A Percepo dos Gestores Sobre a Reteno de Talentos em Uma Empresa de

Distribuio de Revistas
Autoria: Alexandre Rablo Neto, Adriana Carla Avelino Mazza, Daniel Rodrigues Vieira

Resumo:
Empresas capazes de configurar recursos e capacidades, distintivamente, devero fornecer aos
clientes mais valor do que os competidores (TEECE et al., 1997). O objetivo da pesquisa foi
descrever a percepo dos gestores quanto s prticas de reteno de talentos em uma empresa de
Logstica e Distribuio. Esta pesquisa descritiva e qualitativa (SILVA; MENEZES, 2001).
Coletaram-se os dados primrios em maio de 2013. Buscou-se a entrevista como enfoque direto
do estudo (YIN, 2005). Utilizou-se o software Atlas/ti 6.0 para associar dados. Como resultados,
nota-se que a reteno de talentos pode ser vista como desafios, desempenho, trabalho em equipe.

Introduo
As mudanas organizacionais em tempos de complexidade ambiental exigem, cada vez
mais, das empresas, uma reavaliao na forma de sua gesto. A realidade do mercado atual
estabelece que as organizaes tenham o capital humano como fonte de vantagem competitiva.
Por outro lado, o maior problema para o preenchimento de vagas nas empresas a falta de
qualificao, segundo o SINE Sistema Nacional de Empregos, h vagas que demoram quase
um ano para serem preenchidas por falta de profissionais qualificados disponveis no mercado
(CASTRO, 2011).
O relacionamento entre as pessoas e as organizaes mudou a partir do momento em que as
pessoas comearam a ser vistas como diferencial competitivo, em relao concorrncia. Os
funcionrios passaram a ser o capital humano da empresa, composto de um indivduo intelectual,
social e emocional. Nesse sentido, quatro aproximaes para a diminuio da dificuldade no
gerenciamento do capital intangvel das organizaes foram evidenciadas: aproximao relativa
ao contexto organizacional ou individual; ou se a gesto do conhecimento imposta ou se h
empoderamento por aproximao gerencial. Portanto, a dinmica das empresas pode ser baseada
na importncia do capital humano, visto que esse tipo de capital tornou-se mais importante que o
capital fsico e o capital financeiro (GRATTON; GHOSHAL, 2003; ARMISTEAD; MEAKINS,
2002;MOHRMAN, FINEGOLD; KLEIN, 2002).
Conforme Frana Jnior (2010), no basta apenas oferecer uma remunerao diferenciada.
Este tipo de profissional possui viso, objetivos e valores, necessitando sentir-se valorizado no
ambiente de trabalho. A motivao, portanto, fator essencial no alcance da produtividade e da
satisfao dos talentos.
Diante da interdependncia global em que vivemos o sucesso econmico no passa, apenas,
por uma questo de clculos exatos e rgidos, esse sucesso envolve, tambm, parmetros no
quantificveis. Nesse sentido, a importncia da formao, da qualidade do servio ou da
capacidade de inovar, tornou-se fundamental. Conforme Cabrita (2009), os fatores de
competitividade vigentes na era industrial j no servem na era do conhecimento. Desse modo, a
empresa que, pelas suas caractersticas nicas, for capaz de combinar e configurar seus recursos e
capacidades de uma forma distintiva dever fornecer aos seus clientes mais valor do que os seus
competidores (TEECE et al., 1997).
O interesse por realizar esse estudo, em uma empresa de Logstica e Distribuio, deveu-se
ao fato de pesquisa realizada, com os funcionrios dessa empresa em 2012, sobre o clima
organizacional encomendada pela direo realizada em todo grupo, com a finalidade de avaliar a
gesto de talentos da organizao. Buscou-se o seguinte problema: Como os gestores percebem a
reteno de talentos na empresa X de Logstica e Distribuio?
Assim, a presente pesquisa tem por objetivo geral: Demonstrar a percepo dos gestores em
relao s prticas adotadas na reteno de talentos na empresa X de Logstica e Distribuio. Os
