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ji

EL PERFIL DEL
EMPRESARIO EXITOSO

SILVAYN BOURGELAS
JORGE JIMENEZ
JACaUES LALANDE
Universidad de Ouebec en Trols-R1v1eres

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos al profesor Jean LorraIn de la Universidad de Quebec en TrolsRMeres, por sus valiosos consejos para
la realizacin de esta ponencia. Igualmente, queremos destacar la participacin del seor Denls Rheaul, estudiante de la Maestrfa en Gerencia de Pequea y Mediana Emprese de la misma
Universidad, quien particip en la elaboracin del trabajo de curso que sirvi
de base para la realizacin de esta ponencia.
Finalmente, queremos agradecer a
las siguientes instituciones que colaboraron para hacer posible nuestra participacin en este congreso: Gobierno de
Quebec, Universit du Qubec a Trols
Rivieres e ICES!.
INTRODUCCION
La actividad empresarial suscita cada
vez ms inters en Quebec, Amrica y
las diversas reglones del mundo. En
efecto, las Pequeas y Medianas Empresas, PME, juegan un papel Importante en la economfa, tanto a nivel del valor agregado y la generacin de nuevos
empleos, como en el desarrollo reglo-

nal. Ellas proporcionan formas alternativas de desarrollo y dan a la sociedad

ms flexibilidad y dinamismo, frente a
los cambios y trastornos de toda fndole
que actan hoy en dfa sobre la economfa mundial. Ms an, ellas permiten a
los Individuos realizarse y lograr sus
aspiraciones.
Es, por lo tanto, muy pertinente preguntarse sobre las caracterfstlcas de las
personas que crean y dirigen hacia el
crecimiento estas empresas, es decir,
cules son las caracterfstlcas del eme
presarlo exitoso.
Esta Informacin resulta til para todas aquellas personas e Instituciones
que trabajan en pro del desarrollo del
espfrltu empresarial, y cada uno la puede utilizar de acuerdo con sus necesidades:
Los empresarios, para su auto-desarrollo.
Los Inversionistas, para disminuir el
riesgo.
Los educadores, para elaborar sus
programas de formacin empresarial
mejor adaptados.

nm
"

CH,

ICESI

Los consultores, para aconsejar adecuadamente sus clientes.

Los goblemos, para establecer programas de ayuda ms eficaces.
No es sorprendente entonces, encontrar que numerosos Investigadores han
tratado de establecer un perfil dl empresario exitoso. Pero estas Investigaciones han estado orientadas principalmente sobre los rasgos de personalidad
y las motivaciones. Las Investigaciones
no han llegado a resultados nicos si no
por el contrario, contradictorios.
Por lo tanto, esta ponencia presenta las caracterrstlcas del empresario
exitoso, con base en un nuevo modelo que incluye nuevas variables como
las capacidades y los comportamientos. Nuestro objetivo es proporcionar
una herramienta de trabajo para futuras Investigaciones sobre el tema.
Estamos convencidos que no existe la
ultima palabra al respecto, y que, por
lo tanto, cada persona debe validar
estos resultados en su respectivo
medio de trabajo.

CAPITULO I

~Losra-s-g-OS-d-e-pe-rso-n-al-lda-d----Sa-rIa-1~~c~~r:~~:nt~o~ ~~o~I~~~ - - -

LAS CARACTERISTICAS DEL

EMPRESARIO
La personalidad del empresario, ha
sido uno de los temas sobre el CUal
se ha realizado el mayor numero de
Investigaciones (Lorrain y Dussaul
1986; Hornaday y Churchlll, 1986). E~
principio, los investigadores trataron
de explicar el xito empresarial a par.
tir de la personalidad (enfoque unldl.
mensional). Actualmente, encontra.
mos una nueva corriente que bUsca
explicar el xito a partir de un enfo.
que multidimensional, es decir, qUe
incluye variables adicionales como: la
personalidad, las motivaciones, las
competencias y los comportamientos.

r'

la:

Nosotros nos Inspiraremos en el modelo de Herron y Roblnson para presentarel conjunto de las caracterrstlcas del
empresario que sern consideradas: 1)
Los rasgos de personalidad. 2) Las motivaciones 3) Las capacidades y 4) Los
comportamientos.

Figura 1. El modelo de Herron y Roblnson.

