UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ASIGNATURA
:
organizacional
TEMA:
Motivacin
Etica y responsabilidad social
Universitarios:
Cceres Arone Fanny Maribel
Escudero Contreras Sandra.
Rivas Vargas Raquel
Chircca Huachohuillca Jesus.
Valenzuela alvarez jhenny sharmeli
SEMESTRE: 2015-I
GRUPO: B
DOCENTE:

ANDAHUAYLAS - APURMAC - PER

2015

Comportamiento

1.- Que se entiende por tica

El trmino tica procede precisamente de la voz griega ethos, que significa
uso o costumbre.
Aqu se utilizar indistintamente como sinnimo de moral, cuyo origen es el
trmino latino mos-moris, algo perteneciente al carcter de la persona, o
modo acostumbrado de obrar, accin o costumbre.
En este sentido, la tica hace referencia a la calidad humana de las personas y
de sus acciones o como lo entendieron los clsicos, a su excelencia.
Desde esta primera aproximacin intuitiva a lo que es la tica, se entiende que
la mayor parte de tradiciones filosficas y religiosas establezcan como una
norma bsica o regla de oro tica: haz con los dems lo que quisieras que
hicieran contigo. Este principio tico tambin suele ser enunciado en su forma
contraria: no hagas a otros lo que no te gustara que hicieran contigo. En
definitiva, toda persona reclama ser tratada como persona, pide a los
dems que se pongan en su lugar (lo que hoy se denomina empata).
Como es lgico, la regla de oro constituye un criterio tico cuya racionalidad
es distinta a la econmica o a la poltica y se basa, precisamente, en la realidad
de que todos los seres humanos, por el hecho de serlo, quieren ser tratados
como tales. En la regla de oro subyace un principio de igualdad, del que todo
ser humano es digno merecedor.
1.1 TICA ORGANIZACIONAL
Si la tica, en trminos generales, estudia la conducta humana en cuanto
buena o mala, entonces la tica en las organizaciones constituye una tica
aplicada al mbito organizativo.
Cuando se habla de comportamiento organizativo, los especialistas entienden
que estamos ante una disciplina cientfica que segn Robins, S.: investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora
de la eficacia de tales organizaciones
Hablar de calidad humana de las personas que trabajan en una organizacin,
es hablar de respeto hacia los dems, y de cualidades como la flexibilidad,
sinceridad y transparencia, orden, optimismo, lealtad o generosidad. Este tipo
de comportamientos tienen una repercusin directa sobre el propio individuo
pues le hacen ms o menos excelente, en su obrar y como persona, pero tiene,
tambin, repercusiones directas sobre aquellos que le rodean. Uno de los
efectos ms importantes que producen los comportamientos ticos es
precisamente la construccin de la confianza.
1.2 VENTAJAS DE LA TICA DE LA EMPRESA
La aplicacin de criterios y valores ticos en una empresa le proporciona una
serie de ventajas:
Incrementa la motivacin para el trabajo y, por lo tanto, la satisfaccin

