Fundamentos de la organizacin y sus principales

elementos
Estructura organizacional
Estructura vertical
Jerarqua administrativa
Centralizacin y descentralizacin
Tipos de estructuras organizacionales
Funcional
Productos/medios
Matricial
Basados en equipos
Basados en redes
Hbridos
Fundamento de la organizacin y sus principales
elementos
Segn los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y
le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin
de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
- Divisin del trabajo
- Especializacin
- Jerarqua
- Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

Divisin del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de una organizacin es producir bienes o servicios. Para ser
eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Este proceso comenz a aplicarse con mayor
intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el
concepto de la produccin, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la
mquina (que sustituy al artesano) y a la aplicacin de la especializacin del trabajo en la lnea de
montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades
dentro de un estndar aceptable de calidad, este objetivo solo podra lograrse mediante la
automatizacin relativa de la actividad humana, basada en la repeticin constante de la misma
tarea.
El principio de la divisin del trabajo en los obreros, iniciado por la administracin cientfica, se
ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la teora clsica.
El mtodo cartesiano de anlisis descomposicin y sntesis descomposicin constituy la base
de esa lgica de la organizacin empresarial. La aceptacin de la divisin del trabajo se debi a

una serie de factores, a saber:

a) Estandarizacin y simplificacin de las actividades, de los obreros y, posteriormente, del
personal de nivel ms elevado.
b) Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin.
Las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior.
c) Reduccin de los costos de produccin en especial la materias primas y fuerza laboral.
La divisin del trabajo llev a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que
conforman el aparato administrativo necesario para dividir la ejecucin de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y
operaciones de la empresa.

Especializacin.
Es consecuencia de la divisin de trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas
y especializadas.
Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin de
los rganos que conforman la estructura organizacional.
La especializacin de trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una manera de
disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de las tareas y la
asignacin de cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca
experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los perodos de aprendizaje y facilitan la
sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejora los mtodos incentivos en el trabajo y
aumenta de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Las propuestas de Taylor para separar
la planeacin de la ejecucin de trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son
colorarios del principio de especializacin.

Jerarqua.
Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y la diversificacin funcional en la organizacin. La
pluralidad de funciones impuestas por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin
de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas
misiones. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica adems de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar. En toda organizacin
formal existe una jerarqua por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende
en la escala jerrquica, aumenta la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los
administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan cargos
iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los
superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin de dar
rdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de
la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.

Responsabilidad.

Significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que este asignada la persona. En
general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Segn los autores neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y
del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras
personas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a
cambio de una recompensa o retribucin monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el
subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en
realidad se delega la autoridad, y no solo la responsabilidad.

Delegacin.
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua.
Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles
inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente
y adaptarse al ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de
subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige
mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas capacidades ni
motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin
resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y
muestren deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo debe
responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue
mejor.
d) Proporcionar informacin adecuada: para que la delegacin sea exitosa.
e) Mantener retroalimentacin: abrir lneas de comunicacin con el subordinado para responder
preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo: al terminar la tarea, el gerente no debe evaluar los
mtodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los esperados, el gerente
debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplen o sobrepasan las expectativas,
el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos, sociales,
recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.

Estructura organizacional
Segn Reyes Ponce (1973) "organizacin es la estructuracin tcnicas de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados". (p.211).
La organizacin se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la mecnica
administrativa como deben ser las funciones, jerarquas y actividades.
La organizacin contribuye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Sealando en concreto
cmo y quin va hacer cada cosa, ya terminada la organizacin solo resta "actuar", integrar, dirigir
y controlar.

Estructura vertical

La estructura vertical o conocida como la organizacin lineal, segn Chiavenato (1.999), constituye
la estructura ms simple y ms antigua basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y la
organizacin eclesistica medieval. Estas organizaciones poseen en comn el principio de la
autoridad lineal tambin denominado principio escalar: existe una jerarquizacin de la autoridad, en
la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen
lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. Es una forma de organizacin
caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. (Ver anexo A
fig. 1)
Este tipo de organizacin se caracteriza por tener la autoridad nica y absoluta del superior y el
subordinado; las comunicaciones se efectan entre los rganos o cargos nicamente a travs de
las lneas presentes en el organigrama, slo existe una autoridad mxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organizacin.
La organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal, a medida que se asciende
en la escala jerrquica, disminuye el nmero de cargos u rganos.

