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RESUMO: O futuro pertence s empresas que conseguem explorar o potencial da centralizao nos seus processos. A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos negcios e s organizaes j transformaram
o processo de trabalho; agora necessrio transformar as pessoas que trabalham nelas para conseguirem um
conjunto capaz de desempenho superior. Geralmente a responsabilidade pelos assuntos relacionados aos recursos humanos nas empresas tem sido atribuda rea de RH. E exatamente essa rea que precisa enfrentar uma
das mais difceis partes do desafio na modernizao das empresas. Parece que as armas convencionais e toda a
experincia reunida pelo pessoal de recursos humanos no sero suficientes para resolver a questo. Este artigo
sugere que ser necessrio romper com o passado, deixar de lado alguns conceitos e experincias tradicionais e
criar novidades e solues criativas para dotar as empresas do futuro dos recursos humanos de que elas iro
precisar.
ABSTRACT: The future will belong to companies that can fufly explore process centering. Reengineering and other
initiatives bound to give new shape to organisations have already transformed the work to be done in companies.
Now it is time to transform people that work in them, as to have teams capable of superior performance. In general,
the subjects related to human resources are the responsability of the HR function. This is the very part of the
company that needs to face the most difficult part of the modernization chaflenge. It seems, however, that the
conventional weapons and accumulated experience of HR people may not be enough to settle the question. The
artic/e suggests that it will be necessary to break up the past, to leave some old concepts and experiences behind
and to propose new creative solutions to give companies of the future the human resources they will need.
10
Jul./Set. 1997
No
original
orsnisetion,
Quadro 1
process-oriented
no sentido
de uma
organizao estruturada em funo de
seus processos fundamentais.
2. HAMMER, Michael.
Towards ttte
twenty-first centoty enterptise (folheto).
Boston: Hammer & Co., 1996.
Hierarquia
Diviso do
11
Transformar as
empresas de hoje em
organizaes
como elas
de tarefas
em profissionais
de
processos.
presa e empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptao aos desafios
internos e externos e a redefinio do modelo
de distribuio de responsabilidades e poderes
nas organizaes levaro a modelos organizacionais que podemos apenas imaginar. 13
OS NOVOS DESAFIOS
Coordenao
12
A centralizao das empresas em seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro
estgio, no apenas previsvel, mas que j est
sendo adotado em muitas empresas, o de
redistribuir os recursos humanos e tcnicos das
empresas ao longo dos processos de negcios.
As parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse movimento de reforma conceitual, sendo que nem
todos os recursos essenciais para a operao da
empresa encontram-se dentro dela e nem pertencem a ela.
de se prever, no entanto, que essa renovao prosseguir por caminhos ainda mais radiCaiS.12 O fim das relaes durveis entre em-
As empresas modernas j esto procurando funcionar com caractersticas mais adequadas aos novos tempos. Geralmente so empresas com quadro de pessoal enxuto, nmero
muito menor de nveis hierrquicos, novas formas de estrutura organizacional, inclusive com
uso o intenso da terceirizao
e desenho
organizacional baseado nos processos de negcio, o que exige profunda redistribuio das
tarefas dentro das empresas.
A anlise dos diversos fatores de mudana
organizacional, tanto internos como externos,
tem gerado apreenso e curiosidade por parte
dos executivos das empresas modernas. 14 Muitas perguntas surgem a respeito da evoluo do
papel das funes organizacionais nas empresas do futuro e sobre o que esperar dos profissionais dessas funes bsicas. Em particular,
as perguntas demonstram uma preocupao
concentrada no futuro da rea de recursos humanos.
medida que as empresas se centram em
seus processos, as demandas colocadas sobre
o pessoal de linha de frente mudam drasticamente. O pessoal deve ir de um ambiente de
foco estreito e superviso cerrada para um ambiente que enfatiza os clientes, o trabalho em
times e a iniciativa dos empregados. Por outro
lado, se os "gerentes" ou coordenadores so
elementos fundamentais na gesto dos recurRAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997
sos humanos da empresa, eles devem estar devidamente preparados para essa funo.
Do ponto de vista dos recursos humanos, o
grande desafio a ser enfrentado desenvolver
empregados de todos os nveis para a empresa
baseada em processos. Em princpio, para promover a transformao das empresas como hoje
as conhecemos, dentro de organizaes, em
como elas devem ser necessrio:
transformar empregados de tarefas em
profissionais de processo;
repensar os papis dos administradores 15
e dos empregados nas empresas estruturadas
por processos ;
reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos, desde o treinamento at os
esquemas de reconhecimento dos esforos;
Quadro 3
- proporcionar
- treinar empregados
polivalentes e grupos
multifuncionais
- definio difusa das atribuies
- desenvolver formas de treinamento sem afastamento
- desenvolvimento
Empresas com menor nmero
de nveis hierrquicos
da polivalncia
dos lderes
Novas estruturas
organizacionais; uso intenso
- divulgao
- preservao
de terceirizao
Estruturao dinmica
- desenvolvimento
da polivalncia
- novos mecanismos
- competncia
em gesto da mudana
- desenvolvimento
Organizao por
processos: redistribuio
de tarefas e recolocao
de pessoal
de ambientao
eficaz de lideranas
programas de retreinamento
- facilitar a recomposio
dos grupos
13
As novas formas de organizao que esto surgindo tambm exigem o desenvolvimento de novos modelos de administrao.