del trabajador. Esta no se debe exclusivamente a motivos como la

remuneracin o el prestigio social, sino tambin el respeto por los valores
ticos que motivan a las personas y afectan a su rendimiento y actitud, a la vez
que atraen a trabajadores de mayor cualificacin.
Genera cohesin cultural, proporcionando una cultura de empresa fuerte.
Una cultura Empresarial fuerte es un signo distintivo frente a la competencia.
Esta se construye a Partir de las actuaciones y actitudes de las personas que
forman la organizacin, sustentadas en unos valores y criterios compartidos.
Mejora la imagen empresarial. Una buena reputacin en los negocios es
uno de los Principales activos empresariales. Cuando una empresa acta mal,
ya sea incumpliendo Sus promesas, no dando la calidad ofrecida por un
producto, o simplemente dando un mal servicio, se producen quejas, se crea
mala reputacin y las ventas caen. Y al revs, una buena reputacin acaba
generando confianza entre los diferentes grupos que interactan con la
empresa (empleados, clientes, proveedores, accionistas, sociedad en general).
Evita casos de corrupcin gracias a una poltica clara que presta atencin a
los posibles conflictos de intereses.
1.4 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso continuo de la
empresa de contribuir al desarrollo econmico sostenible, mejorando la calidad
de vida de sus empleados y sus familias, as como la de la comunidad local y
de la sociedad en general. La RSE es una gestin de negocios que propone la
preocupacin de las empresas modernas por generar valor en la comunidad
donde se desarrollan, tanto a nivel interno como externo.
1.5 La responsabilidad social y sus grados
Las responsabilidades primarias de una organizacin seran las
obligaciones que se tienen para con aquellas personas directamente
implicadas en la existencia de la organizacin, en su finalidad ltima o misin
especfica. O lo que es lo mismo, las personas que son artfices
directos de su misin especfica.
Si pensramos, por ejemplo, en un medio de comunicacin (televisin, radio,
prensa, etc.) las responsabilidades primarias de esta organizacin seran para
con aquellas personas que hacen posible que exista el medio, es decir, sus
trabajadores y los inversores que la financian.
Las responsabilidades secundarias de una organizacin seran las
obligaciones que se tienen para con aquellas personas indirectamente
implicadas en la misin especfica de la organizacin, y estaran por detrs de
las responsabilidades que se tienen para con aquellas personas que
directamente la hacen posible. Si no hubiera destinatarios a los que servir (los
clientes, la comunidad local), la misin de la organizacin no tendra sentido,
no tendra razn de ser. Y sin la presencia de suministradores (proveedores,

entidades financieras, gobiernos locales) no sera posible la actividad de la

organizacin.
La organizacin es responsable de modo particular ante aquellos grupos
implicados (stakeholders) que hacen posible su actividad. Negar este punto
equivaldra a dejar de considerar a aquellas personas que de modo directo o
indirecto justifican la existencia de la organizacin.
Las responsabilidades terciarias de una organizacin seran las
obligaciones que se tienen para con aquellas personas o agentes sociales no
implicadas en la misin especfica de la organizacin, pero que forman parte de
la sociedad en su conjunto. Estas responsabilidades estaran por detrs de las
responsabilidades primarias y secundarias. Entre los grupos sociales
ante los que se tendra responsabilidad terciaria estaran todos aquellos que
contribuyen en una determinada comunidad o pas a la mejora econmica,
social, cultural, espiritual, etc.
Las organizaciones pueden contribuir de muy diversos modos en estos mbitos
sociales mediante ayudas directas o indirectas, financiacin de proyectos de
ndole social, colaboraciones, mecenazgos, asesoramientos, investigaciones
para la mejora social, etc.
1.6 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ANTE EL MEDIO AMBIENTE
La responsabilidad con el medio ambiente implica que las personas y las
organizaciones, por actuar de modo racional y libre, estn en condiciones de
valorar los efectos de sus acciones para con el medio ambiente, y por ser ste
un bien comn, presente y futuro, debe ser respetado. La obligacin de respeto
al medio ambiente adquiere su carcter de norma tica en la medida en que es
un bien fundamental de la persona. Y como todo bien humano, para su logro
requiere de virtudes personales que pueden ser desarrolladas y educadas, y
que se refieren, precisamente, a los comportamientos habitualmente
respetuosos con el entorno, incluidos aquellos que se producen en la
organizacin.
El desarrollo sostenible, concepto bsico en el mbito medioambiental,
implica un modo de entender el desarrollo humano capaz de no comprometer
la capacidad de atender sus necesidades a las futuras generaciones. La
sostenibilidad aparece como lnea de engarce entre desarrollo y medio
ambiente y, por tanto, entre sus correspondientes derechos183. Este
concepto supone un compromiso de equidad con el resto de seres humanos,
pues el desarrollo humano lo es realmente cuando es solidario y cuando
supone un compromiso de equidad en el tiempo, pues requiere que perdure
para los dems184.
La organizacin socialmente responsable, que acta habitualmente bien en
sentido tico, se hace digna de confianza, de credibilidad, de buena imagen, de
buena fama o reputacin. La buena reputacin constituye el reconocimiento a
un comportamiento bueno de una persona o los miembros de una

