Control de Procesos en Polaroid (A)

"La calidad no se supona que iba a bajar cuando introdujimos Project Greenlight", seal
Bud Rolfs, el gerente de la partida el primer intento de Polaroid en el control estadstico de
procesos basados en el operador (SPC).
Aunque el plan del proyecto se bas en teoras estadsticas de sonido, los datos contaron
una historia diferente y la gente en toda la organizacin estaban cada vez ms
preocupados. Project Greenlight haba sido implementado recientemente en la planta R2
que fabric la pelcula instantnea, y fue destinado a reducir los costos, manteniendo e
incluso mejorando la calidad del producto. La venta de la idea de control basado en el
operador haba sido difcil, que requiere la educacin tanto de la alta direccin y el
personal por hora. Ahora parece que todo el trabajo podra haber sido en vano.
Para agosto de 1985, con Project Greenlight a punto de completar su fase de ejecucin,
las auditoras llevadas a cabo por el control de calidad (QC) de la pelcula de R2
mostraron tasas de defectos 10 veces mayor que su nivel histrico. Al mismo tiempo, las
tasas de defectos medidos por los operadores de produccin haban disminuido a la mitad
de su nivel histrico. Esta informacin pasa rpidamente a travs de las filas en R2,
donde muchas personas ya sentan que el equipo del proyecto Greenlight haba
sacrificado la calidad con el fin de ahorrar dinero. Rolfs cree que estos resultados no eran
indicativos de menor calidad, pero la verificacin de esa posicin y personal de la planta
convincentes y la alta direccin de que sera un reto. Por otra parte, el equipo Greenlight
todava tena que convencer a todo el personal de R2 que los productos de calidad
provenientes de procesos que estaban "en el control y capaz," no de las mquinas
"pellizcan" para producir un producto aceptable.
Casi todo el mundo en la planta estaba acostumbrado a una filosofa en la que el volumen
de utilizacin de la mquina era la mxima prioridad. Cambiar esa mentalidad estaba
demostrando ser especialmente difcil.
Antecedentes Polaroid En 1985, ya lo largo de su historia, la principal lnea de Polaroid
de negocio era la fotografa instantnea. La Divisin Consumer Fotografa y de la Tcnica
y la Divisin Industrial cada representaron aproximadamente el 40% de los ingresos de
Polaroid en 1984 las ventas de cmaras instantneas y pelculas Ambas divisiones eran
en 1984, sobre todo debido al impacto de un dlar fuerte en las ventas en el extranjero y
las ganancias.
(Las ventas internacionales representaron el 40% de Polaroid de $ 1.3 mil millones en
ingresos y el 60% de sus beneficios.) Anexo 1 muestra los datos financieros
seleccionados.
Edwin H. Land, fundador de Polaroid, revolucion la industria fotogrfica en 1948 con el
desarrollo de la cmara Polaroid. Desde ese momento, Polaroid haba liderado el
mercado de la fotografa instantnea. A mediados de la dcada de 1970, ofreca dos tipos
bsicos de pelcula instantnea: despegar aparte e integral (ver Anexo 2). Ambos tipos de
cine utilizan tecnologas similares: abrir el obturador de la cmara produce una imagen en

una pelcula negativa; entonces, como la pelcula se retir de la cmara, un reactivo

