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Debemos comprender que el marco o la pirmide gerencial clsica que se muestra en la figura se aplica
incluso en organizaciones que se han reducido de tamao en la actualidad y en estructuras organizacionales
no jerrquicas u horizontales. Los niveles de la toma de decisiones gerencial an existen, pero su tamao,
forma y participantes siguen cambiando a medida que evolucionan las estructuras organizacionales fluidas de
hoy. As, los niveles de toma de decisiones gerenciales que deben respaldarse mediante una tecnologa de
informacin en una organizacin exitosa, son:
Gerencia estratgica. Por lo general, la junta de directores y un comit de ejecutivos del CEO y
ejecutivos superiores desarrollan metas organizacionales generales, estrategias, polticas y objetivos
como parte de un proceso de planeacin estratgico. Tambin supervisan el desempeo estratgico de la
organizacin y su direccin general en el entorno empresarial poltico, econmico y competitivo.
Gerencia tctica. Los equipos cada vez ms independientes as como los gerentes de la unidad de
negocios desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y presupuestos, y especifican las
polticas, los procedimientos y los objetivos empresariales para sus subunidades de la organizacin.
Tambin asignan recursos y supervisan el desempeo de sus subunidades organizacionales, incluidos
departamentos, divisiones, equipos de procesos, equipos de proyectos y otros grupos de trabajo.
Gerencia operacional. Los miembros de equipos independientes o los gerentes operacionales desarrollan
planes a corto plazo, como programas de produccin semanal. Dirigen el uso de recursos y el desempeo
de tareas, de acuerdo con procedimientos y dentro de los presupuestos y cronogramas que ellos
establecen para los equipos y otros grupos de trabajo de la organizacin.
Las decisiones se toman a nivel gerencial operacional tienden a ser ms estructuradas, aquellas a nivel
tctico, ms semiestructuradas, y aquellas que se toman a nivel gerencial estratgico, no estructuradas. Las
decisiones estructuradas comprenden situaciones donde los procedimientos a seguir, cuando se requiere una
decisin, pueden especificarse con anterioridad. Las decisiones sobre reorganizacin del inventario que
enfrentan la mayora de las empresas son un ejemplo tpico. Las decisiones no estructuradas involucran
situaciones de decisin donde no es posible especificar de antemano la mayora de los procedimientos de
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Informes programados peridicos. Esta forma tradicional resuministrar informacin a los gerentes
utiliza un formato preespecificado diseado para proporcionar informacin a los gerentes en forma
Informes de excepcin. En algunos casos, los informes se generan slo cuando ocurren condiciones
excepcionales. En otros casos, los informes se producen peridicamente pero contienen informacin slo
sobre estas condiciones excepcionales. Por ejemplo, a un gerente a cargo de crditos puede
proporcionrsele un informe que contenga slo informacin sobre clientes que exceden sus lmites de
crdito. Este tipo de informes de excepcin promueve la gerencia por excepcin, en lugar de sobrecargar
a las personas que toman decisiones con informes detallados peridicos de la actividad empresarial.
Respuestas e informes a solicitud. La informacin est disponible cada vez que un gerente la solicita.
Por ejemplo, los exploradores Web, los lenguajes de consulta DBMS y los generadores de informes
permiten a los gerentes en las estaciones de trabajo de los computadores personales obtener respuestas
inmediatas o encontrar y obtener informes personalizados como resultado de sus solicitudes de la
informacin que necesitan. As, los gerentes no tienen que esperar a que lleguen los informes peridicos
segn lo programado.
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Tipo de software para enviar informacin seleccionada a usuarios de Internet, con base en requerimientos individuales.
WATTERSON. Karen. Parallel Tracks". Datamation. Mayo de 1997.
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Hojas de clculo
Paquetes estadsticos
Paquetes de apoyo a las
decisiones/sistema de
informacin ejecutiva
Drill-down. OLAP puede moverse en la direccin contraria y presentar automticamente datos detallados
que abarcan datos consolidados. Esto recibe el nombre de drill-down (taladrar hacia abajo). Por ejemplo,
podran accesarse fcilmente las ventas por productos individuales o representantes de ventas que
conforman las ventas totales regionales.
Slicing and dicing. Se refiere a la capacidad de visualizar la base de datos desde diferentes puntos de
vista. Una parte de la base de datos de ventas podra mostrar todas las ventas del tipo de producto dentro
de las regiones. Otra parte podra mostrar todas las ventas por canal de ventas dentro de cada tipo de
producto. El Slicing and dicing (cortar y jugar con cubos) con frecuencia se realiza a lo largo de un eje de
tiempos, con el fin de analizar tendencias y encontrar patrones.
En resumen, el procesamiento analtico en lnea puede suministrar respuestas rpidas a consultas complejas
para gerentes y analistas que utilizan sistemas de informacin gerencial, de apoyo a las decisiones o de
informacin ejecutiva. Las aplicaciones OLAP:
Tienen acceso a grandes cantidades de datos; por ejemplo, varios aos de datos de ventas en una bodega
de datos.
