador.
Estar
presente
a
la
hora
de
llegada
Dar
la
bienvenida
como
si
lo
estuviera
esperando
NUNCA
lo
deje
esperando
Su
responsabilidad
durante
la
actividad
de
orientacin
es
decirle
al
nuevo
colaborador
lo
que
l
debe
saber
acerca
de
su
cargo
y
suministrarle
la
informacin
que
la
empresa
considera
que
el
colaborador
debe
tener.
Estas
son
algunas
acciones
e
informacin
que
los
facilitadores
deben
proveer:
ACCIONES
CON
EL
NUEVO
COLABORADOR:
- Sonrisa
amable
- Contacto
visual
- Saludar
dando
la
mano
- Presentarse
y
establecer
los
nombres
de
cada
uno:
"Llmeme
Juana"
o
"Prefiere
que
lo
llame
...".
- Tmese
algunos
minutos
para
aprender
algo
de
su
colaborador
antes
de
iniciar
la
informacin
acerca
de
su
trabajo.
- Pregunte
si
tiene
alguna
duda
o
si
desea
formular
alguna
pregunta.
INFORMACION
A
SUMINISTRAR:
- Revise
el
Manual
de
Induccin
y
repase
las
polticas
generales,
horarios,
alimentacin,
uniformes,
presentacin
personal,
etc.
- Mustrele
donde
est
su
cargo
dentro
del
organigrama
de
la
empresa.
- Entregue
y
revise
una
copia
de
las
funciones
y
descripcin
de
su
cargo.
- Haga
nfasis
en
explicar
cmo
su
trabajo
ayuda
a
la
operacin
de
hotel
- Explique
sobre
el
entrenamiento
que
se
le
va
a
suministrar.
- De
la
informacin
sobre
los
sistemas
de
evaluacin.
- Discuta
sobre
las
posibilidades
de
promocin.
- Revise
las
oportunidades
de
hacer
carrera
en
la
empresa
- Haga
un
recorrido
por
el
departamento,
identifique
las
reas
de
trabajo
y
presntele
a
sus
compaeros
de
trabajo.
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LA
SESION
DE
ENTRENAMIENTO
EN NUESTRO HOTEL
Roberto
y
Jorge
estn
saliendo
de
una
sesin
de
entrenamiento.
Escuchemos
su
conversacin:
"Si
debo
sentarme
a
soportar
otra
sesin
de
entrenamiento
como
esa"
dice
Roberto,
"me
largo!
Ese
seor
no
hizo
nada
y
nos
habl
una
hora
completa.
Ni
siquiera
nos
pregunt
lo
que
pensamos.
No
recuerdo
ni
la
mitad
de
lo
que
dijo."
"No
eres
el
nico",
agrega
Jorge,
"Qu
nos
puede
aportar
ese
tratado
sobre
Resistencia
al
Cambio
a
nuestro
trabajo
en
recepcin?
No
entiendo.
Pero
lo
que
ms
me
molesta
es
que
dijo
algo
sobre
un
examen
acerca
del
material.
Qu
est
pensando,
qu
estamos
en
un
colegio?"
LO
QUE
ESPERAN
LOS
COLABORADORES
DEL
ENTRENAMIENTO
- CRECIMIENTO
PROFESIONAL:
algunos
colaboradores
tienen
malas
experiencias
del
entrenamiento.
Aliente
y
alabe
a
los
colaboradores
durante
este
proceso.
Si
son
necesarias
la
crticas,
hgalas
positivamente,
en
privado.
Trtelos
profesionalmente.
- SER
PRACTICOS:
mustrele
al
colaborador
cmo
usar
y
beneficiarse
de
la
informacin
y
habilidades
presentadas
durante
el
entrenamiento.
- ENTRENAMIENTO
RELACIONADO
AL
TRABAJO:
asegrese
de
que
el
material
est
relacionado
directamente
con
el
trabajo.
- USAR
SU
EXPERIENCIA
ANTERIOR:
hgale
saber
que
usted
valora
y
conoce
las
experiencias
y
conocimientos
adquiridos
anteriormente.
Haga
del
entrenamiento
una
extensin
de
esas
experiencias.
- COMODIDAD
Y
RELAJAMIENTO:
el
entrenamiento
es
ms
exitoso
si
permite
una
atmsfera
informal.
Trate
a
los
colaboradores
como
colegas
de
profesin.
- PARTICIPACION:
Los
colaboradores
no
quieren
que
usted
les
lea,
ellos
quieren
envolverse
activamente
en
el
entrenamiento.
PARA ESCOGER EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO TENGA EN CUENTA QUE LAS PERSONAS
RECUERDAN:
10% de lo que
20% de lo que
30% de lo que
50% de lo que
70% de lo que
80% de lo que
95% de lo que
LEEN
ESCUCHAN
VEN
ESCUCHAN y VEN
HABLAN CON OTROS
HACEN
ENSEAN A OTROS
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TIPOS DE ENTRENAMIENTO
A NIVEL GENERAL:
1. Individual:
instruccin
individualizada,
en
el
puesto
de
trabajo,
estudios
independientes,
asesora
y
monitora,
cursos
por
correo,
instruccin
programada,
instruccin
controlada
por
el
aprendiz.
2. Grupal:
Lectura,
demostraciones,
seminarios
y
conferencias,
clnicas,
casos
de
estudio,
talleres,
simulaciones,
proyectos,
etc.
En
los
Hoteles
se
utiliza
tres
tipos
bsicos:
1. Preapertura:
corresponde
a
una
programacin
individual
o
grupal
de
entrenamiento
antes
de
recibir
al
primer
husped.
2. En
el
puesto
de
trabajo:
Entrenamiento
dentro
del
ambiente
propio
del
cargo,
generalmente
de
carcter
individual,
no
necesariamente
programado
y
que
obedece
a
una
labor
propia
de
supervisin.
3. Entrenamiento
en
la
marcha
del
trabajo:
Entrenamiento
dentro
del
ambiente
de
la
empresa,
de
carcter
individual
o
grupal
y
sujeto
a
una
programacin
detallada
(On
going
training).