objetivos especficos do estudo so: a) Identificar a percepo dos gestores sobre as prticas de
reteno de talentos da empresa; b) Demostrar se as prticas adotadas pela empresa evidenciam a
relevncia das pessoas na organizao; c) Evidenciar como as prticas de reteno de talentos
refletem a cultura da empresa.
2 O Talento no Contexto Organizacional
O conceito de talento, conforme Mendona (2002), diz respeito aos empregados talentosos
que fazem o diferencial das organizaes, aos profissionais que possuem competncias difceis de
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serem adquiridas, sendo importantes para a estratgia das empresas. Michaels, Handfield e
Axerold (2002) conceituam o talento como um conjunto de habilidades de uma pessoa,
abrangendo os dons, o conhecimento, a experincia, a inteligncia, o discernimento, a atitude, o
carter e os impulsos inatos, alm da capacidade de aprender, portanto, pessoas dispostas a
assumir desafios.
Segundo Wolfle (1969), filsofos, psiclogos e educadores tm lutado com o problema de
definir a inteligncia, aptido, capacidade ou qual denominao se d quelas qualidades de
algumas pessoas em executar, com maior perfeio, tarefas socialmente valiosas, mais rpido ou
com mais energia do que outras. Paterson (1969) utiliza o termo ajustamento profissional para
referir-se ao grau em que as caractersticas particulares de uma pessoa esto em consonncia com
as exigncias de curto e longo alcance da vocao ou da profisso em que ela se encontra.
No que se refere ao perfil do talento, Dreher et al. (1999) demostram que a capacidade de
mudar e de se adaptar a novos ambientes, boa viso de mundo e cultura geral, slida formao
acadmica e capacidade de liderana, podem ser vistos como atributos bsicos na identificao
do talento humano.
Uma pessoa, ao evidenciar talento, o faz no simplesmente por desempenhar bem um
determinado cargo, mas porque tem a capacidade de adaptar-se s mudanas ou de executar um
grande nmero de tarefas. O talento tem capacidade cognitiva, iniciativa, autoconfiana. Essas
caractersticas, somadas capacidade de superviso e de soluo de problemas, so traos
particulares que desempenham papel-chave nas funes gerenciais e so importantes aspectos do
talento administrativo(GHISELLI, 1969).
Conforme Chowdhury (2003), talento a capacidade aplicada criao de valor que seja
reconhecido e recompensado pelos principais envolvidos. Nesse sentido, as pessoas talentosas
sabem como seus empregos encaixam-se na cadeia de valor da empresa e no somente
desempenham bem as tarefas da rotina diria da empresa, como tambm se sobressaem nos
componentes de alta potencializao de seus empregos, inovando e reagindo ao ambiente e
competitividade. Portanto, o talento energiza seus colegas, assume mais responsabilidades pelo
sucesso e pelo fracasso, cria um senso de urgncia.
2.1 Reteno de Talentos
O desempenho no que diz respeito estratgia de reteno dos talentos existentes nas
empresas, a partir de seu modo de gesto de pessoas, fundamental para as organizaes. Diante
disso, a maior responsabilidade para manter os empregados talentosos, do gestor imediato, o
qual deve estar comprometido e ciente dopapel que desempenha na manuteno dos talentos nas
organizaes. Nessa mesma viso, os gestores mais eficazes so os que possuem habilidades
especficas na reteno de colaboradores, por exemplo: a atrao de pessoas talentosas, a
identificao de sinais que manifestam de forma antecipada, quando um talento tem interesse em
se desligar da organizao e ainda, habilidades que proporcionem oportunidades aos talentos uma
progresso de carreira.Desse modo, identificar talentos estudar de uma forma mais ampliada os
traos de personalidade e as aptides inatas que podero ser desenvolvidos ao longo do tempo
(KAYE; JORDAN-EVANS, 2000).MICHELMAN, 2007; RITTINER, 1994).
A gesto de talentos concentra-se em torno de prticas identificao e de reteno. No