Tem crescido muito a importncia da administrao de pessoal, incluindo elementos
complicadores como a reorganizao das linhas de poder e a recomposio dos quadros.
Os projetos de redefinio estratgica das
empresas tm exigido a implementao de
mudanas organizacionais em larga escala.
Essas caractersticas das novas organizaes
trazem novos desafios para a rea de recursos humanos, como mostra o quadro 4.
Nota-se que grande parte desses desafios
est ligada diretamente
s habilidades
e
responsabilidades
do que se convencionou
chamar de "rea de recursos humanos" das
empresas. No entanto, as "reas de recursos
humanos"
no esto preparadas
nem
estruturadas para enfrentar esses desafios
com sucesso. Afinal, foram concebidas e
estruturadas para resolver outro tipo de desafios.
As caractersticas das novas formas de
realizar o trabalho tambm oferecem novos
desafios rea de recursos humanos, como
mostra o quadro 5. De maneira geral, todos
Quadro 4
nfase na administrao
pessoas
das
- desenvolver mecanismos
16. Projeto do trabalho a definio bsica
das regras e procedimentos
gerais a
serem observados
na execuo das
tarefas rotineiras nas empresas. Pode ser
realizado em diversos niveis de detalhe,
em funo das necessidades especificas
e dos objetivos do estudo.
Implementao de mudanas
em larga escala
14
de
das linhas de
Recomposio
dos quadros
da mudana
Quadro 5
Trabalho em organizaes
virtuais
gerenciais
do clima e cultura
- promover a aproximao
com a tecnologia
Trabalho em ambiente de
rede
- familiarizao
de capacidade
gerenciais
de trabalho em
equipe
- desenvolvimento
Trabalho em grupo e clulas
de produo como um modo
normal de operao
de trabalho em equipe
de cargos
15
16
AS PESSOAS
17
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safios. Em algumas empresas, como a Elevadores Atlas, do grupo Villares, a antiga rea de
recursos humanos foi transformada em uma
equipe de consultoria interna." Antigos analistas (de cargos e salrios, de treinamento, de recrutamento e seleo) tendem a tomarem-se
mais consultores do que tcnicos, realizando estudos em relaes humanas e dando suporte para
os ocupantes de cargos gerenciais em programas de produtividade e reengenharia. Nas empresas modernas, a execuo da maioria das tarefas que eram caractersticas da rea de RH
passou para as demais reas da empresa, com
orientao, suporte e treinamento da equipe
deRH.
sintomtico notar que a moderna bibliografia internacional sobre gesto, transformao organizacional, mudanas e outros tpicos
que se relacionam com profundas alteraes na
maneira de envolver, conduzir e orientar as pessoas praticamente no faa referncia rea
funcional de administrao de recursos humanos. Alis, esses trabalhos sempre apresentam
essas funes como desafios da administrao
das empresas como um todo ou de certos papis individuais bem identificados.
Provavelmente necessrio redefinir a misso da rea de recursos humanos das empresas.
Outra estratgia eliminar a rea de RH de uma
vez. O paralelo com a situao da Informtica
e da Tecnologia de Informao marcante: at
uma determinada poca, no existiam nas empresas reas especializadas para tratar desses
assuntos. Depois sugiram reas que no apenas
se especializaram, como tambm cresceram,
sofisticaram-se e passaram a ter o monoplio
dos assuntos ligados informtica dentro das
empresas. Era como se as demais pessoas no
tivessem nada a ver com a informtica nem com
os assuntos de recursos humanos. Mais recentemente, no entanto, a informtica passou a ser
ferramenta do dia-a-dia das pessoas e os assuntos de recursos humanos vo pelo mesmo caminho. Por analogia, a soluo pode ser envolver todas as reas da empresa no planejamento
dos assuntos ligados com recursos humanos,
capacitar o maior nmero possvel de empregados para o uso das ferramentas especficas e
manter um ncleo tcnico muito pequeno para
as tarefas tcnicas altamente especializadas e
para a consultoria interna. No mais possvel
aceitar monoplios e reservas de mercado desse tipo nas empresas que precisam se modernizar profundamente. Como j foi dito da tecno-
logia de informao h uns cinco anos, o recurso humano muito importante para ser deixado exclusivamente a cargo da rea de RH.