Pueden
tratarse
temas
de
carcter
general,
departamental,
especializado
y
gerencial.
Como
Entrenador,
Usted
esta
involucrado
directamente
en
cualquiera
de
los
tres
tipos
de
entrenamiento
del
hotel.
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Pgina 15 de 66
QU PIENSA USTED?
EN
CUAL
DE
ESTOS
CASOS
DEBE
ENTRENAR?
PREGUNTA
Cuando se abre una nueva empresa?
Cuando se pone en funcionamiento un nuevo equipo, procedimiento o sistema?
Cuando un colaborador inicia su nuevo trabajo?
Cuando se quiere ayudar a un colaborador a progresar en su carrera?
Cuando un colaborador no est haciendo sus tareas dentro de la cantidad y calidad
estndar establecidos?
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SI
NO
SI.-
El
entrenamiento
es
realmente
necesario
para
establecer
una
nueva
empresa.
Todos
los
colaboradores
necesitan
informacin
y
habilidades
para
desarrollar
su
trabajo.
2-
SI.-
Cuando
una
nueva
manera
de
hacer
las
cosas
es
implantada,
los
colaboradores
requieren
entrenamiento
para
entender
y
usar
el
nuevo
equipo,
proceso
o
sistema.
3-
SI.-
Todos
los
nuevos
colaboradores
necesitan
entrenamiento,
aun
cuando
estos
han
sido
promocionados
dentro
de
la
empresa.
Un
colaborador
debe
entender
y
ser
apto
para
realizar
sus
tareas.
Esto
ayuda
a
que
el
colaborador
este
ms
cmodo
y
disfrute
realizando
su
trabajo
en
la
empresa.
4-
SI.-
Una
de
sus
habilidades
como
entrenador
es
ayudar
a
sus
colaboradores
en
el
desarrollo
de
su
carrera.
Escoger
el
entrenamiento
apropiado
le
ayudar
a
valorarse
ms
como
miembros
de
la
empresa.
5-
SI,
PERO
NO
SIEMPRE.-
Algunas
veces
cuando
el
colaborador
no
esta
haciendo
su
trabajo
adecuadamente,
el
entrenamiento
corrige
la
situacin.
Sin
embargo
el
problema
puede
ser
causado
por
algo
diferente.
Usted
debe
analizar
la
situacin
con
cuidado
para
decidir
si
el
entrenamiento
resuelve
el
problema
de
rendimiento.
Existen
muchas
razones
por
la
que
un
colaborador
hace
su
trabajo
en
forma
deficiente
que
no
son
causadas
por
falta
de
entrenamiento.
CONSEJOS PARA IDENTIFICAR CUANDO UN BAJO RENDIMIENTO NO ES
CAUSADO POR FALTA DE ENTRENAMIENTO:
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
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hay
hay
hay
hay
hay
hay
hay
hay
hay
Antes
de
iniciar
el
entrenamiento,
debemos
decidir
qu
deben
aprender
los
colaboradores,
es
decir,
lo
que
necesitan
saber
para
realizar
su
trabajo
de
acuerdo
a
los
estndares
establecidos.
Pero,
cmo
decidir
exactamente
qu
deben
hacer
y
cmo
hacerlo?
Para
esto
usamos
la
lista
de
funciones
(Job
List)
y
el
Manual
de
Procedimientos
Operacionales.
FUNCIONES:
nos
dice
QUE
tareas
debe
desarrollar
un
colaborador
en
su
trabajo.
Cuando
se
prepara
el
entrenamiento
nos
indica
qu
tareas
debera
el
colaborador
estar
en
capacidad
de
efectuar
cuando
haya
terminado
el
entrenamiento.
Ver
Job
List
No.
1
y
2
MANUAL
DE
PROCEDIMIENTOS
OPERACIONALES:
nos
dice
COMO
efectuar
cada
tarea
de
la
lista
de
funciones.
Cuando
este
preparado
el
entrenamiento,
este
manual
nos
dir
la
forma
como
el
colaborador
debe
efectuar
sus
tareas
en
el
trabajo
y
que
tan
bien
lo
hace.
Ver
Job
Breakdown
No.
1,
2
y
3
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JOB
LIST
No.
1
LISTA DE FUNCIONES
CARGO
:
Mesero
Fecha
de
Elaboracin
:
__
/__
/__
Tareas
:
El
colaborador
debe
estar
preparado
para
:
Pr.
Opp.
#
1.-
Saludar
y
acomodar
a
los
clientes
del
restaurante
32
2.-
Servir
agua
y
encender
los
candelabros
33
3.-
Tomar
la
orden
y
servir
las
bebidas
34
4.-
Presentar
la
carta
y
la
lista
de
vinos
35
5.-
Asistir
al
cliente
en
la
seleccin
de
alimentos
y
bebidas
36
6.-
Llevar
la
orden
a
la
cocina
y
usar
el
sistema
de
anuncio
37
7.-
Servir
los
alimentos
y
despejar
la
mesa
entre
servicios
38
8.-
Servir
vino
y
Champaa
39
9.-
Servir
postres
40
10.-
Servir
caf
y
t
caliente
41
11.-
Preparar
la
cuenta
del
cliente
y
presentarla
15
12.-
Tomar
el
dinero
y
dar
el
cambio
16
13.-
Despejar,
limpiar
y
volver
a
montar
la
mesa
para
otro
servicio
26
14.-
Remover
residuos
del
tapete
del
comedor
19
15.-
Disponer
de
sillas
altas
para
nios
20
16.-
Limpiar
la
estacin
de
servicio
y
el
pantry
27
17.-
Resolver
quejas
de
los
clientes
45
18.-
Preparar
caf
correctamente
51
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JOB
LIST
No.