entanto, nota-se uma crescente preocupao relacionada aos aspectos de ambiente organizacional,
carreira, remunerao, benefcios e desenvolvimento. Os pacotes de benefcios que procuram
contemplar uma vida mais segura fora do trabalho podem se transformar, com o tempo, em um
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mecanismo de atrao e reteno de talentos (CARMO, 2007; LIMONGI et al. Apud CASCIO,
2002).
As organizaes bem-sucedidas sero aquelas que levarem a srio a crena de que sua
vantagem competitiva se baseia no desenvolvimento e crescimento das pessoas dentro das
empresas. Desse modo, a verdadeira genialidade de um lder bem-sucedido no ser obter
conquistas pessoais, e sim libertar o talento de outras pessoas (BENNIS, 1999). Portanto, o
mundo deposita um grande valor no homem que capaz de participar da reflexo coletiva e da
ao unificada, havendo posies mais altas oferecidas a ele na empresa (FOLLETT, 1997).
Segundo Branham (2001), existem seis razes mais frequentes pelas quais os profissionais
de talento deixam a empresa: eles no veem correlao entre seus salrios e seu desempenho; no
enxergam oportunidades de crescimento e de desenvolvimento; no veem importncia na
contribuio de seu trabalho; seus talentos naturais no so explorados; suas expectativas so
pouco claras ou irrealistas e eles no toleraro abusos de qualquer espcie. Chowdhury (2003)
afirma que muitos talentos no conseguem obter xito porque carecem de liberdade poltica,
social e econmica. Os talentos citam de forma consistente trs necessidades acima de todas as
outras: os colegas e tambm os lderes com quem podem desenvolver respeito e confiana
mtuos, aprender, discutir ideias e colaborar; a libertao do micro gerenciamento e a terceira a
libertao do medo, retraindo-se de empresas que revelem medo, mesmo minsculas.
Conforme Vroom (1964), o fator de reteno das pessoas no emprego a satisfao com o
trabalho mediante os seguintes fatores: o relacionamento com o supervisor direto; trabalho em
grupo; contentamento com o emprego (considerado o status conseguido por meio do emprego, a
especializao, o controle sobre os mtodos de trabalho, o controle sobre o ritmo de trabalho, o
sucesso ou fracasso em atingir determinado desempenho e a interrupo do trabalho); salrios;
oportunidades de promoo e horas de trabalho.
2.2 O meio Psicolgico, Social e a Relao Sujeito e Objeto como Varivel de Reteno de
Talentos
Pessoa e meio, segundo Lewin, In Garcia-Roza (1972) so "partes constituintes" e no
elementos que se adicionam, no sendo razovel, portanto, dissoci-los. Ambos constituem uma
nica realidade que o espao de vida. Nesse sentido, a realidade precisa ser percebida pelo
indivduo como parte da sua realidade psicolgica. Diante disso, tudo que faz parte do mundo
fsico e social que no psicologicamente percebido pelo indivduo, naquele determinado
momento, no faz parte de seu espao de vida, no influenciando, portanto, seu comportamento.
Lewin (1965) explica que o meio fsico o meio geogrfico que possui caractersticas
idnticas sempre que se repitam as condies anteriores. Por outro lado, o meio psicolgico
encarado como o meio comportamental e faz parte do espao de vida de uma pessoa naquele
momento. O espao de vida separado do meio no-psicolgico por uma fronteira, onde incidem
as variveis no-psicolgicas.
Passado e futuro psicolgicos, so, portanto, partes simultneas do campo psicolgico, num
determinado tempo t, sendo a perspectiva de tempo mutvel continuamente. Todas as variveis
presentes, no espao de vida de um indivduo, afetam, consequentemente, seu comportamento
naquele momento. A Figura 1 apresenta o espao de vida, conforme Lewin (ln:Garcia-Roza,
1972,p.180) com sua zona limtrofe, onde partes do mundo fsico e social interferem no mundo
psicolgico.