2) Propensin al riesgo.
3) Tolerancia la ambigedad.
4) Perseverancia.
Jimnez(1988), HomadayyKnutzen
(1986), y Brockhaus y Horwltz (1986),
consideran que la caracteristlca esencial es el centro de control intemo, lo
que significa que para el empresario los
eventos de la vida cotidiana estn daterminados principalmente por las aoclones de los mismos indMduos. Jimnez
(1988) encontr que los empresarios tianen preferencia por los riesgos modaradas, es decir, las situaciones de incertidumbre en las que ellos pueden mejorar sus probabilidades de xito. SChere
(1982), Sexton y Bowrnan (1984) encontraron que los empresarios son ms tolerantes a la ambigedad que los g~rentes. Se entiende la tolerancia a la amblgedad como la capacidad de actuar en
un ambiente imprevisible, discordante y
ambivalente. Olson (1987) menciona
qUe ciertos atributos del empresario
como la creatividad y la tolerancia a la
ambigedad ayudan al empresario una
Vez que la empresa se encuentra en la
fase de crecimiento. Otras caracterrstlc~s como la necesidad de Independen
~Ia (Hornaday y About, 1971) Y el
InConformismo (Homaday y Knutzen,
1986) se consideran tambin Importantes.
c' .Jourdan (1987), encontr una relaIon significativa entre el xito empre

APRENDIZAJE

ti
d
rd
Es posib~e a rmar, e acue o con
rns recientes Investigaciones, que
rasgoS de personalidad no tienen la
lo ninfluencia sobre los resultados que
grarnerosos investigadores trataron de
n~ribuir durante mucho tiempo. Sin ema 9 la personalidad aparece como
0
bar c~racteristlca Importante en la idenuna
.
rI O I lit ratu
tificacin del empresa o. e a ~
ra se destacan cuatro caracteristicas:
1) Centro de controllntemo.

na con la necesidad de logro. Por otro

lado, Sexton y Bowrnan (1984) consldaran que el centro de control y la neces/dad de logro son caracterrstl~s genarales de xito, es decir, que no son exelusivas del empresario. Adicionalmente, Brockhaus (1982) dice que la propensln al riesgo es similar entre los empresarlos y el resto de la poblacin.
Observamos que estos resultados
son contradictorios. Debido a ello, algunos Investigadores han' tratado de
explicar el xito empresarial utilizando modelos ms complejos que Incluyen variables adicionales a los rasgos
de personalidad. Lorraln y Dussaul(1988), por ejemplo, concluyen que
los comportamientos son mejores
predlctores del xito que I.a personalldad. Esto significa que los rasgos de
personalidad tienen una relacin con
la creacin de la empresa, pero no con
el xito de la misma. Evidentemente,
Mlskln y Rose (1990) encontraron que
la decisin de crear una empresa no
est asociada con los mismos factores que determinan su xito. Roblnson
et al (1991) consideran que cambios
en la personalidad a travs deltlempo pueden ser la explicacin de los resullados errticos de los Investigadores, pero por definicin los rasgos
de personalidad se consideran estabies (Ebsteln y O'Brien, 1985).
De otro lado, Churchil (1991 )concluye que cinco de las once caracterrstlcas
identificadas por Welsh & White como
determinantes del xito al inicio de la
empresa, son Iimitantes del xito en eta
pas posteriores de la misma. Por ejem~
pio, el centro de control intemo hace que
el empresario organice su empresa de
una manera centralizada, lo que le permite operar efectivamente y crecer en
su etapa Inicial. Sin embargo, cuando la
empresa comienza a crecer, ese alto
nivel de centralizacin se convierte en

un obstculo, disminuyendo sus posibilidades de xito.

Cooper (1993), considera que las investigaciones realizadas hasta hoy poseen marcos tericos insuficientes y en
algunos casos mtodos de anlisis inadecuados. Adicionalmente, algunas investigaciones han utilizado variables
muy simples. Sin embargo, Herron y
Roblnson (1993A, 1993B), proponen un
modelo multidlmensional para explicar
el xito empresarial. Este modelo ha sido
parcialmente evaluado de manera emprrlca, demostrndose hasta el momento
que la relacin entre la personalidad y
el xito est mediatizada por las motivaciones e influenciada por las competencias (Figura 1).