Analizan las relaciones entre muchos tipos de elementos empresariales, como ventas, productos, regiones
y canales.
Involucran datos agregados; algunos ejemplos son los volmenes de ventas, los dlares presupuestados y
los dlares que se invierten en una regin.
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Presentan los datos en diferentes perspectivas, como ventas por regin versus ventas por canales y por
producto dentro de cada regin.
Involucran clculos complejos entre elementos de datos. Por ejemplo, las utilidades esperadas pueden
calcularse como una funcin de los ingresos por ventas para cada tipo de canal de ventas en una
determinada regin.
Pueden responder con rapidez a las consultas de los usuarios, de manera que los gerentes o analistas
puedan seguir un proceso de apreciacin analtico o de decisin sin verse impedidos por el sistema.
Modelos analticos
Bases de datos especializadas
Los propios juicios y percepciones de la persona que toma decisiones
un proceso de modelacin interactivo y basado en el computador para respalda la toma de decisiones
semiestructurada y no estructuradas por parte de gerentes individuales.
Por tanto, los DSS se disean para que sean sistemas ad-hoc y de respuestas rpidas, iniciados y controlados
por usuarios finales gerenciales. Por consiguiente, los sistemas de apoyo a las decisiones son capaces de
respaldar directamente los tipos especficos de decisiones y los estilos y las necesidades personales de toma
de decisiones de cada uno de los gerentes.
Modelos y software DSS
A diferencia de los sistemas de informacin gerencial, los sistemas de apoyo a las decisiones dependen de
bases de modelos, as como de bases de datos, como recursos vitales del sistema. Una base de modelos DSS
es un componente de software que est compuesto de modelos que se utilizan en rutinas computacionales y
analticas que expresan matemticamente relaciones entre variables. Por ejemplo, un programa de hoja de
clculo podra contener modelos que expresan relaciones contables simples entre variables, como ingresos
gastos = utilidades. O una base de modelos DSS podra incluir modelos y tcnicas analticas que se utilizan
para expresar relaciones mucho ms complejas. Por ejemplo, podra contener modelos de programacin
lineal, modelos de elaboracin de pronsticos mediante regresin mltiple y modelos del valor presente de la
presupuestacin de capital. Estos modelos podran almacenarse en la forma de modelos o plantillas de hojas
de clculo, o mdulos de programas y programas estadsticos y matemticos.
Los paquetes de software DSS pueden combinar componentes de modelos para crear modelos integrados que
respalden tipos especficos de decisiones. Por lo general, el software DSS contiene rutinas incorporadas de
modelos analticos y tambin permite que usted construya sus propios modelos. Muchos paquetes DSS ahora
se encuentran disponibles en versiones para microcomputadores y para usar en la Web (por ejemplo,
PC/FOCUS, IFPS Personal y Decisin-Web). Por supuesto, los paquetes de hoja de clculo electrnica
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KEEN, Meter G.W. Shaping the future: Business Design through Information Technology. Cambridge: Harvard
Business School Press. 1991.
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Los sistemas de informacin desempean tres papeles esenciales en cualquier tipo de organizacin:
Tomemos como ejemplo una tienda minorista para ilustrar este punto importante. Como consumidor, usted
tiene que tratar regularmente con los sistemas de informacin que sustenta las operaciones comerciales en la
numerosas tiendas minoristas donde usted compra. Por ejemplo, la mayora de las tiendas minoristas utilizan
en la actualidad sistemas de informacin que se basan en el computador para registrar las compras de los
clientes, hacer un seguimiento del inventario, pagar a los empleados, comprar nuevas mercancas y evaluar
las tendencias en las ventas. Las operaciones de las tiendas se interrumpiran poco a poco sin el respaldo de
tales sistemas de informacin.
Los sistemas de informacin tambin ayudan a los gerentes de tiendas a tomar decisiones y a tratar de lograr
una ventaja competitiva estratgica. Por ejemplo, las decisiones sobre qu lneas de mercanca necesitan
agregarse o descontinuarse, o sobre qu tipo de inversin requieren, por lo general, se toman despus de un
anlisis suministrado por los sistemas de informacin que se basan en el computador. Esto sustenta no slo la
toma de decisiones de los gerentes de tiendas, sino que tambin les ayuda a buscar maneras de lograr una
ventaja competitiva sobre otros minoristas en la competencia por los clientes.
Lograr una ventaja estratgica sobre los competidores requiere el uso innovador de la tecnologa de
informacin. Por ejemplo, los gerentes de tiendas podran tomar la decisin de instalar sistemas
computarizados con pantalla tctil de pedidos por catlogo en todas sus tiendas, adaptados a sistemas de
pedidos por telfono basados en computadores, y una red de compra computarizada basada en Internet. Esto
podra atraer a nuevos clientes y llevarse a los clientes de las tiendas de la competencia, debido a la facilidad
de hacer un pedido de mercanca proporcionado por tales sistemas de informacin innovadores. De esta
forman, los sistemas de informacin estratgica pueden ayudar a proporcionar productos y servicios
estratgicos que den a una organizacin comercial una ventaja competitiva sobre sus competidores.
