Procedimento de criao da misso

O que deve fazer a empresa?

"Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios."
Para quem deve fazer?
"Destinam-se agricultura."
Para que deve fazer?
"Visa satisfao do cliente."
Como deve fazer?
"Usa tecnologia adequada e qualidade superior."
Onde deve fazer?
Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se no ser necessrio explicitar o
onde, com a preocupao de manter o texto conciso, para facilitar a assimilao e
conseqente utilizao.
Qual responsabilidade social deve ter?
"Contribuir para o incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a sociedade
e o meio ambiente."
Ao final, reunindo todas as respostas, foi possvel para a empresa redigir a misso, que ficou
assim explicitada:
A SLC S.A., indstria e Comrcio tm por misso desenvolver, produzir e
comercializar produtos e servios destinados agricultura, com tecnologia
adequada e qualidade superior, visando satisfao do cliente, contribuindo para o
incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a sociedade e o
meio ambiente.
Misso
A misso significa "estabelecer a razo de existncia da organizao (o porqu), qual o seu
negcio (o que faz) e de que forma atua nesse negcio (como faz)".
A misso da organizao dever:
descrever a atividade fim ou essencial da rea;
ser simples, curta e clara;
ser um desafio organizao;
ser consenso entre os dirigentes da organizao;
ser um compromisso de todos.
A definio da misso serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do
significado e da finalidade da organizao. Ela deve ser escrita aps ampla discusso em
todos os nveis da empresa ou do setor.

1.1 Quais as necessidades que eu espero que o negcio

satisfaa?
1.2 Quem sero os clientes?

1.3 Quais as necessidades e

expectativas dos clientes?

1.4 Quais

as necessidades e os compromissos que a empresa

assumir com a sociedade?
1.5 Quais

as necessidades dos colaboradores que podero ser

atendidas pela empresa?
1.6 Quais os

nossos compromissos com os fornecedores?

2. Identidade 2.1 Qual o nosso

negcio (quem somos)?

2.2 Quais os

produtos e/ou servios que ofereceremos (o que

fazemos)?
2.3 Mercado de atuao

(onde venderemos nossos produtos).

Voc sabe o que uma anlise de mercado?

Voc sabe como fazer uma anlise de mercado?

MISSO

A misso do negcio identifica:

o propsito da empresa (para que ela

existe);
quais as expectativas que o negcio

deve satisfazer;
quem so os clientes e o que esperam

obter do negcio;
as responsabilidades que o
empreendimento assumir perante as
pessoas e instituies com as quais
interagir.

DEFINIO DO
PROPSITO

Esclarece as suas expectativas com relao ao

negcio.

IDENTIDADE
DO NEGCIO

Define qual o seu verdadeiro negcio,

esclarecendo a estratgia que pretende adotar:

uma empresa inovadora;

o melhor negcio do setor;
aquele negcio ao qual os clientes so

absolutamente fiis; ou
uma combinao dessas estratgias.

PRODUTOS E
SERVIOS

Os produtos e servios oferecidos pela

empresa precisam ser definidos claramente.

REA
GEOGRFICA

A rea geogrfica em que o negcio atua ou

atuar tambm precisa estar definida.

O que e para que serve a anlise de

mercado
Objetivos do captulo
Este captulo foi desenvolvido para que voc compreenda a importncia e a necessidade de
analisar o mercado antes de iniciar um negcio.
Aspectos de anlise de um estudo de mercado
Quais so os aspectos que devem ser analisados ao se elaborar um estudo de
mercado?

Alm de estudar os clientes, necessrio fazer a descrio detalhada do negcio.

Outros personagens, como os concorrentes e os fornecedores, devero ser analisados,
j que eles afetam diretamente as possibilidades de sucesso do negcio. H, ainda, no
caso de uma fbrica, os chamados distribuidores, ou seja, empresas que levam os
produtos at seus consumidores. Por ltimo, mas no menos importante, o
empreendedor deve considerar tambm, caso seja necessrio, os chamados fatores
indiretos, como legislao, economia, poltica, ecologia e outros. Finalmente, de posse
de todas essas informaes, voc poder definir as estratgias de atuao no mercado
chamadas de estratgias de marketing.

Sntese do captulo
ANLISE DE
MERCADO

Serve para voc saber quais so e o que

pensam os potenciais clientes, fornecedores e
concorrentes sobre os diferentes fatores
relacionados ao mercado da sua empresa. Isso
evita a criao de uma empresa a partir de
percepes falsas.

PROCESSO DE
ANLISE

O processo de anlise consiste na observao

acurada das caractersticas do mercado no qual
sua empresa atua ou pretende atuar.

COLETA DE
INFORMAES

Para o desenvolvimento do plano de negcio,

voc vai trabalhar com a coleta de informaes
obtidas de duas formas:

a) Dados
primrios

Obtidos diretamente na fonte, por meio de

entrevistas, questionrios, observaes.

b) Dados
secundrios

Obtidos pela pesquisa em livros, publicaes,

anurios. De posse das informaes colhidas,
possvel conhecer melhor os diferentes atores
do mercado (clientes, fornecedores e
concorrentes) e direcionar a empresa para que
ela se torne cada vez mais competitiva.

Segmentao do mercado
iluso imaginar que a sua tarefa como empreendedora consiste em "espalhar" os produtos
pelo mercado afora, sem preocupao com as diferenas que possam existir entre os
compradores em potencial, porque os consumidores podem ser agrupados de vrias
maneiras:

fatores
fatores
fatores
fatores

geogrficos (regies, cidades);

demogrficos (classes sociais, sexo, idade, renda, educao);
psicogrficos (estilos de vida); e
comportamentais (ocasies de compra, benefcios procurados).