2
LISTA DE FUNCIONES
CARGO
:
Reservas
Fecha
de
Elaboracin
:
__
/__
/__
Tareas
:
el
colaborador
debe
estar
preparado
para
:
Pr.Opp.#
1.-
Operar
la
computadora
de
reservas
y
todos
sus
mens
63
2.-
Identificar
la
disponibilidad
de
habitaciones
64
3.-
Identificar
la
estructura
de
tarifas
individual
y
de
grupos
65
4.-
Conocer
el
estado
de
las
habitaciones
de
los
controles
de
recepcin
66
5.-
Operar
el
telfono
de
reservaciones
67
6.-
Tomar
y
procesar
las
reservas
telefnicas
68
7.-
Tomar
y
procesar
las
reservas
por
cartas
o
fax
69
8.-
Tomar
y
procesar
las
reservas
de
los
centros
de
reservas
70
9.-
Tomar
y
procesar
las
reservas
personales
71
10.-
Tomar
y
procesar
las
reservas
de
grupos
72
11.-
Marcar
las
reservas
en
el
bloqueo
de
grupos
73
12.-
Procesar
los
slips
de
reservas
confirmadas
74
13.-
Usar
el
sistema
de
archivo
de
reservas
75
14.-
Dar
indicaciones
de
la
direccin
del
hotel
76
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ESTNDARES DE DESEMPEO
La
empresa
debe
contar
con
colaboradores
que
puedan
hacer
su
trabajo
a
un
nivel
de
acuerdo
a
los
Estndares
de
calidad
y
cantidad.
Si
no
existen
estndares
de
desempeo
para
los
trabajos,
Usted,
decidir
que
tan
apto
est
un
colaborador
para
hacer
bien
cada
tarea
al
final
del
entrenamiento.
Usted
debe
decidir
estos
Estndares
antes
de
iniciar
el
entrenamiento
y
entrenar
al
colaborador
para
que
pueda
hacer
el
trabajo
dentro
del
nivel
de
desempeo
deseado.
Adicionalmente,
estos
estndares
pueden
ser
usados
en
la
marcha
para
evaluar
el
desempeo
del
colaborador
en
el
trabajo.
Por
lo
tanto,
Usted
utilizar
los
estndares
para
evaluar
el
trabajo
del
colaborador
al
tiempo
que
revisa
su
desempeo.
Los
estndares
de
desempeo
son
herramientas
para
ayudar
a
mejorar
al
colaborador
y
facilitar
que
haga
carrera
en
el
trabajo.
Caso de Estudio :
Carga irracional de trabajo
Cuando
un
especialista
asumi
el
desarrollo
de
la
lista
de
funciones
y
procedimientos
operacionales,
la
compaa
descubri
que
muchos
de
los
puestos
de
trabajo
consistan
de
15
a
30
actividades.
Un
cargo
en
la
cocina
contaba
con
87
actividades
especficas
por
separado.
La
compaa
ha
estado
experimentando
una
alta
rotacin
en
ese
cargo
y
siempre
fue
difcil
conseguir
personal
entrenado
a
un
nivel
donde
ellos
puedan
manejar
todas
las
actividades
de
acuerdo
a
los
estndares
establecidos.
Siguiendo
con
el
anlisis
del
cargo,
este
se
dividi
en
dos.
Adicionalmente,
alguno
de
los
trabajos
fueron
redistribuidos
a
otros
cargos
los
cual
gener
un
trabajo
ms
racional
y
manejable.
Pgina 21 de 66
JOB
BREAKDOWN
No
1
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL
No.
84
(Job
Breakdown)
Qu hacer?
Cmo hacerlo ?
Informacin adicional
1.- Descomide y
seleccione
Estriegue todos los residuos de comida en los Una esptula de plstico podra ser usada para
recipientes usando guantes.
retirar los restos de alimentos.
Ubique los cubiertos en el recipiente de remojo El remojo se hace en agua con detergente en polvo.
antes de su lavado.
Esto hace ms fcil el lavado.
2.- Ubique en
canastas y pre lave
Pgina 22 de 66
Qu hacer ?
Cmo hacerlo?
Informacin adicional
Pgina 23 de 66
JOB
BREAKDOWN
No.
3
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL
No.
82
(Job
Breakdown)
La habilidad para registrar a un husped
Equipo
requerido:
Tarjeta
de
Registro
Hotelero,
imprinter
de
tarjetas,
bolgrafo,
Estado
de
habitaciones,
llave
de
la
habitacin.
Qu hacer ?
Cmo hacerlo?
Informacin adicional
2.- Identifique el
nombre en la
reservacin.
3.- Asegure la
informacin
completa del
registro.
4.- Asegure la
informacin del
crdito.
1.- Salude al
husped.
Pgina 24 de 66
Qu hacer ?
Cmo hacerlo?
Informacin adicional
5.- Asigne la
habitacin.
6.- Llame al
Botones.
Estndares
de
Desempeo
Ejemplos:
A
continuacin
se
presentan
algunos
Estndares
de
Desempeo
que
pueden
ser
usados
tanto
como
medidores
de
calidad,
como
de
cantidad.
Si
no
es
posible
desarrollar
unidades
medibles
para
definir
los
estndares,
entonces
no
es
justo
mantener
colaboradores
para
medir
las
cantidades
y
calidades
del
desempeo
en
cada
rea
de
responsabilidad.
Las
medidas
pueden
ser
tomadas
en
variedad
de
formas,
incluyendo
:
Pgina 25 de 66
Cargo:
MESERO
Servicio:
ALMUERZO
El
desempeo
del
mesero
en
cuidar
las
mesas
asignadas
para
el
servicio
de
almuerzo
se
considera
bueno
cuando
el
mesero
desempea
las
siguientes
tareas,
de
acuerdo
a
los
procedimientos
establecidos
en
los
Procedimientos
Operacionales,
que
fueron
cubiertos
durante
el
entrenamiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Llegar
al
comedor
a
las
10:30
AM,
descansado
y
listo
para
trabajar
con
el
uniforme
completo
y
limpio.
Tener
las
mesas
a
su
cargo
completamente
listas
con
muletones,
manteles,
tapas
de
manteles,
servilletas,
condimentos,
vajilla,
cristalera,
cubiertos,
ceniceros
y
flores
a
las
11:15
am.
