INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION

NORTEAMERICANA

Bsicamente El comportamiento administrativo es un libro para observadores y para diseadores de la organizacin administrativa. Como explica
el prlogo a la edicin original, el objetivo del libro es mostrar cmo se pueden interpretar las organizaciones en trminos de sus procesos de toma de
decisiones. Casi todos nosotros estamos capacitados para ser observadores
de la organizacin, ya que pasamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia inmersos en algn tipo de organizacin. Muchos de nosotros tambin
tenemos capacidad como diseadores de una organizacin, ya que tenemos
responsabilidades administrativas con mayor o menor poder para mantener
y modificar las organizaciones. Somos observadores de la organizacin, adems, todos nosotros, en nuestro papel de ciudadanos. En los ltimos aos
se est prestando cada vez ms atencin al funcionamiento de las organizaciones de nuestra sociedad: sus grandes empresas y sus gobiernos. Por lo
tanto, este libro tambin puede ser de utilidad para el hombre comn, ya
que propone una manera de pensar sobre temas de organizacin que nos
afectan a todos.
En esta tercera edicin, como en la segunda, el texto del, trabajo original (captulos I al XI) se mantiene intacto, ya que no hay nada esencial
en l de lo que desee retractarme. El comportamiento administrativo me ha
servido como puerto de embarque til y fidedigno para mis viajes de descubrimiento en la toma de decisiones humana: la relacin entre la estructura
de la organizacin y la toma de decisiones, entre la investigacin de las operaciones de la toma de decisin formalizada y las ciencias de la administracin, y en estos ltimos tiempos, entre el pensamiento y las actividades
tendientes a resolver problemas de algunas personas.
Pero aunque no tengo urgencia por retirar mis opiniones, deseo aurnentar el texto con bastante niaterial adicional que desarrolla e ilustra algunos
de los temas importantes de la primera edicin. En consecuencia han sido
agregados seis captulos nuevos (captulos XII al XVII) en esta edicin,
cada uno de ellos basado en un artculo ya publicado que, o bien aclara un
tema tratado ms brevemente en los primeros captulos, o aplica el esquema analtico de esos captulos a problemas concretos de organizacin.
En la presente edicin, como en la segunda, utilizar esta Introduccin
para aclarar y explayarme sobre algunas de las ideas centrales que desarroIX

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

lla el libro, a la luz de lo que han descubierto los tericos de la organizacin

pertenecientes a la generacin que ha surgido desde que fue publicado por
primera vez. Lo que me dar oportunidad de agregar nfasis a las propuestas del texto original que ahora, al mirar retrospectivamente, me parecen
las ms significativas para la ciencia de la organizacin administrativa y su
prctica, y tratar la relacin entre el libro y algunos desarrollos contemporneos importantes de la teora.
El tema de la teora de la organizacin es de considerable inters, como
ya he sugerido, tanto parjl quienes la practican (administradores y ejecutivo de empresas, gobierno y educacin), como cientficos del comportamiento (economistas, cientficos polticos, socilogos, psiclogos sociales
y psiclogos del conocimiento). Cuando un prctico tome un ejempla~ de
este libro buscar en l cosas bastante diferentes de las que busca un CIentfico; e 'incluso entre los cientficos sociales, los temas y el vocabulario
son bastante diferentes, de modo que no todas las partes del libro sern
de igual inters para todos los lectores. Con el fn de que el lector, cualquiera sea su especialidad, pueda encontrar fcilmente lo que busca, comentar la estructuIf y la organizacin del libro en la primera seccin de esta
In tro duccin.
La segunda seccin est dirigida en especial a los ejecutivos y en ella tratar de demostrar de qu manera la teora de la toma de decisiones propuesta en el libro puede ser aplicada a los problemas prcticos de organizacin.
En la tercera seccin dar una orientacin anloga para los cientficos del
comportamiento al tratar la relacin entre la teora de la organizacin en
general y la teora propuesta aqu en particular, y otros marcos de referencia en las ciencias sociales.

ESTRUCTURA DEL LIBRO

Todo aquel que trata del escribir un libro pronto descubre que existe
una incompatibilidad fundamental entre la simple secuencia lineal de las
palabras que tiene que escribir por un lado, y el complejo tejido de sus
razonamientos por el otro. Para hacer frente a esta dificultad, peina sus
pensamientos de la mejor manera que puede, convirtindolos en una especie
de hebras largas, y luego los ata de la forma ms ordenada posible. En tanto conserve las relaciones ms importantes en la configuracin de sus ideas,
puede sacrificar una parte de e~as.
Esta edicin de El comportamiento administrativo consta de dos partes.
La Parte 1 es el texto de la primera edicin y la Parte II contiene los seis
captulos nuevos que fueron agregados. En los prrafos siguientes se describe el esquema bsico de las dos partes.

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

Xl

Esquema de la Parte 1
El captulo 1 es una introduccin y sumario general.
Los captulos II y III (en conjunto con el Apndice) tratan de despejar
el terreno metodolgico para que se pueda empezar a construir la teora.
Los captulos IV y V constituyen el ncleo del libro. En ellos se propone una teora sobre la eleccin o toma de decisiones humana cuyo objetivo
es reconciliar los aspectos racionales de la eleccin que han sido la preocupacin principal de los economistas, con las propiedades y limitaciones de
los mecanismos humanos de la toma de decisiones que llamaron la atencin de los psiclogos y de los encargados de tomarlas en la prctica. Dado
que estos captulos son tan importantes para el tema central del libro, les
prestar particular atencin en esta Introduccin.
El captulo VI presenta una digresin; necesaria, pero digresin al fn.
Mientras que el resto del libro se ocupa en gran parte de lo que sucede
"dentro" de las organizaciones administrativas, el captulo VI examina lo
que sucede a su alrededor, es decir, la naturaleza de las decisiones que toman los seres humanos para entrar en las organizaciones o salir de ellas.
En gran medida, la teora que se desarrolla en este captulo es una reafrmacin de las ideas de Chester Bamard, que fue quien primero proporcion una estructura sistemtica para estudiar las motivaciones humanas implicadas en la "decisin de pertenecer" a una organizacin.
.
Los captulos VII a X vuelven al tema central, es decir, al estudio de los
procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones y su objeto
es describir los mecanismos que operan dentro de ellas para influir en las
decisiones de sus miembros para que sean coherentes y garantizar su COmpatibilidad con los objetivos generales de la organizacin.
El material de los captulos mencionados en ltimo trmino se basa en
la teora presentada en los captulos IV y V Y resulta de capital importancia para su anlisis la innovacin tcnica introducida en ellos. En lugar de
tomar a' las decisiones como unidades bsicas imposibles de analizar, consideramos el proceso de la eleccin humana como el de "extraer conclusiones de determinadas premisas". Es por lo tanto la premisa (yen cada
decisin se combinan gran nmero de ellas), en lugar de toda la decisin,
la que se presenta como la unidad ms pequea de anlisis.
Hay muchas maneras de ilustrar la importancia de dividir las decisiones
en las premisas que las componen, pero mencionar una. Las discusiones
acerca de la centralizacin y la descentralizacin administrativa a menudo se
reducen a una pregunta: "Quin es el que toma realmente las decisiones?".
Es una pregunta que carece de sentido, ya que una decisin compleja es
como un gran ro que toma de sus muchos tributarios las innumerables premisas que la componen. Son muchos los individuos y las unidades de organizacin que contribuyen a la toma de toda gran decisin, y el problema de

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

xn

XIII

INTRODUCCIONA LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

'la centralizacin y la descentralzacn se reduce a transformar este sistema

complejo en un esquema eficaz.
Estos cuatro captulos (VII a X) se relacionan, pues, con el estudio de.las
corrientes de las premisas de decisin y con las fon:nas en que estas prem~as
convergen para influir en las decisiones de los miembros de una org~a"
cin. (Vanse tambin las pginas 12 a 17). El captulo VII,est dedicado
al mecanismo de la autoridad, y el captulo VIII a los demas procesos de
comunicacin a que se recurre en las organizaciones para influir y ligar los
procesos componentes de la eleccin de sus miembros.
Los captulos IX y X tratan sobre lo que proba~~eme.nte s.ean las dos clases especiales ms importantes de premisas de d~c1S1n mcl~ldas en esta c9"
rriente. El criteriode eficacia, tratado en el captulo IX, es .1ffiportante para
conservar los escasos recursos con que cuenta la organizacin 'para .llev~ a
cabo su cometido. Las lealtades a los objetivos y los grupos (zdentificaclones) descritas en el captulo X, dan origen a un entrelazamiento de las subfinalidades de los componentes de una organizacin con las fnalidades de
toda la organizacin a la que pertenecen.
.
En el captulo XI se renen nuevamente todos ~st~s elementos diversos
del proceso de la decisin compuesta, en una descripcin,del proceso como
conjunto. El mtodo de anlisis desarrollado en los captulos precedentes
se neva aqu, por va de aplicacin e ilustracin, a los procesos. de ,Planeamiento y control de la organizacin y al problema de la centralizacin y la
descentralizacin.
I

Esquema de laParte JI

centes en la "decisin de pertenecer" (vase el captulo VI) y las premisas

de los objetivos que provienen de la estructura de autoridad formal de
la organizacin (captulo VII) y del criterio de eficiencia (captulo IX).
Los captulos XIII y XIV revisan el concepto de la comunicacin (captulo VIII) a la luz de la nueva tecnologa de procesamiento de la informacin que fue introducida con la computadora digital electrnica. El primero de estos dos captulos explica lo que significa manejarse en un mundo
rico en informacin; el segundo indaga las implicaciones de la nueva tecnologa informativa para el diseo de las organizaciones.
El breve captulo XV suministra una demostracin emprica de un punto
sobre el que se centra el captulo X: los miembros de las organizaciones se
identifican con subfmalidades no tanto (o no principalmente) en funcin de
la estructura de retribuciones como porque estas subfnaldades estn ms
prximas a sus actividades diarias y son, en consecuencia, ms fciles de
percibir con claridad. De lo que resulta que la identificacin de subflnaldades tiene races profundas en los lmites de la racionalidad que tratamos
en el captulo V y en la selectividad con que el individuo percibe su medio
ambiente.
Los dos captulos fmales (XVI y XVII), demuestran la forma en que el
anlisis de la toma de decisiones de El comportamiento administrativo puede contribuir a esclarecer la evolucin de la estructura de una organizacin
o a disear esa estructura. El captulo XVI suministra mayor evidencia an
sobre las bases cognoscitivas de la identificacin organizativa (captulo X),
en tanto que el captulo XVII se basa en la discusin de la anatoma de la
organizacin del XI.