Figura 1: Espao de vida conforme Kurt Lewin

Fonte: Mendona (2002), adaptado de Garcia-Roza (1972, p.l80)

Legenda: pessoa (P), meio (M), zona de fronteira (ZP) -zona de incidncia de variveis no
psicolgicas, como variveis fsicas, sociais, biolgicas.
Pode-se dizer que o efeito de um determinado estmulo como, por exemplo, um elogio ou
uma punio, produzir resultados diferenciados, dependendo do estado e do meio psicolgico
em que a pessoa se encontra. Nesse contexto, o contrato psicolgico existente entre o talento e o
meio organizacional se cumprir de acordo com o significado que sua conscincia lhe atribui, sua
percepo e valores pessoais. Quanto mais ligado psicologicamente o indivduo estiver com a
organizao, mais chance essa organizao ter em ret-lo (MENDONA, 2002).
A viso da psicologia individual levada por Lewin (1965) para a dinmica dos grupos. O
campo social resulta da inter-relao de grupos, subgrupos, membros e canais de comunicao
que trocam e estimulam necessidades psicolgicas. Encontra-se dentro do campo social toda a
dinmica grupal, com leis e foras impulsionadoras ou contrrias vontade do indivduo, que,
quando percebidas como relevantes, tendem a provocar alteraes em seu comportamento. A
maioria dos comportamentos pode ser caracterizada como desejos de pertencer ou no a
determinados grupos. Lewin (1965) explica: "Pertencer ou no pertencer ao grupo equivale a ter
uma posio dentro ou fora do grupo. Esta posio determina os direitos e deveres do indivduo e
decisiva na ideologia desse indivduo".
Portanto, sentir-se membro de um determinado grupo fornece significados importantes para
o indivduo, dentre eles, sentimentos de segurana. Segundo Lewin (In: Garcia-Roza,1972): a) O
grupo o cho sobre o qual a pessoa se sustenta. Assim, a estabilidade ou instabilidade do
comportamento do indivduo depende da sua relao com o grupo; b) O grupo como instrumento,
onde o indivduo aprende desde cedo a utilizar o grupo como um instrumento para satisfazer suas
necessidades fsicas e sociais; c) O grupo como uma totalidade da qual o indivduo uma parte.
Nesse sentido, uma mudana na situao do grupo, afeta diretamente a situao do indivduo.
Desse modo quando uma ameaa recai sobre o grupo, o indivduo se sentir tambm ameaado,
assim como sua segurana e seu prestgio aumentam ou decrescem na medida em que o mesmo
acontece com o grupo; d) O grupo como parte do espao de vida. Nesse contexto, para o
indivduo, o grupo parte do espao de vida em que ele se movimenta. Desse modo, o talento
pertence, simultaneamente, a vrios grupos sociais, exercendo papis diferenciados em sua
maioria, o que afeta seu espao de vida.
Katz & Kahn (1974) explicam que as organizaes e os cargos diferem na totalidade do
envolvimento que solicitam e os indivduos diferem na magnitude de envolvimentos que julgam
aceitveis. Nesse sentido, a variedade de papis organizacionais algumas vezes proporciona vias
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de escape para as necessidades das personalidades dos indivduos. Desse modo, um talento
(indivduo) s reconhecido quando demonstra vnculos psicolgicos com a organizao em que
se insere, priorizando seu comprometimento com os resultados organizacionais. Em
contrapartida, o talento tem outros envolvimentos alm de seu papel organizacional, como
famlia e amigos.
O grupo tambm tem sua importncia na reteno de talentos nas organizaes. Diante
disso, na medida em que o indivduo percebe-se como parte do processo grupal, em que sua
participao bem definida e aceita, sente-se estvel e dependente do grupo, extraindo dele
recursos para satisfao de suas necessidades motivacionais (KATZ & KAHN, 1974). Nesse
sentido, como um processo de comprometimento no pode ser unilateral, ele se d entre o
trabalhador e a organizao, a partir de um compartilhamento de objetivos comuns que no pode
ser imposto. Portanto, pelo lado do talento, a recompensa passa a ser a satisfao em fazer parte
daquela organizao. Com objetivos alcanados, o talento sente-se recompensado. Pelo lado da
organizao, estmulos reforam o sentimento de satisfao e a manuteno do esforo coletivo,
garantindo a motivao, a permanncia e o comprometimento dos talentos, por meio da criao
de condies e incentivos.
Na viso de Katz & Kahn (1974), as diferentes modalidades de necessidades psicolgicas,
ao serem satisfeitas, possibilitam a sedimentao da estrutura cognitiva do talento. Assim, quanto
mais autoestima mais segurana as pessoas empreendero para o alcance de seus objetivos por
meio da organizao. Quanto mais satisfao o ambiente organizacional lhe trouxer, maior o
desejo dele permanecer nela.
Segundo Dejours (1987) preciso que haja uma convivncia saudvel entre indivduo e
organizao. Entretanto, quando esta relao impedida surge o sofrimento, assim, no momento
em que h a certeza de que o nvel atingido de insatisfao no pode mais diminuir o talento
deixa a organizao, e a relao sujeito e objeto chega ao fim, no sendo mais uma relao
recproca e significativa.
O sujeito s sujeito para um objeto e o objeto s objeto para um sujeito. Ambos so o
que so apenas na medida em que o so um para o outro(HESSEN, 1999). Desse modo, a funo
do sujeito apreender o objeto; a funo do objeto ser apreensvel e ser apreendido pelo sujeito.
Diante disso, na relao organizao/indivduo, vista a partir do objeto, o sujeito deve cumprir
regras e gerar resultados para a organizao; vista a partir do sujeito, o trabalho deve transcender
o seu sentido de tarefa e ser fonte de reconhecimento, realizao e satisfao. Portanto, as
organizaes so objetos de seus sujeitos; um no se dissocia do outro. O indivduo talentoso
vem sendo disputado por organizaes no contexto competitivo em que vivemos, mas a
organizao que os possui que os preserve, se quiser manter-se no mercado (HESSEN, 1999).
3 Metodologia
Esta uma pesquisa exploratria, descritiva e qualitativa (SILVA; MENEZES, 2001). A
coleta dos dados primrios e secundrios ocorreu no ms de maio de 2013. Os dados secundrios
coletados para esse estudo foram: levantamento bibliogrfico por meio de artigos cientficos,
Teses e dissertaes, papers, livros, sites sobre o tema do estudo. De acordo com Yin (2005), a
utilizao de documentos como fonte de dados na pesquisa d-se pela estabilidade, podendo ser
revisado inmeras vezes, pelo detalhamento que apresenta dos eventos pesquisados e pela ampla
cobertura de tempo dos eventos e ambientes distintos. Cabe ressaltar que dados secundrios so
estatsticas obtidas no para o estudo atual, e sim, para outro propsito. Em contra partida, os
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dados primrios so gerados por um pesquisador especialmente para determinado estudo