Jerarqua administrativa
El principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar, surge cuando la organizacin
necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas, para
dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Segn Chiavenato (1.999). en toda
organizacin formal existe una jerarqua por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los
superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la
escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)
Fayol deca que la autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia, entendindolo
como poder formal y poder legitimado.
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar rdenes
y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.
A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el
cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres caractersticas:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
Dentro de la jerarqua existe la responsabilidad que significa el deber de desempear la tarea o
actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona.
Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le exige
mayor iniciativa, as el gerente puede controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea
para que la delegacin resulte eficaz, debe identificar a los subordinados que sean independiente
en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la
tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera.
d) Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo,
donde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer
de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los
resultados.
e) Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin
con subordinados para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los
mtodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe analizar
los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente
debe recompensar el trabajo bien hecho con estimulo psicolgicos y sociales, recompensas

financieras y delegacin de nuevas actividades.

A medida que crece la organizacin aumenta sus niveles en la estructura jerrquica. Estos niveles
de jerarqua representan la especializacin de la direccin, es decir la distribucin de la autoridad y
la responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin.

Centralizacin y descentralizacin
Se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. Centralizacin significa que la
facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin
indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.
(p.219)
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas; esta se disea segn la premisa de
que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y la autoridad de los
dems individuos se halla escalonada hacia abajo segn la posicin que ocupen en el
organigrama. La cadena jerrquica o de mando est ntimamente relacionada con la unidad de
mando
Algunas ventajas de la centralizacin son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visin global de la
empresa.
b) Quienes toman decisiones estn generalmente preparados que quienes estn en los niveles
inferiores.
c) Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralizacin tambin tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cpula y generalmente estn
lejos de los hechos y las circunstancias.
b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones
involucradas.
c) Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica ocasiona demora y un mayor costo
operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es posible que haya
distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones. (p.220)
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las
decisiones. El principio que rige la descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o
iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Esto
proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las siguientes:
a) Los jefes estn ms cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las personas que
viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y
dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivacin.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se reduce, y
aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos de coordinacin
debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.
e) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de
sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralizacin tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:
a) Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales
que los empresariales.
d) Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Tipos de estructuras organizacionales

Organizacin funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las organizaciones,
Mooney encontr que el principio funcional de la diferenciacin entre los diversos tipos de
actividades o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los jefes de la poca de
Homero quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia y en consejos de sabios de los
reyes anglosajones. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las
dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de
produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin
funcional. Este tipo de organizacin se caracteriza por la autoridad funcional o dividida, es decir, la
autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el
conocimiento, y se extiende a toda la organizacin; cada subordinado reporta ante muchos
superiores de manera simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a su especialidad.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, solo parcial o relativa. (Ver anexo A
fig. 3) La comunicacin es directa en la organizacin, esto hace que tenga mayor rapidez entre los
diferentes niveles. La jerarqua no es la que promueve las decisiones sino la especialidad, ya que
son los rganos o cargos especializados los que poseen el conocimiento necesario para
implementarla mejor.

Productos / medios
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin. A
medida que la organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez ms las
unidades que componen su estructura organizacional. Los ingenieros de la administracin cientfica
se preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, sus mtodos y procesos de trabajo,
los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos. La teora neoclsica
complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques sobre departamentalizacin.
La departamentalizacin por productos o servicios implica la diferenciacin y agrupacin de las
actividades de acuerdo con los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto
fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requerida para proveer un producto o
servicio -as sean diferentes- debern agruparse en el mismo departamento.La
departamentalizacin por productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin, que presenta
un clico de vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vidas son
ms cortos surge la departamentalizacin por proyecto.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por productos se denomina
departamentalizacin por servicios, por ejemplo, los hospitales acostumbran departamentalizar sus
actividades por servicios como ciruga, radiologa, pediatra, etc.
La departamentalizacin por producto tiene como ventaja:
a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. El
departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada
departamento se orienta hacia todos los aspectos bsicos de su producto, como la
comercializacin, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
b) Facilita la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin bsica es el producto.
c) Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que
contribuyen en la fabricacin del producto.
d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeo en el producto.
e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o menores
conforme al cambio de las 16
condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo.