Sntese do captulo

PBLICO-ALVO

Pblico-alvo o grupo particular de clientes de

uma empresa, ou seja, as pessoas mais
interessadas e dispostas a pagar pelos seus
produtos/servios.

SEGMENTAO
DEMOGRFICA

Consiste na definio de um conjunto de

caractersticas (sexo, idade, classe social, rea
de atuao) que formam o perfil do cliente, seja
pessoa fsica ou jurdica.

SEGMENTAO
CULTURAL

Consiste na identificao das preferncias

particulares do consumidor (gostos, valores,
costumes, preferncias) relacionadas com a sua
personalidade.

POPULAO

Conjunto de pessoas com caractersticas

similares, as quais temos interesse em
pesquisar.

AMOSTRA

uma quantidade que representa a populao.

A amostra tem a capacidade de expressar aquilo
que toda a populao expressaria, se fosse
pesquisada.

Sugestes para estruturar os dados a serem levantados por uma pesquisa:

Dados demogrficos:
Sexo, tamanho da famlia, escolaridade.
Faixa etria, posio na famlia, renda mdia.
Regio de moradia, classe social.
Dados objetivos:
Quais so as necessidades do entrevistado em relao ao seu tipo de produto?
Qual o produto que o consumidor usa para atender quela necessidade que o seu produto
deseja suprir?
Quais as vantagens e desvantagens de usar este produto?
Qual foi a ltima vez que experimentou outro produto? Qual foi o produto? Quando
experimentou?
Continuou usando o produto antigo ou mudou para o produto novo? Por qu?
O que mais/menos importante na hora de comprar este produto?
Como tomou conhecimento deste produto?
De que forma adquire este produto?
O que o faria mudar de produto?
Quantas vezes por dia/semana/ms compra o produto?
O que o faria comprar mais/menos deste produto?
Como classifica a qualidade do produto? Por qu?
Quais so as principais caractersticas que o produto deve ter?
Que servios complementares so necessrios?
Dados de checagem:

 Nome, telefone do trabalho, e-mail.

Telefone, endereo do trabalho, endereo residencial.

Sntese do captulo
UM QUESTIONRIO COMPOSTO POR:

a) Dados
demogrficos

Servem para avaliar se o entrevistado

realmente pertence ao grupo que voc
pretende entrevistar (sexo, tamanho da
famlia, escolaridade).

b) Dados
objetivos

So compostos pelas informaes que voc

precisa ter sobre o entrevistado. Devem ser
especficos, para no dar margem a
interpretaes erradas.

c) Dados de
checagem

Servem para identificar o entrevistado, caso

seja preciso um futuro contato com ele (nome,
telefone).

DIFERENTES TIPOS DE ESCALA

a) Escala
nominal

Atribuem nomes ou nmeros s variveis

pesquisadas.
Exemplo: ( ) De 10 a 20 ( ) De 21 a 30

b) Escala
ordinal

Atribuem um sentido de ordem s variveis

pesquisadas.
Exemplo: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco

c) Escalas de
intervalo ou de
razo

So escalas que atribuem valores numricos s

variveis, permitindo fazer uma medio das
respostas dos entrevistados.
Exemplo: Que nota voc d aparncia do
negcio?
0( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 8( ) 9( )
10( )

AVALIAO
DOS
RESULTADOS

Consiste na organizao dos dados, tornando

possvel tecer concluses a partir das
informaes coletadas. Isso pode ser feito pela
observao da freqncia com que cada opo
aparece nos resultados, transformando-a em
percentual relativo.

Concorrentes
Uma das piores afirmaes que se pode fazer em um plano de negcio "no temos
concorrncia". Um investidor experiente descartar imediatamente um plano com uma
afirmao dessa natureza, porque ela pode indicar que:
1) ou voc no analisou completamente a realidade de seu negcio; ou
2) no h mercado para seu conceito de negcio.

Vantagem competitiva
Para determinar sua vantagem competitiva, procure observar o que os clientes consideram
mais importante. Para saber isso, consulte novamente sua pesquisa de mercado consumidor,
evidenciando o que importante para os clientes. Se voc agregar essas caractersticas
desejveis ao seu negcio, isso lhe proporcionar uma vantagem competitiva sobre todos os
concorrentes que no fazem essa considerao.

Sntese
do
captulo
TCNICAS PARA
ANLISE DO
MERCADO
CONCORRENTE

Para analisar os concorrentes, recomendado desenvolver

uma anlise qualitativa.

a) Anlise
qualitativa

Na anlise qualitativa, so priorizadas questes subjetivas,

no h preocupao com um elevado volume de entrevistas,
mas com a qualidade (detalhamento da informao).

b) Tcnica de
observao

Uma outra tcnica indicada para analisar os concorrentes a

tcnica de observao. Ela consiste na observao das
prticas dos concorrentes, com o propsito de adotar as suas
melhores prticas.

VOLUME TOTAL
DE

preciso quantificar o volume total de concorrentes

estabelecidos na sua regio de atuao para estimar a

CONCORRENTES

participao de sua empresa nesse mercado.

AVALIAO DOS
PONTOS FORTES
E FRACOS EM
RELAO AOS
CONCORRENTES

Como cada negcio concorrente tem suas peculiaridades.

Voc dever desenvolver um roteiro contendo os principais
fatores a serem pesquisados, o que lhe possibilitar levantar
seus pontos fortes e fracos com relao a eles.