(MALHOTRA, 2001; AAKER et al, 2001).
Em relao aos dados primrios, essa pesquisa buscou a entrevista como forma principal de
enfoque direto do tpico do estudo, j que as mesmas se apresentaram direcionadas e perceptivas
(YIN, 2005). Em cumprimento aos objetivos especficos levantados neste estudo, aplicou-se, nos
dias 21 e 23 de maio de 2013, entrevista seguindo roteiro estruturado, que foram gravadas com
prvia autorizao dos participantes, aplicadas a cinco gestores da empresa X de Logstica e
Distribuio. A DGB, holding de logstica e distribuio do Grupo Abril, foi criada em outubro
de 2007, consolidando as quatro empresas do grupo atuantes no setor: Dinap, FC e Magazine
Express - todas voltadas comercializao e distribuio de revistas e publicaes - e a empresa
X, operador logstico que viabiliza as operaes das demais. Ao longo dos ltimos anos, a
empresa X expandiu sua atuao, conquistando mais de 40 clientes entre editoras (como Selees
do Reader's Digest, Spring e Nova Cultural), agncias de comunicao (como a New Content) e
grandes empresas de bens de consumo (como Natura e Unilever). Alm disso, instituies de
ensino e editoras de material didtico terceirizaram suas operaes de armazenagem, manuseio e
transporte com a Empresa X. A estrutura logstica da empresa X conta com: Centros de
Distribuio e Filiais totalizando mais de 54 mil m; 1,3 mil funcionrios; frota prpria e
terceirizada composta por 400 caminhes e mil veculos leves e uma rede de 248 distribuidores
regionais. Durante os finais de semana, um exrcito de 5,3 mil entregadores conclui a entrega de
780 mil exemplares de revistas em todo o Brasil em apenas 16 horas. a maior e mais rpida
operao de entrega expressa do pas.
Denominaram-se os gestores entrevistados, para utilizao na anlise dos resultados de G1,
G2, G3, G4 e G5. G1 exerce cargo de gestora de RH da rea operacional, G2 exerce funo de
supervisor de logstica, armazenagem, manuseio e NA, G3 exerce cargo de supervisor de
logstica reversa (devoluo) da rea operacional, G4 coordenador da rea operacional e G5
supervisor da rea de processos e lanamentos.
De forma geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias para o estudo
de caso na medida em que a maioria trata de questes humanas. Nesse contexto, utilizaram-se
entrevistas abertas e focadas com os gestores da empresa X de Logstica e Distribuio, na cidade
de So Paulo. Foram feitas as seguintes perguntas com a finalidade de satisfazer as necessidades
de investigao do estudo, de uma forma espontnea e informal, com o objetivo de identificar as
opinies e interpretaes dos respondentes em relao ao objeto do estudo: Qual a importncia de
reter talentos para a empresa? Como voc define uma pessoa talentosa para empresa? Como
definir isso? Como a empresa faz para reter esse talento? Quais as vantagens da empresa que
busca a reteno de talentos? A empresa investe na identificao de talentos? A empresa valoriza
a qualificao profissional de seus funcionrios? A empresa possui poltica de carreira?
A anlise de contedo organizou-se em torno de trs polos cronolgicos. O primeiro foi a
pr-anlise, que simplesmente a organizao do material. O segundo foi descrio analtica,
onde o corpus, que o campo no qual os pesquisadores devem fixar sua ateno, submetido a
um estudo aprofundado, orientado em princpio, pela questo de pesquisa e reviso da literatura.
O terceiro referiu-se aos procedimentos, como a codificao, a classificao e a categorizao,
que so bsicos nesta instncia do trabalho e, interpretao inferencial, fase que se inicia j na
etapa da pr-anlise e a reflexo apoiada nos materiais de informao (TRIVIOS,1995).
Utilizou-se o software Atlas/ti 6.0 para armazenar, gerenciar, codificar e associar dados,
facilitando a localizao de trechos especficos das falas, automatizando as tarefas mecnicas do
processo de anlise qualitativa. A categorizao teve como primeiro objetivo prover, por
condensao, uma representao simplificada dos dados brutos (BARDIN, 1977). Assim, como
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sugerido por Vergara (2005), primeiramente, realizou-se uma categorizao fundamentada na