Los captulos nuevos (del XII al XVII), que se basan en los captu~os
VI a XI, ya han sido publicados. Los he selecciona~o de entre los tra~aJos
~ue escrib sobre administracin desde que se public El comportamiento
administrativo, ya sea porque aclaran o amplan una idea importante del
texto original (como los captulos XII y XV), porque tratan un aspecto
de la teora de la organizacin que haya sido muy desarrollado en el transcurso de los ltimos veinte aos (como los captulos XIII y XIV), o porqu~
suministran ejemplos tiles para demostrar la forma en que se puede aplicar la teora presentada en el libro (captulos XVI y XYU). Est?s captulos se reproducen aqu esenciahnente tal como han SIdo publicados. El
captulo XIII, que est basado en una conferencia que di en el congreso
de 1967 del Institute of Management Scences, que se llev a cabo en
Mxico ha sido reescrito de manera .rnenos formal que los otros captulos,
interp~tando que al llegar a esa parte del-libro, el lector necesitar~sten"
derse un poco. Permtaseme decir algunas palabras sobre el conterudo de
cada uno de los captulos nuevos.
.
El captulo XII, que es un anlisis del concepto. de ':m~t~ de la orgaruzacin", aclara la relacin que existe entre los motIVOS individuales subya-

Brevedescripcin del libro

La estructura bsica del libro puede ser descrita sencillamente de la siguiente manera: consiste en cinco capas superpuestas de temas, cada uno
de los cuales tiene que ser estudiado para proporcionar la base para tratar
el siguiente.
l. En los captulos 11 y III tratamos ciertas cuestiones metodolgicas
para poder anazar la estructura de la eleccin racional humana.
2. En los. captulos IV y V construimos una teora de la eleccin racional, a fn de estar en condiciones de comprender las influencias que actan
en la toma de decisiones dentro de una organizacin.
3. En los captulos VII a X examinamos en detalle estos procesos de influencia, lo que nos da la base para discutir los efectos de la organizacin
misma en los procesos de toma de decisiones.
4. En el captulo XI explicamos cmo puede emplearse el anlisis para
tratar cuestiones de estructura de la organizacin.
'
5. En los captulos XII a XVII, que constituyen la parte II del libro,
desarrollamos una cantidad de temas que fueron introducidos en el tercero

XIV

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

y cuarto estratos, pero damos mayor nfasis a las cuestiones de diseo de

la organizacin.
El captulo VI ha sido incluido para explicar la relacin motivacional
entre el individuo y la organizacin, es decir, tratar de esclarecer los motivos
por los cuales las influencias de la organizacin, y en especial la de la autoridad, tienen una fuerza tan decisiva en el comportamiento humano.
Al ser concebido, el libro haba sido desarrollado en orden inverso;
de los estratos superiores (es decir, de los estratos 3 y 4) hacia los inferiores.
Cuando hace cuarenta aos trat de hallar las respuestas a algunos nterrogantes que me planteaba la organizacin municipal, como por ejemplo, si
un departamento de recreacin deba ser administrado por el consejo escolar o el gobierno de la ciudad (verlas pginas 201 y 231), descubr que ninguna de las teoras que existan hasta ese momento me las brindaba. De all
qUy me vi obligado a efectuar un anlisis de las formas en que la organizacin afecta la eleccin humana. Al no poder hallar las respuestas adecuadas,
tuve que hacer mi propia revisin de la teora de la toma de decisiones racional, tarea que me requiri plantearme algunos problemas bsicos de lgica, con lo que el retroceso lleg, al menos temporariamente, a su fin; en parte, creo, porqu~ las nuevas bases fueron ms firmes. He dejado registradas
en El comportamiento administrativo las respuestas que hall para estos sucesivos niveles de preguntas sobre la organizacin administrativa y sobre la
naturaleza de la eleccin humana racional.

LECCIONES DE ORGANIZACION

En estos ltimos aos las organizaciones no han tenido buena repercusin

en la prensa. Las grandes, especialmente las corporaciones internacionales y el Estado, han sido acusados de causar todo tipo de males sociales,
, incluyendo la tan mentada "alienacin", tanto de obreros como de ejecutivos con su trabajo y en la sociedad. No existe evidencia emprica que
pruebe que la alienacin est ms generalizada que en otras pocas y en
otras sociedades, ni hay evidencia de que la alienacin pueda ser atribuida
a las organizaciones. No obstante, esta clase de crtica tiene un mrito: toma
con seriedad a las organizaciones y reconoce que ellas influyen en el comportamiento de las personas que las componen.
Un punto de vista bastante distinto sobre las organizaciones, y que es
generalmente expresado por los directivos de las empresas, es que es el
hombre quien importa, no la organizacin. Estoy seguro de que muchas
veces han odo decir: "Yo sola pensar que la organizacin era importante,
pero ahora creo que se trata tls bien de un problema de personalidad. Lo
importante es el hombre. Si l tiene empuje, capacidad, imaginacin, puede
trabajar en cualquier organizacin". Ciertamente, el concepto de "personalidad" es muy til. Los seres humanos difieren entre s en todas las dmen-

xv

siones, y muchas de ellas influyen en su comportamiento en las organizaciones. Pero la importancia de las caractersticas personales para el desempeo dentro de una organizacin no implica automticamente que las caractersticas de la organizacin carezcan a su vez de importancia. El complejo mundo de los asuntos humanos no opera en forma de variables nicas
tan ingenuas.
Es ms, la personalidad no se forma en el vaco total. El lenguaje de una
persona no es independiente del que hablan sus padres, ni sus actitudes divorciadas de las de sus compaeros, sus amigos, sus maestros. Un hombre no
vive ocupando un puesto determinado dentro de una organizacin durante
meses, o aos, expuesto a varias corrientes de comunicacin, protegindose
de los dems, sin que se produzcan los ms profundos efectos sobre lo que
sabe, cree, atiende, espera, desea, enfatiza, teme y propone.
Si la organizacin no es esencial, si todo lo que necesitamos es al hombre,
por qu insistimos en crear el cargo para el hombre? Por qu no le permitimos crear su propio cargo, adecuado a su capacidad personal y habilidad?
Por qu razn el jefe tiene que ser llamado jefe antes que sus energas creativas puedan ser ampliadas por la organizacin? Y, finalmente, si tenemos
que dar a un hombre alguna medida de autoridad antes de que su capacidad
personal pueda ser transformada en influencia efectiva, de qu manera puede su efectividad depender de la forma en que los dems estn organizados
a su alrededor?
Las respuestas son sencillas. La "organizacin" es importante, en primer
lugar, porque en nuestra sociedad, donde los hombres pasan la mayor parte
de su vida adulta dentro de organizaciones, ese medio ambiente suministra
en gran parte la fuerza que moldea y desarrolla sus cualidades y hbitos
personales. (Vanse especialmente los captulos V, X Y XV). En segundo
lugar, es importante porque ofrece a aquellos que ocupan cargos de responsabilidad, los medios de ejercer autoridad y de influir en los dems. (V anse
los captulos VII y VIII). En tercer lugar, porque, al estructurar las comunicaciones, determina las condiciones externas de la informacin en las
cuales se toman las decisiones (ver especialmente los captulos VIII, XIII Y
XIV). No podemos comprender ni lo que el ejecutivo recibe ni lo que aporta
si no entendemos la organizacin en que trabaja, porque su comportamiento
y el efecto que ste produce en los dems son funciones de su situacin
dentro de aqulla.

El significado de "organizacin"
Una parte de la dificultad y de la resistencia a analizar los factores organizativos del comportamiento ejecutivo nace de la mala interpretacin de
la palabra "organizacin". Para muchas personas, organizacin significa
algo que se representa en grficos o se registra en detallados manuales de
descripcin de tareas para ser anotado y archivado debidamente. Tiene ms

.'~ "',.

XVI

INTRODUCCION A LA TERCERA FDlCION NORTEAMERICANA

el aspecto de una serie de ordenados compartimientos dispuestos de acuerdo

con una lgica arquitectnica abstracta, que de una casa ideada para ser habitada por seres humanos. Y las actividades de trazar grficos y escribir
. manuales de los departamentos de organzacn que uno encuentra en las
grandes empresas y agencias gubernamentales, refuerzan con mayor freo
cuencia de 10 que disipan, la imagen de este concepto estereotipado de 10
que se entiende por "organizacin".
En las pginas de este libro, dicho trmino se refiere al complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones que se pueden producir en un
grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo
una gran parte de la informacin, de los supuestos, objetivos y actitudes
que entran en sus decisiones, y tambin una serie de expectativas fijas y
, comprensibles de 10 que los dems miembros del grupo estn haciendo y
de la forma en que reaccionarn ante 10 que l diga y haga. El socilogo
10 denomina "sistema de funciones"; pero para la mayora de nosotros
es ms conocido como un3 "organizacin",
Mucho de 10 que un ejecutivo realiza dentro de una organizacin ejerce
su principal efecto, a corto plazo, en las operaciones de cada da. Si toma
una decisin sobre la fijacin de un precio, sobre un contrato para compra
de materiales, sobre la situacin de una fbrica o la queja de un empleado,
el efecto inmediato de cada una de estas operaciones es que se plantea ante
l la cuestin concreta; pero el efecto acumulativo ms importante de esta
corriente de decisiones y de negativas a decidir -como la erosin que produce un pequeo pero constante gotear de agua- recae sobre los sistemas
de accin existentes en la organizacin que le rodea. Cmo se har el
prximo contrato? Le ser llevado a l o intervendrn sus subordinados?
Qu trabajo preparatorio se habr realizado antes que llegue a l, y qu
normas guiarn a quienes intervengan? Y despus del prximo contrato,
qu ocurrir con los diez siguientes y con los cien subsiguientes?
Cada ejecutivo toma sus decisiones y realiza sus actos con un ojo puesto
en el asunto que tiene frente a s y el otro en el efecto que esa decisin
tendr sobre el futuro sistema de relaciones, es decir, sobre sus consecuencias para la organizacin (vase la pgina 137). Cuando presta atencin a
estas consecuencias indirectas, se est preocupando por la organizacin.

Estudio de las organizaciones: identificaciones

Un buen punto de partida para estudiar la organizacin es nuestro propio empleo. Cules son mis identificaciones? (Captulos X y XV). Cu
les son mis vnculos con las fmalidades y con las unidades de la organizacin? Cules son en mi trabajo las situaciones importantes en que tengo
que elegir entre fmalidades y fidelidades en competencia? Qu dicen mis
elecciones en tales circunstancias de mis mritos y de los mritos que me
imputarn los dems?

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

XVII

El paso siguiente consiste en descubrir cmo han llegado a producirse

estas fmalidades y fidelidades y qu es lo que las mantiene. Al hablar a
grupos de ejecutivos yo he llegado a veces a armar una conversacin imaginaria entre un gerente de ventas, un planificador de produccin, un jefe
de departamento de produccin y el ingeniero que disea los productos.
Los cuatro hablan sobre los problemas que se les plantean en el curso del
diseo, de la produccin y de la venta del producto de la empresa. Cada
uno de ellos naturalmente trata de inducir a los dems a que introduzcan
cambios en sus mtodos operativos para que le simplifiquen su propio trabajo. Arm esta conversacin como un ejercicio sobre el valor de anticipacin de la teora de la organizacin, dando por sentado simplemente que
cada actor de este drama respondera a un problema determinado en proporcin al volumen y la energa de las comunicaciones que recibiera. Partiendo de esta premisa obvia, fue sencillo predecir que al gerente de ventas le
preocuparan los deseos del cliente de que el precio fuera bajo, la en trega
rpida y el producto de buena calidad; que el planificador de produccin
pedira una previsin de ventas exacta; que el jefe del departamento de produccin solicitara plazos ms largos y que no se le prometiera tanto a los
clientes; que el ingeniero proyectista se quejara de la falta de flexibilidad
de la empresa para introducir mejoras en el diseo; y as sucesivamente.
Las reacciones estereotipadas en mi teatralizacin son estereotipos de "pa
peles", no de personalidades.
Estoy acaso describiendo lo que sucede en su empresa? En realidad,
es 10 que pasa en todas las empresas. Un gerente de ventas reacciona como
tal porque ocupa ese cargo en particular en un cuadro organizativo, recibe
determinado tipo de comunicaciones, es responsable de subfmalidades especficas y experimenta determinado tipo de presiones. Algo bastante similar
sucede con los dems personajes de mi historia.

Estudio de la organizacin: la autoridad

Un ejecutivo que es capaz de construir una conversacin imaginaria
como esa se halla en camino de comprender cmo la situacin organizativa moldea creencias y actitudes. Tambin habr dado el primer paso
para analizar la manera ell que las creencias y actitudes pueden ser modificadas con slo cambiar el flujo de las comunicaciones. A continuacin
puede concentrar su atencin en la autoridad que ejerce l y los que le
rodean. (Captulo VII).
Hasta qu punto puedo dar por sentada la autoridad que empleo en la
realizacin de mi trabajo, y cules son las circunstancias especiales en que
debo preocuparme por ello? Hacen mis subordinados lo que yo quiero
que hagan (o, mejor dicho, lo que hace falta que hagan) porque tengo poder
para despedir y ascender? Las actitudes de los compaeros, apoyan o socavan la fcil aceptacin de la autoridad? Es sta un yugo, o es Un pro ce-

XVIII

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

dimiento ms o menos acepta'do para la gestin ordenada de la empresa?