Mergulhe fundo

Fornecedores
Para que o seu negcio seja vivel, voc vai precisar de diversos fornecedores diferentes.
Podemos citar alguns:

mo-de-obra;

energia;

infra-estrutura;

tecnologia;

informao;

matria-prima.
Voc deve estar pensando que a lista pode ser mais extensa, mas o importante
perceber que cada um desses elementos pode influenciar no sucesso do seu negcio.

Fornecedores
O objetivo de se descrever a relao com os fornecedores dentro do plano de negcio reside
na possibilidade de estabelecimento de parcerias, principalmente para reduo de custos, via
contratos nicos de fornecimento de mercadorias, ou, ainda, no estabelecimento de
exclusividade na distribuio de alguma marca para um mercado mais seleto. A qualidade, a
quantidade, o preo, a marca, a disponibilidade, a regularidade e a variedade dos seus
produtos ou insumos dependem do seu relacionamento e poder de barganha com os
fornecedores. Em muitos setores e ramos de negcios, essa uma viso vigente, ou seja,
vence e lucra quem tem mais poder.

PLANILHA PARA ANLISE DO MERCADO FORNECEDOR

Empresa 1:

Pontos fortes

Pontos Fracos

1.1

1.2

Empresa 2:

2.1

2.2

Empresa 3:

3.1

3.2

Empresa 4:

4.1

4.2

Empresa 5:

5.1

5.2
Fornecedores

Atualmente, recomenda-se cada vez mais a unio e a parceria entre fornecedores e clientes,
de maneira a estabelecer contratos de longa durao baseados em cooperao, confiana e
compromisso. voc quem vai decidir que tipo de relacionamento ser estabelecido com
seus fornecedores. De qualquer modo, importante fazer uma anlise prvia para saber at
que ponto se poder evoluir na relao comercial que ser estabelecida.
No mercado consumidor, dever ter definido o perfil do seu cliente, seja ele pessoa
fsica ou jurdica, e dever ter quantificado o volume total aproximado de clientes na sua
cidade ou regio de atuao. Alm disso, dever ser capaz de identificar o que realmente
importante para o cliente da sua empresa na deciso de comprar ou no os seus produtos e
servios.
No mercado concorrente, dever ter identificado quais e quantos so seus principais
concorrentes, na cidade ou regio em que atuar. Dever saber orden-los em funo do
volume de vendas de cada um, alm de saber quais so os seus pontos fortes e fracos.
No mercado fornecedor, dever ter identificado os principais fornecedores para cada um
dos insumos necessrios ao seu processo produtivo e comercial. Dever, tambm, saber
compar-los entre si, para escolher os que ofeream as melhores condies para o seu
negcio, de acordo com o que preciso.
E o mais importante: neste mdulo, voc dever ter descoberto a possibilidade de existir
alguma restrio de mercado (concorrente, consumidor ou fornecedor) implantao da
sua nova empresa.

ANLISE DO
MERCADO
FORNECEDOR

Conhecer os fornecedores muito importante,

pois deles depende a garantia de estabilidade
nas operaes dirias do empreendimento. E
boas negociaes com os fornecedores s
podero existir a partir de um relacionamento
afinado.

Trabalham com empresas de pequeno

O QUE DEVE
SER
OBSERVADO
NOS
FORNECEDORE
S

porte?
So flexveis quanto aos prazos de
pagamento?
Concedem descontos para pagamentos
vista?
Costumam cumprir seus prazos de
entrega?
Qual a qualidade dos produtos oferecidos?

O mtodo qualitativo o mais indicado na

avaliao de fornecedores, pois o que interessa
a qualidade, e no a quantidade de
informaes.
MTODO
QUALITATIVO

Dever ser formulado um questionrio contendo

as informaes mais importantes. Esse
questionrio ser submetido a todos os
fornecedores, o que permitir identificar aqueles
que esto mais alinhados aos seus interesses.

IMPORTNCIA
DA ANLISE
DOS
FORNECEDORE
S

PROJETO DOS
PRODUTOS E
PROCESSOS

preciso conhecer os fornecedores para avaliar

se os produtos e servios por eles oferecidos
so adequados s necessidades da empresa e
se so superiores aos oferecidos por outras
empresas fornecedoras.

Os projetos dos produtos e processos devem ser

feitos de acordo com o que foi explicitado pelos
clientes na anlise de mercado

ESTRATGIAS QUE O NEGCIO PODER ADOTAR:

a) Estratgia de
inovao

Consiste na produo de produtos/servios

com caractersticas inovadoras ou pioneiras

b) Estratgia de
excelncia
operacional

Consiste no desenvolvimento de linhas de

produtos padronizadas resultando em baixos
preos

c) Estratgia de
adaptao ao
cliente

Consiste em oferecer produtos e servios

especialmente desenvolvidos para atender aos
interesses do cliente

PASSOS A SEREM
SEGUIDOS PARA
DEFINIR OS
PRODUTOS E
SERVIOS DA
EMPRESA:

Identificar os clientes a serem atendidos

Listar as necessidades e expectativas dos
clientes
Elaborar o projeto do produto/servio
considerando as caractersticas levantadas
Elaborar o projeto do processo de produo e
prestao de servios

ATRIBUTOS PERCEBIDOS PELOS CLIENTES:

a) Produto
genrico

Vantagem principal do produto

b) Produto
esperado

Benefcios que acompanham o produto

genrico

c) Produto
aumentado

Benefcios que so oferecidos a mais no

produto/servio

d) Produto
potencial

Benefcios que tm a possibilidade de ser

realizveis para encantar o cliente

ESTRATGIA DE
DIFERENCIAO

importante que voc diferencie os seus

produtos, atribuindo-lhes caractersticas que
no estejam presentes nos produtos e
servios oferecidos pelos concorrentes e que
sejam de valor para os clientes

PROCESSO

Um processo constitudo por uma srie de

atividades que se organizam
sistematicamente para produzir, com
eficincia, os diferentes produtos e servios

para a satisfao dos clientes.