Salude
a
los
clientes
cordialmente.
Acrquese
a
la
mesa
tan
pronto
ellos
estn
sentados
para
proveerlos
del
servicio
necesario.
Sugiera
una
orden
de
cctel
mientras
ellos
deciden
tomar
los
alimentos.
Establezca
una
comunicacin
positiva
con
los
clientes
acerca
de
las
sugerencias
o
especialidades
del
da
y
otras
posibles
selecciones
de
mens;
intente
sugerir
ofertas
atractivas
de
alimentos
y
bebidas.
Intente
vender
una
botella,
media
botella
o
una
copa
de
vino
con
el
almuerzo.
Escriba
la
comanda
de
manera
legible
y
correcta,
usando
las
abreviaturas
aprobadas.
Lleve
la
orden
a
cocina
inmediatamente
la
haya
efectuado,
siguiendo
el
sistema
establecido
para
el
llamado
de
pedidos.
Recoja
con
prontitud
los
pedidos
de
la
cocina;
sirva
la
comida
a
todos
los
clientes
de
la
mesa
de
una
sola
vez.
sirva
los
platos
de
la
comida
por
el
lado
derecho
del
cliente,
con
la
mano
derecha
siempre
que
sea
posible.
Sirva
las
bebidas
por
el
lado
derecho
del
cliente,
con
la
mano
derecha
siempre
que
sea
posible.
Sirva
los
vinos
o
ccteles
de
acuerdo
a
los
procedimientos
establecidos.
Sirva
los
condimentos
estndar
de
los
alimentos
ordenados
sin
que
el
cliente
los
solicite;
sirva
los
condimentos
que
el
cliente
solicite
rpidamente
y
con
agrado.
Revise
a
cada
cliente
a
menudo
a
fin
de
llenar
sus
bebidas
y
para
asegurarse
que
todo
lo
pedido
por
el
cliente
sea
atendido
rpidamente.
Retire
la
vajilla,
cristalera
y
cubiertos
correspondientes
a
cada
plato
cuando
el
cliente
termine;
retrelos
con
tranquilidad
por
el
lado
derecho
del
cliente
con
la
mano
derecha,
llevando
la
vajilla
a
una
bandeja
ubicada
en
el
mueble
auxiliar.
Sugiera
la
venta
de
postres
a
todos
los
clientes.
Ofrezca
servicio
de
caf
a
todos
los
clientes
al
final
de
la
comida.
Presente
la
cuenta
lo
ms
pronto
al
final
de
la
comida,
una
vez
el
cliente
la
haya
solicitado.
Agradezca
a
los
clientes
por
su
visita.
Inmediatamente
se
retiren
los
clientes
vuelva
a
montar
la
mesa
para
un
siguiente
servicio.
Pgina 26 de 66
Estndares de Rendimiento
Caso de Estudio
El
Gerente
del
restaurante
de
un
gran
hotel,
se
quejaba
a
un
asesor
del
hotel
acerca
del
encargado
en
preparar
sndwiches.
El
asesor
pregunt
al
Gerente
el
nmero
de
sndwiches
que
espera
se
preparen
por
este
colaborador
en
una
hora.
El
Gerente
manifest
Bueno,
un
poco
ms
de
los
que
esta
haciendo.
Entonces
el
asesor
pregunt
Cuntos
sndwiches
est
preparando
en
una
hora
de
bastante
trabajo?
El
gerente
replic,
No
los
suficientes.
Exasperado,
el
asesor
trato
de
conseguir
informacin
ms
precisa
preguntando
Cuntos
sndwiches
preparara
un
buen
cocinero
en
una
hora
de
bastante
trabajo?
El
Gerente
dio
su
puntada
final
diciendo,
Muchos
ms
de
los
que
l
prepara
Pgina 27 de 66
EL ENTRENAMIENTO EN ACCION
EL METODO DE LOS CUATRO PASOS
Este
mtodo
de
entrenamiento
es
aplicable
para
colaboradores
nuevos
o
con
experiencia
y
para
entrenamiento
individual
o
de
grupos.
LOS
CUATRO
PASOS
SON:
1.
2.
3.
4.
PREPARE
EL
ENTRENAMIENTO
REALICE
EL
ENTRENAMIENTO
DIRIJA
LA
PRUEBA
DE
HABILIDADES
HACER
SEGUIMIENTO.
1.
EN NUESTRO HOTEL
Es
mircoles
y
Juan
acaba
de
realizar
una
sesin
de
entrenamiento
con
Katie,
la
nueva
recepcionista
del
hotel.
Cuando
ella
sale
Juan
comienza
a
planear
la
siguiente
sesin
de
entrenamiento.
"Ahora
que
Katie
ha
revisado
el
manual
para
hacer
un
Check-in
en
el
hotel
y
sabe
cmo
registrar
a
un
husped
con
reserva"
se
dice
as
mismo,
"maana
cubriremos
los
procedimientos
para
registrar
a
un
walk-in.
Veamos,
le
explicar
cada
paso
del
proceso
del
registro,
los
demostrar
y
har
que
practique
el
proceso.
Entonces
para
el
resto
de
la
sesin
ella
puede
observar
a
Roberto
cmo
registra
a
los
huspedes.
Esto
le
dar
chance
para
ver
los
procedimientos
de
registro
del
hotel
de
forma
real.
Roberto
es
muy
eficiente
y
l
ser
un
buen
ejemplo
para
que
ella
observe."
"Ahora",
piensa
el,
"
Qu
necesito
para
lograr
cubrir
toda
la
informacin
con
ella?
Cuando
le
explique
el
proceso
de
Check-in
voy
a
necesitar
el
nuevo
formato
que
usamos..."
Pgina 28 de 66
Esto
demuestra
que
Juan
asume
su
preparacin
para
entrenar
con
seriedad.
As
debe
ser.
El
entrenamiento
fracasa
si
no
se
planea
bien.
