GERENCIAMENTO DE RISCOS - RESERVAS DE CONTINGNCIA PARTE 3

Por Alexandre Lyra PMP

alyra@prasys.com.br

Consultor em Gerenciamento de Projetos, Riscos e Construtibilidade.

Contingncia
As estimativas so preparadas e as contingncias so adicionadas para proteger o resultado, ou
lucratividade, final do projeto e contribuem no provvel custo total do projeto. A incluso de
contingncias dentro de uma estimativa de oramento significa que a estimativa representa o
compromisso financeiro total para um projeto. A contingncia deve evitar a necessidade de
apropriao de fundos adicionais e reduz o impacto da ultrapassagem do objetivo de custo do
projeto.
As estimativas de contingncias devem ser includas nas estimativas dos projetos para atender,
entre outras, s seguintes condies:
- Para cobrir deficincias ou falhas no desenvolvimento do projeto tcnico e na execuo do
projeto;
- Tolerncia nas especificaes;
- Variabilidade nas duraes do cronograma;
- Incertezas das estimativas de custo e prazo;
- Falhas na especificao do escopo do projeto e eventos extraordinrios aleatrios;
- Baseado principalmente em registros histricos do passado;
- No deve ser includo nos custos individuais de cada item;
- Queda na produtividade;
- Varaes climticas;
- Acordos trabalhistas;
- Mudanas nos custos fixos;
- Mudanas nos preos e prazos de fornecedores;
Um licitante normalmente incluir trs tipos principais de contingncia em uma estimativa:
- Contingncia de estimativa definida como uma proviso monetria especial no oramento do
projeto para cobrir as incertezas ou elementos imprevisveis de tempo/custo na estimativa
associada a execuo normal de um projeto, tais como taxas de trabalho e desenvolvimento do
projeto tcnico. A contingncia de estimativa calculada usando um modelo de risco com
entradas fornecidas por uma equipe experiente.
De acordo com o Guia PMBOK, as estimativas das atividades so avaliaes quantitativas do nmero provvel de
perodos de trabalho, ou de custo dos recursos, que sero necessrios para completar uma atividade. Por exemplo,
sabemos que a produtividade de uma equipe de pintura de paredes pode variar entre 0,5Hh/m2 e 0,7Hh/m2, ento,
nossa estimativa de prazo para pintar 10m2 de parede pode ser entre 5 a 7 horas.

- Contingncia de evento definida como uma proviso de tempo no cronograma ou monetria

no oramento para cobrir os atrasos ou custos associados com a ocorrncia de um ou mais riscos
especficos, como por exemplo, a ocorrncia de danos ou impactos devido s condies
climticas severas. Por exemplo, se ocorrer uma tempestade repentina durante a execuo da
pintura, teremos de interromper os servios e ser necessrio refazer parte da pintura atingida
pela chuva, resultando num aumento da durao em 3 dias e gasto de material e mo-de-obra
adicional em 25%.
- Reserva de gerenciamento uma contingncia adicional, includa acima da linha de base,
baseado na percepo gerencial do licitante da probabilidade total de ocorrncia de riscos
desconhecidos associados ao projeto. Vrias condies podem afetar o desempenho dos
servios, tais como falta de material no mercado, atraso na entrega, falta de mo-de-obra,
aumento dos preos, perodos de chuvas por tempo muito prolongado, greves ou outras condies
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ou eventos impossveis de estimar sua probabilidade e de quantificar e prever seus impactos.

Nestes casos, estimamos uma reserva gerencial ou de gerenciamento para cobrir estes efeitos.
O que as contingncias no cobrem
As contingncias no pretendem substituir o desenvolvimento de uma estimativa precisa
adequada com a fase do projeto e a definio dessa fase. No deve cobrir as mudanas de escopo
de projeto, por exemplo: uma mudana na taxa de vazo da tubulao ou volume de
armazenamento do terminal, que produzam uma mudana do escopo do projeto, devem ser
tratadas pelo gerenciamento de mudanas e alterao do contrato. No cobre margens de
segurana para projetos de engenharia que devem formar parte da estimativa base do projeto
normal. As contingncias no cobrem a reserva de gerenciamento ou lucro.
Contingncias e tipos de riscos
As estimativas das atividades so avaliaes quantitativas dos provveis custos ou duraes
necessrias para executar o trabalho do projeto. Os custos ou duraes so estimados para todos
os recursos aplicados nas atividades. Isso inclui, mas no se limita mo de obra direta e
indireta, materiais, equipamentos, servios, instalaes, tecnologia da informao e categorias
especiais tais como custos de financiamento (incluindo taxas de juros), proviso para inflao e
acordos trabalhistas, condies climticas, taxas de cmbio, ou uma reserva de custos de
contingncia. Os custos indiretos, se includos na estimativa do projeto, podem ser includos no
nvel da atividade ou em nveis mais altos.
Os riscos podem ser classificados de diferentes maneiras e uma delas pela forma como
descrevemos as incertezas e, consequentemente, os seus impactos positivos e negativos em
termos de conhecidos, conhecidos-desconhecidos e desconhecidos-desconhecidos.
As provises para contingncias so fceis de serem tratadas para os riscos que podem ser
identificados, os conhecidos-desconhecidos, mas o que fazer com os desconhecidosdesconhecidos? Ser que eles devem ser ignorados? Talvez, seja uma questo de interpretao.
Um risco conhecido um item ou uma situao que no contm incerteza, como a certeza da
morte em nossas vidas vai acontecer e no h nenhuma incerteza sobre isso.
Conhecido-desconhecidos so eventos que sabemos existir, mas no sabemos como nos
afetaro, uma incerteza identificvel, tal como a nossa conta de energia eltrica sabemos
que teremos uma no prximo ms, mas no sabemos qual ser o seu valor. Outro exemplo o
cncer, sabemos que existe, mas no sabemos se seremos vtimas dele.
Os riscos conhecidos-desconhecidos so aqueles que foram identificados e analisados,
possibilitando o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingncia
para os riscos conhecidos que no podem ser gerenciados de forma proativa.
Um desconhecido-desconhecido simplesmente um item ou situao cuja existncia no
podemos imaginar. Por exemplo, antes do primeiro caso ter sido relatado, a AIDS era um
desconhecido-desconhecido, no entanto, uma vez que ficamos sabendo que a AIDS existia, ela
passou a ser um conhecido-desconhecido. Obviamente, no pode haver nenhum exemplo de um
desconhecido-desconhecido uma vez que, por definio, sua existncia no pode ser imaginada.
Os riscos desconhecidos-desconhecidos no podem ser gerenciados de forma proativa e, assim
sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento.
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Por Alexandre Lyra PMP
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O embargo do petrleo rabe em 1973 um bom exemplo de um desconhecido-desconhecido.

Clculos de custos que foram preparados antes do embargo no continham provises para os
aumentos de custos resultantes do embargo o estimador jamais poderia prever esse problema.
Em outras palavras, ao olhar para o futuro, no h, absolutamente, como considerar um
desconhecido-desconhecido. Simplesmente podemos fazer qualquer coisa apenas quando eles se
materializam.
No entanto, quando um problema vem superfcie em projetos como algo "inesperado", em
geral, isto , devido ao fato de o risco no ter sido registrado durante o planejamento. Desta
forma, o risco foi supostamente tido como desconhecido-desconhecido, simplesmente porque
no foi registrado, mesmo que tenha sido lembrado. Experimentar eventos "inesperados" pode
ser um reflexo das fraquezas das premissas do planejamento original.