Ao planejar um negcio, o empreendedor
dever estruturar cada um desses processos,
buscando conhecer todos os fatores
necessrios operacionalizao da empresa.
PROCESSOS DA CADEIA BSICA DE VALOR
So os processos que se organizam num fluxo contnuo, desde as
entradas de materiais e insumos at a sada de produtos acabados. Os
processos ligados cadeia bsica de valor incluem as etapas seguintes.
a) Logstica de
entrada

Atividades de recebimento, armazenagem,

gesto e controle de estoques de
matrias-primas ou mercadorias.

b)
Produo/operao

Atividades relacionadas ao processo de

fabricao dos produtos/prestao de
servios e preparao para venda no
comrcio.

c) Logstica de sada

Atividades relacionadas distribuio dos

produtos para o mercado, compreendendo
o manuseio, armazenagem, transporte,
processamento de pedidos e expedio.

d) Marketing e
vendas

Atividades que envolvem propaganda,

promoes de venda, distribuio e
atendimento aos clientes.

e) Servios

Envolvem todas as atividades que

acontecem antes, durante e aps a venda,
agregando valor para o cliente.

PROCESSOS DE APOIO
Oferecem apoio s atividades da empresa como um todo:
a) Infra-estrutura

Compreende as atividades financeiras,

administrativas, de contabilidade e
planejamento.

b) Recursos
humanos

Compreende as atividades de
recrutamento, seleo, remunerao,
treinamento e desenvolvimento das
pessoas que apiam o empreendedor.

c) Suprimentos

Compreende as atividades de busca,

seleo e manuteno de fornecedores,
bem como aquisio e abastecimento de
suprimentos.

FLUXOGRAMA

O que ?

O fluxograma uma ferramenta que auxilia a

planejar os processos da empresa. Ele utiliza
smbolos, linhas e palavras para apresentar
graficamente um conjunto de atividades que se
organizam seqencialmente, formando um
processo.

As diferentes

Ao desenvolver o fluxograma de um processo

etapas

de produo, devero ser apresentadas as

diferentes etapas que integram esse processo,
na ordem em que estas aparecem.

Atividades
correspondente
s

Posteriormente, para cada etapa, devero ser

definidas as atividades correspondentes, os
responsveis e o conjunto de equipamentos,
mveis, matrias-primas, materiais
secundrios, insumos e qualquer outro fator
envolvido.

Capital
necessrio

A partir dessa descrio, torna-se mais fcil

orar os investimentos e o capital de giro
necessrios.

ESTRATGIAS
PARA
DIFERENCIA
O DO SEU
NEGCIO

Ao implantar estratgias de diferenciao, voc

deve ter cuidado, afinal, diferente no
diferenciado. Para que seja considerada uma
diferenciao, a estratgia precisar agregar
algum valor para o cliente

a) Diferenciao
no atendimento

A satisfao no atendimento conseguida com

o estabelecimento de aes que garantam a
satisfao do cliente

b) Diferenciao
na distribuio

Busca encontrar formas criativas e eficientes de

distribuir os produtos

c) Diferenciao
na comunicao

Consiste em encontrar a forma correta de

comunicao com o cliente. Envolve os
questionamentos seguintes.

O que eu preciso dizer?

De que forma mais conveniente

dizer?
Como atingir o meu pblico-alvo?

d) Estratgia de
preo

necessrio determinar preos de diferentes

formas, conforme sejam diferentes os nichos
de mercado que se pretenda atingir

e) Estratgia de
personalizao

Consiste na adaptao do produto s

necessidades e desejos de cada cliente em
particular

1. INVESTIMENTO FSICO

1.1 Mveis e utenslios

1.2 Mquinas e
equipamentos

1.3 Imveis

1.4 Veculos

1.5 Outros

Subtotal 1

2. CAPITAL DE GIRO

2.1 Estoque inicial

2.2 Mo-de-obra

2.3 Custos fixos

2.4 Despesas fixas

Subtotal 2

3. OUTROS GASTOS

5.1 Despesas com

propaganda e registro

5.2 Outros gastos eventuais

Subtotal 3

7. TOTAL DE

INVESTIMENTOS
(Subtotal 1 + Subtotal 2
+ Subtotal 3)
Reflexo:
O Leo e a Gazela
"Toda manh, na frica, uma gazela desperta. Ela sabe que deve superar o leo mais veloz
ou ser morta. Toda manh na frica, um leo desperta. Ele sabe que deve correr mais
rpido que a gazela mais lenta, ou morrer de fome. No importa se voc um leo ou uma
gazela. Quando o sol nascer melhor que voc esteja correndo."
INVESTIMENT
O INICIAL

O investimento inicial expressa o montante de

capital necessrio para que a empresa possa ser
criada e comece a operar. Isso quer dizer que,
alm de instalaes fsicas, equipamentos e
mveis, preciso tambm de capital para iniciar
e manter a empresa durante os primeiros meses
de atividade. Dessa necessidade resulta a
separao do investimento inicial em duas
rubricas: os investimentos fsicos e os
investimentos financeiros.

a)
Investimentos
fsicos

Compreendem os recursos necessrios compra

de bens fsicos, como mquinas, equipamentos,
instalaes, veculos, mveis, utenslios,
equipamentos de informtica, obras civis. Dizem
respeito ao capital que preciso investir em
alguns recursos que possibilitaro operar o
negcio.

b)
Investimentos
financeiros
(capital de
giro)

Compreendem o conjunto de recursos

necessrios para que o negcio possa operar
durante um curto intervalo de tempo. Esse
capital permite que a empresa tenha estoques
de produtos acabados ou de materiais, venda a
prazo, pague os salrios dos empregados.