qumico se activ que se desarroll la imagen en el papel fotogrfico (el "positiva"). Con la
pelcula de despegar de diferencia, el mayor de los dos tipos, el usuario retir fsicamente
la pelcula de la cmara (que activa el reactivo) y luego, despus de un breve perodo,
desprendida los dos lados de la envolvente de la pelcula para obtener la fotografa
acabada.
Pelcula Integral, introducida con la cmara SX-70 de Polaroid en 1972, sali de la cmara
en una sola pieza y se auto-desarrollo y auto-sincronizacin. Los consumidores insertan
en la base de la cmara de un cartucho de plstico que contiene 10 cuadros (piezas de la
pelcula) y una hoja de cubierta superior que fue expulsado automticamente del
cartucho. El usuario dirige la cmara hacia el sujeto y pulsa un botn que abri el
obturador de la cmara, exponiendo as el primer fotograma. La cmara entonces
expulsado automticamente ese marco, iniciar el proceso de desarrollo, y el cuadro
terminado estara listo en menos de un minuto. El cartucho de plstico tambin contena
una batera que proporciona alimentacin a flash de la cmara, conjunto de obturador, y el
sistema de eyeccin del marco del paquete de pelcula. A mediados de la dcada de 1980
la mayor parte de pelcula instantnea de los consumidores era integral; pelcula de
despegar aparte fue utilizado principalmente por los fotgrafos profesionales y los
usuarios industriales o tcnicos.
El Waltham, Massachusetts, sitio, que produce la mayor parte de la pelcula integral de
Polaroid, consisti en cuatro edificios principales: R1 fabricado 4 "x 5" (102 mm x 127 mm)
pelcula desprendible; R2 fabricado pelcula integral; R3 contena oficinas administrativas,
y R4 produce bateras que se ensamblan en los paquetes de pelcula integrales. Las
operaciones de fabricacin de pelculas integrales en R2 corrieron tres turnos, cinco das
a la semana, empleando aproximadamente 900 personas (alrededor de 700 eran
trabajadores de la produccin por hora).
Produccin de Cine Integral en R2
R2 fue principalmente una operacin de montaje. A partir de la pelcula negativa, reactivo,
bateras y hojas receptoras de plstico tradas de otras plantas polaroid, R2 produce
resortes de chapa, vainas, cartuchos de plstico y tapas de plstico interna, y luego
montado todo en cartuchos de pelcula.
R2 tena tres plantas: la produccin de primavera, la produccin de vainas, y el embalaje
estaban en el primer piso, mientras que la produccin de cartuchos y ensamblaje estaban
en el segundo y tercer piso. Materiales (reactivos, pelcula negativa y otras materias
primas) llegaron a un almacn totalmente automatizado, el cual los materiales entregados
como sea necesario para las diferentes reas.
En la primera etapa de produccin, resortes metlicos (usados para mantener a los
fotogramas de la pelcula pegada a la parte superior del cartucho) se hayan eliminado de
la hoja de metal en una operacin de prensado de diez etapa metal. En otra parte de la
primera planta, mquinas vaina producen las vainas de reactivos plegando material

laminar en una V, la laminacin de un lado, la inyeccin de reactivo a alta presin,

laminando los bordes abiertos y centro de la vaina, y cortando las vainas individuales. Las
vainas fueron diseados de manera que cuando el marco de la pelcula fue expulsado de
la cmara, el reactivo sera lanzado a travs del sello frente de la vaina. El reactivo a
continuacin flua entre el negativo y positivo, el desarrollo de la imagen. La cantidad
correcta de reactivo en la vaina era crtica: demasiada dara lugar a fugas y demasiado
poco dara lugar a un desarrollo incompleto de la imagen.
Cubierta exterior del cartucho (la caja de plstico) se cre en los pisos segundo y tercero
de R2. Cada una de varias mquinas de inyeccin de plstico alimentado de medio
docena de mquinas de montaje de la pelcula. Fabricacin de cajas de plstico estaba
casi justo a tiempo: se produjeron y se recoge en un acumulador, que sostuvo hasta el
suministro de cuatro horas para las mquinas de montaje posteriores cajas de plstico de
cada mquina de moldeo por inyeccin. Estas cajas de plstico se envan
automticamente desde el acumulador a las mquinas de montaje en una funcin de las
necesidades.
Las mquinas de montaje de la pelcula eran el equipo ms complejo en la planta. Marcos
de la pelcula (la "imagen") se fabrican a partir de las corrientes continuas de materiales,
luego se corta y se colocan en la caja de plstico junto con una batera, la primavera, y la
hoja de cubierta (que mantuvo el marco superior de la exposicin a la luz, mientras que el
consumidor cargue el cartucho en una cmara). La mayor parte del proceso de montaje, a
partir de la adicin del embalaje final negativa hasta que, se llev a cabo en la oscuridad.
Antes de entrar en la habitacin oscura, el material positivo fue alimentada a la parte
delantera de la mquina, junto con la mscara (la cubierta delantera y trasera de un
marco individual). En el cuarto oscuro, se aadi el negativo y una vaina adjunta. Largas
tiras gruesas de material llamado carriles se colocaron a continuacin en ambos lados de
los terminales positivo (para crear el espacio entre el positivo y negativo a travs del cual
el reactivo fluira), y un material especial "embarcacin" se unen al extremo superior (para
absorber exceso de reactivo). Despus de que todos los materiales se haban aplicado a
la parte delantera y trasera de la mscara, se pliega sobre, corte, y la parte superior y los
lados laminado para crear marcos individuales. A continuacin, una batera se insert en
la caja de plstico, y luego una primavera, y, finalmente, una pila de 10 fotogramas, con
una hoja de cubierta en la parte superior, se insert en la parte superior del resorte.
Tapas finales fueron soldadas por ultrasonidos en las cajas de plstico (creando un
contenedor a prueba de luz para la pelcula). En este punto, Polaroid comenz a referirse
a los que contiene montaje-completado 10 fotogramas como un cartucho. Este cartucho
se coloc en un recipiente individual de cartn a prueba de humedad.
Cartuchos envasados fueron inventariados y entregados a la primera planta y se envasan
individualmente o en envases mltiples de dos o tres, para llenar una gran caja de
embalaje. Envo cajas, conteniendo cada uno 60 cartuchos, fueron luego apiladas y
envuelto (paletizados), listo para su envo. En general, los materiales representaron
alrededor de dos tercios del coste de fabricacin en R2. El tercio restante consisti en