Si uno se hace estas preguntas seriamente y resuelto a evitarse un serio
desengao, llega inevitablemente a considerar los motivos que tiene la
gente para aceptar o rechazar la autoridad, para permanecer o no en la organizacin (captulo VI). Y esto plantea una nueva serie de preguntas:
Qu condiciones tenemos que crear y mantener en esta organizacin para
que la autoridad se convierta en un instrumento eficaz para la realizacin
de nuestra tarea? Cmo podemos complementar las sanciones obvias que
manejan todos los empresarios con las ms poderosas como la legitimidad
y la confianza?
.
Ninguna otra cuestin ha provocado ms polmicas durante la generacin ~t~rior a la nuestra que el verdadero alcance y el uso de la autoridad
en la dreccn y la organizacin. Por un lado, tenemos la teora clsica de
la organizacin, que da importancia a las lneas formales de autoridad en
una organizacin jerrquica e implica que las rdenes legtimas son siempre
llevadas a cabo. Por el otro, tenemos la investigacin y los trabajos de la escuela. de "relaciones hu~a?as", que destaca el valor de la participacin
am?~a .en la toma de decisiones, demostrando la importancia de la organzacion mformal y las consecuentes limitaciones de la autoridad formal y
plantea preguntas difciles de responder sobre los costos humanos de medos
excesivamente autoritarios. Y en la periferia de la escuela de relaciones humanas hasta tenemos escritores que consideran todo ejercicio de autoridad
como opuesto a la libertad humana y lo que se ha dado en llamar "autoreali~aci~", y quienes imaginan un futuro en el cual las organizaciones
funcionarn de manera totalmente igualitaria sin utilizar la autoridad
formal.
Los captulos VI y VII toman la posicin intermedia en estas cuestiones
de autoridad, no para evitar polmicas, sino porque esta postura intermedia proporciona la mejor explicacin sobre la forma en que la autoridad
opera en realidad en las organizaciones, sus lmites, y las consecuencias de
su ejercicio. Para comprender dnde se ubica este punto medio, el lector
debe. tener cuidado de no interpretar la palabra "autoridad" en su acepcin
ms estricta. Segn los postulados de Chester Barnard, considero como
ejercicio de autoridad en una organizacin toda vez que una persona permite que sus decisiones sean guiadas por las premisas decisorias que le son
suministradas por otra persona. La autoridad, interpretada de esta manera, no es la autoridad formal limitada de los tericos clsicos, ni se le puede
encasillar en el estereotipo de relaciones de autoridad formulado por los
escritores de la escuela de relaciones humanas.
Uno debe tener la capacidad de observar cundo la autoridad (en su
acepcin ms amplia), est siendo ejercida para ser realmente efectiva en
una organizacin, juzgar cundo ser efectiva y cules son sus lmites. El
objetivo de los captulos VI y VII es contribuir a la formacin de estos
juicios. Poco tienen para decir estos captulos sobre los temas morales o

INTRODUCCION A LA TERCFkA EDICION NORTEAMERICANA

XIX

sociales ms amplios sobre el "papel" adecuado de la autoridad en la sociedad. Lo que no quiere decir que esos temas carezcan de importancia; por
el contrario, son de la mayor significacin.
Lo que a m me interesa registrar aqu es mi punto de vista en cuanto a
que no hay nada que sea intrnsecamente inmoral o degradante en la existencia de relaciones de autoridad entre seres humanos. Las cuestiones morales genuinas son todas relativas: hay que preguntar cunta autoridad,
basada en qu premios y castigos, utilizada para perseguir qu objetivos,
y en qu contexto social. Las organizaciones empresariales, gubernamentales
y educativas que veo a mi alrededor en la actualidad son substancialmente
menos "autoritarias" (es decir, utilizan menos autoridad formal) que las
organizaciones de la generacin pasada. Como criatura del tiempo que me
toc vivir, considero ese cambio como beneficioso en general, pero no por
eso llego a la conclusin de que un mayor debilitamiento de la relacin de
autoridad sera igualmente de desear, ni tampoco que sea inevitable.

Estructura de la organizacin: las "grandes"cuestiones

Hasta este momento he evitado deliberadamente hablar de las grandes
y dramticas cuestiones qu'e afectan a la reorganizacin de los departamentos: Debemos centralizar o descentralizar? Reforzar el plantel ejecutivo (fine) o el plantel asesor (staf!)? Organizar por productos o por
procesos? Y lo he evitado porque es frecuente entrar en la discusin de
estas amplias cuestiones de una manera completamente formal y deshumanizada, como si no tuvieran nada que ver con la conducta humana v
fueran algo totalmente apartado de las preocupaciones diarias del ejecutivo.
El punto de vista de este libro es que la reorganizacin -una modificacin de departamentos, o lo que. s~a-, si es que tiene alguna importancia, la adquiere por sus efectos sobre el comportamiento de los ejecutivos
como individuos y de los grupos de ejecutivos. Es decir, que opera por
medio de los mecanismos que ya hemos considerado: identificaciones y
lealtades, autoridad y comunicaciones (vase la descripcin introductoria
de estas influencias en las pginas 12 a 17 y en el sumario retrospectivo de
las pginas 209 y 216). El ejecutivo que desee comprender los problemas
de la organizacin en gran escala puede empezar perfectamente con el
anlisis de la organizacin que le rodea. Cuando haya hecho esto tendr
una base para distinguir y deducir los efectos y las consecuencias posibles
de una reorganizacin en mayor escala.sobre la conducta real humana. Se
habr inmunizado contra los ataques ms virulentos de la "graficomana"
y del dirigismo.
El diseo de una organizacin no se diferencia del diseo arquitectnico.
En l est involucrada la creacin de sistemas complejos y enormes, con
multiplicidad de objetivos. Sera ilusorio suponer que los buenos diseos

xx

INTRODUCCION A LA TER:RA EDICION NORTEAMERICANA

se pueden crear utilizando los llamados "principios" de la teora de la organizacin clsica (ver captulo Il, pginas 21 a 36). Aunque estos "prncipios" an hoy ocupan un lugar de importancia en los libros de texto, su
naturaleza y sus limitaciones parecen ser mejor entendidos hoy que cuando
apareci la primera edicin de El comportamiento administrativo.
Hay que lograr un equilibrio entre consideraciones que compiten entre
s y son muy conflictivas, y 10 que se anhela obtener al disear una orgarizacn. Ningn principio de diseo aislado puede ser aplicado sin tomar
en cuenta las consecuencias de los numerosos principios alternativos que
tambin son factibles de aplicar. Los ejemplos que se dan en este libro demuestran hasta qu punto el prestar atencin a los procesos de toma de
decisiones y comunicacin da lugar a un enfoque alternativo viable para
el diseo de la organizacin, haciendo caso omiso de los "principios"
clsicos. 1
Tengo la impresin de que las pginas fmales del captulo Il (pgina~
4'1 a 43) dan una descripcin inadecuada del tipo de nvestgacin emprica que en realidad hace falta para disear una organizacin. En los ltimos veinte aos se han hecho muchos estudios que han demostrado en qu
forma el diseo de una organizacin debe adaptarse a su medio ambiente
y su tecnologa. Desde el momento en que es difcil que podamos encontrar
una serie de "pesos" invariables que se apliquen a todas las organizaciones
en todas las circunstancias, la investigacin en el campo de las necesidades
de la administracin tiene necesariamente que ocuparse de identificar y
comprender tos mecanismos bsicos que se hallan presentes en los sistemas
de comportamiento organizativo ms que de llevar a cabo una mera asgnacn de nmeros a los rasgos especficos del diseo.
Utilizar dos ejemplos breves. para ilustrar de qu forma la teora de
este libro se puede aplicar al diseo de una organizacin empresaria. He
incluido dos ejemplos adicionales de diseo: uno extrado de una empresa
estatal y el otro de la administracin educativa. Los hallarn desarrollados
en los captulos XVI y XVII.
Ejemplo 1: La organizacin contable. Tomemos un ejemplo concreto:
la organizacin del departamento contable de las grandes empresas. Describir brevemente cmo fueron aplicados los mtodos de este libro a una
investigacin del problema. 2
1 Sobre el tema del proceso de diseo, y los recientes avances hacia la tecnologa
del diseo, vase el captulo 3, "La ciencia del diseo", en mi libro The Scenees of
the Artificial (Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1969).

t Este examen se basa en el informe de un estudio llevado a cabo en colaboracin

con HAROLD GUETZKOW. GEORGE KOZMETSKY y GORDON TYNDALL:
Centralization v. Deeentralization in Organizing the Control/er's Department (New
York, Controllership Foundation, Inc. 1954).

INTRODUCCION A LA TERCERA !':I)!CION NORTEAMERICANA

XXI

La cuestin puede plantearse as: Cmo debe organizarse un departamento de contabilidad a fJJll de que los datos que l rene resulten de l~
mayor utilidad para los ejecutivos de la empresa cuando toman sus decisiones y resuelven sus problemas?
. .
Para contestar a esta pregunta fue necesario sealar prunero qu tipos
importantes de decisiones toman los ejecutivos, de qu manera los datos
contables pueden ser tiles al tomar esas decisiones y en qu etapa del
proceso de la toma de las decisiones podran ser .int~oducidos par~ que.sean
tiles. Mediante la observacin de procesos decsoros reales, se identificaron las necesidades especficas de datos a determinados niveles de la organizacin -a nivel de vicepresidente, de director de fbrica, de jefe de departamento de fabricacin, por ejemplo-, cada uno de los cuales planteaba
problemas de comunicacin completamente distintos al departamento de
contabilidad.
Partiendo del anlisis de las necesidades de datos y de las situaciones
especficas en que estas necesidades deban ser sati~f~chas, se cre un modelo de organizacin del departamento de contabilidad que !,uese. eficaz
para proveer de datos a los ejecutivos. Por ejemplo, se pens ~clurr en el
departamento de fabricacin uno o ms analistas de contabilidad, muy
familiarizados con las operaciones correspondientes, para que ayudaran a
los jefes de departamento a interpretar y descubrir los costos mediante
informes mensuales sobre los mismos; o con otra periodicidad. Por otra
parte, se sugiri que, en niveles ms elevados, podra necesitarse un pequeo nmero de grupos de analistas, estratgicamente colocados, que ~e ocuparan de estudios especiales ms que de informes peridicos, analizan~o
los costos y las economas de posibles cambios en los mtodos de trabajo
yen el equipo.
He sintetizado' el esquema del anlisis de los problemas de la organizacin contable que se realiz en el curso de esta investigacin particular,
que fue mucho ms profunda.. Nu~stro inter~ ~ctual se cent:a e~, las consecuencias del estudio para la tcnica del anlisis de la orgamzacion y de la
reorganizacin: 1) La parte esencial del estudio fue un anlisis de la forma
en que se tomaban realmente las decisiones y de la localizacin en la o:ganzacin de las funciones decisorias importantes. 2) El modelo de organizacin recomendado al departamento de contabilidad se elabor de acuerdo
con su tarea de informar y de influir en estas decisiones. 3) Su realizacin
deba lograrse a travs de cambios en los sistemas de comunicacin -quin
habla a quin, con qu frecuencia y sobre qu-, en vez de modificar foro
malmente los organigramas.