FIXAO DO
PREO DE UM
PRODUTO

Para estabelecer o preo de um produto,

necessrio conhecer os seus custos de produo.
Embora seja o mercado quem define os preos
dos produtos, preciso conhecer o montante de
recursos envolvidos na sua produo para saber
se ser possvel vend-lo com lucro.

CUSTOS FIXOS

So aqueles cuja variao no afetada pelo

volume total de produo ou de vendas da
empresa. Isso significa que no importa se a
empresa est vendendo pouco ou muito, eles
permanecem os mesmos.
Custos fixos tendem a manter-se constantes,
no importa a variao sofrida pelas receitas da
empresa.

COSTUMAM SER ESQUECIDOS NA COMPOSIO DOS CUSTOS

FIXOS:
a) Depreciao

Parcela de custos destinada proteo do

investimento fsico, resultante do
envelhecimento e da utilizao dos bens no
processo produtivo da empresa.

b) Manuteno

Parcela de custos referente manuteno

preventiva (revises, troca de leo).

c) Seguros

Parcela de custos destinada ao pagamento do

seguro anual dos bens.

d) Mo-deobra indireta

No clculo dos custos fixos, dever ser somado o

valor correspondente mo-de-obra indireta, ou
seja, aquela que no atua diretamente na
produo, mas na administrao da empresa.
Nesse caso, no devem ser esquecidos os
correspondentes encargos sociais, que totalizam
alguns benefcios concedidos aos empregados,
devendo ser igualmente contabilizados.

CUSTOS
VARIVEIS

Os custos variveis so aqueles que variam com

a venda de produtos e, por conseqncia, com
as receitas. Eles costumam ser representados
pelos seguintes itens:

mo-de-obra direta;
matria-prima (indstria);
custo da mercadoria vendida

(comrcio);
embalagens;
tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS);
demais gastos que ocorrem
mensalmente, cuja variao se d em
funo do volume de vendas.

CUSTO TOTAL
DE PRODUO

O custo total de produo de um produto o

resultado da soma dos custos fixos e dos custos
variveis por unidade produzida.

Snia: Pois , gente. Uma vez que j vimos como calcular o custo unitrio de produo
(CUP), podemos, finalmente, calcular o preo de venda dos produtos e servios da nossa
empresa. E quem define o preo de venda do produto ou servio produzido pela empresa?
Mrio: O dono do negcio, claro, seno para que serviriam tantos clculos?
Snia: A que est o perigo. Os clculos servem para saber se voc consegue produzir a
preos competitivos, ou seja, iguais ou menores aos praticados pelo mercado. De que
adianta voc chegar concluso deque o produto custar um monto e que precisar cobrar
um preo altssimo por ele, se no houver ningum disposto a compr-lo?
Mrio: mesmo, nem tinha pensado nisso.
Nestor: Sabe, Mrio, existe uma frmula que poder ser aplicada para calcular o preo de
venda de um produto, principalmente quando no houver um produto similar no mercado,
que possa servir como parmetro.

Nestor: Vamos ver. bem simples, vejam:

PVU

CUP

100

100% - (CC% +
ML%)

Todos prestavam ateno enquanto Nestor escrevia.

Nestor: E cada sigla tem o seguinte significado:
PVU: preo de venda unitrio final ao consumidor;
CUP: custo unitrio de produo;
CC: custo de comercializao, que a soma dos gastos que a empresa ter para vender
cada unidade de produto ou servio;
ML: margem de lucro bruta (antes do imposto de renda).
Mrio: pa, custos de comercializao e margem de lucro? Expliquem-me como calcular
isso.
Nestor: Calma, Mrio! Eu posso explicar. Separei um material sobre esses componentes e
trouxe, pois achei mesmo que precisaramos compreend-los melhor.
Nestor: A margem de contribuio conhecida como contribuio para o lucro, e
obtida subtraindo-se o total dos custos variveis da receita de vendas. Assim:
MC = R - CVT.
Como CVT = CVU x Q, possvel substituir:
MC = R - (CVU x Q).
Como a Receita (R) tambm pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) - (CVU x Q);
MC = (PVU - CVU) x Q.
Onde:
R = Receita anual total;
PVU = Preo de venda unitrio;
CVT = custo varivel total;
CVU = custo varivel unitrio;
Q = quantidade de produtos vendidos.
Mrio: Mas para que serve esse clculo?
Nestor: A importncia da anlise com base no custeio varivel reside nos seguintes
aspectos:

permite uma anlise mais acurada do preo de venda dos produtos, uma

vez que podemos conhecer qual a contribuio de cada produto no

pagamento dos custos fixos da empresa;
permite tomar decises de venda, como aceitar um pedido de compra com
preo abaixo do estabelecido. Por exemplo, no caso de a empresa j ter
feito a quantidade de vendas necessria para pagar os custos fixos do ms,
seria possvel vender mais barato, uma vez que seria necessrio remunerar
apenas os custos variveis.

Vejam o exemplo clicando o link a seguir: Cia. Da Famlia.