mano de obra directa, mano de obra indirecta, los gastos administrativos y los costos fijos
asignados.
Las mquinas de montaje de la pelcula eran el equipo ms complejo en la planta. Marcos
de la pelcula (la "imagen") se fabrican a partir de las corrientes continuas de materiales,
luego se corta y se colocan en la caja de plstico junto con una batera, la primavera, y la
hoja de cubierta (que mantuvo el marco superior de la exposicin a la luz, mientras que el
consumidor cargue el cartucho en una cmara). La mayor parte del proceso de montaje, a
partir de la adicin del embalaje final negativa hasta que, se llev a cabo en la oscuridad.
Antes de entrar en la habitacin oscura, el material positivo fue alimentada a la parte
delantera de la mquina, junto con la mscara (la cubierta delantera y trasera de un
marco individual). En el cuarto oscuro, se aadi el negativo y una vaina adjunta. Largas
tiras gruesas de material llamado carriles se colocaron a continuacin en ambos lados de
los terminales positivo (para crear el espacio entre el positivo y negativo a travs del cual
el reactivo fluira), y un material especial "embarcacin" se unen al extremo superior (para
absorber exceso de reactivo). Despus de que todos los materiales se haban aplicado a
la parte delantera y trasera de la mscara, se pliega sobre, corte, y la parte superior y los
lados laminado para crear marcos individuales. A continuacin, una batera se insert en
la caja de plstico, y luego una primavera, y, finalmente, una pila de 10 fotogramas, con
una hoja de cubierta en la parte superior, se insert en la parte superior del resorte.
Tapas finales fueron soldadas por ultrasonidos en las cajas de plstico (creando un
contenedor a prueba de luz para la pelcula). En este punto, Polaroid comenz a referirse
a los que contiene montaje-completado 10 fotogramas como un cartucho. Este cartucho
se coloc en un recipiente individual de cartn a prueba de humedad.
Cartuchos envasados fueron inventariados y entregados a la primera planta y se envasan
individualmente o en envases mltiples de dos o tres, para llenar una gran caja de
embalaje. Envo cajas, conteniendo cada uno 60 cartuchos, fueron luego apiladas y
envuelto (paletizados), listo para su envo. En general, los materiales representaron
alrededor de dos tercios del coste de fabricacin en R2. El tercio restante consisti en
mano de obra directa, mano de obra indirecta, los gastos administrativos y los costos fijos
asignados.
Control de procesos en R2 se inici a finales de 1970 con el seguimiento de las
variaciones de moldeo por inyeccin de temperatura y presin del equipo. Tcnicos de la
ingeniera de procesos (asistentes a los ingenieros de proceso) se hicieron responsables
de la recopilacin de datos y la realizacin de anlisis en bruto. A principios de la dcada
de 1980, tambin comenz la medicin y el anlisis de otros equipos y las caractersticas
clave del producto en el tiempo para la prueba de adhesin a disear especificaciones.
Bob Cook, un ex ingeniero de proceso que haba supervisado el segundo piso durante la
dcada de 1980, era un jefe partidario de control de procesos. Histricamente, los
ingenieros de proceso en Polaroid haban sido responsables de los materiales, mientras
que los ingenieros mecnicos fueron los responsables de los equipos. Porque nadie fue
responsable del proceso general de produccin, cuando se descubrieron defectos, se
dedic mucho tiempo alternativamente culpar a los materiales o las mquinas.