Y
recuerde,
un
colaborador
bien
entrenado
hace
que
el
trabajo
sea
ms
fcil.
Pgina 29 de 66
Ejercicio
Pgina 30 de 66
2.
Dirija el Entrenamiento:
EN NUESTRO HOTEL
Juan
y
Katie
estn
en
medio
de
la
sesin
del
jueves
trabajando
acerca
del
Check-in
sin
reserva.
Ahora
est
hablando
acerca
de
la
verificacin
de
las
tarjetas
de
crdito.
Escuchemos
y
veamos
como
se
desarrolla
el
entrenamiento:
Es
correcto
Katie,
es
incomodo
si
esto
sucede
dice
Juan,
Pero
la
mejor
cosa
es
ser
profesional.
Debes
ser
firme;
tu
ya
sabes
las
polticas
del
hotel.
Mantn
la
calma
y
comprtate
de
manera
amistosa
y
cordial.
Me
gusta
que
me
hagas
esa
pregunta,
eso
demuestra
que
ests
pensando
en
los
procedimientos.
Yo
debo
hacer
especial
nfasis,
continua
Juan,
Qu
tan
importante
es
para
ti
seguir
estos
pasos
cuando
los
huspedes
desean
usar
su
tarjeta
de
crdito
para
pagar
la
cuenta.
Hemos
tenido
verdaderos
problemas
en
el
pasado
con
el
personal
de
recepcin
que
no
sigui
los
procedimientos
del
hotel.
Veamos
ahora
nuevamente
esos
pasos.
Cuando
el
husped
presenta
la
tarjeta
de
crdito,
asegrese
primero
que
el
hotel
la
acepta,
luego
verifique
la
fecha
de
vencimiento...
El
entrenamiento
de
Katie
esta
siendo
bien
dirigido.
Juan
est
animando
a
Katie
a
hacer
preguntas
y
est
repitiendo
la
informacin
para
asegurarse
que
ha
entendido.
Como
resultado
de
este
proceso,
Katie
estar
pronto
lista
para
realizar
su
trabajo.
Pgina 31 de 66
DIRIJA
EL
ENTRENAMIENTO
1- PREPARE
AL
COLABORADOR:
Haga
que
se
relaje
y
motvelo
a
aprender.
Mustrele
qu
tan
importante
es
su
trabajo
y
como
se
ajusta
a
la
operacin
de
la
empresa.
Hgale
saber
los
beneficios
del
entrenamiento
en
el
sentido
de
hacer
mejor
su
tarea.
Explique
los
objetivos
de
la
reunin.
2- UBIQUE
AL
COLABORADOR
EN
LA
POSICION
CORRECTA:
Asegrese
que
el
colaborador
esta
ubicado
en
el
sitio
correcto,
de
lo
contrario
ste
observar
la
actividad
desde
otro
ngulo
y
se
confundir.
A
la
derecha
del
entrenador
los
diestros
y
a
la
izquierda
los
zurdos.
3- INICIE
LA
SESION
DE
ENTRENAMIENTO:
Explique
los
pasos
que
cubrir
y
su
importancia.
Asegrese
que
entiende
los
estndares
y
que
stos
son
la
base
de
evaluacin
de
su
desempeo.
4- DEMUESTRE
LOS
PASOS:
Hgalo
en
el
mismo
orden
que
conlleva
hacer
la
actividad,
anime
al
colaborador
a
hacer
preguntas
cuando
requiera
de
ms
amplia
informacin.
Siga
la
siguiente
secuencia:
6- TMESE
EL
TIEMPO
SUFICIENTE:
Vaya
despacio
y
con
cuidado.
Explique
y
haga
cada
paso
completo.
Sea
paciente
si
el
colaborador
no
capta
de
forma
correcta.
NO
vaya
ms
rpido
de
lo
que
el
colaborador
pueda
entender.
Pgina 32 de 66
3.
EN NUESTRO HOTEL
Como
el
entrenamiento
contina,
Juan
deja
que
Katie
practique
los
procedimientos.
Mientras
ella
realiza
los
pasos,
Juan
dirige
sus
esfuerzos.
"Muy
bien,"
anima
Juan
a
Katie,
"luego
de
haber
terminado
con
el
Voucher
de
la
tarjeta
de
crdito,
tu
devuelves
la
tarjeta.
Pero
Katie,
observa
el
Voucher
que
has
llenado.
Tu
marcaste
la
fecha
de
vencimiento,
pero
que
has
olvidado?"
Katie
revisa
el
Voucher
por
un
momento
y
exclama,
"oh
no,
olvide
mis
iniciales"
"Correcto",
dice
Juan.
"Has
hecho
todo
correctamente,
ahora
escribe
las
iniciales
de
tu
nombre
en
el
Voucher
para
saber
que
has
seguido
el
procedimiento.
Katie,
estoy
impresionado.
Eres
cuidadosa
y
piensas
en
lo
que
haces.
Estaremos
orgullosos
de
tenerte
en
nuestra
recepcin."
Juan
sabe
la
importancia
de
hacer
que
Katie
efecte
el
proceso
sola.
Adicionalmente
permite
que
Katie
se
involucre
en
una
decisin
durante
el
entrenamiento.
El
aprendizaje
NO
se
har
si
Juan
habla
y
hace
las
cosas
solo.
Finalmente
el
alaba
a
Katie
por
su
buen
desempeo
y
esfuerzo.
El
esfuerzo
positivo
que
es
reconocido,
se
repetir
en
el
trabajo.
Pgina 33 de 66
2- DIRIJA
AL
COLABORADOR:
Albelo
cuando
lo
hace
correctamente.
Corrija
con
amabilidad
cuando
se
equivoca:
observe
y
corrija
los
procedimientos.
Antes
de
seguir
al
siguiente
paso
el
colaborador
debe
demostrar
que
ha
entendido
correctamente.