Agora, pessoal, com um volume to grande de informaes, j possvel montarmos um
demonstrativo que nos permita analisar os resultados anuais dos negcios que estamos
planejando.
Isso nos permitir verificar se ele vivel do ponto de vista financeiro. O quadro que vou
apresentar a seguir fornece uma estrutura para a demonstrao de resultados do exerccio,
permitindo uma viso geral do desempenho do negcio ao longo do ano. Vocs podem
utiliz-lo para trabalhar nos seus planos de negcio. Ento, vamos l, todo mundo
trabalhando!

FORMAO DO PREO DE
VENDA DO PRODUTO

A formao do preo de venda

depende do conhecimento prvio da
estrutura de custos da empresa.
Conhecendo o custo unitrio do
produto fcil estimar o seu preo
de venda.
Para fazer o clculo do preo de
venda, voc dever trabalhar com os
custos unitrios, ou seja, para cada
unidade fabricada e vendida. O
primeiro passo fazer o rateio de
custos fixos (RCF).

RATEIO DE CUSTOS
FIXOS (RCF)

CUSTOS VARIVEIS

RCF = custo fixo total

(ano)/quantidade de unidades
vendidas (ano).

Voc precisa saber qual o gasto

total da empresa por pea
fabricada/vendida. Para isso, divida
o total de gastos com matria-prima
e com mo-de-obra pela quantidade
de unidades fabricadas ou horas de
servio prestadas, da mesma forma
como fez com os custos fixos.

CLCULO CUSTOS VARIVEIS

CUSTO UNITRIO
VARIVEL DE MO-DEOBRA

= CUSTO VARIVEL DE MO-DEOBRA/PRODUO TOTAL

CUSTO UNITRIO
VARIVEL DE MATRIAPRIMA

CUSTO UNITRIO DE
PRODUO (CUP)

= CUSTO VARIVEL DE
MATRIA-PRIMA/PRODUO
TOTAL

Custo unitrio de produo (CUP),

ou seja, o valor gasto para fabricar
(e no para vender) cada unidade
fabricada ou comercializada na sua
futura empresa.

CLCULO DO CUSTO UNITRIO DE PRODUO (CUP)

RATEIO DE
(+) CUSTO
(+) CUSTO
(=) CUSTO

CUSTOS FIXOS
UNITRIO DE MATRIA-PRIMA
UNITRIO DE MO-DE-OBRA
UNITRIO DE PRODUO

PREO DE VENDA
Tendo calculado o custo
unitrio de produo
(CUP), voc poder,
finalmente, calcular o
preo de venda dos
produtos/servios da sua
empresa.

PVU = [CUP/100 - (CC% + ML

%)] x 100
PVU : preo de venda unitrio final
ao consumidor;
CUP : custo unitrio de produo,
calculado no item anterior;
CC : custo de comercializao.
Demonstra quanto sua empresa
gasta para vender cada unidade;
ML: margem de lucro bruta (antes
do imposto de renda).

O CUSTO DE COMERCIALIZAO (CC)

Alm dos custos para produzir os produtos, a empresa tem outros
custos, como:
a) Custo de divulgao

So os investimentos
em marketing que sero efetuados
para tornar o produto mais
conhecido junto ao pblico-alvo no
ponto de venda.

b) Comisses de venda

So as comisses a serem pagas aos

vendedores que trabalharo para
colocar o produto no mercado.

c) Impostos sobre a
venda

So os impostos que incidem sobre a

comercializao das mercadorias.
Normalmente, o ICMS, ISS ou IPI.
Um contador poder explicar-lhe em
qual caso voc se enquadra e quais
so as alquotas no seu estado.

d) Previses para perdas

So as provises necessrias para

cobrir prejuzos decorrentes de
avarias, extravios ou furtos/roubos
de mercadorias.

e) Fretes

So os gastos necessrios para

transportar os produtos at os locais
onde sero vendidos.
MARGEM DE LUCRO

Quem determina a sua margem de lucro a sua pesquisa de mercado

concorrente, que ter apontado os preos mdios do mercado onde voc
atua.
MARGEM DE CONTRIBUIO
a diferena entre o preo de venda e os custos variveis.
OS RESULTADOS OPERACIONAIS
RECEITA ANUAL = PREO DE VENDA UNITRIO x QUANTIDADE
DE UNIDADES VENDIDAS (ANO)
Agora, j possvel montar um demonstrativo que lhe permita
analisar os resultados anuais do seu negcio, para verificar
se ele vivel do ponto de vista financeiro.
DISCRIMINAO

VALORES EM R$

1. RECEITA
OPERACIONAL MENSAL

2.1 MATRIA-PRIMA

2.2 CUSTO DE
COMERCIALIZAO

3. SOMA (2.1 + 2.2)

4. MARGEM DE
CONTRIBUIO (1 - 3)
5. GASTOS FIXOS
6. LUCRO LQUIDO (4 - 5)
SEBRAE/NAC - Curso: Iniciando um Pequeno Grande Negcio - IPGN
Mdulo 5 - Captulo 4
A DIFCIL ARTE DE ABRIR UM BAR OU RESTAURANTE E MANT-LO ABERTO
De cada 100 estabelecimentos criados no Brasil, apenas trs sobrevivem
mais de dez anos
Rosa Bastos
A histria conhecida. O sujeito junta uma grana ou recebe o FGTS e pensa logo
em montar um bar ou restaurante. s vezes, investe muito, como um empresrio