Las motivaciones:
la motivacin se define como un estado psicolgico o Intemo del Individuo
que proporciona la energfa activa, orienta y mantiene un comportamiento hacia
el logro de un objetivo (Chung et
Megginson, 1981). Otros autores (levy
y Leboyeur, 1984) conciben la motivacin como un proceso psicolgico que
deriva de la voluntad de un Individuo de
seguir un objetivo y una estrategia determinada a partir de la percepcin del
medio ambiente y l mismo. Esto se refiere a la intencin de un comportamiento. Esto ultimo se manifestar en forma
de un esfuerzo que es visto como la
energra que el Individuo despliega durante su accionar por realizar la estrategia escogida.
La teora de la motivacin ha sido el
objeto de numerosas investigaciones y
publicaciones de parte de los investigadores. Una de las m~ importantes y que
ha influenciado enormemente esta tendencia es la Teora de McClelland
(1961). Para McClelland y Winter
(1969), los individuos estn. motivados
principalmente por las necesidades de
poder, afiliacin y realizacin (Need of
Achlevement). los trabajos de Homaday

y Aboud (1971) y de Sexton y BOWn1an

(1983) reforzaron y difundieron esta teo_
ra. Para ellos, los empresarios Pueden
estar fuertemente motivados por el de.
seo de realizar una Idea, o de probarse
ellos mismos que son capaces de crear
una empresa y de hacerla exitosa.
Hines (1973), compara las motivaciones del empresario vinculadas allagro
con las de otros grupos y encuentra qUe
el nivel de estas motivaciones, es signi.
ficatlvamente ms elevado en los em.
presarlos.

'bremente su modo de vida y de

oge r I
S .
e independiente y autnomo. egun
ser nin, las caracterrstlcas empresas,u o~ aparecen frecuentemente a la
na1e del adolescente o del joven aduld
adaFinalmente, Jacobowitz Y Vilder
tOo 82) encontraron que los empresa{~9s entrevistados poseran un fuerte denO de independencia, de controlar su
seo 'a vida Y un sentido Importante de
proPlsponsabilidad en la toma de decila re
siones.
El tema de la motivacin ha sido estudiado tambin a partir del contexto.
O'Reilly YRoberts (1973), Ysobre todo
Hofstede (1980), demostraron que el
mareo de referencia de los individuos
condiciona la naturaleza Yla importancia de sus necesidades, de tal manera que la cultura que prevalece en un
mismo pas o regin afecta los comportamientos empresariales y los m~
dos de gestin de las empresas. Blals
y Toulouse (1990), con~ldera~ que no
podemos admitir la eXistencIa de un
simple modelo de motivacin como el
que sugiere McClelland. Por el contrario, ellos demuestran que las motivaciones para crear una empresa no
estn delimitadas por las fronteras del
pas. Dicho de otra manera, el dinamismo y la receptividad del ambiente local
intervienen mucho ms en la decisin
de crear una empresa, que la cultura na-

Steiner, Mlner y Gray (1986), sugie.

ren que los fundamentos psicolgicos
sobre los que descansa el logro como
fuente de motivacin consideran una di.
ferenciacln particular de los empresa.
rlos. Para stos, el logro es una fuente
mayor de satisfaccin.
Segn estos autores, los empresa
rlos que tienen una fuerte motivacin por
el logro tienden ms a buscar el xito
que a evitar el fracaso. Ellos prefieren
las situaciones en las que ellos pueden
influir los resultados, y aquellos que le
proporcionan un reconocimiento personal por su xito.
Numerosos investigadores han desa
rrollado la tesis del deseo de indepen
dencla y autonomra. Por ejemplo, Callins
Moore y Unwalla (1955), demostraron
ampliamente que el empresario tiene
necesidad de controlar plenamente su
vida de trabajo. Roller (1964), habla en
trminos de centro de control y Hersc Y
Shiebe (1967), demostraron que los individuos motivados por su Intemalldad,
son aquellos que se actualizan ms que
los otros, que son independiente, eficaces y laboriosos. Kent (1982), est igual'
mente de acuerdo con que el empresario experimenta una fuerte necesidad de
realizacin, de independencia, de auto'
nomra y de liderazgo. Richman (1982),
hace referencia en el mismo sentidO.
Para l la motivacin principal del empresario es tener la oportunidad de es-

--~

clonal propiamente dicha.