El valor creciente de la tecnologa de informacin
Los gerentes de hoy necesitan toda la ayuda que puedan obtener. Sus empresas estn siendo golpeadas por
todos lados por vientos de cambio fuertes y que varan con frecuencia. Los objetivos estratgicos de las
organizaciones (mercados seleccionados, estrategia de productos, resultados esperados) y sus procesos
empresariales (como investigacin y desarrollo, produccin, manejo del flujo de caja y ejecucin de
Por ejemplo, las empresas globales operan en un entorno competitivo en el cual los sistemas de computadores
interconectados en red hacen posible los mercados globales que pueden procesar al instante y a bajo precio
las transacciones empresariales de proceso. De este modo, ahora las empresas pueden operar globalmente,
algunas veces formando alianzas comerciales globales con otras organizaciones, incluidos clientes,
proveedores, antiguos competidores, consultores y agencias gubernamentales. La empresa global
interconectada en red hoy puede explotar en conjunto muchos nichos de mercado nacionales que seran
demasiado pequeos para ser atendidos por una empresa nacional. Tambin pueden combinar habilidades de
muchos pases para trabajar en proyecto que necesitan trabajadores con una variedad de habilidades que no
pueden encontrarse en un pas.5
Ventaja competitiva con la TI
Con frecuencia, el uso de la tecnologa de informacin para la globalizacin y la reingeniera de procesos
empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas de informacin que ayudan a una empresa a darle
una ventaja competitiva en el mercado. Estos sistemas estratgicos de informacin utilizan la tecnologa de
4
CASH, James I. Jr. [et.al.] Building the Information Age Organization: Structure, Control, and Information. Bur
Ridge, II. Richard D. Irwin. 1994.
5
BRADLEY, Stephen P., Jerry A, Hausman, y Richard L. Nolan, eds. Globalization technology, and Competition: The
Fusion of Computers an Telecommunications un the 1990s. Boston. Harvard Business School Press. 1993.
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Proveedores
Competidores
Atraer nuevos
clientes y conservar a
los clientes actuales
mediante la creacin
de transferencia de
costos
Ofrecer precios ms
bajos
Conservar a los
proveedores
mediante la
creacin de
transferencia de
costos
Ayudar a los
proveedores a
reducir costos
Bloquear a
competidores
conservando
clientes y
proveedores
Estrategia de
diferenciacin
Suministrar mejor
calidad, atributos y
servicio
Estrategia de
innovacin
Suministrar nuevos
productos y servicios
a nuevos mercados
Ayudar a los
proveedores a
mejorar los
servicios
Desarrollar
servicios de
suministro nicos o
crear alianzas con
proveedores
Fortalecer la
competencia
con atributos
nicos
Proporcionar
productos y
servicios nicos
Estrategia de
liderazgo de
costos
Vender a menor
precio que los
competidores
Nuevos
participantes
Crear barreras
para ingresar
a la industria
Sustitutos
Hacer de la
sustitucin algo
poco atractivo
Convertir el
ingreso enana
inversin
poco atractiva
Dificultar la
decisin de
ingreso
Hacer de la
sustitucin algo
econmicamente
no factible
Proporcionar
atributos sustitutos
Ingresar
empresas de
potenciales
participantes
Producir sustitutos
Estrategias de costos: usar la tecnologa de informacin para convertirse en un productor de bajo costo,
reducir los costos de sus clientes o proveedores o incrementar los costos de sus competidores debe
justificar el precio de permanecer en la industria. Por ejemplo, utilizar sistemas de manufactura asistidos
por computador para reducir los costos de produccin. O crear sitios Web en Internet para comercio
electrnico con el fin de reducir los costos de marketing.
Estrategias de diferenciacin: desarrollar maneras de utilizar la tecnologa de informacin para diferencia
productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores, de manera que los clientes perciban los
productos o servicios como poseedores de atributos o beneficios nicos. Por ejemplo, suministrar
servicios rpidos y completos de soporte al cliente por medio de un sitio Web en Internet. O utilizar
sistemas de marketing como objetivo para ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que los
atraen.
Estrategias de innovacin: introducir productos o servicios nicos que incluyan componentes de TI.
Utilizar la TI para realizar cambios radicales en sus procesos empresariales, que originen cambios
fundamentales en la forma como se maneja el negocio en una industria. Por ejemplo, permitiendo que los
clientes utilicen sitios Web de Internet para disear y configurar a la medida productos o servicios para
ellos mismos. O utilizar intranets corporativas para mejorar en forma significativa la velocidad y facilidad
de colaboracin de equipos interfuncionales de desarrollo de productos.
OBRIEN, James A. Sistemas de Informacin Gerencial. 4ta. Edicin. Ed. Irwin McGraw-Hill. Colombia
2001. 700 pag. ISBN: 958-41-0177-3