La departamentalizacin por producto tiene como desventaja:

a) En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se recomienda la
departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental)
pues en tales ocasiones genera un elevado costo de produccin.
b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de inestabilidad
externa: los empleados tienden a sentirse ms inseguros ante cualquier posibilidad de desempleo
o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia a la coordinacin, detrimento de la especializacin.

Departamentalizacin geogrfica.
Tambin denominada departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogrfica.
Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se
ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa.
La departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas
y cuyos mercados son extensos. En especial se recomiendan a empresas de gran tamao, cuyas
actividades se hallan dispersas, fsicas o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan
esta estrategias para sus operaciones fueras del pas.
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
a) Cuando las circunstancias externas indica que el xito de la organizacin depende de su
adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es
imprescindible.
b) Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeo.
c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar en termino del xito territorial, ms que el termino del
xito de un departamento especializado.
d) Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada en la
departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades.
Dado que cada divisin opera como un territorio como si fuera una compaa independiente.
Algunas desventajas potenciales de la departamentalizacin geogrfica son:
a) El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los
aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin en conjunto debido al grado de
libertad y autonoma dado a las regiones o filiares.
b) La preocupacin, estrictamente territorial, se concentra ms en los aspectos de mercadeo y de
produccin, y casi no requiere especializacin. Las otras reas de la empresa, como finanzas,
investigacin y desarrollo, y recursos humanos, pasan a un segundo plano.

Departamentalizacin por clientela.

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades
de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las
caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.
constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.
La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una
pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen diferentes mtodos y
caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de productos y, en ocasiones, diferentes
servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la ms indicada.
Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.
b) Cuando el negocio depende de los tamaos o caracterstica de los productos o los servicios, que
varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms importante que los productos o
servicios, que deben ser adaptados para ellos.
c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes.

d) Permite la organizacin concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias

de los canales de mercadeo.

Organizacin Matricial
El origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones de proyectos, las
mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerrquico y horizontal
desde el punto de vista tcnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la
formacin de equipos con integrantes de varias reas de la organizacin para llevar a cabo un
proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. (Ver anexo B fig. 4)
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio
clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la
economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una
serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro
de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est
desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin
funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de
proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte
de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las
demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
a) Permite reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor flexibilidad de la organizacin
c) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista
estratgico.
d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de
la organizacin.
e) Los miembros tienden a motivarse ms.
f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

Diseos de organizacin matricial

Cada forma de diseo organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se
adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organizacin de proyecto, las
tecnologas son menos desarrolladas. El diseo matricial intenta lograr los beneficios de ambas".
Al disear este tipo de organizacin matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar
actividades que se refieren a un producto comn, cliente comn, rea geogrfica comn, funciones
comerciales comunes (comercializacin, ingeniera, etc.) o procesos comunes cada uno tiene
beneficios y costos.
La estructura funcional facilita la adquisicin de insumos especializados (contratacin de
especialistas especficos, y reunin de recursos y tiempos especializados). Ofrece adems una

carrera a los trabajadores; as la organizacin puede contratar, utilizar y retener especialistas.

Las capacidades de este tipo de organizacin son necesarias para que siga desarrollando
productos altamente tecnolgicos. Sin embargo, las tareas que la organizacin debe desempear
requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se
crea el problema de que, para que se puedan completar simultneamente todas las tareas a
tiempo, requiere gran cantidades de informacin y de tiempo.
La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto. Facilita la
coordinacin entre las especialidades para lograr la terminacin a tiempo y para ceirse a las
metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un
ingeniero electrnico de media jornada y de un ingeniero electromecnico de media jornada, la
organizacin de proyecto debe o contratar dos ingenieros elctricos y reducir la especializacin, o
contratar a cuatro ingenieros (2 electrnicos Y 2 electromecnicos) e incurrir a duplicacin de
costos
En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situacin que
tanto el desempeo tcnico como la coordinacin eran importantes: el resultado fue el diseo
matricial.
Cmo elegir un Diseo? Si bien no todas las empresas se beneficiaran con una forma matricial
pura, s muchas lo haran con formas funcionales transversales.
Hay un amplio margen de alternativas entre una organizacin funcional pura y una organizacin de
producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de diseos de organizacin
entre las formas funcionales y de productos. El diseo est especificado por la eleccin entre la
estructura de autoridad; la integracin de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y
por el sistema de informacin formal.
Estas variables de diseo ayudan a regular la distribucin relativa de influencia entre las
consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe una
eleccin de mecanismo de integracin, estructura de autoridad, sistemas de informacin y
distribucin de la influencia. Los factores que determinan la eleccin son la diversidad de la lnea
de producto, la tasa de cambio de la lnea de producto, las interdependencias entre las unidades,
nivel de tecnologa, presencia de economas de escala y tamao de la organizacin.