reviso da literatura e orientada pelos objetivos deste trabalho, no entanto, cientes de que
categorias a posteriori poderiam surgir do campo. Na identificao das caractersticas que
permitissem descrever a reteno de talentos na empresa pesquisada definiram-se as categorias:
Remunerao, custo, desafio, talentos, desempenho, conhecimento, trabalho em equipe e
capacitao. Nesse sentido, buscou-se uma categorizao de critrio lxico (classificao das
palavras segundo seu sentido) por meio das etapas de inventrio e da classificao dos elementos.
4 Anlise dos resultados
A seguir, sero apresentados os resultados da anlise de contedo feita mediante as
entrevistas colhidas junto aos gestores da Logstica e Distribuio. Vale ressaltar que todas as
categorias definidas para o estudo foram contempladas nas entrevistas.
Quanto importncia da reteno de talentos para a empresa pesquisada, ao longo das
entrevistas dos gestores, percebeu-se que a reteno de talentos importante para a empresa no
que se refere aquisio de conhecimento, sobrevivncia no mercado. Por outro lado, os gestores
destacaram o alto custo do desligamento de um talento, no somente financeiro como a perda de
conhecimentos, e o tempo para treinar outro indivduo para funo como aspectos que devem ser
levados em considerao pela empresa, conforme as falas a seguir:
- Se gente no tem a reteno temos um custo muito alto com desligamento, [...] com as
verbas rescisrias, ento tm um custo. O segundo custo o custo da perda do
conhecimento porque at voc contratar outro funcionrio, treinar e ele ganhar o
conhecimento que o outro funcionrio que foi tinha, ento s vezes voc passa meses
para conseguir uma reposio de um funcionrio de uma forma adequada (G1 Gestor
de RH).
- A empresa que queira garantir a sobrevivncia em um mercado competitivo tem que ter
a preocupao em reter os bons profissionais, aqueles talentos de dentro de casa.
Logo, eu acredito se uma empresa no tiver essa preocupao, no ir sobreviver nesse
mercado que est cada vez mais concorrido (G2 Supervisor de logstica).
- Sabe-se que as empresas giram em torno de resultados e lucros. Reter talentos no qual
voc est fazendo a pergunta. E relativo a dinheiro ou oportunidade? Hoje, na verdade
para voc reter talentos voc precisa de recurso (G3 Supervisor de logstica reversa).
- importante para se manter aquelas pessoas que conhecem do processo, pois, quando
tem uma diminuio considervel de talentos ns percebemos que com a sada daquelas
pessoas que tinham o conhecimento de como realizar determinadas tarefas tornam-se
exaustivo para a Treelog ensinar para os que esto iniciando ( G5 Supervisor de
processos).

As colocaes dos gestores quanto aos talentos emergentes na empresa corroboram as

explicaes de Lewin (1965) e Katz e Kahn (1974) no que se referem necessidade psicolgica
dos indivduos de pertencimento a um grupo, para que vnculos mais duradouros sejam
construdos com a organizao:
- Percebe-se um talento quando o mesmo faz coisas no qual superior ao cargo que
ocupa. [...] Eu os vejo como aquele que entregam no somente os servios de conferente,
ele faz algo a mais. Ento, voc percebe que aquele funcionrio tem um diferencial. Ele
conclui o trabalho dele, procura interagir com outras pessoas, ajudar as outras pessoas a


aprender o trabalho de conferencia e faz um trabalho diferenciado. [...] Ento esse
funcionrio identifica-se como um talento diferenciado (G3 Supervisor de logstica
reversa).
- Talento importante aquele que se identifica com a empresa, so os funcionrios
engajados em ajudar a organizao a atingir seus objetivos, e esse funcionrio servir
tambm como exemplo para os demais funcionrios, esse colaborador vai falar a mesma
lngua das diretrizes da empresa e o retorno que a empresa ter sobre esse funcionrio
ser fantstico (G4- coordenador operacional).
- Eu defino talento como aquele que veste a camisa da empresa, esse o funcionrio que
os gestores tm o dever de segurar ele de qualquer forma, pois o funcionrio que tem a
empresa no corao (G5 - Supervisor de processos).

Na fala dos entrevistados ficou evidente que, em relao s prticas de reteno de talentos
adotadas pela empresa, atividades desafiadoras tm uma importncia fundamental. Assim, como
antecipado por Branham (2001), percebe-se que oportunidades de crescimento e de
desenvolvimento, alm da possibilidade de explorar seus talentos naturais, so razes frequentes
pelas quais os profissionais se mantm na empresa:
- Talento precisa ter desafio, talento ele vai buscar desafio, vai buscar formas de
experimentar coisas diferentes, experimentar coisas que possam fazer com que ele sinta
desenvolvido, ento talvez o segredo seja procurar envolve-lo em projetos que ele se
sinta desafiado, em outras atividades que ele se sinta desafiado (G1 Gestor de RH).
- [...] a reteno pode vir tambm por meio de desafios onde voc d para os
colaboradores a oportunidade de aprender, desenvolver-se e usar sua criatividade. (G2
Supervisor de logstica).