Ejemplo 2: Desarrollo de los productos. Aquellas industria~ que en .su

origen se basan en una tecnologa radicalmente nueva atraviesan vanas
etapas tpicas con relacin al desarrollo y mejora de .sus productos. En la
primera fase, la fuente principal de ideas para la mejora del producto se

XXII

INTRODUCCION A LA TERC':RA E'nICION NORTEAMERICANA

encuentra normalmente en esa misma tecnologa nueva y en las ciencias

que la sirven de base. As, durante esta fase, en las industrias de las como
putadoras, el liderazgo tcnico dependa en gran medida de los progresos
bsicos en la memoria de las computadoras y los circuitos de transmisin,
mejoras que derivaban, a su vez, de los avances en la fsica del estado slido
y, en el estudio de la organizacin de los sistemas de computacin. En una
etapa posteIior, la mejora del producto se convirti cada vez ms en una
cuestin de adaptacin al empleo ltimo que habra de tener, por ejemplo,
mediante un servicio de paquetes de programas para ser aplicados a las necesidades de sus clientes.
Un anlisis de las fuentes de una "idea nueva" en estas dos fases nos
mostrara que se necesitaban tipos distintos de investigacin y de capacitacin, as como sistemas diferentes de comunicacin entre los departamentos de ingeniera y los que los rodean. Los acontecimientos obligaron, a
la larga, a introducir cambios apropiados en la organizacin de la mayor parte de las compaas, pero un anlisis sistemtico del problema del desarrollo
del producto hubiera trado estos cambios, en muchos casos, ms rpida- I
mente y con mayor provecho.
De modo ms general, los principales problemas en la organizacin de
las actividades de investigacin y desarrollo se encuentran en el proceso
de reunir la informacin de dos fuentes fcilmente distinguibles: de la disciplina cientfica que subyace en las tecnologas bsicas que estn siendo
empleadas y de las circunstancias que determinan las necesidades de los
productos en su uso terminal. Como se demostrar en el captulo XVII, la
creacin de una escuela profesional plantea problemas casi idnticos de
flujo de informacin y de organizacin.
Estos dos ejemplos sirven para indicar de qu manera los mtodos de
anlisis propuestos en este libro se pueden aplicar a los problemas especfficos de organizacin. 3
La clave del proceso estriba en desarrollar un cuadro cuidadoso y realista de las decisiones que son exigidas por la actividad de la organizacin y
de la comente de premisas que contribuyen a estas decisiones. Para hacerlo
es necesario un vocabulario y conceptos que se centren sobre lo significativo y descarten 10 que no tiene importancia. El vocabulario y los concep
toa descritos en este libro tratan los problemas organizativos de una forma
ms fundamenta! que lo que permite la sabidura casera que se ha usado
para el anlisis de la organizacin en el pasado.
3 Con mis colegas DON SMITHBURG y VICTOR THOMPSON, estudiamos una
serie de problemas de diseo de organizacin en el gobierno en Public Administration (New York: Alfred A. Knopf, 1950). Aunque algunos de los ejemplos de ese
libro pueden parecer prehistricos para los lectores que no recuerdan la Segunda
Guerra Mundial, hay muy poco en el texto que ahora parezca anticuado. La adaptacin de la organizacin al medio y la misin que debe cumplir se tratan' principalmente en los captulos VII y del XII al XV.

INTRODUCCION A LA TFRCLRA I:DICION NORTEAMERICANA

XXIll

La toma de decisiones y la computadora

La primera edicin de este libro se public poco despus que fuera creada la primera computadora digital moderna y algunos aos antes de .q~e la
computadora tuviera siquiera la ms prosaica aplicacin en la a~rn~stra
cin, A pesar del extendido uso de las computadoras, en .la~ organ1ZaclO~.es
actuales todava vivimos prximos a la etapa del automovil de propulsin
mecnica en el desarrollo de la computadora. Es decir que utilizamos computadoras para realizar tareas ms rpidas y econmicamente de lo que lo
hacamos con la calculadora y la mquina de escribir. Las computadoras
han hecho una modesta contribucin a los procesos de toma de decisin
a nivel ejecutivo o en la manera de disear las formas de organizacin, y
esa contribucin se limita a las reas de decisin de nivel medio, donde son
empleadas en las tcnicas de investigacin operativa, como la programacin lineal. Debemos ser cautos, no obstante, al extrapolar el pasado con
el futuro. Cuando el automvil apareci en escena, tambin provoc un
impacto modesto: reemplaz al caballo y la carreta en las tareas d~ transporte. Dio muy pocas pautas sobre los enormes efectos que tendrra. en el
futuro sobre la totalidad de nuestro sistema de transportes y, a decir verdad en toda nuestra sociedad. Hay muchas razones para pensar que la
co~putadora es mucho ms que una mquina de sumar gigante y de mucha
ms relevancia para nuestra sociedad. 4
Lo ms importante que se ha aprendido en el diseo de las organizaciones que surge de la nueva tecnologa de la computadora ~s que y~ .no hay
escasez de informacin: vivimos en un mundo pleno de jnformacin. Dos
de los captulos nuevos, el XIII y el XIV, investigan los problemas de la comunicacin y del diseo de la organizacin en ese mundo. El segundo de
estos captulos explica por qu los sistemas de informacin a nivel gerencial han sido en general poco exitosos y ofrece un esquema de la forma
que se puede esperar que los sistemas de informacin ms efectivos tomen
en el futuro.

4 En mis conferencias tituladas La nueva ciencia de la decisin empresaria (T.~e

New Science of Management Decision, New York: Harper & Row, 1960), tambin
publicadas como parte de 'J7e Shape of Automation (New York: Harper & Row,

1965), he examinado el desarrollo de la computadora y de la investigacin de las operaciones, y tambin la implicancia de. su utilizacin -t~to presente. c.omo fu~r.~
para la administracin y la organiza,;ion. En 1976, Prentice-Hall publico una edicin
revisada de estas conferencias con el ttulo original de 1960.

XXIV

INTRODUCCION A LA TERCU,A EDICION NORTEAMERICANA

INTRODUCCION A LA TERCFHA EIJlCION NORTEAMERICANA

EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Y
LA CIENCIA CONTEMPORANEA DEL COMPORTAMIENTO

Hasta aqu nos hemos ocupado principalmente de los captulos VII al

XVII, que como ya dije corresponden a los estratos superiores del libro.
Me gustara excavar un poco ms profundamente ahora y llegar al tercer
estrato, que abarca los captulos IV y V, Y que se refieren a la toma de decisiones racional y humana. La manera ms sencilla de explicar su organizacin consiste posiblemente en responder a estas dos preguntas:
1. Qu razn hay para que estos captulos se ocupen del comportamiento racional?
2. Bor qu ponen nfasis en los lmites de la racionalidad?
En las dos secciones siguientes tratar de contestar estas preguntas y a
continuacin proceder la relacionar esta teora del comportamiento con
otras que estn en vigencia en las ciencias del comportamiento en las secciones subsiguientes.

El comportamiento racional y la administracin

Las ciencias sociales padecen esquizofrenia aguda en su tratamiento de
la racionalidad. Tenemos en un extremo a los economistas, que atribuyen
al hombre ecopmico una racionalidad absurdamente o~ciente. El hombre econmico dispone de un sistema completo y consistente de preferencias, que le permite elegir siempre entre las alternativas que se le presentan;
.se da siempre cuenta claramente de lo que son esas alternativas; no existen
lmites en la complejidad de los clculos que puede realizar para determinar qu alternativas son mejores; los clculos de probabilidad no le asustan
ni encierran misterios para l. Dentro de lo que fue la generacin anterior
este cuerpo de teora alcanz, en relacin con las situaciones de juego competitivo y la toma de decisiones en situacin de incertidumbre, un estado
de refnamiento tomstico que tiene considerable inters intelectual y esttico, pero escasa relacin discernible con el comportamiento real o posible
r de los seres humanos de carne y hueso.
,
En el otro extremo tenernos las tendencias de psicologa social que se
basan en las teoras de Freud y tratan de reducir todo conocimiento a afecto. As demostramos que las monedas parecen de mayor tamao a los nios
pobres que a los. ricos (Bruner y Postman); que las presiones de un gru~o
social pueden persuadir a un hombre de que ve manchas donde no exISten (Asch); que el proceso de solucin de los problemas del grupo implica
la acumulacin y descarga de tensiones (Bales), etc. Los cientficos del
comportamiento de la generacin pasada han estado muy ocupados demostrando, segn las teoras de Freud, que las personas no son tan racionales
como creen. Quiz la prxima generacin tenga que demostrar que son rnu-

. I

xxv

cho ms racionales de como ahora las describimos, pero con una racionalidad menos grandiosa que la que proclaman los economistas.
Esta esquizofrenia est reflejada en los captulos IV y V. El primero de
ellos se empea en aclarar el concepto de racionalidad tal como ha sido desarrollado en economa y la teora de la decisin formal ..El segundo captulo trata los lmites que la capacidad cognoscitiva limitada del hombre atribuye al ejercicio de la racionalidad. Por lo tanto, es el captulo V y no el
IV el que describe la racionalidad como deberamos experimentarla en la
vida real. s
Para todo aqul que haya observado las organizaciones administrativas o
se haya ocupado de su teora, resulta bastante evidente que si el comportamiento humano en las organizaciones no es completamente racional, intenta
serlo, al menos, en una buena parte. Dentro de las organizaciones, casi todo
el comportamiento est, o parece estar, orientado por la tarea, y en ocasiones es eficaz para alcanzar sus objetivos. De all que, si tenemos que dar
una explicacin psicolgica del comportamiento humano en las organizaciones, la teora psicolgica que empleemos debe ofrecer un lugar al comportamiento racional.
Parece igualmente evidente a quien observa el comportamiento dentro de
las organizaciones que la racionalidad all expuesta no tiene nada de la omnisciencia global que se atribuye al hombre econmico. Por lo tanto, no podemos simplemente echar por la borda la psicologa y colocar la te~ra de
la organizacin sobre una base econmica. Es precisamente -y me ocupar
en detalle de este tema en la prxima seccin- en el mbito en que el
comportamiento humano trata de ser racional, aunque lo consiga s6lo de
una manera limitada, donde hay lugar para una autntica teora de la organizacin y de la administracin.

Los limites de la racionalidad

Reducida a una frase, la tesis de los captulos IV y Ves sta: Lo que
constituye la preocupacin central de la teora administrativa es el limite
entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social
humano. La teora administrativa es, particularmente, la teora de la racionalidad intencionada y limitada del comportamiento de los seres humanos
s Ahora tengo la impresin que en el captulo IX, "El criterio de eficiencia", se
cede demasiado terreno a la racionalidad omnisciente del hombre econmico. La
ausencia de un "denominador comn", como se lo ha tratado en las pginas 169 a
171. hace que el criterio de eficiencia, segn la forma que asumen en este captulo,
sea aplicable en gran medida a las decisiones de bajo nivel primordialmente. Mi punto
de vista actual est mucho mejor expresado en el captulo sobre la eficiencia (el cap
tulo 23 de Public Administration, op. cit.) Y en mi trabajo "A Behavioral Model of Rational Choice" publicado en el Quarterly Journal 01 Economics de febrero de 1955 y
reimpreso en Models ofMan (New York: WiJey, 1956).
-

INTRODUCCION ALA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

que se dan por satisfechos porque no tienen el ingenio para tratar de lograr
elpzximo.
, .
.
. . d

Desarrollamos esta tesis explctamente en tres lugares del libro. e un

modo preliminar, en las pginas 38 a 40; en relacin con la psicol~ga de
la toma de decisiones, en las pginas 77 y 78, Y en sus consecuencias para
la administracin, en las pginas 227 a 231. Se pu~de encon~:ar en el
examen de estas pginas guas tiles para la lectura e interpretacin de los
captulos IV y V.
.
.
. El captulo IV prepara el camino para des~ribir la ,racIOnalidad humana
en las organizaciones, al presentar la racionalidad m~s global del hombre
econmico y mostrar las condiciones con que tendra que enfrentarse u,n
hombre para llevar a cabo sus elecciones tal com~ .da por sentado la teora
econmica. Y el captulo V se ocupa de especificar l~s maneras en que
el comportamiento real se desva del modelo eC?nmICO y el papel que
el medio organizativo desempea en tal compor~amIento.
En la poca en que se escribieron estos captulos, el modelo del hombre
econmico se haba desarrollado de manera ms completa y f~:mal que
el modelo del hombre administrativo (en parte por la preccupacion ~e l~s
psiclogos por lo no racional). En consecuencia, los lmites d~ la ra~Ionali
dad fueron defndos en el libro en gran medida co~o categoras resI~uales,
y la caracterizacin positiva del proceso de eleccin resulta muy incom-

pleta.
.
.
. . t del i
Durante los ltimos veinte aos ha habido un gran renacmuen o e mters por la racionalidad humana en psicologa, en toda la ~ama de tem~s
ue abarca la "psicologa del conocimiento". En consecuencia, resulta mas
factible construir un modelo de eleccin racional ahora que cuando se public El comportamiento administrativo por primera vez. Y, e~e modelo
de eleccin racional puede incorporar las verdaderas caracterfsticas de los
seres humanos al tiempo quy retiene algo de la claridad formal d~l modelo
econmico. Segn se desprende de l, hay q~e ~acer dos co~ecclOnes fundamentales para convertir al hombre economico del captulo IV en. el
hombre de racionalidad limitada del captulo V que encontramos en la VIda
diaria. 6
.
"
Mientras que el hombre econmico "maximiza" (es. decir, elige la
mejor alternativa entre todas las que tiene a su alcance), su p~o, el hom?re
. tr ativ
adm1ll1S
I o, "se conforma con... " (o sea, busca un carruno
. .de aceren
" .
que sea satisfactorio o "lo bastante bueno"). Ejemplos de cnt~nos satisfactorios" que son bastante familiares para los hombres de negOCIOS, aunque

1:

6 Vase "A Behavioral Model of Rational Choice", en el Quarterly Journal 01 Eco.

nomics de febrero de 1955; y "Rational Choice and the Structure of the Envirenment", en Psychological Review, abril, 1956; ambos trabajos estn reimpresos en
Models ofMan, OJ}o cit.