Pgina 34 de 66
EL ENTRENADOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
QUE
COMO
QUE, COMO y PORQUE
Pgina 35 de 66
Dice y Hace
Dice y Hace
Dice y Hace
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
EL COLABORADOR
QUE
COMO
QUE, COMO y PORQUE
QUE
COMO
QUE, COMO y PORQUE
Observa
Observa
Observa
Dice
Dice
Dice
Dice-Hace
Dice-Hace
Dice-Hace
ACTIVIDAD
DE
ENTRENAMIENTO
No.
1
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL
No.
108
(Job
Breakdown)
La habilidad para registrar abrir y servir una botella de vino
Equipo
requerido
:
Botella
de
vino
cerrada,
somelier,
servilleta
de
servicio,
copas.
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Pgina 36 de 66
a.
b.
a.
b.
c.
a. Por amabilidad.
b. Para sostenerla y que el cliente
apruebe la marca del vino pedido.
c.
4.- Limpiar el borde
interior de la botella.
Informacin adicional
a.
b.
c.
ACTIVIDAD
DE
ENTRENAMIENTO
No.
2
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL
No.
209
(Job
Breakdown)
La habilidad para doblar una servilleta en forma de abanico
Equipo
requerido
:
Servilleta
cuadrada
servicio.
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
-
3.- Hacer el abanico
-
-
6.- Ubicar la servilleta. -
Pgina 37 de 66
Informacin adicional
Para iniciar el doblez
-
-
-
ACTIVIDAD
DE
ENTRENAMIENTO
No.
3
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL
No.
400
(Job
Breakdown)
La habilidad para perforar hojas para archivar.
Equipo
requerido:
Perforadora
de
dos
huecos,
hojas
para
archivar.
Qu hacer?
1.- Alistar las hojas.
Cmo hacerlo?
Una sobre otra, posicin y orden correcto.
Informacin adicional
Para perforar por el lado correcto.
3.- Alistar la
perforadora
Pgina 38 de 66
CONSEJOS
PARA
ENTRENAR
A
UNA
PERSONA
NERVIOSA
-
-
-
-
-
-
Pgina 39 de 66
4.
Seguimiento:
EN NUESTRO HOTEL
Katie
ha
finalizado
su
entrenamiento
inicial
y
ha
estado
trabajando
en
recepcin
por
varios
das.
Ella
acaba
de
realizar
el
Check-out
de
un
husped.
"Katie,
tu
manejaste
todo
muy
bien",
dice
Juan.
"Desafortunadamente
el
husped
gir
el
cheque
al
portador
antes
de
preguntar.
Como
tu
sabes,
las
polticas
del
hotel
al
respecto
dicen
que
los
cheques
personales
que
el
hotel
recibe
deben
ser
girados
a
nombre
del
Hotel
y
no
al
portador."
"Yo
lo
s
Katie",
contesta
Juan,
"yo
entiendo
que
nuestras
polticas
existen
por
una
buena
razn.
Tu
las
seguiste,
tu
fuiste
profesional
y
fuiste
calmada
y
amistosa
con
el
cliente.
No
podemos
pedirte
ms.
Bien
Katie,
se
que
entendiste
que
hacer
cuando
un
husped
escribe
incorrectamente
un
cheque
al
portador",
dice
Juan
con
una
sonrisa,
"pero
si
aparece
un
problema
y
necesitas
ayuda
asegrate
de
hacrmelo
saber.
Estar
trabajando
con
Jorge
en
la
oficina
por
el
resto
de
la
tarde.
Continua
con
tu
buen
trabajo."
Juan
sabe
que
un
entrenamiento
exitoso
no
termina
con
las
sesiones
de
entrenamiento
formal.
El
verifica
que
Katie
lleve
sus
experiencias
del
entrenamiento
a
su
puesto
de
trabajo.
Juan
retroalimenta
lo
que
ella
hace.
Le
recuerda
que
lo
aprendido
durante
el
entrenamiento
es
valioso
y
necesario
en
el
trabajo.
Finalmente
le
hace
saber
que
el
esta
disponible
para
ayudar
si
se
presentan
dudas
o
problemas.
Pgina 40 de 66
SEGUIMIENTO
1. DIRIJA
POCAS
ACTIVIDADES
CADA
DIA:
El
colaborador
no
puede
manejar
demasiada
informacin
simultneamente.
Limite
la
sesin
a
lo
que
la
persona
pueda
entender
y
recordar.
Puede
efectuar
sesiones
para
recordar
la
informacin.
2. CONTINUE
CON
EL
SOPORTE
POSITIVO:
Hgale
saber
al
colaborador
cuando
est
haciendo
las
cosas
bien,
durante
y
despus
del
entrenamiento.
Esto
le
ayudar
a
recordar
lo
aprendido
y
lo
aplicar
como
hbito
e
informacin
en
el
trabajo.
3. DAR
RETROALIMENTACION
CONSTANTE:
Hgale
saber
cuando
esta
haciendo
las
cosas
en
forma
correcta
o
incorrecta
y
entonces
ensele
a
corregir
sus
malos
hbitos
y
explquele
el
POR
QUE.
4. EVALUE
EL
PROGRESO
DEL
COLABORADOR:
Evalu
si
el
colaborador
ha
alcanzado
sus
objetivos,
de
lo
contrario,
suministre
entrenamiento
y
prctica
adicional.
5. RECIBA
RETROALIMENTACION
DEL
COLABORADOR:
Deje
que
el
colaborador
evalu
el
entrenamiento
recibido.
Esto
ayuda
a
inculcar
nuevos
esfuerzos
de
entrenamiento.