Segn las teorras de las expectativas
(Feather, 1986; Francas, 1987), el esfuerzo (motivacin) por una accin o una
estrategia determinada, ser simultneamente influenciado por un lado por
la Importancia que el indMduo otorga al
objetivo y sus consecuencias, y de otro
lado por la posibilidad percibida de que
ese comportamiento contribuir efectivamente al logro del objetivo planteado.
Esta probabilidad de lograr el objetivo a travs de ese comportamiento es
evaluada a travs de un anlisis complejo de fortalezas y oportunidades existentes tanto a nivel del medio ambiente
como a nivel de las caracterrsticas personales (dominio de las competencias
requeridas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.). Despus de ese anlisis
el indMduo se sentir motivado si percibe que la posibilidad de lograr sus obJetivos vale la pena el esfuerzo. SI no, el
proceso se detiene y sin que se produzca el comportamiento.

Las competencias
Las competencias resultan de un conJunto de habilidades y de conocimientos del IndMduo, que son el resultado
del desarrollo de las aptitudes desarrolladas a lo largo de su vida gracias al
aprendizaje y la experiencia (lorrain,
Jacob y Petterson, 1984).

Aptitudes cognitivas ~
Aptitudes psycomotrices - - .

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Jlc~)
~

Aptitud creativa

Habilidades

Habilidades

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Igura 2. El proceso de formacin de las competencias.

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------. Esto quiere decir que las competencias resultan de aptitudes que los Individuos desarrollan especfficamente para
realizar ciertas tareas. Estas aptitl,ldes
son cualidades potenciales en los Individuos. Ellas dependen de su potencial
herecfltarlo, de su educacin y de sus
e~periencias anteriores. Con el aprendlza~e, la experiencia de trabajo o la for~
macln, el empresario adoptar o modificar ciertas aptitudes en su trabajo,
p~ra desarrollar ciertas competencias
que le permitan realizar sus tareas.
A pesar que los Investigadores han
mostrado eoco inters a t~ competencias, estQ no demerita que este elemento
juega un papel definitivo sobre los resultados. La Investigacin sobre las
competencias del empresario es muy recien~e. Katz (1974), fue el primero en
clasificar las competencias como:
1. Competencias tcnicas.
2. Competencias Interpersonales.
3. Competencias conceptuales.
Para Katz, las competencias tcnicas
Implican los conocimientos y las capa~
cldades especfflcas a las actiVidades de
la empresa: las competencias interpersonales son la habilidad de establecer
relaciones eficaces con la gente, y la
competencia Conceptual es la habilidad
para concebir la empresa como un sistema abierto e Integrado.

b. Competenola para establee

red de contactos.
er l/na

erencia de las operaciones de la

y la g

erflpresa.
El papel de las competencias es muy
. rtante. Adems de influenciar el niIrflPIde intensidad de las motivaciones,
ve11 s tienen una 10
. tiuencla
. d'Irecta sobre
~: comp?rtamientos. que adoptar el
erflpresano .

Finalmente, las competencias

cOn.
ceptuales las subdividen en:
a. competencias ejecutivas
b. competencias empresariales.
Otros autores como Mintzb
Wate!'8 (1982), Pavet y Lau (198;r y
~che," (1987), identifican tres roles ~i y
tintos que el empresario debe asu ~.
.
1T1Ir:
El pnmero
es un papel empresarial
.
se define como la habilidad a det~ue
las oportunidades de negocios, moVi~~
zar los recu~s necesario~ para explo.
tarlos y trabajar largas jomadas. El se.
g.undo es un papel gerencial, qUe con.
slste en poseer las competencias con.
ceptuales, Interpersona/es. y polrtieas
Finalmente el tercer paJ?8/, es el papei
tcnico que est relacionado con las ha.
bmdades necesarias para administrar las
operaciones de la empresa.

comportamientos
.
Herron YRobinson (1993), definen los
omportamientos del empresario como
~I conjunto de acciones del individuo que
son observables objetivamente. La psicolog ia experimental define por su lado
los comportamientos como la respuesla del sujeto a un estrmulo dado.
Segn Zabra (1993), el comportamiento del empresario otorga un carcter Empresarial a la empresa, lo que al
mismo tiempo tiene. una relacin directa con el resultado de la misma. Este
carcter empresarial tiene cuatro dimensiones que son:
a. La intensidad de los comportamientos.
b. La duracin de los esfuerzos.
c. El tipo de actividad.
LOS

Por su parte, Belley, Dusseaul y Lorrain. (1991), plantean que las competencIas son de dos tipos: Empresaria.
les y Gerenciales.