INTRODUCCION A LA TERCERA iDICION NORTEAMERICANA

XXVII

no lo sean para la mayora de los economistas, son "participacin en el

mercado", "benefco adecuado", "precio justo". 7
2. El hombre econmico trata con el "mundo real" en toda su complejidad. El hombre administrativo reconoce que el mundo que percibe es un
modelo drsticamente simplifIcado de la creciente y ruidosa confusin que
constituye el mundo real. Se da por satisfecho con esta tosca simplifica.
cin porque cree que el mundo real est en su mayor parte vaco; que la
mayora de los hechos del mundo real no tienen gran importancia para nnguna situacin determinada con que l se enfrente, y que las cadenas ms
trascendentes de causas y consecuencias son breves y sencillas (vanse
las pginas 66 a 68). De all que no tenga en cuenta aquellos aspectos de la
realidad que carecen sustancialmente de importancia en un momento dado
-lo que signfica no tener en cuenta la mayora de ellos- y realice sus
elecciones sirvindose de un sencillo cuadro de situacin, en el que se con.
sideran slo unos pocos factores que, a su juicio, son los ms notables y
fundamen tales.
Cul es la importancia de estas dos caractersticas del hombre admns.
trativo? En primer lugar, puesto que se contenta con llegar a cierto lmite
y no busca el mximo, el hombre administrativo puede elegir sin examinar
previamente todas las alternativas posibles de conducta ni cerciorarse de
que sas son, en realidad, todas las alternativas. En segundo lugar, puede tomar sus decisiones siguiendo unas reglas relativamente sencillas y manejables, que no piden imposibles a su capacidad de pensamiento, porque
trata al mundo ms bien como "vaco", e ignora la "interrelacin de todas
las cosas" (tan paralizadora para el pensamiento y la accin).
Esta descripcin del hombre administrativo es, esencialmente, un desarrollo y una formalizacin de lo que describimos en las pginas 78 a 81 de
El comportamiento administrativo. Pero cmo sabemos que se trata de una
descripcin correcta, ms exacta, por ejemplo, que el modelo del hombre
econmico? La primera prueba -y tal vez no la menos importante- es
la del sentido comn.. No es difcil imaginarse los mecanismos decisorios
del hombre administrativo. La imagen que de l tenemos se adapta bastante
bien al conocimiento introspectivo que tenemos de nuestros propios procesos de formacin de opiniones, lo mismo que a las descripciones ms forma.
les de estos procesos hechas por los pocos psiclogos que las han estudiado.
En los ltimos veinte aos se ha visto un gran progreso en lo que se ha
dado en llamar "psicologa del procesamiento de la informacin". Los procesos del pensamiento humano involucrados en la resolucin de problemas
difciles, formacin de conceptis, y tareas de toma de decisin, han podido
7 Vase, por ejemplo, de R. M. CYERT y JAMES G. MARCH: "Organizational
Factors in the Theory of Oligopoly", . Quarterly Journal 01 Economics, 70: 44-64
(febrero, 1956).

J
1I-I

XXVIII

INTROnUCCJON A L A TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

, Ser descritos con acierto en tuncin de los programas sobre procesos bsicos
de manipuleo de smbolos. Estas explicaciones han sido desarrolladas en
gran detalle, de modo que los programas para computadoras han sido escritos para simular el comportamiento humano, y se han obtenido imgenes
con la informacin de salid de los programas de computadora muy prximas a los protocolos del pensamiento en voz alta de los sujetos humanos
sometidos a las mismas pruebas. 8
No es necesario incluir aqu el detalle del desarrollo de los estudios psicolgicos. Lo que s es relevante para nuestro propsito es que los postulados bsicos sobre la racionalidad humana que han sido incorporados a
estas simulaciones de comportamiento son en esencia los postulados del
hombre que se da por satisfecho que ya hemos tratado. Las pruebas de
estas nuevas teoras psicolgicas no se han limitado a trabajos de laboratorio. Baste como ejemplos la toma de decisiones de un funcionario de
un consorcio bancario al elegir carteras de inversiones, que fue simulada
con xito, y el anlisis detallado que se llev a cabo en trminos de procesamento de la informacin sobre cmo seleccionaban su primer trabajo
los estudiantes que completaron un curso para graduados en administracin de empresas. 9
En vista de que el cuerpo de evidencias de que ahora se dispone es importante para sostener el concepto de racionalidad limitada, de darse por
satisfecho, y de la racionalidad limitada del hombre administrativo, ya
no considero a la descripcin de la racionalidad humana de los captulos
IV y V como una hiptesis sino estimo que ha sido verificada en sus aspectos principales.

8 Como introduccin a estos desarrollos en psicologa, ver de HERBERT A.

SIMON, The Sciences of the Artificial (op. cit., captulo 2). Se encontrar un informe ms completo de la investigacin sobre la resolucin de problemas en Human
Problem Solving, de ALLEN NEWELL Y HERBERT A. SIMON (Englewood Cliffs,
N. J.: Prentice-Hall, 1972), que tambin contiene una bibliografa extensa.
9 La simulacin del funcionario del consorcio bancario est en Port-fotioSelection:
A Simulation of Trust In vestment, de G. P. E. CLARKSON (Englewood Cliffs, N. J.:
Prentice-Hall, 1962). El estudio de la eleccin de trabajo est descrito brevemente
en "Unprogrammed Decision Making", de PEER SOELBERG, en Studies inManagerial
Process and Organizational Behavior (Glenview, ID.: Scott Foresman, 1972), por
J. H. Tumer, A. C. Filley, y Robert J. House (ed.), Varios estudios empricos sobre
la toma' de decisiones organzatvas fueron incluidos en Behavioral Theory of the Firm
(EnglewoodClifs, N. J.: Prentice-Hall, 1963), de R. CYERT y J. G. MARCH. Se h~
publicado una cantidad considerable de estudios adicionales sobre la toma de decsiones durante las ltimas dos dcadas. Y casi todos ellos confirman la imagen del
hombre administrativo que presenta El comportamiento administrativo. Es de lamentar que no se hayan reunido estos estudios o las T"ferencias a ellos en un solo libro.

INTRODUCCION A LA TERCERA EnlCION NORTEAMERICANA

XXIX

1
~

1,

Relacin de la teoria formal de la toma de decisiones

con los progresos actuales
Es interesante y un poco iromco que al mismo tiempo que estamos
aprendiendo a construir teoras razonablemente exactas y empricamente
comprobables sobre la decisin humana racional, exista un vigoroso renacimiento teorizante acerca del hombre econmico. Este renacimiento
arranca, en gran parte, del notable progreso realizado en la teora de los
juegos debida a van Neumann y a Morgenstern, por un lado; y por otro,
de los progresos, igualmente notables y estrechamente relacionados, de la
teora estadstica de la decisin, debidos a Neyman y Pearson, a Wald y a
Savage. 10
_
Dichos progresos fueron recibidos poco menos que como un conjunto
indiscriminado y sin analizar; de all que las diversas partes que lo componen no hayan sido nunca estudiadas por separado en profundidad. Existen por lo menos cinco conceptos distintos independientes, todos ellos
importantes, dentro de la estructura de la teora de van Neumann y Mor.
genstern acerca de los juegos:
1) La idea de representar el posible comportamiento futuro como un
"rbol", en el que varias ramas nacen de cada punto de eleccin, de modo
que el individuo tiene que seleccionar la rama apropiada a seguir partiendo
de cada uno de esos puntos ~vase la pgina 64). Este concepto es mucho
ms antiguo que la teora moderna de los juegos, ya que aparece en publcaciones que datan de 1893. Es intuitivamente familiar para la mayora
de los ajedrecistas y los psiclogos que han experimentado con ratas correndo por un laberinto.
2) La idea de tomar el minimax (seleccionar la rama que dar el mejor
resultado frente a un adversario malvolo) cama definicin de la eleccin
racional en una situacin de competencia (vanse las pginas 68 a 70). Tambin este concepto tiene una larga historia. Es asimismo conocido intuitivamente por los jugadores de ajedrez, y fue descrito formalmente en
1912 por el lgico Ernst Zermelo, I 1
3) La idea de servirse de una estrategia mixta (es decr, de fanfarronear
para confundir al contrario) dentro de una situacin de competencia, para
10 Sobre la teora de los juegos, ver Theory of Games and Economic Behavior
(Princeton: Princeton University Press, 1947), de J. VON NEUMANN y O. MOR.
GENSTERN, y Ga"!es and De~i~!ons, (N;~ York: Wiley, 1957), de R. D. LUCE Y H.
RAIFFk Para teora de la decisin estadstca, ver The Foundations of Statistics (New
York: Wiley, 1954), de L. J. SAVAGE, y las referencias a los trabajos de Neyman y
Wald en la bibliografa de Savage,
I
11 Ver Theorie der Endlichen und Unend/i~hen Graphen (Leipzig: Akademische
Verlogsgesellschaft, 1936), de DENES KONIG, captulo 8, sobre la historia de la teora
del juego.

xxx

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTFAMFRICANA

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

impedir que los movimientos propios sean descubiertos por el adversario.

En 1928, van Neumann demostr que siempre hay una estrategia "mejor"
en este sentido.
4) La idea de deflnr la eleccin raci~?al en las situa~i~~es de competencia con ms de dos jugadores, en relacin con las posiblidades de formar
coaliciones. Esta fue la nueva idea importante propuesta en 1945 con la
publicacin de The Theory of Cames. an~ Economic B~hav.i0r. H~s~a el presente, esta idea ha tenido algunas aplicaciones en las ciencias polticas pero
muy poca en economa o teora de la organizacin.
5) La demostracin de que en presencia de elecciones inseguras, en las
que nicamente se conoce la distrib~cin de pr~b.abilidad d.e resultados,
suponer una eleccin coherente equivale a admitir que quien tO.n:a las
decisiones tiene una funcin de utilidad fundamental, y est elgiendo
as para lograr el mximo del valor esperado. Esta idea puede encontrarse
ya en los trabajos del filsofo ingls, Frank Rarnsey (1926), pero fue de'"
vuelta a la atencin general por la teona de los Juegos. .
La teora de la eleccin racional en El comportamiento administrativo
incorpora el punto l. de esta lista, ~ero no es compati?le .con el punto 3.
Los puntos restantes caracterizan mas al hombre. ~conomlCo, que al ~o~. ,
bre administrativo y no son parte del modelo utilizado aqui. Esta dIStu;cin vital ha sido pasada por alto por los crticos, quienes su?usieron e~?"
neamente que el concepto de "racional" en El comportamiento adm~nls~
trativo tiene en esencia el mismo significado que para los ~C?nomIStas
clsicos, los tericos de los juegos de estrategia y los de las decisiones estadsticas.
Uno no puede evitar sentirse impresionado por la virtuosidad que se
exhibi durante la generacin pasada en este campo, por la belleza d~ .algunos de los resultados como reglas normativas para la toma de decisiones
en ciertas crcunstancas bastante restringidas. 12 Sin embargo, es nec~sa.
rio poner en claro que las teoras de la eleccin humana y. d~ ,la orgamzacin desarrolladas en este libro, descansan sobre una descripcin del hombre racional muy distinta de la que presentan la teora de los juegos y la
teora de la decisin estadstica.
,
.
Si hemos de encontrar un techo conceptual comun bajo el' cual puedan
vivir tanto el' hombre econmico como el hombre administrativo, este techo
slo puede incluir el punto l. de la lista anterior: el del esquema del "rbol"
de los posibles comportamientos futuros: Este esquema, vale la pena de~ I
tacado, proporciona tambin el concepto ce?tral de otro de~~ollo teI?ca de la generacin pasada, que atrajo ampliamente la atencn: la teora
12 La mayor parte de nuestras investigaciones acerca ,de las reglas normativa~ del
control de produccin y de inventario pertenecen a esta linea de des~.ollo: lo mismo
que los importantes progresos que han tenido lugar. en la programacion lineal. Esto
est estudiado ms en detalle en Madels al Man, op. cit.. parte IV.