Al pasar de la ingeniera de procesos de gestin a finales de 1981, Cook se hizo

responsable por el costo de los materiales utilizados en su rea, incluyendo chatarra.
Dado el alto costo de los materiales, Cook concentr en aumentar el rendimiento de sus
mquinas en lugar de su utilizacin, y esto significaba reducir la variabilidad de la
mquina. Las varias mquinas de montaje en la planta de Cook todos corrieron diferente:
cada reaccionaron de forma nica a nuevas partes, cada uno corri a una velocidad
ligeramente diferente, y cada uno poner productos en conjunto con diferentes niveles de
variacin. Cocine propuso un proceso llamado "lnea de base", por el que se expusieron
los ingenieros mecnicos y personal de mantenimiento para que cada mquina de nuevo
a la especificacin de destino, en lugar de "arreglar" que se ejecute lo ms rpido posible.
Recibi algn tipo de apoyo para la gestin de Bases de referencia, lo que era esencial
dado el coste de la devolucin de todas las mquinas con las especificaciones.
Afortunadamente, despus de este esfuerzo el rendimiento en el segundo piso se levant
rpidamente por encima de la tercera planta, lo que refuerza los argumentos de Cook.
Despus de someterse a una ciruga de reemplazo de cadera en 1982, Cook fue incapaz
de retomar su posicin de lnea cuando regres a trabajar en 1983, y fue nombrado
director de control de procesos. l descubri, sin embargo, que a medida que una
persona del personal con ninguna autoridad directa era difcil obtener todos los diferentes
grupos (de produccin, ingeniera de procesos, ingeniera mecnica, mantenimiento y
control de calidad) para probar sus nuevas ideas. Mientras tanto, las medidas
tradicionales de control de procesos y anlisis continuaron siendo realizados por los
tcnicos de la ingeniera de procesos, sobre todo porque era su "especialidad".
Glaser descubri que, debido a las bajas tasas de defectos, disminucin de muestreo
tendra poco impacto en el nmero de cartuchos defectuosos en realidad llegan a los
clientes. Especficamente, se encontr con que reducir a la mitad el muestreo de
produccin dara lugar a la liberacin de unidades defectuosas igual a 0,03% de la
produccin, y resultados similares celebrados por la reduccin en el muestreo de control
de calidad. Debido a que el porcentaje de unidades defectuosas era tan bajo, y la
poblacin de cartuchos produjo tan grande, sera prohibitivamente caro para Polaroid para
aumentar la toma de muestras para lograr una significativa mayor nivel de confianza que
slo buen producto estaba siendo enviado: cientos de cartuchos tendran que ser probado
(y por lo tanto desechado) de cada lote para hacerlo. Adems, el muestreo, en s mismo,
no hizo nada para mejorar la calidad del producto. Por lo tanto, si el muestreo no era lo
suficientemente preciso para encontrar todas las unidades defectuosas, Glaser (como
Cook) argument que tena sentido para trabajar en la mejora de la calidad del proceso de
produccin en s.
Adems de anlisis numrico de Glaser, gestin saba que el proceso de muestreo en s
era imprecisa ya menudo inexacta. Cuando los auditores QC encontraron una muestra
defectuosa en un montn, probaron una muestra ms amplia tanto de ese lote y el
siguiente lote. Por desgracia, el acto de la prueba en s podra aumentar la tasa de
defectos. Para comprobar grandes cantidades, los auditores tomaron cartuchos de su
embalaje y los inspeccionados. Los cartuchos inspeccionados que pasaron luego fueron

enviados de vuelta a la produccin para ser reenvasado. En el proceso de manipulacin,