Las competencias empresariales

consisten en la capacidad del empresa.
rio ~e sustraer de su ambiente las opor.
tumdades de negocios y de movilizar los
recursos necesarios para explotarlas de
una forma rentable. Igualmente, son
competencias empresariales la capaci
Szilagyl y Schweiger (1984), retoman
dad de innovar y de aprender de las
la ~Iaslflcacin elaborada por Katz y subexperiencias vividas. En segundo lugar,
dividen las tres competencias menciolas competencias gerenciales compren
nadas con el fin de definirlas mejor.
den las competencias conceptualeslin'
Las competencias tcnicas las sub- telectuales para planear las actividades
dividen en:
de la empresa y la toma de decisiones.
Comprenden tambin las competencias
a. Competencias tcnicas de operaInterpersonales para establecer y mancin,
tener buenas relaciones profesionales al
b. Competencias orgalllzacionales y Interior de la empresa (empleados) yal
c. Competencias sectoriales.
exterior de la empresa (proveedores,
Las competencias interpersonaJes las clientes, fuentes de financiacin etc.) Y
finalmente las competencias g~rencia
subdividen en:
les Incluyen los conocimientos tcnicOS
a. Competencias de liderazgo, y
relacionados con el sector de actividad

d. La informalidad de las actividades.

Si estas dimensiones no son tenidas en cuenta, no se podrn tener buenas interpretaciones sobre el desempeo de la empresa. A la inversa, la utilizacin adecuada de estas dimensiones
permitir medir la plena contribucin de
las actividades empresariales al desempeo de la empresa.
En los planteamientos de Maier
(1946) Y el modelo de Hollenbec-

~hitener (1988), el desem~o es eva-

u~do segn un conjunto de comportamientos. El desempeo es la evaluacin

~~ los resultados de esos comportalentos en un contexto especrflco. Un
com
.
portamiento puede ser modificado
Por el m .
.
eJoramlento de una competenCia'
, esta competencia modificada con-

----~

ducir a un mejor desempeo, dependiendo en parte del contexto y la situacin.

Segn Sanberg y HOfer (1986), el estudio de estos comportamientos es muy
Importante. Los dos afirman que las caracterfsticas del comportamiento de un
empresario pueden ser tan determinantes para el xito de una empresa tomo
los rasgos de personalidad.
CAPITULO 11
EVAlUACION
La evaluacin clentlflca
Primeramente, debemos mencionar
que la investigacin ha estado orientada demasiado tiempo sobre los rasgos
de personalidad y las motivaciones. Se
ha crefdo que la personalidad es un
buen predlctor del desempeo. Es sorprendente constatar todavra, hoy en dra,
la poca Investigacin que eidste sobre
las competencias y los comportamientos. Sin embargo, los resultados de la
investigacin sobre estos dos elementos hasta hoy son halagadores, por lo
tanto, esta nueva tendencia de investigacin debe continuar y difundirse.
J:n segundo lugar, nos interrogamos
fuertemente sobre la razn por la cual
los investigadores tratan de homogeneizar un grupo de Individuos, los empresarios, que sin duda alguna son un grupo heterogneo. Nosotros proponemos,
por lo tanto, que las Investigaciones
sean orientadas hacia obtener modelos
qUe sean representativos de la realidad
del medio estudiado. A partir de estos,
se deben desarrollar programas de capacitacin adaptados a las necesidades
especrflcas de los empresarios.
En tercer lugar, con el objetivo de
optimizar la utilizacin de los resultados
de las investigaciones, proponemos que
una labor de difusin permanente sea
realizada para lograr que este tipo de
informacin sea fcilmente accesible y
comprensible a los estudiante, empre-

~g:SI:;:~:::::::;A~.~~=tWE::~'====~,:;i"*ii~=:.=::::::;:;=~=s#::=~-:-:::===="i" ==:'~t"i~'1============::-:b~
:1