organizacin, de ah su carcter ms estructural, objetivo y global, que el de la

imagen personal o corporativa. La organizacin que acta bien en sentido
tico, se hace digna de confianza en este mbito. Y, la confianza, como la
reputacin (o la imagen, en un plano ms superficial), constituyen juicios de
valor realizados por terceros, y son siempre consecuencia, de modo que se
puede incidir en su fuente, pero no siempre asegurar su consecucin
2.-CONCEPTO DE MOTIVACIN
A pesar de la enorme importancia de la motivacin, resulta difcil resumirla con
pocas palabras y no existe consenso al respecto, lo que hace an ms difcil
su aplicacin en el quehacer diario de la organizacin. Por lo general, se
utilizan trminos como necesidades, deseos, voluntad, metas, objetivos,
impulsos, motivos e incentivos.
La palabra motivacin proviene del latn mover, que significa mover. Algunos
autores se concentran en ciertos factores que estimulan y dirigen las acciones
de las personas. Otros sealan metas a alcanzar. Otros ms afirman que la
motivacin es la manera de incitar un comportamiento, imbuirle energa,
mantenerlo y dirigirlo, as como el tipo de relacin subjetiva que se presente
cuando todo ello ocurre. En realidad cada autor privilegia algunos aspectos
para fundamentar sus ideas. Las conclusiones iniciales sobre la motivacin se
pueden resumir as.
Varias teoras tratan de interpretar y resaltar de manera diferente ciertos
aspectos de la motivacin.
El concepto de motivacin est ntimamente relacionado con el
comportamiento y el desempeo de las personas.
La motivacin de los individuos involucra metas y objetivos.
Las diferencias, fisiolgicas, Psicolgicas y ambientales entre las
personas son factores importantes para explicar la motivacin.
La motivacin es un proceso psicolgico bsico. Junto con la percepcin, las
actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos ms
importantes para comprender el comportamiento Humano.
2.1 Modelo simplificado de la motivacin:
La segunda definicin dice que la motivacin es un proceso que depende del
curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para
alcanzar determinado objetivo es as que la motivacin depende de:
1. El curso es la direccin hacia la cual se dirige el comportamiento. Es
decir, el esfuerzo se debe encaminar el objetivo que define la direccin.
El objetivo puede ser organizacional (definido por la organizacin) o
individual (deseado por la persona)
2. La intensidad es el esfuerzo que la persona dirige hacia un curso
definido. La intensidad del esfuerzo no siempre corresponde con su