desembalaje y reembalaje, algunos cartuchos fueron daadas, aumentando la
probabilidad de que los auditores encontraran ms defectos, que a su vez aument la
frecuencia de muestreo. Esto result en una espiral vicioso como el nmero de muestras
aumenta, los auditores encontraron ms problemas y rechazaron mayores porciones de
cada lote.
Los operadores haban sido conscientes de esto por algn tiempo. Por tanto, para evitar
la prdida de ms produccin, algunos operadores "salados" cajas: si se sentan de un
serie de cartuchos podra ser marginalmente defectuosos, seran ellos intercalar entre
varios otros cartuchos. Aunque cada cartucho se codific, operadores saban que los
cdigos fueron rara vez comprueban. Los operadores a menudo no registraron muestras
defectuosas, lo que resulta en un menor nmero de muestras grabadas a la solicitada.
Gestin saba, sin embargo, que estaban realizando la mayor parte del muestreo
requerido porque la prdida de produccin podra ser rastreada a travs del sistema de
contabilidad de la planta, que mostr una prdida promedio de 25 a 30 cartuchos
muestreados por turno.
Tambin hubo problemas con la forma de control de calidad probado los productos que en
la muestra. Una de las pruebas implic el uso de una cmara instantnea para comprobar
si hay problemas de interaccin pelcula / de la cmara. Por ejemplo, el cartucho encaja
en la cmara con facilidad? Los marcos vienen con facilidad? Fue la imagen centrada en
el marco? Fue expuesto correctamente? QC utiliza slo las cmaras "perfectos" (que
operaban con las especificaciones precisas) para probar la pelcula. Cmaras de muchos
consumidores, sin embargo, no funcionaron precisamente a las especificaciones. Por lo
tanto el control de calidad podra perderse fcilmente los problemas relacionados con la
interaccin de la pelcula con cmaras imperfectos. Adems, algunas personas
argumentaron que CC no estaba poniendo a prueba para los tipos de defectos que los
consumidores notan. Por ejemplo, los auditores ms estrictos podran voltear la pelcula
sobre la derecha despus de la exposicin y comprobar para ver si cualquier exceso de
reactivo estaba goteando fuera de la parte superior del marco (pequeos agujeros en la
parte superior del marco permiten que el aire fluya de entre el positivo y cuando reactivo
negativo flua a travs de la brecha). Estos auditores estrictos en promedio cerca de 10%
defectuosos. Este tipo de "exceso de reactivo" defecto, sin embargo, fue uno que los
clientes probablemente nunca ver, ya que durante el tiempo que la imagen fue
desarrollando, la accin capilar sac el exceso de reactivo de nuevo en el material de
"artesana". Buscando el exceso de reactivo primero por lo tanto aumenta las tasas de
rechazo de producto no defectuoso.
Por ltimo, Polaroid estaba recibiendo quejas de los clientes japoneses sobre defectos no
observados en otros mercados. Un ejemplo fue un defecto visual en el exterior de la caja
de cartn que contiene el cartucho que se produjo 0.2% del tiempo, pero se haba
observado en muchas quejas. Gerentes Polaroid se sorprendieron de que se recibieron
quejas con respecto a este problema, hasta que un administrador de demostrar
visualmente. Se apilan 2.000 unidades de pelcula contra la pared, lo que indica que estos

representaban los 0,2% de las unidades defectuosas de un milln de unidades Polaroid

haba enviado a Japn en el mes anterior.