XXXI

de la informacin selectiva, que se debe a Shannon, Wiener y otros. 13

Las llamadas teoras del aprendizaje fortuito en psicologa emplean a su vez
esta misma nocin, derivada probablemente de la teora de Shannon. El
hecho de que este concepto haya sido adaptado de manera independiente en
tal variedad de contextos para suministrar la armazn a una teora del como
portamiento, sugiere que representa el verdadero ncleo de la nueva Zeitgeist 14 del comportamiento. I

Las ratees psicolgicas de la identificacin de la organizacin

i
1

I
,

El captulo X (pginas 198 a 201) trata sobre las bases psicolgicas para
la identifIcacin de la organizacin en forma breve. Ahora me inclinara
a subrayar mucho ms los factores de conocimiento (vase en las pginas
200 y 201 el desarrollo del tema "centro de atencin") de lo que lo hice
en ese captulo. En realidad, sta fue mi intencin original, pero me dej
llevar por la moda de la poca en psicologa social, que daba preferencia
a los mecanismos afectivos sobre los de las explicaciones basadas en el
conocimiento. Por eso no puse de relieve en el captulo X los lmites de
la racionalidad como explicacin de la formacin de subfinalidades y las
lealtades a las subfinalidades. En consecuencia, no qued cIara la dependencia de este captulo, del captulo V. Pero con la inclusin del XV he
salvado esta brecha, presentando evidencia emprica para demostrar que la
atencin selectiva causa identificacin con las subfmalidades.
Se puede describir al mecanismo de la dentcacin -o al menos su aspecto cognoscitivo- de la siguiente manera:
l. Los objetivos de alto nivel no brind'an una verdadera gua para entrar
en accin porque es difcil medir los efectos que tienen sobre ellos las acciones concretas. Los objetivos amplios (por ejemplo, los "beneficios a largo
plazo", el "bienestar social", etc.), no son operativos ni proveen el "de.
nominador comn" de que hablamos en el captulo IX sobre la efIciencia
como factor esencial para una eleccin entre alternativas.
2. Por lo tanto, se tiende a tomar las decisiones en trminos de objetivos del ms alto nivel que son operativos, es decir, los ms generales con
los que se puede relacionar la accin de una manera bastante definida y
los que dan alguna base para determinar los logros. Los objetivos operativos
brindan la semilla alrededor de la cual se cristaliza el modelo simplifIcado
13

Ver Cybemetics (New York: Wiley, 1948), de N. WIENER.

14 He citado nicamente algunos de los ejemplos ms notables de teoras en que

esta idea de un "rbol" del comportamiento ha surgido en los ltimos tiempos. Puede
seguirse la pista de su aparicin de manera convincente hasta los primeros desarrollos
del lgebra de Boolean, la lgica simblica y la teora establecida. Ver Human Problem
Solving ap. cit., pginas 874 a 888 donde se encontrarn comentarios ms amplios
sobre la historia de esta idea.

XXXII

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICIONNORTEAMERICANA

del mundo que tiene el administrador. Se toman en cuenta los temas que
estn de manera directa y razonablemente relacionados con esas metas y
da por sentados o no tiene en cuenta los otros.
,3. Estas subfmalidades no solamente hacen que el administrador preste!
atencin selectiva a su medio ambiente, sino que, adems, las estructuras
administrativas y los canales de comunicacin que erige para lograr esas finalidades lo exponen a determinado tipo de informacin y lo protegen de las
dems. No obstante, dada la complejidad de la informacin que recibe,
hasta esta informacin seleccionada es analizada de manera parcial e incompleta.

I
r

,~
~

Relaciones cqn la teora sociolgica

A veces se formula la pregunta sobre si un anlisis de las organizaciones
en trminos de sus procesos de toma de las decisiones es un problema "s~
ciolgco" o "psicolgico". Es una pregunta extrafia, como si se preguntara
si la biologa molecular es biologa o qumica. La respuesta correcta es que es
ambas cosas. El comportamiento administrativo analiza las organizaciones
en funcin del comportamiento en la toma de las decisiones de sus miembros, pero es precisamente el sistema organizativo en que est inmerso ese
comportamiento el que le da su carcter de especial. Los "papeles" de los
miembros de una organizacin estn configurados por sus identificaciones,
con los objetvor y, a su vez, las identificaciones con los objetivos son
consecuencia de la ubicacin de los miembros dentro de la organizacin.
Nadie duda que el anlisis de la toma de las decisiones no es el nico
enfoque vlido para el estudio de las organizaciones, as como tampoco que
la bioqumica sea la nica que permite el estudio de los organismos. Muchos
investigadores, principalmente los socilogos, prefieren dedicarse a las caractersticas ms globales de las organizaciones y relacionar stas a variables
como tamao de la organizacin o el medio en que se ubica una organizacin determinada. Los estudios de este tipo ocupan un lugar importante
en la investigacin sobre las organizaciones. Pero en ltima instancia, lo que
pretendemos es hallar las relaciones entre los d!versos .niveles. de la indagacin. Si las organizaciones que operan en las diversas industrias (por ejernplo, las' aceras, comparadas con las agencias de publicidad) desarrollan
caractersticas estructurales que las diferencian de las dems, lo que queremos es explicar esas discrepancias desde el punto de vista de las diferencias entre los procesos de la toma de decisiones que se producen en cada
una de ellas.
La toma de decisiones en las organizaciones no se lleva a cabo en mentes
humanas aisladas. Las ideas que genera uno de los miembros se convierten
en las que incorpora otro. Al darse esta interrelacin, que es a su vez sustentada por un sistema de comunicaciones formalizadas parcialmente, la
toma de decisiones es un sistema organizado de relaciones y la organizar

I,

l
{
\

~.

INTfWnUCCION A LA TFRCFHA I':DICION NORTEAMERICANA

XXXIII

cin resulta un problema de diseo de ese sistema. Se encontrar una

mejor ilustracin de este concepto del diseo de una organizacin en el
nuevo captulo XVII. Quien lea ese captulo puede decidir por s mismo
si se trata de "psicologa" o de "sociologa", o puede descartar totalmente el tema por carecer de importancia. Debo confesar que me siento
propenso a hacerlo yo mismo.

Teora del "rol". - El concepto del rolo del papel suministra la explicacin "sociolgica" tipo del comportamiento; el capitn se hunde con su
barco porque acept el papel de capitn, :Y eso es lo que los capitanes hacen
en nuestra cultura. No uso mucho. este' trmino en El comportamiento
administrativo, pero podra haberlo hecho fcilmente si mis hbitos lngsticos se hubiesen formado en la sociologa y no en la ciencia poltica
(vanse las pginas 96 a 98). Sin embargo, la utilidad de esa palabra es
limitada porque no se la ha definido nunca con suficiente precisin.
En su significado original de interpretacin de un personaje dramtico,
la palabra "papel" implica tambin un modelo concreto de comportamientoo Una madre no utiliza un libreto establecido para hablar; su comportamiento se adapta a la situacin en que se encuentra y es contingente a ella.
Adems, en el desempeo de un "papel" social hay lugar para toda clase
de variaciones temperamentales. Ahora bien: los socilogos que utilizan
el concepto de "papel" sealan todas estas variaciones, pero no nos dicen
cmo incorporarlas a la definicin de la palabra, y, por lo tanto, no aciertan a indicar de qu manera debera ser empleada la teora del "papel"
en la prediccin del comportamiento.
En esto reside la importancia del comentario que hice antes sobre que
en una teora de la eleccin humana, la decisin es una unidad de anlisis demasiado grande y necesita ser dividida en sus componentes. Las
dificultades de la teora del "papel" desaparecen si adoptamos el punto de
vista de que la influencia social recae sobre las premisas de la decisin.
Un "papel" es la especificacin de algunas de ellas, no todas, que entran
en las decisiones de un individuo (vanse las pginas 209 a 216). Muchas
otras premisas entran tambin en las mismas decisiones, incluyendo las
premisas informativas y las temperamentales que expresan la personalidad.
Puede predecirse el comportamiento cuando se conocen (o pueden predecirse) con suficiente detalle las premisas de la decisin. Para algunos propsitos basta el conocimiento de las premisas del "papel" (por ejemplo,
para predecir el comportamiento de un polica que ve a un ciudadano
desobedeciendo las seales de trnsito); las premisas infotmativas, u
otras, pueden ser las fundamentales en otros casos.
A menos que se tome la premisa como unidad, la teora del "papel"
corre peligro de cometer un error, que es precisamente el opuesto del cometido por la teora econmica: el de no dejar lugar en el comportamiento
para la racionalidad. Si un "papel" es un modelo de comportamiento, ese

l.

XXXIV

INTRODII('CION A LA TrRCERA EDICION NORTEAMERICANA

"papel" puede ser fnconal, desde un punto de vista social, pero quien lo
desempea 'no puede hacerlo racionalmente; l simplemente representa
su "parte". Por otro lado, si un "papel" consiste en la especificacin de
ciertas premisas valorativas y fcticas, el que desempea el "papel" tendr
de ordinario que ejercitar la racionalidad para alcanzar esos valores. Un,
"papel" que se define por premisas deja espacio para un clculo racional
del comportamiento.
Teora de laaccin. - En cuanto a la teora de la accin, tal como ha sido
desarrollada por Talcott Parsons y sus seguidores, nos encontramos con la
misma dificultad que con la teora del "papel", aunque quiz de una manera
menos aguda. La "accin" es una unidad de menor magnitud que el "papel", pero es comparable con la "decisin". Por sta y otras razones, me
parece que las categoras de la teora de la accin parsoniana no so~ suficientemente sutiles ni flexibles para la descripcin del comportamiento,
La orientacin del actor hacia el mundo ciertamente admite una variedad
mucho ms amplia de la que le permiten las variables de la dicotoma del
esquema de Parsons.
.
De modo que las conclusiones generales que sacamos acerca de la teora
del "papel" en general, )l de la teora de la accin en particular, so~ las
mismas: no es posible construir una teora adecuada del comportamiento
humano si no disponemos de unidades apropiadas de anlisis. El "papel"
es una unidad demasiado amplia; lo mismo el acto como unidad. La premisa de la decisin es una unidad mucho ms pequea que cualquiera de las
dos, porque cada decisin especfica implica muchas premisas, y tambin
son muchas las premisas incorporadas a la defncn de un solo "papel".
Es adems, una unidad plenamente compatible con la descripcin del
co~portamiento a travs del esquema del "rbol" de las decisione~. La premisa de la decisin me parece ahora, en todos sus aspectos, lo mismo que
cuando escrib la primera edicin de este libro, la unidad apropiada para el
estudio del comportamiento humano.