calidad, es decir, que puede no haber congruencia entre el esfuerzo y lo

que se quiere alcanzar.
3. La persistencia es la cantidad de tiempo durante el cual la persona
mantiene un esfuerzo. Una persona motiva da suele persistir en su
comportamiento hasta que alcance plenamente su objetivo.
Estas afirmaciones contradice la opinin de muchos ejecutivos, que tildan a sus
subordinados de faltos de motivacin o iniciativa. Puede parecer que siempre
estn desanimados o son lentos, pero eso no tiene nada con ver con la
motivacin, que no es un rasgo de la personalidad, si no resultado de
interaccin de la persona con las situaciones que la rodean. Las motivaciones
bsicas que impulsan a las personas son diferentes. E l grado de motivacin
varia de un individuo a otro y an en una misma persona, segn el momento y
la situacin.
2.2 Perspectiva sistmica de la motivacin:
Desde una perspectiva sistmica, la motivacin est compuesta por tres
elementos independientes que interactan entre s:
1.- Necesidades: aparecen cuando surge un desequilibrio fisiolgico o
psicolgico. Las necesidades son variables, surgen del interior de cada
individuo y dependen de elementos culturales, etc. En suma, una necesidad
significa que la persona tiene una carencia interna, como el hambre
inseguridad, soledad.
2.- Impulso: Tambin se les llaman motivos, son los medios que sirven para
aliviar la necesidad. El impulso genera un comportamiento de bsqueda e
investigacin, cuya finalidad es identificar objetivos o incentivos, que una vez
atendidos, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin. Cuanto mayor sea la
tensin, mayor ser el grado de esfuerzo. Los impulso fisiolgicos y
psicolgicos se orientan hacia la accin y crean las condiciones que generan la
energa para alcanzar un objetivo.
3.- Incentivos: Al final del ciclo de motivacin est el incentivo, definido como
algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un objetivo
tiende a restaurar el equilibrio fisiolgico o psicolgico o puede reducir o
eliminar el impulso. En general los incentivos estn fuera de los individuos y
varan enormemente de acuerdo con la situacin
Estas tres dimensiones del proceso de motivacin clsico, o sea las
necesidades, los impulsos y los incentivos, son el punto de partida de las
teoras de la motivacin, as se afirma que las necesidades sirven de impulso
para obtener los incentivos deseados.

2.3 Proceso de motivacin

Una enorme variedad de factores motiva a los seres humanos. A una persona
le puede gustar un trabajo por que satisface sus necesidades sociales y de
seguridad. No obstante, las necesidades humanas siempre estn cambiando.
Lo que motiva a una persona hoy podra no estimularla maana. El concepto
de necesidades o carencias es importante para abordar el comportamiento
humano dentro de las organizaciones. Por tanto, es preciso saber cmo
funciona el proceso de motivacin
La mayora de las teoras dicen que el proceso de motivacin est dirigido a las
metas o a las necesidades. Las metas son los resultados que buscan las
personas y actan como fuerzas vitales que la atraen. Alcanzarlas reduce las
necesidades humanas. Las metas pueden ser positivas (elogios,
reconocimientos, inters personal, aumento de sueldos o asensos) o negativas
(criticas, advertencias, desinters personal y negociacin de un ascenso)
Las necesidades son carencias o deficiencias que la persona experimenta en
un periodo determinado. Las necesidades pueden ser fisiolgicas, psicolgicas
o incluso sociolgicas. Ellas son el motor de las respuestas conductuales como
las que la desencadenan. Por ello, cuando surge una necesidad la persona se
vuelve ms susceptible a los esfuerzos que hacen los lderes o los gerentes
para motivarla.
El proceso de motivacin se puede explicar de la siguiente manera:
1. Las necesidades y las carencias provocan tensin e incomodidad en la
persona, lo que desencadena un proceso que busca reducir o eliminar
esa tensin.
2. La persona escoge un curso de accin para satisfacer determinada
necesidad o carencia y surge el comportamiento enfocado en esa
meta(impulso)
3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de motivacin habr
tenido xito. La satisfaccin elimina o reduce la carencia. No obstante, si
por algn obstculo no logra la satisfaccin, surge la frustracin el
conflicto o el estrs.
4. Esa evaluacin del desempeo determina algn tipo de recompensa
(incentivo) o sancin para la persona
5. Se desencadena un nuevo proceso de motivacin y se inicia otro ciclo.

2.4 Mecanismos de reaccin frente a una necesidad no satisfecha:

Si bien la necesidad satisfecha genera un estado de gratificacin y el
consiguiente bienestar, una necesidad no satisfecha puede generar
frustracin, conflicto o estrs. El bloqueo de ciertas necesidades puede
resultar un desempeo indeseable debido a la frustracin. La incapacidad
para reducir una carencia puede conducir a un esfuerzo mayor para mejorar
el desempeo o para aminorar esa necesidad, pero tambin puede generar
comportamientos defensivos, que generalmente se presentan como la
necesidad de proteger la propia imagen entre ellos tenemos:

El absentismo y la evasin son actitudes de defensa para huir de un

ambiente de trabajo desagradable e insatisfactorio, y se pude
manifestar como ausencia fsica y no fsica.