Lneas de Producto
A mayor diversidad entre lneas de produccin y a mayor tasa de cambio de los productos en la
lnea, mayor es la presin para moverse hacia estructuras de productos, porque se hace difcil para
administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las reas.

Interdependencia
La divisin funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre las
subunidades especializadas. Es decir, un problema de accin en una unidad tiene impacto directo
sobre el buen logro de las dems unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales
pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya
que responder rpidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte
directamente a otra, porque retrasa todo el proceso
Luego, mientras ms justa la programacin, mayor es la fuerza para moverse a la derecha.

Nivel de Tecnologa
La utilizacin de nuevas tecnologas requiere de experiencia en varias especialidades tcnicas, que
muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organizacin. Por esto, si la organizacin
ha de hacer un uso ms efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es superior.

Mientras mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda

Economas de Escala y Tamao

Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones.
Generalmente es ms caro adquirir instalaciones pequeas para divisiones de producto que
algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las economas a escala,
mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.
Ahora bien, si el tamao de la organizacin es grande, menores son los costos perdidos de
especializacin y economas de escalas cuando se adopta la forma de producto.

La eleccin.
Si la estructura de la organizacin es funcional, muchos de los sntomas de Standard indican
necesidad de cambio. Estn siendo llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas
en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica sobrecarga, entonces es
apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos
hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.
Si la organizacin est organizada segn producto, los movimientos hacia una matriz deben ser
ms sutiles: deben estar motivados por la monitoria de los medios tecnolgicos respectivos

Basados en equipos
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o, incluso,
por tipos de maquinarias; la utilizan con frecuencia en las empresas fabriles en los niveles
inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. Para la
diferenciacin y la agrupacin, se establecen frecuencias en el proceso productivo u operacional o
se hace una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado.
La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura organizacional la influencia de la
tecnologa utilizada por la empresa. es lo que ocurre en los centros de procesamientos de datos,
donde la distribucin fsicas de las maquinas y equipos determinan la distribucin de las personas y
de los materiales que se procesaran.
Las ventajas de este tipo de departamentalizacin son las ganancias econmicas derivadas de la
propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de
referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.

Basados en redes
Un sistema segn Stafford B. (1.969) es cualquier conjunto de elementos dinmicamente
relacionados. (p.25). Segn este autor, el sistema da la idea de conectividad: El universo parece
estar formado por conjuntos de sistemas, cada uno de los cuales est contenido a su vez en otro
aun mayor, a la manera de un conjunto de ladrillos en una construccin.
Desde el punto de vista prctico un sistema puede definirse como un conjunto de elementos
relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre
entradas (datos, energa o materia) y proveyendo salidas (informacin, energa o materia)
procesada. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos constituyen los aspectos
fundamentales en la definicin de un sistema. La red que caracteriza las relaciones entre los
elementos (red de comunicaciones entre los elementos) define el estado del sistema, esto es, si
est llevando a cabo todas esas relaciones (estados dinmico o estable) o no. Las lneas que
forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en el sistema. Al mismo

tiempo los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para
marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende. Los empleados
pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y
para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de conocimiento
que permitan a la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes
de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la compaa
con la estrategia a seguir. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja
que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el
comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la direccin trabaja
otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos,
gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la
incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son
orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las redes en que est incluida la
empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo que la
empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad
de interacciones sociales. A raz de todo esto qu necesita una empresa en red? Un compromiso
de la direccin, tomando conciencia de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal
de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red,
los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de
desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones autoorganizadas.
Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a
travs de la innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como consecuencia del
cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra
una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado.