que tinha um capital de R$ 800 mil, pegou uma consultoria, montou a casa e
quebrou em 4 meses. s vezes, d certo: h 70 mil bares e restaurantes em So
Paulo. Mas segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), de
cada 100 que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2, 75 em 5 e de 95 a 97 em 10
anos.
H na cidade dois restaurantes com mais de 80 anos - o Capuano, na Bela Vista, e
o Casteles, no Brs. Alguns com mais de 50, como a Cantina Roperto, o Gigetto e
o Pandoro. Cantina Speranza, Sujinho e Acrpoles, com mais de 40. Outros na faixa
de 30, como o Famlia Mancini, Llis, Galetos, C. Que Sabe. E centenas num tal de
abre e fecha, muda de nome,de ponto e de cara - trocam de cantina para rodzio ou
pizzaria.
Por que isso acontece? Segundo o presidente da Abrasel, Joaquim Saraiva de
Almeida, porque o mercado verstil, exige mudanas constantes para adaptaes
s novidades, e as ofertas no mercado so maiores que a demanda. Por isso,
preciso analisar a concorrncia e tentar diferenciar-se.
Por ano, abrem-se 600 e fecham-se 400 bares e restaurantes na cidade. No faz
muito tempo, cerraram as portas o Caf Antique, de 6 anos, e o Esplanada Grill, de
20, ambos na Rua Haddock Lobo, nos Jardins. O Antique no resistiu aos bistrs. O
Esplanada, ao alto custo do aluguel no endereo estrelado.
O presidente da Federao de Hotis, Restaurantes, Bares e Similares do Estado de
So Paulo, Nelson de Abreu Pinto, identifica trs problemas bsicos para o
insucesso. Primeiro: falta de profissionalismo - esse no um negcio para
amadores. Segundo: capital insuficiente para montar e gerir o restaurante.
Terceiro: no ter reserva para o capital de giro.
Segundo ele, naufragam os que se aventuram numa atividade econmica que no
dominam. "No conhecem o negcio. E, se no conhecem, se atrapalham", diz.
"Para entrar no ramo de alimentao e lazer preciso conhecer os meandros da
parte tcnica e operacional, conhecer a fundo cozinha, salo, recepo e

administrao."
O dinheiro tambm essencial. "s vezes, a pessoa recebe uma indenizao de R$
30 mil e diz: Ah, vou montar um restaurante. Monta e custa R$ 100 mil. Como s
tinha R$ 30 mil, fica devendo a outra parte, pagando juros altssimos. A precisa de
verba para aluguel, gua, luz, telefone, mo-de-obra e encargos sociais. E tambm
de uma reserva para comprar alimentos e bebidas."
A margem de contribuio unitria (MCU) obtida da seguinte forma:

PVU - CVU

Onde:
MCU = margem de contribuio unitria;
PVU = preo de venda unitrio;
CVU = custo varivel unitrio;
A MCU representa quanto cada produto contribui para cobrir os custos fixos da empresa.
Dessa forma, a frmula do ponto de equilbrio tambm pode ser expressa da seguinte forma:

Custos fixos

PVU - CVU

Nestor: Vejam o exemplo que tem aqui nesta apostila:

A empresa Bahia Norte apresenta os seguintes valores mensais:

R$ 30,00

R$ 60,00

R$ 17.100,00

Vamos ver se conseguimos calcular o ponto de equilbrio dessa empresa. O que faremos
primeiro?
Rosa: Primeiro, calcularemos a MCU, que :

Margem de contribuio unitria

Digite na
MCU =
caixa o resultado do seu clculo
[Clique aqui] para verificar se a sua resposta est correta!

Agora sim, possvel calcularmos o ponto de equilbrio. Vamos ver quem acaba primeiro.

Ponto de equilbrio ($)

Digite na
PE=
caixa o resultado do seu clculo
[Clique aqui] para verificar se a sua resposta est correta!

Snia: Eu acabei.
Nestor: O que representa o valor encontrado para o ponto de equilbrio ento?
Snia: Representa que, para a empresa Bahia Norte no ter lucro ou prejuzo, ou seja, para
o seu resultado ser igual a zero, necessrio que vender 570 unidades do seu produto. Para
ter lucro, essa empresa precisa ter um volume de vendas superior a 570 unidades.
O faturamento (receita) que a empresa obtm com esse volume de vendas de:

R=

570 unidades x R$
60,00

R=

R$ 34.200,00

Com um faturamento de R$ 34.200,00, ento, a empresa Bahia Norte no apresenta lucro

ou prejuzo. Para que ela tenha lucro, necessrio um faturamento superior a R$ 34.200,00.
Nestor: Exatamente isso, Snia.
Tendo aprendido todas essas coisas, Nestor e Snia se uniram para fazer os clculos do
quiosque:

1 passo: definio e separaro dos seus custos fixos e

variveis mensais referentes apenas venda de espigas de
milho:

Custos fixos mensais = R$ 1.722,00

Custos variveis= R$ 3.600,00

Custo da espiga de milho = R$ 0,50/espiga x 6.000 espigas = R$

3.000,00

Comisso de venda = R$ 0,10/espiga vendida = R$ 600,00

2 passo: definio da margem de cada espiga de milho

MCU = preo de venda unitrio - custos variveis unitrios

MCU = R$ 2,00 - $ 0,60 = R$ 1,40

3 passo: clculo do ponto de equilbrio (PE)

PE= custos fixos MCU

PE = R$ 1.722,00 : R$ 1,40

PE = 1.230 espigas de milho

Seria necessrio vender 1.230 espigas de milho/ms para no ter lucro
ou prejuzo.