Lascondiciones externas de la organizacin

La teora clsica de la organizacin, como demuestra el captulo II de
este libro, intent errneamente descubrir los "principios" categricos e
invariables de la organizacin, que fueron aplicables a todas -las organizaciones en todo momento, indiscriminadamente. Los "principios" han
, cedido gradualmente ante la sucesin de enrgicas crticas y la investigacin emprica que logr demostrar que una organizacin slo puede ser
eficaz si su diseo se adecua a sus funciones y a sus circunstancias sociales
y tcnicas. William Dill ya nos demostr en su estudio que una empresa
que produce una amplia gama de artculos diversos para diferentes industrias tiene necesariamente que tener una forma de organizacin distinta

INTRODUCCION '" LA TERCERA EDlcrON NORTEAMERICANA

xxxv

de la de otra empresa que produce una sola lnea de productos para un

grupo homogneo de clientes, si su objetivo es sobrevivir. 15
Para probar este punto hay una cantidad de estudios que suministran
una gran riqueza de datos sobre la naturaleza de la adaptacin que las organizaciones tuvieron que hacer para adecuarse a sus circunstancias, como por
ejemplo los de Joan Woodward, Tom Burns y G. M. StaIker, Charles Perrow,
James D. Thompson, P. R. Lawrence y J. W. Lorsch, y tantos otros. 16
En este libro he dedicado los captulos XVI y XVII a demostrar de qu
manera la forma de la organizacin se relaciona con su medio ambiente y
su misin. El primero de estos captulos es un estudio de casos de la Economic Cooperation Administration, la agencia federal que fue organizada
en 1948 para administrar el Plan Marshall de ayuda a las naciones europeas
occidentales. El segundo, en cambio, es un estudio basado en las reglas de
los problemas organizativos de las escuelas de administracin de empresas
que extraje de mi propia experiencia en la Graduate School of Industrial
Administration de la Carnegie-Mellon University.
En el trabajo sobre la Econornc Cooperation Administration puse mayor
nfasis en un aspecto de la organizacin que no haba sido tenido muy en
cuenta en la literatura sobre administracin pero que est ntimamente ligado con el que se ha dado en llamar "tema de la exposicin", que es tan
ampliamente discutido y estudiado en nuestros das en el mbito de la psicologa del conocimiento. Hay dos etapas claramente definidas en las teoras contemporneas sobre el proceso de resolucin de problemas: una etapa
inicial en la que se plantea el problema, en la que la persona a cargo de la
solucin expone la situacin conflictiva, y la etapa siguiente durante la cual
trabaja sobre la misma situacin dentro del marco de referencia que le
ofrece la forma en que la ha planteado, en una sucesin de intentos por hallar una solucin adecuada. A menudo no se distingue la separacin temporal entre ambas etapas y hay muchas superposiciones, salvo que quien
tenga a su cargo la solucin del problema 10 exponga de manera prefabricada (es decir, plantee un problema que haya encarado en otras oportunidades y le resulte familiar), si no, su primera preocupacin es la de en-

15 Vase "Environrnent as an Influence on Managerial Autonorny", de W.R.

DILL, en Administravive Science Quarterly, 2:409-443 (1958).
16 Se hallar una excelente introduccin a este tema en Organizational Growth
and Development (Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin Books, 1971),
por W. H. Starbuck (ed.), particularmente en el ensayo introductorio del propio Starbuck, titulado "Organizational Growth and Development", en el captulo 9, "The
Context of Organization Structures", escrito por D. S. PUGH, D. J. HICKSON,
C. R. HININGS y C. TURNER (que fuera publicado originalmente en el Administrative Science Quarterly; 14:91114, 1969), y la bibliografa que Starbuck suministra
al final de su libro.

"

XXXVI

INTRODUCCION A LA TERCERA EDlCION NORTEAMERICANA

contrar I la forma de plantearlo y paulatinamente ir probando alternativas

de solucin. 17
I El trabajo mencionado sobre la Economic Cooperation Administration
describe adems un proceso de bsqueda de planteo de los problemas en las
etapas iniciales de la formacin de una nueva organizacin. La forma defnitiva de la organizacin de la Economic Cooperation Administration se logr
recin despus de haber puesto a prueba muchas representaciones alternativas configuradas en funcin de los requerimientos de la misin asignada a
la agencia y tras llegar a un consenso general sobre la forma ms adecuada
de representacin. El estudio de este caso demuestra que para estabilizar
el esquema de la toma de decisiones en una organizacin se requiere un
almacenaje de 'imgenes ms o menos congruentes de ese esquema en las
mentes de sus integrantes.
De la misma manera en que la anatoma y la fisiologa suministran enfoques complementarios para el estudio de los organismos, la estructura y el
proceso de conformacin brindan enfoques complementarios para el estudio de la organizacin.
En la mayora de los trabajos contemporneos de investigacin que relacionan la organizacin con su medio y su circunstancia se da gran importancia a las caractersticas estructurales del conjunto de las organizaciones.
En este libro profundizo sobre los mecanismos de adaptacin, es decir, la
forma en que el proceso de ~oma de decisiones y el sistema de comunicaciones adoptado ejercen influencia de mediadores entre la organizacin misma y el medio en el que est inmersa.

CONCLUSION

Se ha avanzado rnucho en el estudio de las organizaciones, como se puede deducir de esta Introduccin, desde el momento en que se public El
comportamiento administrativo por primera vez. Existe una enorme produccin de trabajos escritos y de investigacin sobre las relaciones humanas y
se han cuestionado permanentemente los puntos de vista clsicos sobre el
ejercicio de la autoridad en \as organizaciones. Hay tesoneros estudios del
pensamiento humano y de los procesos de la toma de decisiones, y como resultado se obtuvo dar bases empricas firmes a la teora de la racionalidad
I

I 7 El terna de la 'presentacin de los problemas en el proceso de bsqueda de soluciones y otros procesos cognoscitivos est desarrollado en el captulo 3 de Human
Problem Solving, op. cit., en Representation and Meaning (Englewood Cliffs, N. J.:
Prentice-Hall, 1972), por H. A. Sirnon y L. Siklossy (ed.), Tambin en el artculo de
J. R. HAYES y H. A. SIMN, "Understandng Written Problem Instructions", publi-

cado en Knowledge and Cognition (potomac, Md.: Erlbaurn Associates, 1974), por
1. W. Gregg (ed.),

INTROIJUCCION A LA l'.'HCERA U)ICION NORTEAMERICANA

XXXVII

limitada. Apareci y se multiplic el uso de la computadora en el mundo empresario, con 10 que se dio lugar a la formacin de nuevos conceptos
sobre la comunicacin y el procesamiento de la Informacin, Ahora se est
en la etapa de la investigacin desde puntos de referencia diferentes de la
dependencia entre la estructura de la organizacin y los procesos de transformacin que sufre en funcin del medio en que est ubicada y la tecnologa de que dispone.
El comportamiento administrativo fue escrito para sustentar el principio de que los procesos de la toma de las decisiones son la clave para comprender los fenmenos de la formacin de las organizaciones. Las pau.tas del
desarrollo que hemos enumerado aqu hacen esta hiptesis ms vlida an
hoy que hace veinticinco aos. Espero que este libro, enriquecido con sus
captulos nuevos, contine siendo de ayuda para quienes deseen lograr una
mejor comprensin de estos sistemas sociales complejos para manejar
con mayor eficiencia las organizaciones en las que llevamos a cabo nuestra
labor.
RECONOCIMIENTOS

Deseo expresar mi especial agradecimiento a DeWitt C. Dearborn por su

gentl autorizacin para que utilizara nuestro trabajo conjunto sobre las
identificaciones, que fue incluido como captulo XV de esta tercera edicin.
Desde hace veinte aos, numerosos colegas -DeWitt entre ellos- han
contribuido a mi formacin y actualizacin en los diversos aspectos del
estudio de la organizacin y la administracin. Los nombres de muchos
de ellos han quedado registrados en las notas de pie de pgina de esta nueva
Introduccin. De todos modos, quiero destacar an mejor a aqullos con
quienes estuve vinculado ms estrechamente y son, por 10 tanto, ms directamente responsables de todo 10 que he aprendido. Como Donald Smithburg
y Vctor Thompson, en el Illinois Institute of Technology, con quienes colabor en el trabajo Public Administration. Al comienzo de la dcada de los
aos 50, mis colaboradores ms estrechos en mis estudios sobre la organizacin en el entonces Carnegie Institute of Technologyfueron Harold Guetzkow, George Kozmetsky y Gordon Tyndall al principio, y ms tarde Richard Cyert, James March y Willam Dill. Les estoy profundamente agradecido a todos ellos, no menos que a los muchos colegas universitarios y estudiantes de post-grado que bullan en las aulas de la Graduate School of IndustrialAdministration.
Manifiesto tambin mi agradecimiento a los editores de las siguientes revistas especializadas que me concedieron autorizacin para reimprimir
lo que detallo a continuacin: Administrative Science Quarterly, para el
captulo XII; Management Science, para el captulo XIII; Public Adminis-

XXXVIll

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICIQN NORTEAMERICANA

trative Review, para los captulos XIV y XVI; Sociome try, para el captulo XV; y Joumal ofManagement Studies, para el captulo XVII.
Al releer los nombres de aquellos a quienes agradec su colaboracin en
la primera edicin, encuentro a dos personas cuya amistad de toda la vida
, cuento entre mis bienes ms preciados. Ningn joven puede haber sido
ms afortunado con su primer jefe que yo. Al mirar retrospectivamente,
me admira la combinacin de perspicacia terica y agudeza prctica que
encamara Clarence E. Ridley, con su habilidad para hacer planes y lograr
que se cumplieran, con Sll talento para hacer que sus asociados lo sigueran sin cuestionarlo. Le estoy particularmente agradecido por su tolerancia con la insolencia juvenil, su casi temeraria disposicin a delegar responsabilidades en los ms jvenes y su amistad tan clida.
La amistad que me une a Harold Guetzkow comenz en el viaje en tren
que hicimos juntos a Chicago en 1933 para ingresar a la Universidad. Fue
precisamente Harold quien despert mi inters. en la psicologa del conocimiento cuando an ramos estudiantes. Inters que tuvo dos dcadas
de incubacin, durante la! cuales estuvimos realizando estudios de organizacin tanto juntos como cada uno por su lado, y que ha sido mi mayor
preocupacin, por no decir mi obsesin, desde mediados de la dcada
del '50. A Harold le debo, entre otras cosas, gran parte del placer ntelectual profundo que he experimentado durante todos estos aos.
y me pregunto qu puedo decir de mi esposa, Dorotea, a quien le dedico
esta edicin de El comportamiento administrativo, al igual que las dos anteriores. Claude Bernard dijo "si tuviera que defmir la vida en una palabra,
dira que la vida es creacin". A lo que yo agregara que hacen falta dos personas para crear. Esa ha sido mi experiencia en la complementacin total
que Dot y yo hemos compartido en nuestra vida adulta.
Herbert A. Simon
Pittsburgh, Pennsylvania
Enero 7,1975

PROLOGO A LA PRIMERA EDICION

NORTEAMERICANA
El profesor Simon nos proporciona en este libro una contribucin mportante a la ciencia social relativa a la organizacin formal y a la Administracin. Como l dice en el prefacio, su objetivo es construir un juego de herramientas -un juego de conceptos y un vocabulario- que sirvan para describir una organizacin y la manera de trabajar de una organizacin administrativa. Su inters se centra primordialmente en el campo de la Administracin pblica; pero, con objeto de realizar su propsito de manera adecuada,
ha tomado en cuenta la experiencia de otras clases de organizaciones formales, tales como las organizaciones militares, comerciales, industriales y las
privadas que no buscan un beneficio materia!. Esto hace que sus conclusiones resulten de aplicacin general y que su trabajo sea til para describir
el comportamiento administrativo en todos los tipos de organizaciones.
Por muy til que pueda ser este juego de herramientas para los propsitos
cientficos, el valor principal que tiene la exposicin del profesor Simon
para el lector en general y para los hombres de negocios est en la claridad,
comprensin y generalidad con que describe la organizacin, los procesos
ejecutivos, la naturaleza de la decisin y los elementos de valor y de hecho
que entran en las decisiones. Su xito a este respecto es notable. Yo he tenido una larga experiencia com~ ejecutivo en organizaciones de negocios
gubemamentales, y privadas sin fines lucrativos, y este libro reproduce lo
que he comprobado que es comn a todas y lo que, en este sentido, es esencial en toda organizacin y administracin. Posee la "sensacin" exacta.
Esto significa que la manera de ver el profesor Simon la estructura de la
accin organizada est de acuerdo con mi experiencia. Por eso yo la consdero acertada, y, aun cuando no sea siempre final o exhaustiva, creo que
quienes comprendan esta estructura la encontrarn provechosa y no conducente a error. Para aquellos que tienen poca experiencia y conocimiento de
la organizacin, el tratamiento que el profesor Simon da al tema resultar
esclarecedor y debera librarlos de muchas nociones falsas que corren, por
ejemplo, acerca del "poder", de la autoridad y de los incentivos. Esto resulta, por s mismo, un importante servicio.
Pero la generalidad conseguida trae como consecuencia que las conclusiones sean muy abstractas. A pesar de que el estilo del profesor Simon
resulta sencillo y de que nos proporciona muchos ejemplos concretos, el
carcter forzosamente abstracto del tratado me lleva a agregar unas pocas
XXXIX