Project Greenlight
A mediados de 1984, O'Leary y Murray pidi Bud Rolfs, el proceso de jefe de seccin de
ingeniera para el montaje R2, para encabezar un equipo para investigar formas de
reducir los costos de monitoreo de la calidad, manteniendo o mejorando la calidad del
producto. O'Leary y Murray queran este grupo para investigar si era posible para hacer el
proceso de control de calidad ms eficaz, ms all de simplemente reducir el nmero de
muestras tomadas. El nombre del proyecto posterior, Greenlight, vino de la idea original
de Murray de tener una luz sobre las mquinas que seran de color verde cuando se
estaban quedando en el blanco.
Como lder de la ingeniera de procesos, Rolfs supervis el seguimiento y anlisis de las
mediciones de control de proceso (temperatura, presin, tiempo de permanencia, etc.), y
el uso de herramientas estadsticas en la produccin.
Por lo tanto, saba que R2 tena todas las herramientas de control de procesos que
necesita para implementar el control estadstico de procesos basados operador. Todo su
equipo tena que hacer era llegar a un plan y convencer a la direccin de su viabilidad.
Como Rolfs declar: "Hace trescientos aos, si hubiramos tratado de vender una idea
este radical del pensamiento tradicional de inspeccin de calidad, nos hemos quemado en
la hoguera."
Adems de Rolfs, el equipo incluy Glaser y representantes asalariados de auditora de
control de calidad, montaje, y la ingeniera mecnica. El equipo tom cerca de cinco
meses para crear su plan final, que consisti en tres elementos clave. En primer lugar, los
principios de control de procesos estadsticos se adoptaran: procesos de control y capaz
de producir dentro de las especificaciones producira una calidad ms consistente. En
segundo lugar, los operadores de produccin se les dara las herramientas de control de
proceso que los tcnicos de ingeniera de procesos haban estado utilizando y, junto con
el muestreo, se espera que se den a las decisiones de disposicin. En tercer lugar, los
auditores de control de calidad se concentraran en los operadores de capacitacin y
especificaciones operacionalizar en nuevos productos.
Los operadores tambin se convertiran en responsables de tomar las mediciones y
registrarlas en los grficos de control. Para una caracterstica proceso en particular, que
tomaran al azar seis mediciones durante el curso de su turno y luego trazar la media del
valor medido. Al principio, los auditores QC ayudaron operadores calculan los lmites
superior e inferior de control y aadirlos a la carta para el funcionamiento de dos perodos
de la semana. Si un operador determinado una mquina estaba operando fuera de los
lmites superior e inferior de control, el protocolo fue a cerrar inmediatamente la mquina y

pedir mantenimiento. Tcnicos de mantenimiento limpiaran, recalibrar, y reinicie la

mquina. Del mismo modo, si ocho valores medios consecutivos cayeron en las zonas
superior e inferior cerca de los lmites de control, o si hubo una tendencia consistente y
continua hacia arriba o abajo en la tabla, a continuacin, el mantenimiento era tambin ser
llamado para investigar. Despus de mantenimiento y recalibracin de la mquina, se
calcularan nuevos lmites de control.

Una vez que el equipo de Greenlight acord el plan, los miembros pasaron otros dos
meses haciendo "cerca de 500 presentaciones" para vender a la gerencia superior. La
venta de la gestin en el ahorro de costes que podran lograrse a travs de un muestreo
reducido era bastante fcil; convencindolos de que la calidad no sufrira era ms difcil.
Algunos gerentes sugirieron que el plan eliminara los perros de guardia (de los auditores
de control de calidad) y dejar los zorros (los operadores) a cargo de la casa de gallina.
Finalmente, cuando la alta direccin acept el plan, el equipo comenz a entrenar a los
operadores y la ejecucin de la fase de implementacin.
Implementacin
Operadores de mquinas de montaje R2 haban sido tradicionalmente libre de cambiar la
velocidad, temperatura, presin y otros ajustes en su equipo. Bajo Greenlight, la
configuracin estndar se determinan y se necesitaran los operadores a cerrar su equipo
como se indica ms arriba, en lugar de "pellizcar" es que consideraran oportunos.
Tambin se modificaron los procedimientos de mantenimiento. En el pasado, cada
persona de mantenimiento tena un conjunto casi nica de soluciones a los problemas con
cada pieza de maquinaria. Project Greenlight requiere que el personal de mantenimiento
en conjunto determinan y se adhieren a los procedimientos estandarizados "mejores
prcticas" en la correccin de todos los problemas.
Project Greenlight se puso en marcha a travs de R2 durante los primeros seis meses de
1985. Uno de los primeros problemas encontrados fue la determinacin de la lnea central
y el rango de valores para las mediciones de control de procesos que deban tomarse. La
lnea central y rangos se establecieron inicialmente utilizando datos de referencia
recogidos en el inicio del proyecto utilizando tcnicas de muestreo que se convirtieron en
los procedimientos recomendados para los operadores. La lnea central se fij en la media
de los valores medios y fue el objetivo inicial, y los lmites de control iniciales se fijaron en
tres desviaciones estndar. Anexo 3 muestra la lnea de base datos para el peso y la
altura de la vaina dedo. Adems, esperaba hacer ms amplia investigacin sobre las
necesidades de los clientes y su relacin con diferentes parmetros del proceso, con el fin
de determinar los valores objetivo especificacin y la capacidad de cada proceso.
Mientras se estaban estableciendo la configuracin inicial de la mquina, todos los
operadores fueron capacitados en las estadsticas bsicas, las teoras y los principios de
control de procesos, y la construccin y el uso de grficos de control estadstico de
procesos.