Nesse contexto, as metas devem ser claras para que haja um envolvimento total das pessoas
nas tarefas, o feedback deve ser imediato sobre como se est desenvolvendo a atividade, deve
existir um equilbrio entre oportunidade e capacidade no que se refere viabilidade da atividade,
deve haver um aprofundamento da concentrao com o objetivo de atingir um modo de agir mais
espontneo, deve-se focar o presente, por consequncia, tem-se um forte sentido de controle da
situao e, por fim, tem-se que a noo de tempo se altera (CSIKSZENTMIHALYI, 2004).
A remunerao tambm compreendida como um importante fator de reteno de talentos,
pois corresponde s recompensas, ao reconhecimento dos resultados conseguidos pelos talentos
humanos. Vroom (1964) destaca a importncia do status conseguido por meio do emprego, dos
salrios e das oportunidades de promoo. Como forma de remunerar com base na gesto das
competncias, busca-se a remunerao por competncias, que avalia de forma mais aprofundada
as pessoas e todo o seu potencial de desempenho, nos mbitos tcnico e humano, sustentando
novas estratgias organizacionais (DESSLER, 2003;BRANHAM, 2001). Desse modo, possvel
perceber no discurso dos entrevistados a importncia da remunerao como forma de reteno de
talentos e de desempenho na empresa pesquisada, conforme os exemplos a seguir.
- O grande segredo de reter talentos reconhecer as pessoas talentosas, vale ressaltar
tambm que as polticas de remunerao tambm so importantes (G2 Supervisor de
logstica).
- O que mais se v hoje nas empresas ao falar de reteno tem-se o dinheiro como fator
principal. Dessa forma fica difcil de voc conseguir beneficiar o colaborador


financeiramente falando, porm voc consegue motivar ele e gera uma esperana assim
que voc tiver as condies financeiras de ret-lo voc conseguir. E se voc no tiver
condies financeiras de reter esse talento e ele receber proposta melhor no mercado no
temos o que fazer, s desejar boa sorte e dizer vai com deus (G3 Supervisor de
logstica reversa).
- Quando se fala em reter pessoas na Treelog a meu ver devemos dar ateno
remunerao, se o que pagamos no compatvel com capacidade desse funcionrio,
certamente ele ir embora (G4- coordenador operacional).
- [...] por outro lado, tm-se o lado financeiro que por meio deste, possibilita segurar um
pouco mais esses funcionrios. Mais digo, ns estamos perdendo funcionrios bons
parao mercado devido aos salrios no serem compatveis com as suas funes (G5 Supervisor de processos).
- Sim, ns temos esse trabalho que o trabalho de avaliao de desempenho operacional.
[...] a Treelog discute com um comit de gestores todas as avaliaes em especial
avaliao dos gestores ela no fica uma avaliao s do gestor, ns discutimos com
outros gestores e existe uma avaliao de um comit de gestores e uma avaliao final
(G1 Gestor de RH).

Notou-se no decorrer das entrevistas uma importncia significativa a manuteno do

conhecimento dos processos operacionais da empresa. Isso ocorre pelo fato do conhecimento ser
um processo dinmico de justificao de crenas pessoais em busca da verdade. Portanto, est
essencialmente relacionado com a ao humana e ocorre sempre em um contexto social e
histrico especfico. Nesse contexto, o conhecimento organizacional um processo que expande
o conhecimento criado pelos indivduos e o institucionaliza na organizao. fundamental, para
o processo de criao de conhecimento organizacional, a distino entre conhecimento tcito
(conhecimento pessoal, no codificado) e explcito (conhecimento sistematizado ou codificado)
(NONAKA; TAKEUCHI, 1999; VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2000).
- Manter o conhecimento. No perder o conhecimento que voc tem de um processo de
uma atividade, ter um histrico de conhecimento, ter pessoas engajadas em fazer
acontecer, tem pessoas interessada em assumir desafios, porque eu enxergo um talento
como uma pessoa preparada e interessada em assumir desafios [...] ento eu acho que
alm de voc perder gente e que tem condies de fazer acontecer, voc perde
conhecimento, sem dvida (G1 Gestor de RH).
- Portanto, o conhecimento da operao essencial na hora de executar as tarefas, caso
contrrio, erros durante o processo geram custos altssimos para empresa, alm de ser
quase impossvel de se reverter (G2 Supervisor de logstica).
- importante para se manter aquelas pessoas que conhecem do processo, pois, quando
tem uma diminuio considervel de talentos ns percebemos que com a sada daquelas
pessoas que tinham o conhecimento de como realizar determinadas tarefas tornam-se
exaustivo para a Treelog ensinar para os que esto iniciando (G5 - Supervisor de
processos).