La agresin: Es una reaccin ante la insatisfaccin de las

necesidades en el entorno laboral, puede estar dirigida a una
persona, a u objeto o a la organizacin.

La racionalizacin: Es otra forma de comportamiento defensivo;

consiste en explicar de modo que otros lo acepten. As, la persona
puede atribuir su bajo desempeo al gerente, cuando en realidad no
se ha esforzado lo suficiente.

La regresin: que consiste en volver a un comportamiento infantil, es

otra reaccin comn entre las personas frustradas.

As la evasin, la agresin y la regresin son ejemplos de comportamientos

defensivos que se derivan de la incapacidad de satisfacer ciertas
necesidades. Son actitudes personales que los gerentes deben afrontar con
tacto e inteligencia.
La motivacin se puede enriquecer con muchos otros factores individuales,
como el esfuerzo y las habilidades, para comprender mejor el proceso de
motivacin. El esfuerzo es la energa que la persona utiliza para
desempear su trabajo. La habilidad incluye las aptitudes de las persona,
como la inteligencia y la destreza. Estos factores internos de la persona
son importantes en el proceso de motivacin.
Las variables de la organizacin, como el diseo de las tareas, la amplitud
del control, el estilo de liderazgo, la afiliacin a un grupo y la tecnologa
tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las personas. Son

aspectos del contexto laboral que deben tomarse en cuenta en el proceso

motivacional.
Otra variable importante es la satisfaccin, es decir, la realizacin personal
en varias actividades y recompensas. A pesar de que la motivacin y la
satisfaccin son conceptos relacionados, no son sinnimos. La motivacin
se refiere al comportamiento que busca alcanzar metas o incentivos. La
satisfaccin se deriva del xito alcanzado en el proceso de motivacin.
Si combinamos los conceptos del modelo simplificado, las variables
individuales y las de la organizacin, la satisfaccin y los conceptos
psicolgicos correspondientes, podremos desarrollar un modelo integral del
proceso de motivacin.
3.- TEORIAS DE LA MOTIVACION:
Existen muchas teoras e investigaciones sobre la motivacin desde
diferentes perspectivas: el tema es sumamente complejo. Sabemos que
cada persona se siente atrada por un conjunto de metas. Si la organizacin
pretende proveer el comportamiento con cierta exactitud, es preciso que
sepa algo sobre ese conjunto der metas y sobre lo que har cada persona
para alcanzarlas a su manera. Podemos clasificar las teoras de la
motivacin en tres grupos:
Las teoras del contenido (que se refieren a los factores internos de
la persona )
Las teoras del proceso (que describen y analizan la serie de pasos
que activan, dirigen, mantienen o paralizan el comportamiento)
Las teoras del esfuerzo (Se basan en las consecuencias de un
comportamiento exitoso o fallido)

PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

Las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia o
de influencia en el comportamiento humano.
Abraham Maslow identifico las siguientes necesidades:

NECESIDADES FISIOLGICAS
Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos,
entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por
mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el
saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada,
tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o
las actividades completas.
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de
orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la
de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se
relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn
ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua.
NECESIDADES SOCIALES
Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin
se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de
compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social.
Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas,
la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir
en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l,
entre otras.
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO

Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este

grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener
prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.
NECESIDADES DE AUTO-REALIZACION
Esta necesidad se convierte en el ideal para cada individuo. En este nivel el
ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al mximo.
La teora de Maslow se basa en los siguientes argumentos:
1. Las necesidades que no han sido satisfechas influyen en el
comportamiento y lo dirigen hacia las metas u objetivos individuales.
2. Cada
persona
nace
con
un
bagaje
(Conjunto de conocimientos y experiencias que una persona ha reunido
a lo largo de un tiempo), las cuales son innatas o hereditarios.
3. A partir de cierta edad, cada persona emprende un largo camino de
aprendizaje de nuevas pautas de necesidades.
4. A medida que la persona va controlando sus necesidades primarias por
medio del aprendizaje, surgen gradualmente las necesidades
secundarias.
5. El comportamiento del individuo est sujeto a la influencia de un gran
nmero de necesidades.
6. Mientras una necesidad de orden inferior no este satisfecha, se volver
imperativa (Que supone una exigencia, orden o mandato) y dominara el
comportamiento hasta quedar igual o totalmente satisfecha.
7. La teora de Maslow parte de la premisa de que las personas tienen la
necesidad de crecer y desarrollarse, pero este supuesto no es vlido
para todos los individuos.
TEORIA DE ERC
Crecimiento Existencia: Remite a la provisin de nuestros elementales
requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow
consideraba necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: El deseo que tenemos de mantener vnculos personales
importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el
trato con los dems y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow
como al componente externo de la necesidad de estima.
Crecimiento: El anhelo interior de desarrollo personal. Aqu se incluye el

componente interior de la categora de estima de Maslow y las caractersticas

propias de la autorrealizacin.

Aldelfer reemplazo las 5 necesidades bsicas de Maslow por tres:

1. Ms de una necesidad puede estar activa al mismo tiempo. Una persona

puede buscar crecimiento, perseverar su existencia y relacionarse, en
cualquier orden, y todas estas necesidades pueden actuar
simultneamente.
2. Si una necesidad de orden ms alto es reprimida, el deseo de satisfacer
otra de orden ms bajo aumentara.
3. Se basa en una jerarqua rgida en la cual el individuo deba satisfacer
una necesidad bsica de orden inferior.

TEORIA DE HERZBERG
Segn Herzberg, la motivacin de las personas para el trabajo depende de dos
factores ntimamente relacionados:
1. Los factores higinicos
Engloban a todas las condiciones del ambiente en el cual se mueve la
persona. Apunta a las variables del contexto donde desempea tareas el
trabajador. Son:
a.
b.
c.
d.
e.

sueldo y beneficios
relacin laboral
ambiente fsico
status
seguridad laboral.

2. factores motivacionales
Se encuentran vinculados con aspectos ms profundos respecto del
puesto especfico que posee el individuo. La motivacin que brinda su
atencin es sustentable en el tiempo y a largo plazo, permitiendo una
filiacin de la persona para con la empresa de magnitud significativa.
Son:
a.
b.
c.
d.

logros
reconocimiento
responsabilidad
crecimiento

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAN

David McClellan sostuvo que todos los individuos poseen:
Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en
relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems
personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al
deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con los dems integrantes de la organizacin.
3.1 La teora de equidad
Fue desarrollada por

John Stacey Adams

en 1963

y es la primera que se refiri al proceso de

motivacin se basa en la comparacin que la personas hacen entre sus

aportaciones y recompensas y

las de otros .Las personas contrastan

su

trabajo sus entrada (esfuerzo, experiencia, educacin y competencias) y los

resultados que obtienen(remuneraciones aumentos y reconocimiento) en
comparacin con los de otras personas.
Analizan lo que recibe de su trabajo (resultados) en

relacin con lo que

invierten en l, y comparan esa relacin con las de otras personas relevantes

cuando esta comparacin produce la percepcin de que las relaciones son
iguales , decimos que existe un estado de equidad, cuando se percibe que
esas relaciones son

desiguales las personas experimentan una tensin

negativa que conduce a la necesidad de una accin correctiva a efecto de

eliminar cualquier injustica existe tres estados posibles equidad inequidad
negativa e inequidad positiva
Al hacer sus comparaciones, cada persona identifica algunos de los estados
mencionados en relacin con si misma o con terceros. Se pueden utilizar
cuatro referencias para la comparacin:
1.-Propia Interna.- La experiencia de la persona en otro puesto de la misma
organizacin
2. propia externa.- La experiencia de una persona en el mismo puesto, pero
en otra organizacin