CONSEJOS PARA EVALUAR EL ENTRENAMIENTO: Haga preguntas al colaborador
como:
Pgina 41 de 66
Primer Paso:
PREPARESE A ENTRENAR
ESCRIBA:
DESARROLLE:
DECIDA:
HAGA:
SELECCIONE:
CONSIGA:
ADECUE:
Segundo Paso:
CONDUZCA EL
ENTRENAMIENTO
PREPARE:
INICIE:
DEMUESTRE:
UTILICE:
TOMESE:
REPITA:
al colaborador
la sesin
los pasos a seguir
lenguaje tcnico
el tiempo suficiente
los pasos
Tercer Paso:
DIRIJA LA PRUEBA DE
HABILIDADES
PERMITA:
DIRIJA:
OBSERVE:
CORRIJA:
la prctica al colaborador
al colaborador en la prctica
la prctica
los errores durante la prctica
Cuarto Paso:
SEGUIMIENTO
DIRIJA:
CONTINUE:
DE:
EVALUE:
LOGRE:
pocas tareas al da
el soporte positivo
respuesta constante
el progreso del colaborador
retroalimentacin del colaborador
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LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS
El Participativo
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
No hacer preguntas generales, sino directas o cerradas.
Dirigirle preguntas difciles de responder
Si insiste, decirle que todos deben participar o que se esta ampliando
mucho el tema, si quiere al final se analiza.
Ubicarlo fsicamente donde pueda intervenir menos (esquina cercana al
entrenador) o colocarse de vez en cuando a sus espaldas.
Asignarle tareas especiales para mantenerlo ocupado, por ejemplo, que
sea el secretario.
Solicitarle que observe con cuidado el desarrollo de la sesin para que
haga un resumen al final.
El Experto
COMO TRATARLOS?
COMO SON?
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El Contreras
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Contreras Abierto:
Contreras Silencioso:
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El Distrado
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
El Dormido
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
El Dormiln
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
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El Hablador
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
El Aliado
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Puede ser muy valioso cuando ejerce liderazgo dentro del grupo, por
sus conocimientos y experiencias.
Puede ser un excelente apoyo para contrarrestar al contreras y al
zorro
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El Tmido
COMO SON?
COMO TRATARLOS?
El Zorro
COMO SON?
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COMO TRATARLOS?
Sin
duda,
existen
otros
tipos
de
participantes
en
los
grupos
de
trabajo
y
solo
se
han
mencionado
los
que
se
encuentran
con
ms
frecuencia.
Pero
lo
que
si
se
recomienda
es
que
desde
el
primer
da
de
sesiones,
el
entrenador
est
en
constante
observacin
del
grupo,
para
detectar
a
aquellas
personas
que
manifiesten
actitudes
o
comportamientos
como
los
antes
descritos.
El
desarrollo
de
tcnicas
de
entrenamiento
tambin
presentan
una
excelente
oportunidad
para
conocer
a
los
participantes,
lo
que
debe
aprovechar
el
entrenador
para
continuar
con
su
tratamiento
y
mejorar
el
ambiente
del
grupo.
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- Definicin:
En
el
entorno
empresarial
y
personal
se
conoce
por
Coaching
al
proceso
interactivo
y
transparente
mediante
el
cual
el
coach
o
entrenador
y
la
persona
o
grupo
implicados
en
dicho
proceso
buscan
el
camino
ms
eficaz
para
alcanzar
los
objetivos
fijados
usando
sus
propios
recursos
y
habilidades.
Hay
muchos
mtodos
y
tipos
de
Coaching.
Entre
sus
tcnicas
puede
incluir
charlas
motivacionales,
seminarios,
talleres
y
prcticas
supervisadas.
La
persona
que
realiza
el
proceso
de
Coaching
recibe
el
nombre
de
Coach
(entrenador),
mientras
que
la
persona
que
lo
recibe
se
denomina
Coachee.
Tambin
podemos
decir
que
Coaching
es:
-
La
forma
en
que
alguien
ayuda
a
otra
persona
a
que
sea
capaz
de
conseguir
sus
propios
resultados.
Una
relacin
de
influencia,
aceptada
de
forma
positiva,
para
que
se
genere
un
aprendizaje.
Se
basa
en
preguntar
y
escuchar
activamente
para
reflexionar
juntos
sobre
el
camino
a
recorrer
en
la
mejora
del
rendimiento.
La
forma
de
crear
una
cultura
de
mayor
feedback
y
conocimiento
de
uno
mismo.
Una
tcnica
que
ayuda
a
conseguir
la
confianza
necesaria
para
delegar.
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Relacionado
en
sus
comienzos
con
el
mbito
deportivo,
y
a
partir
de
los
excelentes
resultados
obtenidos
en
l,
el
Coaching
comienza
a
penetrar
progresivamente
en
el
mbito
empresarial
hace
muy
pocas
dcadas.
Sus
metodologas
comenzaron
a
aplicarse
en
un
principio
en
el
entrenamiento
de
ejecutivos,
directores
de
personal,
empresarios.
Con
los
aos
se
hizo
ms
popular
y
se
expandi
hacia
otros
estratos
de
la
organizacin
y
se
adopt
como
modelo
de
gestin
para
mejorar
y
desarrollar
el
desempeo
individual
de
empleados
y
equipos
de
trabajo.
El
efecto
del
xito
alcanzado
en
el
mbito
empresarial
como
en
el
deportivo,
hizo
que
el
Coaching
trascendiera
a
otros
mbitos.
As
comenz
a
tomar
relevancia
y
a
difundirse
exitosamente
en
el
mbito
de
lo
personal.
Una
disciplina
relativamente
joven
que
en
la
actualidad
est
en
pleno
proceso
de
crecimiento.
Se
trata
de
un
proceso
personalizado,
ordenado
y
con
una
metodologa
que
ayuda
a
la
persona
a
trazar
su
plan
de
vida
y
a
concretarlo.
En
Estados
Unidos
el
boom
del
Coaching
personal
se
produjo
en
los
aos
noventa
y
a
partir
de
all
fueron
surgiendo
mltiples
especializaciones.
Otro
ejemplo
es
Espaa,
donde
el
Coaching
est
en
constante
desarrollo
y
a
partir
de
sus
metodologas,
se
abordan
todo
tipo
de
casusticas
que
se
enfocan
hacia
la
mejora
del
bienestar
de
la
persona.
As
el
Coaching
fue
ampliando
sus
fronteras,
convirtindose
en
la
actualidad
en
una
disciplina
global
a
la
que
se
le
adjudica
un
gran
reconocimiento
dado
los
resultados
que
se
obtienen
con
su
aplicacin.