Reacciones a Project Greenlight

La reaccin inicial de la produccin, control de calidad, y otros en R2 fue que el equipo del
proyecto estaba "regalando la tienda." Los operadores de mquinas crean que ellos
mismos actuaran responsablemente, pero no confan en sus vecinos. Personal de control
de calidad no confiaban en los operadores: saban los "juegos" que algunos operadores
jugaron para evitar el rechazo de la produccin, y pensaron que la eliminacin de papel de
polica de control de calidad se incrementara el nmero de unidades defectuosas pasan a
los clientes.
Adems, la mayora de los tcnicos de ingeniera de procesos sentan que estaban mejor
entrenados para hacer las tareas de muestreo y de control de procesos que se estn
transferidos a los operadores.
Adems de hacer que la gente a confiar en los operadores, el equipo tambin tuvo que
cambiar la mentalidad de todo el mundo en R2. Como la mayora de las instalaciones de
fabricacin grandes, R2 se basa en el concepto de volumen de fabricacin, tratando de
minimizar los costes de utilizacin de la mquina de mantenimiento de lo ms alto posible.
Por otra parte, los operadores y personal de mantenimiento ya estaban muy preocupados
con la calidad.Sin embargo, ellos entendieron la calidad de una manera diferente a la
incorporada en Project Greenlight, que hizo necesario sustituir el concepto antiguo por
uno nuevo, no simplemente conseguir el nuevo concepto de calidad aprobado. Por
ejemplo, basndose en el concepto de edad, los operadores crean que apagar el equipo
cuando la variacin del proceso fue alto, pero antes de que se produjeron realmente
defectuosas (como se requieren normas Greenlight), sera ms caro que esperar hasta
que se produjo en realidad defectos. Para los operadores a adoptar el nuevo concepto de
calidad, que la creencia tuvo que ser sustituido por uno que sostena que tal cierre sera
ms barato, no ms caro, en el largo plazo.
Por su parte, el personal de mantenimiento previamente hicieron ajustes en los equipos
que crean individualmente mejorara la calidad del producto producido. Bajo el nuevo
concepto, que requiere procedimientos estandarizados, personal de mantenimiento
sintieron que sus tareas se estn despersonalizados: lo que haba sido un arte ahora se
estaba burocratizado. Del mismo modo, los operadores tendran que creer que un
proceso ms estable podra producir de manera ms eficaz la calidad consistente que
"ajustar", basada en su propia experiencia.
Resultados (abril-agosto de 1985)
La insatisfaccin general lleg a un punto crtico cuando los primeros meses de resultados
de los auditores y operadores fueron liberados (Anexo 4). Mientras que la tasa de
defectos reportados por los operadores se haba cado de un poco menos de 1% a 0,5%,
la tasa de defectos de los auditores de procesos centrales haba aumentado de poco ms
del 1% a los niveles promedio de 10%. Anexo 5 se enumeran los tipos de muestra de
defectos operadores de montaje y auditores identificados. Fue rpidamente seal que
los auditores y operadores de montaje se encuentran diferentes tipos y proporciones de

los defectos. Parte de la tarea Rolfs 'fue evaluar cul de estas listas era una
representacin ms precisa de los verdaderos defectos en el proceso. Para ello, se sinti
la necesidad de atar los defectos clave de nuevo a las mediciones reales del proceso.