3.- otro interna.- Comparacin con

otra persona dentro de la misma

organizacin
4.- otro externa.- Comparacin con otra persona de otra organizacin
Las personas se comparan con amigos, vecinos, colegas de

la misma

organizacin o de otras, con empleos anteriores y escogen sus puntos de

referencia con base en el nivel de atractivo o de informacin al respecto. La
comparacin incluye 4 variables moderadora: sexo, antigedad en el empleo,
nivel jerrquico de la organizacin e historial profesional o acadmico. Las
investigaciones revelan que los hombres y mujeres prefieren compararse con
personas del mismo sexo, las mujeres aceptan recibir menos que los hombres
por trabajos equivalentes y muestran expectativas ms bajas respecto a la
remuneracin, las personas que realizan actividades que no discriminan por
sexo hacen ms comparaciones mixtas que cuando estn en situaciones en
las cuales domina un sexo ante una situacin de inequidad la persona tiene 6
opciones
1.-Modificar las entradas (aportacin) Con un menor esfuerzo en el trabajo
2.-Modificar los resultados (recompensas recibidas) Se mantiene la cantidad
de produccin pero se reduce la calidad de trabajo
3.-Distorcion de la propia imagen. La persona percibe que trabaja ms o
menos que otras
4.- Distorsin de la imagen de otros.- La Persona percibe que el trabajo de
otros no es una buena referencia para hacer comparaciones.
5.- Buscar otro punto de referencia.- Para obtener otra base de equilibrio se
hace comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que
la situacin parezca mejor
6.- Abandonar La situacin.- Se deja el empleo o la Organizacin
La remuneracin es una importante fuente de equidad o inequidad porque:
1. Cuando la remuneracin est basada en el tiempo (salario mensual)
1.1 Las personas que perciben un salario alto tienden a producir en mayor
cantidad o con ms calidad que aquellas que reciben un pago justo
1.2 Las personas mal remuneradas tienden a producir menos o con menor
calidad en consecuencia habr una menor productividad
2. Cuando la remuneracin se basa en el volumen de produccin:

2.1 las personas que perciben una remuneracin alta producen menos que
aquellas que reciben un pago justo
2.2 las personas que estn mal remuneradas producen una gran nmero de
unidades de baja calidad en comparacin con la personas que reciben
un pago justo. As, cambia calidad por cantidad a fin de aumentar la
recompensa y lograr

la equidad, pero su esfuerzo aumenta poco o

nada
La teora de la equidad trata de explicar la justicia distributiva o sea, la forma
en que las personas perciben la distribucin y la asignacin de recompensas
en la organizacin
3.2 Teora de la definicin de objetivos
Segn Edwin Locke, la principal fuente de motivacin es la intencin luchar
por alcanzar un objetivo, este indica que debe hacer y cuanto esfuerzo tendr
que invertir para lograrlo. La teora de la definicin de los objetivos analiza el
efecto que la

especificacin de objetivos, los desafos y la realimentacin

produce en el desempeo de las personas

Locke busca demostrar varios aspectos de la definicin de los objetivos

la importancia de los objetivos para motivar a las personas

porque los objetivos bien definidos mejoran el desempeo individual
porque los objetivos mas difciles, cuando son aceptados mejoran ms el

desempeo que los objetivos fciles

la realimentacin generada por el logro de objetivos favorecen un mejor
desempeo

En otros trminos la teora de la definicin de los objetivos se fundamenta en

los siguientes supuestos:
1. Los objetivos bien definidos y mas difciles de alcanzar llevan a mejores
resultados que las metas amplias y generales
2. Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada, cuanto ms difcil
sea el objetivo, ms elevado ser el nivel de desempeo.
3. La persona trabaja mejor cuando recibe realimentacin(gua de
comportamiento) sobre sus avances en busca del objetivo y esto le
ayuda a percibir la diferencia entre lo que est
debera hacer