Apenas como exemplo, a utilizao de sistemas informatizados inicialmente alterou as
rotinas de trabalho da rea: cadastro de pessoal,
preparao de folha de pagamento, registro
e controle de freqncia. Depois passou a ser
utilizada para auxiliar a tomada de decises:
programao de frias e licenas, simulao de
valores em negociaes, planejamento de carreira etc." Mais recentemente, a utilizao de
sistemas integrados e de tecnologias mais avanadas tem permitido fazer anlises sofisticadas
de perfil psicolgico de empregados, candidatos e concorrentes, anlise de desempenho de
chefias etc., o que muda a forma de trabalhar
do pessoal que lida com seleo de pessoal, na
chefia de grupos. Com tudo isso, a rea de recursos humanos tem mudado, no apenas em
termos de atribuies, mas tambm em termos
de composio e organizao interna.
medida que as pessoas mudam, todos os
sistemas da rea de recursos humanos devero
ser repensados a partir do zero. As antigas prticas de recrutamento e avaliao, remunerao e desenvolvimento tero pouco valor nessa
nova situao. As empresas precisam de sistemas que encorajem o aprendizado e a iniciativa, que facilitem o crescimento pessoal e motivem todos a centrar seus esforos no cliente.
Os sistemas administrativos das empresas
devero ser totalmente redesenhados para reforar uma orientao na direo do aprendizado, com nfase especial na mensurao do
desempenho e na compensao dos empregados, com a viso de trabalho em times." Os
sistemas de gesto do desempenho e de compensao devem dar suporte aos programas de
mudana das empresas. muito freqente encontrar empresas em que os melhores esforos de modernizao das formas de trabalho e
da montagem de equipes de alto desempenho
so sabotados por mecanismos antiquados de
avaliao de desempenho individual ou por
falta de uma poltica de desenvolvimento integrado dos recursos humanos. So muitas as
empresas em que a modernizao da rea de
recursos humanos limitou-se substituio da
palavra "empregado" pela palavra "colaborador" nos discursos internos.
Novos cargos vo sendo criados, cada vez
mais distantes da descrio convencional."
No apenas surgem cargos com ttulos inovaRAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997
dores, como lder de grupo, facilitador de processos, otimizador de desempenho etc., como
as descries desses cargos e de outros so
cada vez mais abrangentes e pouco detalhadas.
Nesse contexto, no existe mais espao
para a rea de RH convencional. As outras
reas das empresas esto se modernizando radicalmente, reavaliando sua atuao e suas tcnicas. At mesmo conceitos seculares esto
sendo escrutinizados e abandonados, quando
no mais conseguem se justificar. No possvel, em mbito de uma unidade da empresa
ou da organizao como um todo, continuar a
chamar as pessoas de recursos e trat-las como
uma "commodity". O RH precisa urgentemente de alguma forma de reposicionamento, se
no quiser seguir o caminho das reas de
0&M.40
Algumas ferramentas
bsicas
de
administrao
recursos
de
humanos
no fazem sentido
apesar
de estarem
firmemente
incorporadas
filosofia
de gesto
contempornea
expectativa
das pessoas
em geral.
A TRANSiO PARA A
ORGANIZAO DO FUTURO
As empresas que fazem a transio para
formas organizacionais baseadas em processos devem no apenas ir mudando sua prticas de gesto, como tambm redefinindo a sua
cultura e as obrigaes mtuas entre elas e seus
empregados. Essas empresas esperam que seus
empregados apresentem iniciativa em vez de
pura aceitao e que demonstrem compromisso em lugar de simples lealdade." Foi o que
RAE v. 37 n. 3 Jul./Set. 1997
ocorreu quando a GTE americana fez a transio para uma forma organizacional centrada
em processos.
A GE Fanuc, uma empresa americana especializada em produtos para automao industrial, conquistou seu sucesso nos negcios
com base em empregados entusiasmados. Recentemente, o Departamento do Trabalho americano escolheu a GE Fanuc como uma das
dez melhores companhias para se trabalhar. A
empresa conseguiu esses resultados reorganizado-se por processos e projetos, organizando
seu pessoal em times de trabalho e dando a
eles autonomia sem precedentes. Os nveis administrativos foram reduzidos em 70% e a empresa ocupa posio de liderana no seu setor
de atuao.
As empresas esto passando a adotar programas de gesto de recursos humanos baseados na estratgia de oferecer menos garantias
aos empregados, mas dando a eles a oportunidade de avanar mais na carreira pessoal e de
ganhar mais. o caso da Owens Corning, empresa industrial americana que tambm atua
no Brasil.
A transformao dos empregados da linha
de frente em profissionais de processo implica em ajudar os empregados a entender os desafios, a economia e a estratgia da empresa.
Tambm exige que os empregados entendam
os processos fundamentais da-empresa e localizem-se nesses processos, em termos de localizao e contribuio para o resultado. Para
terem sucesso em suas novas ocupaes, os
empregados precisaro de novos conhecimentos, novas habilidades e novos comportamentos, compreendendo processos inteiros e exibindo iniciativa.
As nossas empresas esto vivendo o desafio de redefinir os seus mecanismos de funcionamento, sem necessariamente incorrer em
situaes traumticas, e de viabilizar toda
uma nova tica do trabalho vencendo as barreiras da desconfiana e da perda da lealdade.? Elas esto tendo que redefinir seu negcio e se reconstruir sem interromper sua jornada em direo ao sucesso. Todos esses grandes desafios dependem essencialmente
da
capacitao e do envolvimento do seu pessoal. indispensvel reequipar a empresa
com novas ferramentas para lidar com suas
pessoas. Neste momento, conhecer o caminho no suficiente: necessrio ir por ele
com determinao. CJ
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