4 passo: demonstrativo de resultados com a venda de milho

DISCRIMINAO

VALORES EM R$

1. Receita operacional mensal (6.000 x R$

2,00)

12.000,00

2. Custos variveis

2.1 Espigas compradas (6.000 x R$ 0,50)

3.000,00

2.2 Comisso do vendedor (R$ 0,10/espiga)

600,00

3. Soma (2.1 + 2.2)

3.600,00

4. Margem de contribuio (1 - 3)

8.400,00

5. Gastos fixos

1.722,00

6. Lucro lquido (4 - 5)

6.678,00

Nestor e Snia perceberam que tinham conseguido responder a algumas de suas perguntas,
pois j sabiam:
quantas espigas de milho deveriam vender para no perderem dinheiro; e
qual o lucro por espiga.
Mas ainda faltava responder a outra pergunta muito importante: caso aparecesse algum
concorrente, poderiam baixar o preo?
Para responder a essa questo, Nestor e Snia fizeram uma nova projeo de resultados,
s que considerando que, devido concorrncia, precisariam vender o milho com 25% de
desconto (PV = R$ 1,50).

DISCRIMINAO

VALORES EM R$

1. Receita operacional mensal (6.000 x R$

1,50)

9.000,00

2. Custos variveis

2.1 Espigas compradas (6.000 x R$ 0,50)

3.000,00

2.2 Comisso do vendedor (R$ 0,10/espiga)

600,00

3. Soma (2.1 + 2.2)

3.600,00

4. Margem de contribuio (1-3)

5.400,00

5. Gastos fixos

1.722,00

6. Lucro lquido (4-5)

3.678,00

Com isso, ficou claro que, se necessrio, poderiam oferecer um desconto de at 25% no
preo de venda do milho, pois ainda estariam lucrando R$ 3.678,00/ms. Como nas suas
contas no haviam considerado as receitas obtidas com a venda dos refrigerantes e cervejas,
perceberam que o negcio daria mais lucro do que imaginavam.
De posse de todos esses dados, eles abriram o quiosque, conseguiram economizar boa parte
do lucro e j comeam a planejar um novo negcio: a padaria com que Nestor sempre
sonhou.
INDICADORES
DE
DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho servem para

indicar a viabilidade financeira do seu negcio: a
lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno
do investimento e o ponto de equilbrio.

A
LUCRATIVIDADE

A lucratividade um indicador de eficincia

operacional. Obtido sobre a forma de valor
percentual, indica qual o ganho que sua
empresa consegue gerar sobre o trabalho que
desenvolve.

Lucratividade =

(lucro lquido receita total) X 100

A
RENTABILIDADE

A Rentabilidade um indicador de atratividade

do negcio, pois mostra a velocidade com que o
capital por voc investido retornar. obtido
sob a forma de valor percentual por unidade de

tempo e mostra qual a taxa de retorno do

capital investido por unidade de tempo (por
exemplo, ms ou ano).
Rentabilidade =

(lucro lquido investimento total) X 100

O PRAZO DE
RETORNO DO
INVESTIMENTO
(PRI)

O prazo de retorno do investimento (PRI)

tambm um indicador de atratividade do
negcio, pois mostra o tempo necessrio para
que voc recupere tudo o que investiu no seu
negcio. calculado sob a forma de unidade de
tempo e consiste basicamente no inverso da
rentabilidade.

PRI =

Investimento total lucro lquido

PONTO DE
EQUILBRIO

O ponto de equilbrio representa o volume de

vendas em que a empresa no ter prejuzo
nem lucro. isso significa que as receitas de sua
empresa cobrem todos os gastos, no sobrando
nada de lucro.

PE = custos fixos margem de contribuio unitria

Agora que voc chegou ao final deste mdulo, certifique-se dos resultados que dever ter:
elaborado seus quadros de custos fixos e variveis, a partir de memrias de clculo
detalhadas, considerando todos os gastos necessrios operao do negcio.
Tambm dever ter calculado suas necessidades totais de investimento,
determinando, assim, qual o volume total de recursos necessrios para
implementar seu negcio;
formado o preo de venda ideal para seus produtos/servios, projetando, a partir da,
suas receitas mensais e anuais;
projetado, a partir da anlise dos custos, dos investimentos e das receitas, seus
resultados mensais e anuais, de forma a saber exatamente qual o resultado
financeiro gerado pelo seu negcio;
calculado seus indicadores de desempenho, alm de ter se preparado para
interpret-los. A partir da interpretao correta desses indicadores, voc dever
estar apto a responder se vale a pena implementar o seu negcio ou se melhor
procurar outras alternativas de investimento (inclusive no setor financeiro).
Agora reflita:
OS INCRDULOS EM NOSSAS VIDAS!
Era uma vez uma corrida... de sapinhos!
O objetivo era atingir o alto de uma grande torre.
Havia no local uma multido assistindo.
Muita gente para vibrar e torcer por eles.
Comeou a competio. Mas como a multido no acreditava que os sapinhos pudessem
alcanar o alto daquela torre, o que mais se ouvia era: "Que pena!!! Esses sapinhos no vo
conseguir. No vo conseguir."
E os sapinhos comearam a desistir. Mas havia um que persistia e continuava a subida, em
busca do topo.

A multido continuava gritando:

"Que pena!!! Vocs no vo conseguir!"
E os sapinhos estavam mesmo desistindo um por um, menos aquele sapinho que continuava
tranqilo, embora cada vez mais arfante.
J no final da competio, todos desistiram menos ele.
A curiosidade tomou conta de todos.
Queriam saber o que tinha acontecido...
E assim, quando foram perguntar ao sapinho como ele havia conseguido concluir a prova,
descobriram que ele era surdo!
No permita que pessoas com o pssimo hbito de serem negativas derrubem as melhores e
mais sbias esperanas de seu corao.
Lembre-se sempre:
H poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos, portanto procure sempre ser
positivo.
Resumindo: seja "surdo" quando algum disser que voc no pode realizar seus sonhos.