XL

PROLOGO A LA PRIMERA EDICION NORTEAMERICANA

PROLOGO A LA PRIMERA EDICION NORTEAMERICANA

observaciones sobre la funcin de una obra de esta clase para los hombres
de negocios que diariamente se enfrentan con situaciones concretas.
He credo conveniente reconocer tres niveles completamente distintos de
experiencia y de conocimiento de las organizaciones. El primero es el nivel
del comportamiento concreto en situaciones especficas. Aqu el comportamiento es, en gran parte, habitual y responde y se adapta nconscentemente; si no fuera as, la verdad es que tal comportamiento cambiara y
resultara ineficaz. En este nivel la experiencia es el maestro, y lo que nosotros adquirirnos, ms que conocimientos, es "saber hacer". Adems, podemos tener tantas esperanzas de gobernar dicho comportamiento mediante
el conocimiento de los libros como de controlar nuestras funciones corporales por medio de la lectura de la fisiologa. Desde luego, lo que tiene
lugar en este nivel de experiencia es un campo apropiado para el estudio,
y tal estudio es til para los propsitos cientficos y para la diagnosis, la
teraputica y la prevencin. El profesor Simon indica esto cuando trata
de la organizacin no formal, un ejemplo de este nivel de experiencia
organizativa.
El segundo nivel de experiencia es el de la prctica de la organizacin
especfica. Al decir esto me refiero a las lneas de organizacin, las polticas imperantes, las reglas y las reglamentaciones, los sistemas de comportamiento, etc., dentro de una organizacin especfica. A pesar de que una
gran parte de todo ello se recoge por escrito en cualquier organizacin y
puede ser estudiado, queda mucho como "ley no escrita" que puede aprenderse, principalmente por la observacin ntima y la experiencia. No exste duda de que, en ocasiones, la experiencia y el conocimiento generales
capacitan a ciertos hombres para comportarse con eficacia en tales organzacones especficas, sobre todo si se ven apoyados por hombres que disponen de una larga experiencia especfica de la organizacin. Pero, en general, slo puede adquirirse un conocimiento efectivo del trabajo de una
organizacin especfica trabajando dentro de la misma. No podemos esperar que los hombres tengan una comprensin del comportamiento competente de estas organizaciones especficas como no sea haciendo dentro de
ellas sus carreras.
, Corresponde hacer aqu dos observaciones generales. Una es que toda
organizacin dispone de un lenguaje organizativo propio, y es preciso
aprender su uso y su significado. La otra es que el comportamiento adolece, a menudo, de falta de coherencia con el lenguaje empleado para describirlo. Por ejemplo, creo que, en la mayora de las buenas organizaciones administrativas el comportamiento est en consonancia con la teora
de la autoridad, tal como la expone el profesor Simon; pero los principios
de la autoridad, tal como se expresan en dichas organizaciones, son habitualmente ms bien legalistas y carecen de coherencia con el comportamiento. El dao que nace de semejante estado de cosas lo produce menos
la falta de comprensin, por causa de una exposicin errnea, que la tenta-

XLI

tiva frecuente de regir el comportamiento sobre la base de una falsa filo..

..
sofa.
El conocimiento de una ciencia de la organizacin y de la admmlstraclo?
nunca puede ser sustitu to de la experiencia c?n~reta den~ro de una o~gant.
zacin especfica. La utilidad que los conocimientos mas gene~~les tt~nen
para los directivos de una organizacin proce,de de la co~p~enslon racional
que les da del comportamiento, la c~al ~sta bas~da pnncIpalme~te .en la
prueba y en el error, o sea en la expenencIa repetida. Su uso prctI.co inrnediato es limitado; su valor prctico ltimo es grande, porq~e agudiza la ~b.
servacin, evita el olvido de factores importantes, proporciona las vent~Jas
de un lenguaje ms general y reduce la incoherencia entre el comportamlen
, .
.
to y su descripcin verbal.
El tercer nivel de conocimientos es, desde luego, el UnJCO que se ilustra
en este libro. No dir de l nada ms. Pero qu es lo que justifica la c:een.
ca de que puede alcanzarse un conocimiento gen~ral del comportamiento
o de la organizacin administrativa? El profesor Simon no ha demostrado
esto ni lo han demostrado otras personas que han trabajado en este campo.
Nos'limitamos a afirmarlo o a darlo por supuesto. Yo slo puedo ex~oner
brevemente la base de mi creencia. Las abstracciones del profesor Smon
me han parecido slidas, porque expresan aspectos de mi propia ~xpe~ien.
ca en una extensa variedad de condiciones. El rector de una Universidad
me' dice que su principal dificultad organizativa es aquel~a que es, desde
luego caracterstica de las universidades. Luego me descnbe un problema
he encontrado un centenar de veces, pero nunca en una U~iversidad.
que
Escucho al comandante general del Cuerpo de Transportes Areos, que
pronuncia una conferencia sobre los problemas de organizacin de e.ste
Cuerpo. Nunca he tenido experiencia militar; es poco lo que he .leldo
acerca de la organizacin militar, y, sin embargo, le comprendo casi pero
fectamente. Yo pronuncio una conferencia, mal titulada "Los prnc"pos de la Organizacin", en la Escuela de Gu.err~ Ar~a. ~as preguntas y
la discusin que se produce durante la hora siguiente indican que me ~e
hecho entender bastante bien. Tal experiencia sirve de base a la creencia
de que es posible distinguir, en una gran variedad de organizaciones, Jos
principios abstractos de la estructura y, en ltimo trmino, establecer Jos
de la organizacin general.

;0

CHESTER I. BARNARD

PREFACIO A LA PRIMERA EDICION NORTEAMERICANA

PREFACIO A LA PRIMERA EDICION

NORTEAMERICANA
Este estudio representa una tentativa de construir instrumentos tiles
.para m propia investigacin en el campo de la Administracin pblica. Naci de mi convencimiento de que no poseemos todava, en este terreno,
los instrumentos lingsticos y de concepto adecuados para describir, de manera ,realista y significativa, ni siquiera una sencilla organizacin administrativa; -es decir, para describirla de una manera que nos proporcione la
base para un anlisis cientfico de la eficacia de su estructura y de su funcionamiento. Pocos son, entre los estudios de organizaciones administra, tivas que yo he ledo, los que han captado y descrito con palabras la verdadera carne y sangre de una organizacin, y menos an los que me han
convencido de que sus conclusiones, a propsito de la eficacia de la organizacin o de las recomendaciones para su mejora, podran ser debidamente
deducidas de las pruebas presentadas.
Las respuestas a la edicin preliminar de este libro y a varios de los
artculos publicad?s en relacin con l demuestran que estas dudas no son
solo mas, sino que las comparten muchos prcticos e investigadores del
campo de la administracin. Este estado de cosas constituye una seria acusacin contra nuestra ciencia, y contra nosotros mismos como cientficos.
La validez de un experimento de qumica -su autoridad cientfica- se deriva de su posibilidad de ser reproducido, y resulta completamente intil
si no se le describe con suficiente detalle para que sea repetido. En la administracin, hasta el momento, estamos muy imperfectamente capacitados para decir lo que ha ocurrido en nuestros "experimentos" administrativos, y ms an para asegurar que se puedan reproducir.
Antes de establecer "principios" inmutables de administracin, debemos ser capaces de describir exactamente, con. palabras, el aspecto que
presenta 'una organizacin administrativa y su forma de trabajar. He tratado de construir, como base de mis propios estudios en administracin,
un vocabulario que permita tal descripcin, y este volumen recoge las
conclusiones a que he llegado; conclusiones que no constituyen una "teora" de la administracin, porque, salvo unas pocas afirmaciones que presento ~ manera de hiptesis, no establezco principios de administracin.
Si alguna "teora" queda implicada, es la de que la toma de decisiones
constituye el ncleo de rla administracin y que el vocabulario de la teora
administrativa debe derivarse de la lgica y de la psicologa de la eleccin
humana.
XLII

XLrIl

Espero que este volumen resulte de alguna utilidad a tres grupos de personas: en primer lugar, a las personas que se ocupan de la ciencia de la
administracin, las cuales podrn encontrar en l algunos mtodos aplicados de descripcin y anlisis de organizacin; en segundo lugar, a los adrninistrativos prcticos, a quienes puede resultar til en ocasiones para pensar
en la administracin a ese tercer nivel de generalizacin del que habla el
seor Barnard en su Prlogo; en tercer lugar, a los estudiantes graduados
y subgraduados que deseen aadir a sus libros de texto un estudio ms ceido de los procesos de comportamiento que forman la verdadera trama
y urdimbre de la administracin.
HERBERT A. SIMON

Diciembre de 1946.

RECONOCIMIENTO A LA PRIMERA EDlCION

XLV

I
todas las personas mencionadas anteriormente de responsabilida.d. por lo
que yo he escrito; pero no puedo absolverlas de la respo~sabilIda~ de
proporcionarme las fuentes de inspiracin de las cuales se deriva este libro.
H. A. S.

RECONOCIMIENTO
A LA PRIMERA EDICION
Y, ciertamente, haba muchos otros ... de los
que yo haba asimilado una palabra, una mirada,
pero de los cuales. como seres individuales, no recordaba nada; un libro es un gran cementerio en
el cual, en su mayor parte, los nombres de las
tumbas se han borrado.
'
MARCEL PROUST: El tiempo recobrado

Durante los ocho aos en que este libro, o partes de l, han estado en
preparacin, la lista de personas a quienes debo ayuda, crtica y estmulo
ha crecido en proporciones abrumadoras. Espero ser perdonado por singularizar unos pocos a quienes he pedido ms frecuentemente ayuda, ya que
no me es posible nombrar a muchos otros que me la han prestado.
Estoy en deuda, en primer lugar, con todo el claustro de profesores de
la Universidad de Chicago, que supo hacer de su institucin, cuando yo estudiaba all, un campo de estmulo intelectual, pero particularmente con
Mr. Clarence E. Ridley, con el difunto profesor Henry Schu1tz y el profesor Leonard D. White. Entre los colegas y amigos que han ledo y criticado los primeros becetos o la edicin preliminar del libro debo mencionar a los seores Lyndon E. Abbott, Herbert Bohnert, Milton Chemin,
William R. Divne, Herbert Emmerich, Victor Jones, Albert Lepawsky,
LyrnanS, Moore, Richard O. Niehoff, Charner Marquis Perry, C. Herman
Pritchett, Kenneth J. Seigworth, Edwin O. Stene, John A. Vieg, William
L. C. Wheaton y a los miembros del Public Administration Discussion
Group. El seor Harold Guetzkow se mostr, como siempre, mi excepcionalmente severo y til crtico.
Con el seor Chester I. Bamard tengo una deuda especial: primero,
por su libro The Functions of the Executive, que ha ejercido una primordial influencia sobre mis ideas acerca de la administracin; segundo, por la
extremadamente cuidadosa revisin crtica que hizo de la versin preliminar
de este libro, y, finalmente, por su Prlogo a la presente edicin.
Varios captulos de este libro han sido publicados, en total o en parte,
como artculos separados. Los captulos 1 y II estn sacados en gran parte,
de artculos de la Public Administration Review, mientras que ciertas
secciones del captulo IX se publicaron primero en Public Management,
Me aP,Tesuro a pronunciar la acostumbrada absolucin, relevando a
XLIV