Dos mediciones de proceso en particular (Pod Peso y dedo Altura) tuvieron un impacto
directo en la experiencia del cliente del producto. Mediciones del operador de una
mquina se muestran en el Anexo 6. Peso Pod proporciona una medida de la vaina viene
de las mquinas de la vaina, y podran estar relacionados con el exceso de reactivo o
insuficiente. Si el peso vaina eran demasiado bajos no habra reactivo insuficiente para
desarrollar la foto. Si el peso vaina eran demasiado altos, no habra exceso de reactivo y
sera escaparse por la parte trasera. Altura del dedo proporciona una medida de la altura
de la lengeta de plstico pequea que controlaba el avance y la expulsin de los marcos
en el cartucho: el dedo estaba diseado de tal manera que slo un cuadro a la vez sera
expulsado de la cmara despus de cada exposicin (ver Anexo 7). El moldeado de
inyeccin cuadro endcap con el dedo fue soldado por ultrasonidos a la caja durante la
operacin de montaje. Si la altura de los dedos eran demasiado altos el marco no sera
expulsar, causando un fallo de alimentacin de bastidor. Si la altura del dedo era
demasiado baja, dos marcos se expulsan al mismo tiempo, causando una doble
alimentacin.
Desafos en el futuro

Rolfs y los otros miembros del equipo Greenlight no crean que la calidad de pelcula
terminada en R2 se haba deslizado en realidad. Ellos esperaban que la tasa de defectos
de los auditores identificados a aumentar, pero no al 10%. Tambin saban que los
operadores no estaban grabando todos los defectos que encontraron: el equipo del
proyecto haba observado en varias ocasiones que los operadores se muestreos y los
controles ms unidades que estaban grabando y fueron mquinas ajustando sobre la
base de esos defectos no registrados.

Defectos de los operadores de montaje hicieron rcord mostr relacionada pocos para el
montaje, pero Rolfs saban que los operadores estaban probando y descartando pelcula
ms de lo que estaban grabando, as que probablemente no estaban grabando defectos
relacionados con el montaje. Cuando se pulsa sobre el tema, los operadores dijeron que
lo hicieron muestra y encontrar defectos de montaje, pero descartaron los productos
defectuosos (proteger a los consumidores de este modo) y luego limpiar y ajustar sus
mquinas para corregir el problema. Segn el resumen de un operador, "Si usted est
escribiendo un informe y te encuentras un error, corregirlo antes de enviarlo a
a su jefe. Si su jefe le felicita por el informe, que no seala en los errores que sola ser ".

Rolfs pens que podra ser posible desarrollar mtodos ms sistemticos y automatizados
para la recogida de datos del operador en un futuro prximo. Por ejemplo, muchas de las
medidas actualmente se tomaron con un Microline, un dispositivo con el que el operador
podra medir dimensiones muy exactamente. Colocacin de este dispositivo a un
ordenador personal pareca bastante sencillo. La Microline entonces enviar la medicin
directamente al ordenador, lo que podra grabar inmediatamente, y mostrarlo de forma
que el operador podra responder apropiadamente. Polaroid podra comprar otra, ms
compleja
la captura de datos de dispositivos tambin. Uno era un indicador de que podra medir
automticamente 40 de las 450 caractersticas potenciales en un cartucho de muestra.
Esa instalacin costara $ 100.000 y requiere un operador de tiempo completo. Rolfs se
pregunt hasta qu punto Polaroid debe automatizar la recopilacin de informacin, la
cantidad de datos que necesitaban para recoger, y lo que los sistemas que forzosos
cumplimiento tendra en la moral y la cooperacin impacto.
En el corto plazo, Rolfs saba que otras personas necesitan convincente de que no haba
un problema de calidad (informacin queja de un cliente externo tomara otros seis meses
o ms para reunir, adems de un par de meses despus de que el anlisis). Adems, no
slo eran SPC y el futuro de Project Greenlight en R2 en juego, pero si no tiene xito en
este sitio, el resto de Polaroid sera poco probable que adopte tales conceptos tampoco. A
largo plazo, el equipo se enfrent a otros desafos. Por ejemplo, cmo deberan
incorporar la investigacin del consumidor en cuanto a las especificaciones del cliente en
el sistema de control de procesos? Qu podran hacer para facilitar la transicin para el
mantenimiento, ingeniera y control de calidad desde el viejo concepto de la nueva? Por
ltimo, qu podan hacer en el futuro para evitar que la gente se centr en la mejora de
la calidad una vez que las tasas de defectos se redujo significativamente por debajo del
1%?