O trabalho em equipe pode gerar

explica totalmente o resultado de uma
resultado de sua inteno inicial acaba
assim ele agente em relao a esse

resultados onde a intencionalidade de um agente no

ao. Assim, se um indivduo tenciona algo e como
gerando algo diferente daquilo que almejava, mesmo
resultado no-desejado. Em alguns casos, a simples
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justaposio de aes individuais pode gerar efeitos coletivos e individuais que, mesmo no
necessariamente indesejveis, no foram includos nos objetivos explcitos dos agentes. em
alguns textos, usa a expresso efeitos de composio ou efeitos no-desejados. Portanto, efeitos
no previstos podem ser tanto positivos quanto negativos, do ponto de vista do equilbrio social
(GIDDENS,1989; BOUDON;1979). Conforme Furtado (2008), uma forma de ver a participao,
separar aqueles fatores mais ligados aos agentes daqueles ligados estrutura. Os fatores ligados
aos atores humanos seriam: crenas e valores de todos os agentes envolvidos (trabalhadores,
trabalhadores-gerentes, acionistas e lderes, empresariais ou sindicais) e qualificao dos
trabalhadores. As falas dos entrevistados confirmam a relao entre as crenas e os valores dos
gestores da empresa pesquisada sobre o trabalho em equipe realizado, mesmo que o resultado da
ao se d de forma intencional ou no, pelos colaboradores.
- [...] o que tem que existir um colaborador que pe a mo na massa, que ajuda o
colega, que chegam no horrio, esses acontecimentos que fazem um negcio ir para
frente e alcanar o cumprimento de nossos resultados, ter menos perda no dia-a-dia e
poder bater metas, isso e que faz sentido de verdade na operao (G1 Gestor de RH).

- Ele conclui o trabalho dele, procura interagir com outras pessoas, ajudar as outras
pessoas a aprender o trabalho de conferencia e faz um trabalho diferenciado (G3
Supervisor de logstica reversa).

- A vantagem exatamente esse o retorno que esse funcionrio vai dar para empresa
muito grande. [...] O que ele representa para toda a equipe se tem esprito de liderana,
ento voc precisa reter esses talentos, e ao mesmo tempo, fazer com que aquela equipe
identifique que aquele funcionrio e realmente um talento, e que voc deseja que os
outros se comportem da mesma forma tambm caminhando para ser um talento (G4coordenador operacional).
Conforme Lewin (1965) o pertencimento ou no a um grupo social determina os direitos e
deveres do indivduo, consequentemente, sentir-se membro de um determinado grupo fornece
significados importantes para o indivduo, por exemplo, sentimentos de segurana.
5 Consideraes finais
Ciente de que os relacionamentos analisados neste trabalho esto limitados a um nico
contexto, uma empresa de logstica e distribuio de revistas, e que esta limitao favorece a
seleo de uma amostra, no se pretende generalizar os resultados obtidos neste estudo. No
entanto, a confiabilidade deste trabalho est associada consistncia com que as categorias de
anlise foram definidas, permitindo uma conexo clara entre a reviso da literatura e os achados
no campo. Neste sentido, as consideraes aqui apresentadas permitem que se estenda o olhar
para as mltiplas dimenses envolvidas, tomando a organizao e o indivduo como estreitamente
inter-relacionados, tendo como base inicialmente os achados da reviso da literatura, possvel
colocar como primeira contribuio terica deste trabalho que reteno de talentos, para esse
estudo, apresenta acepes diferentes, onde:
Desafios pode ser visto como buscar formas de experimentar coisas diferentes,
experimentar coisas que possam fazer com que as pessoas se sintam desenvolvidas, procurar
envolver as pessoas em projetos com diferentes nveis de dificuldades e em outras atividades para
que elas se sintam desafiadas.

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Conhecimento est relacionado com o conhecimento dos processos operacionais, com o

histrico do conhecimento que pode ser utilizado futuramente pela organizao, est relacionado
com a manuteno do capital intangvel da organizao.
Trabalho em equipe tem um enfoque voltado para a cooperao entre os colaboradores,
est voltado para os resultados e metas da empresa, diz respeito aos aspectos de liderana
exercidos pelos membros das equipes de trabalho.
Desempenho est relacionado com as avaliaes sistemticas exercidas pelos gestores, e
com remunerao.
Remunerao Est intimamente ligada a salrio e remunerao por competncias.
Uma limitao do estudo foi a impossibilidade de buscar a viso do colaborador da empresa
pesquisada para o problema da pesquisa, visto que o pesquisador no dispunha de tempo e capital
para permanecer em So Paulo para continuar o estudo.
Para futuros estudos sugere-se uma abordagem voltada para a teoria do flow defendida por
(CSIKSZENTMIHALYI, 2004), que tem como objetivo principal uma conexo entre felicidade e
negcio como forma de obter uma liderana visionria, voltada para o bem-estar e a felicidade
das pessoas no contexto organizacional.
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