haciendo y lo que

4. Algunas personas prefieren trabajar con objetivos definidos por el jefe

sin embargo la personas suelen comprometerse ms cuando participa
en la definicin de sus propios objetivos
5. La definicin individual de los objetivos no funciona igual para todas las
tareas
Segn la

teora de

la determinacin de objetivos existen cuatro mtodos

bsicos para motivar a las personas

1. Dinero.- no debe ser el nico motivador, sino que se debe aplicar junto
con los tres mtodos siguientes
2. Definicin de objetivos
3. Participacin en la toma de decisiones y en la definicin de objetivos
4. Rediseo de los puestos y las tareas, de modo que representen un
desafo mayor y atribuyan ms responsabilidad a las personas.

3.3 Teora de las expectativas

Tambin es conocida como teora de la expectacin, y parte del supuesto
de las necesidades humanas se

pueden satisfacer observando ciertos

comportamientos. En una situacin cualquiera, las personas deben optar

por varios comportamientos que podran satisfacer sus necesidades. la
teora de las expectativas ofrece un explicacin de la manera en que las
personas escogen un comportamiento entre un conjunto de opciones. Se
basa en el postulado, aparentemente simple de que los individuos eligen
aquellas que consideran que les darn resultados (recompensas, salario,
reconocimiento y xito), que resulta atractivos porque satisfacen sus
necesidades especficas. A partir de este principio, la teora de las
expectativas muestra como analizar y predecir los comportamientos que las
personas eligen.
La teora de las expectativas postula que las personas se sienten motivas
cuando consideran que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y
que las recompensas (resultados final) derivadas de ello sern mayores que
el esfuerzo que realizan
Vctor Vroom afirma que esta teora se basa en tres conceptos
1. La valencia(preferencias) es el valor o la importancia que se concede a
una recompensa especifica

2. La expectativa es la creencia de que el esfuerzo llevara al desempeo

deseado
3. La instrumentalidad

es

la creencia de que el desempeo esta

relacionado con las recompensas deseadas

3.4 Teora del Refuerzo
La teora es contraria a la teora de la definicin de objetivos. Esta ltima se
basa en un enfoque cognitivo y sostiene que los fines que persigue un persona
orienta su comportamiento en cambio la teora del refuerzo adopta un enfoque
conductual y postula que el refuerzo es lo que condiciona el comportamiento.
La teora del refuerzo estudia el comportamiento provocado por el entorno, sin
abordar los procesos cognitivos. El comportamiento depende de sus
consecuencias si la consecuencia es positiva y favorable reforzara el
comportamiento. As lo que condiciona la conducta es el refuerzo, es decir la
consecuencia que, despus de la respuesta aumenta

la probabilidad de que

una accin se repita

Existen cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional
1. El refuerzo positivo.- Sirve para

aumentar

la frecuencia o la

intensidad del comportamiento deseable al relacionarlos con efectos

agradables
2. el refuerzo negativo.- sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad
del

comportamiento

consecuencia

deseable

desagradable

porque

relacionada

se

procura

con

un

evitar

una

comportamiento

indeseable.
3.

la sancin sirve para disminuir la

comportamiento indeseable,

frecuencia o para eliminar un

por medio de

la aplicacin de

una

consecuencia desagradable que depende de que el comportamiento

ocurra
4.

la extincin sirve para disminuir o eliminar un comportamiento

indeseable, al anular sus posibles efectos agradables. La extincin no
fomenta ni recompensa

Estas cuatro estrategias son opciones para influir en la personas a fin de

lograr mejoras laborales continuas. Tanto el refuerzo positivo como el negativo
sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sancin la extincin
sirve para debilitar o eliminar comportamientos indeseables.