----------

sarios, educadores e instituciones que

apoyan el espfrltu empresarial. El trabajo
de investigacin universitario se deber
efectuar en mayor colaboracin con las
entidades de apoyo. Esto facilita el acceso a los empresarios, crea un clima
de confianza favorable a la investigacin
y fomenta la difusin y aplicacin de los
resultados en favor de los mismos empresarios.
La evaluacl6n gerencial
Esta seccin trata de fijar la l,Itilidad
de los conocimientos adquirldO!S y su
aplicacin, tanto para los profesionales
que promueven la actividad empresarial
como para los mismos empresarios.
La aplicacin profesional: Esta informacin permitir a las instituciones de
apoyo identificar ms realmente a los
empresarios y desarrollar programas
ms adecuados para promover el espfritu empresarial. Igualmente, gracias a
estos nuevos conocimientos los asesores de empresas podrn aconsejar mejor a los empresarios.
La aplicacin empresarial: Para el
empresario, este tipo de informacin
puede servir con el objetivo de conocerse mejor a sr mismo y mejorar. El podr, por lo tanto, detectar sus fortalezas
y debilidades y realizar los correctivos
necesarios, y de esta forma ser ms
exitoso.

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
La orientacin de la investigacin ha
estado dirigidademasiado tiempo sobre
los rasgos de personalidad y las moti
vaciones. Se ha crerdo que la personalidad era un buen predlctor del desem~
peo. Los resultados de las Investigaciones sobre las capacidades y los comportamientos son halagadores. Estas
nuevas tendencias de Investigacin deben continuar y difundirse. Se recomienda la realizacin de estudios longitudinales y la utilizacin de tcnicas diferen-

--.--

tes al cuestionarlo, como por ejemplo I

observacin.
a
Proponemos, por lo tanto, qUe la
investigaciones sean orientadas hac:
obtener modelos que sean represent
tivos de la realidad del medio estudi:
do. A partir de estos, se deben desarro:
llar programas de capacitacin adapta.
dos a las ~ecesidades especificas de los
empresanos.
Con el objetivo de optimizar la utili.
zacin de los resultados de las investi.
gaciones, proponemos que una labor de
difusin permanente sea realizada para
lograr que este tipo de informacin sea
fcilmente accesible y comprensible a
los estudiantes, empresarios, educado.
res e instituciones que apoyan el esplri.
tu empresarial. El trabajo de investiga.
cin universitari0 se deber efectuar en
mayor colaboracin con las entidades
de apoyo. Esto facilita el acceso a los
empresarios, crea un clima de confian
za favorable a la investigacin y fomenta la difusin y aplicacin de los resulta
dos en favor de los mismos empresa
rios.
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Unlverslty.

Construir conocimiento es hoy dra

una preocupacin de todas las ent.ldades generadoras de procesos de formacin. Esta inclinacin conduce a considerar la investigacin como sustrato
principal para desarrollar programas
que, para el caso de la creacin de empresas, es muy escasa en nuestro medio.
'
Por ello. la ponencia presentada en
este VIII Congreso 'ratinoamericsno sobre Espfrltu Empresarial. adems de ser
una validacin de pruebas de; autoseleccin de empresarias. es un ejemplo
de coinvestigacln institucional que evita redundancias en Informacin necesaria para la cuaJificaci':'! de los programas de formacin empresarial en Colombia.

~I beneficio slnrglco es evidente.

El binomio SENA.; EAN analiz las pO"'
ten'
clal'Idades emprendedoras de un
~rupo de usuarios FACE. afianzando
a Posibilidad de, obtener pruebas

prdict~ras de perfiles empresariales

que Implilsen el fortalecimiento d la
creacin d empresas. tan necesario
hoy dla en el pars.
1. PRESENTACION
INTERINSTlTUCIONAL:
SENA-EAN.
Gon el objeto de visu~lzar las Instituciones partrclpes en la colnvestlgacln,
presentamos acontinuacin un resumen
global de su quehacer.
1,1. El Servicio NaclonSl
de Aprend'lZaje, SENA,
En la dcada de los cincuenta. la'
mayor participacin de los sectores de
la Industria. comercio y servicios en
la estructura productiva y las poUtlcas
de desarrollo macroeconmico del
Estado orientadas a la sustitucin de
importaciones, Intensificando la produccin de bienes de consumo durable. bienes Intermedios. las actividades comerciales y de servicios. evidenciaron la escasez de fuerza de tra-

------~
1. Los But

lado ores de la ponencia fueron los Inv.ugadores principales. El trabalo de campo fu~ real\EAN' ~or las estudiantes de X semestre de la Facultad de Adminlstracl6!1 de Empresas de la
. speranza Angulo, caroOna Rodrlguez, Margarita Urrego y Diana VllIamJl.
'

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