En
los
ltimos
aos
se
est
produciendo
un
acercamiento
entre
el
Coaching
y
la
neuro
-economa,
ciencia
encargada
de
estudiar
cmo
el
cerebro
toma
las
decisiones,
para
lograr
una
mejora
de
sus
resultados.
El
trmino
neuro
Coaching
se
ha
acuado
para
esta
simbiosis.
En
Espaa,
la
Asociacin
Espaola
de
Neuroeconoma
representa
su
mximo
exponente.
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Observar
Toma de
conciencia
Determinacin
de objetivos
Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos
que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones
Actuar
Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El
coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que
aparecen al llevar a la prctica las actuaciones
Medir
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Dnde
el
asesor
aporta
soluciones
especficas
a
un
problema,
el
coach
permite
que
el
grupo
o
el
decisor
encuentre
las
soluciones;
sus
soluciones.
En
materia
de
gestin
empresarial,
nos
damos
cuenta
que
no
existen
tanto
buenas
o
malas
estrategias.
Existen
las
que
se
pueden
aplicar
y
las
que
no.
Lo
que
puede
ser
un
buen
planteamiento
o
una
buena
estrategia
para
una
empresa
o
un
colaborador
especficamente,
puede
resultar
psimo
o
inaplicable
para
otro.
El
Coaching
evita
el
problema
porque
las
soluciones
siempre
son
adaptadas
al
grupo
que
las
ha
generado.
1. Mostrar
el
camino
en
el
que
est
el
colaborador
en
la
actualidad.
Es
importante
cuestionar
y
entender
las
creencias
de
la
persona.
2. Sealarle
a
su
colaborador
las
posibles
opciones
y
ayudarle
a
tomar
una
nueva
direccin
(centrado
en
objetivos)
3. Ayudarle
a
persistir
en
el
cambio
(estimulando
sus
valores)
Los
Coaches
son
personas
que
deben
brindar
especial
importancia
a:
- La
competencia
humana.
- El
desempeo
superior.
- Valores
sobre
la
importancia
del
Coaching.
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Estos
elementos
alimentan
la
teora
de
que
el
Coaching
es
una
de
las
funciones
ms
importantes
de
gerentes,
supervisores
y
lideres.
Competencia Humana:
Desempeo Superior:
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QU Y CMO APRENDEMOS
SE
APRENDEN:
Conocimientos
(saber)
Habilidades
(poder)
Actitudes
(querer)
PROCESO
DE
APRENDIZAJE:
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No
s
que
no
s
S
que
no
s
S
que
s
No
s
que
s
PROCESO DE APRENDIZAJE
Etapa:
Etapa:
Etapa:
Etapa:
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1
2
3
4
DESAPRENDIZAJE
CAMBIO
REAPRENDIZAJE
INSTITUCIONALIZACIN
Qu
informacin
tengo
ahora
que
antes
no
tena?
Qu
he
aprendido
sobre
el
comportamiento
que
me
pueda
servir
en
otras
ocasiones?
Cmo,
dnde
y
cundo
puedo
utilizar
este
aprendizaje
para
mejorar
mi
rendimiento?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
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PROCESO DE COACHING I
PROCESO DE COACHING II
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asegurar
LAS CREENCIAS
CREENCIAS POTENCIADORAS
-
-
-
-
-
-
-
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CREENCIAS LIMITADORAS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
CREENCIAS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Yo debera...
La gente...
Tengo que...
El mundo es...
Si no consigo...entonces...
Depende de...que yo...
Nunca...
Siempre...
Hasta que...
Despus de que...
Slo pretendo que...
No consigo, pero intento...
Vivir feliz cuando...
Soy demasiado...
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Es
posible
que...
Otra
opcin
sera
que...
Puedo...
Har...
Terminar...
Al
menos
conseguir
que...
Debo
tener
en
cuenta
que...
Ya
es
hora
de
que...
Reducir
emociones
negativas
Hacer
realistas
las
expectativas
Potenciar
autonoma
Permitir,
dando
proteccin
Aumentar
responsabilidad
personal
sobre
la
propia
conducta
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LAS PREGUNTAS
TIPOS DE PREGUNTAS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
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Pgina 63 de 66
LA ESCUCHA
TCNICA
EFECTO
Deja hablar
Monoslabos
Anima a continuar
Comunicacin no verbal
Presta atencin
Reconocimiento
Contrasta informacin
Apertura
Ampla informacin
Transmite comprensin
Escucha activa
Repite - Eco
Reproduce - Reformula
Reflejo de sentimientos - expresa
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Reduce
la
tensin
Se
aprende
Se
hacen
amigos
Se
ayuda
a
otros
Se
acercan
criterios
Estimula
la
cooperacin
Ayuda
a
tomar
decisiones
Evita
problemas
Se
disfruta
ms
Se
gana
tiempo
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-
-
-
-
-
-
-
-
-
TCNICAS DE RESPUESTAS
-
-
-
-
-
-
-
-
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EL COMPROMISO!
Recuerde
que
el
entrenamiento
asegura
la
ejecucin
satisfactoria
del
trabajo,
e
igualmente
constituye
una
herramienta
para
los
cambios
originados
por
nuevas
tecnologas,
tambin
permite
al
personal
de
la
empresa
desempear
sus
actividades
con
el
nivel
de
eficiencia
requerido
por
sus
puestos
de
trabajo,
lo
que
consecuentemente,
contribuye
a
su
autorrealizacin
y
al
logro
de
los
objetivos
organizacionales.
No
olvide:
- Identificar
cuando
un
bajo
rendimiento
es
ocasionado
por
falta
de
entrenamiento.
- Aplicar
el
mtodo
de
los
4
pasos
para
entrenar
a
sus
colaboradores.
- Reconocer
a
los
diferentes
tipos
de
participantes
y
la
forma
en
que
deben
ser
tratados.
- Utilizar
adecuadamente
el
Coaching
para
entrenar
a
sus
colaboradores.
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