Hbridos
Las corporaciones o grupos empresariales se han organizado histricamente de forma centralizada
o descentralizada, tratando de encontrar una frmula perfecta, que les alejase ahora de los
problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solucin es encontrar un modelo hbrido.
Los grupos centralizados consiguen economas de escala, pero pierden flexibilidad y cercana al
cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de los mismos.
Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicacin de recursos y en la infrautilizacin de
capacidades por un lado, y por otro en la no homogeneizacin de sus procesos y polticas. Ello
genera agravios comparativos, y hace difcil la agregacin de datos, entre otros problemas. El
resultado puede ser el contrario de lo que se espera: confusin y ms coste.
Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofa equilibrada entre la
centralizacin y la descentralizacin, creando organizaciones hbridas, tomando lo mejor de ambos
enfoques.
Como resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas se crea la organizacin
lnea staff (staff=personal), tambin denominada organizacin jerrquica consultiva. Una
organizacin hbrida puede surgir desde una centralizada o desde una descentralizada.
La estructura hbrida descentraliza las decisiones en las unidades de negocio, y centraliza las
funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las unidades de negocios
actan como empresas ms pequeas y giles en relacin con el negocio y los clientes, pero
permiten a la corporacin maximizar las economas de escala que se deriven del tamao global del
grupo. Y tambin homogeneizar polticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no,
pero manteniendo una filosofa corporativa comn y compartida.
La organizacin hbrida reparte el staff entre una parte en las unidades de negocios, pero orientada
a los procesos de negocio y al cliente, y otra en unidades de servicios compartidos al nivel

corporativo, actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que
son clientes suyos las unidades de negocios tanto como la corporacin.
En la organizacin lnea staff existen rganos de lneas (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los rganos de lneas se
caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que los rganos de staff
presentan asesora y servicios especializados. (Ver anexo B fig. 5)
Organizaciones virtuales La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven
cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas
veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la
tecnologa de la informacin son herramientas no son el objetivo en s. Mucha gente envuelta en la
fiebre de la Internet ha perdido de vista los cambios ms grandes que estn sucediendo a nuestro
alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan est cambiando. Esto
cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa del conocimiento y la
competencia. A estos factores se les llama fenmenos estructurales. Los individuos y las
organizaciones responden a estos fenmenos estructurales implementando estrategias que les
permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas
a la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas
tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa
nuevas estrategias. El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer
oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente requera trabajo legal,
supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar estas operaciones era
necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas
centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para
nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica permiten tener acceso a
comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el
mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser
multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de comercio electrnico estn
democratizando las oportunidades de negocio. El entorno competitivo est forzando a que cada da
ms empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias
para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que
pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios,
contratistas y trabajadores independientes o freelancers se est volviendo tan importante como
administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos,
capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones ms pequeas que
utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser ms giles, reducir costos y ser expertos en
sus competencias principales. A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se
le llama organizacin virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una
definicin tpica de organizacin virtual es una red temporal de agentes independientes enlazados
por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados. Otras definiciones
se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo, una organizacin distribuida
geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica. Individuos y
pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora
personal desde su propia casa. Las nuevas organizaciones u organizaciones virtuales sern redes
de individuos que se renan a realizar actividades con objetivos muy especficos y se comunicaran
a travs de medios electrnicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades especficas en
las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia.

Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente

heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son
diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin
de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos,
estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama
amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones
clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se
dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su
formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que

tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1.

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como

uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada
ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como

fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este
tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras,

segn tengan o noestructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
1.

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza

por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace
posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se reunen de nuevo [2].
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin,
rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido

[1].

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms

de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas
de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de
organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de
actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff[1].

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es

el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff,
existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo

[1].

En la

organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de

ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan
por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de
staff prestan asesora y servicios especializados

[1].

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de
criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits
desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros
estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad
que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin
sobre su naturaleza [1].

2.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste

en medios no oficialespero que influyen en la comunicacin, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las
cosas en una organizacin [2].
Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones,
incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin

[2].

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn

la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1.

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la

autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la
toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores

[3].

Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los

ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].

2.

Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena
de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica
de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e
impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad

[3].

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn

Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y
centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y
descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede
tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque
tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado,
tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o
altamente centralizada [2].

Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las
caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual,
da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas
principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las

pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad.
Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la
autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima
palabra).

Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por

ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus
principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura
y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad
de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las
condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar
autorizacin para ello.

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como

ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10
empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen
operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles
que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama).
Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son
altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de
familia.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la

policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este
tipo de organizaciones.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por

ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de
decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a
las necesidades de su sector o campo de accin.

Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo

general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona
considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se
renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir
regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para
ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En

algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y
obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando
sus propias decisiones.