Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
SO CARLOS
2004
minha me,
pelo apoio durante toda minha vida.
Agradecimentos
s pessoas de que de alguma forma contriburam para que este trabalho fosse
concludo, como a amiga Mrcia que foi grande incentivadora desde o incio.
Em especial ao Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos, que, alm de
orientador, um exemplo de dedicao profissional a se seguir.
Aos gerentes da empresa que trabalho que possibilitaram a realizao deste
curso.
minha namorada, Maria Teresa, pelo seu apoio em todos os momentos e
tambm pela compreenso das abdicaes que tivemos.
Aos professores e funcionrios do departamento de Engenharia de Produo.
RESUMO
CASTANHA, Mrcio. Gesto de recursos humanos como fator estratgico da gesto
do conhecimento: estudo de caso em uma empresa do setor farmacutico. So Carlos,
2004.
Universidade de So Paulo.
ABSTRACT
CASTANHA, Mrcio. Gesto de recursos humanos como fator estratgico da gesto
do conhecimento: estudo de caso em uma empresa do setor farmacutico. So Carlos,
2004. 146 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade
de So Paulo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Componentes da gesto do conhecimento................................................. 35
Figura 3.2 Dos smbolos ao conhecimento ................................................................. 37
Figura 3.3 As competncias na organizao ............................................................... 44
Figura 3.4 As quatro formas de converso do conhecimento ..................................... 56
Figura 4.1 Modelo conceitual sobre gesto do conhecimento na empresa ................. 71
Figura 4.2 O fluxo das capacidades organizacionais .................................................. 74
Figura 4.3 Circuito simples e circuito duplo de aprendizagem................................... 80
Figura 4.4 Modelo do processo de aprendizagem organizacional .............................. 81
Figura 5.1 Plataforma do projeto CLM..................................................................... 109
Figura 6.1 O CLM no contexto organizacional ........................................................ 130
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1
Quadro 2.2
Quadro 3.1
Quadro 3.2
Quadro 3.3
Quadro 3.4
Quadro 4.1
Quadro 4.2
Quadro 4.3
Quadro 4.4
Quadro 5.1
Quadro 5.2
Quadro 5.3
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUO .................................................................................................... 10
1.1 Justificativa e importncia do estudo .............................................................. 12
1.2 Definio do problema da pesquisa ................................................................ 13
1.3 Objetivo........................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo principal .................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos secundrios ............................................................................ 13
1.4 As hipteses do trabalho ................................................................................. 14
1.5 Organizao do trabalho ................................................................................. 14
2 EVOLUO HISTRICA .................................................................................. 16
2.1 Eras histricas da economia. ........................................................................... 16
2.1.1 A era pr-industrial ................................................................................ 18
2.1.2 A era industrial....................................................................................... 19
2.2 O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial .................. 19
2.3 Taylor e a revoluo da produtividade............................................................ 21
2.4 A era e a sociedade do conhecimento ............................................................. 25
3
4.2
4.3
4.4
Metodologia da pesquisa.............................................................................. 93
5.1.1
5.1.2
5.2
5.4
5.5
5.1.4
5.1.5
Caracterizao da empresa........................................................................... 98
5.2.1
5.2.2
5.4.2
5.4.3
REFERNCIAS
Referncias Bibliogrficas
136
Referncias Bibliogrficas
137
Referncias Bibliogrficas
138
Referncias Bibliogrficas
139
Referncias Bibliogrficas
140
Referncias Bibliogrficas
141
Referncias Bibliogrficas
142
1 INTRODUO
Captulo 1 - Introduo
11
apurado devido grande oferta oferecida pelo mercado, que d prioridade a produtos e
servios eficientes, que tragam solues inovadoras, com custo acessvel e que sejam
providos de qualidade.
Na busca de vantagem competitiva no s aquelas provenientes de liderana
em custo, uso de tecnologia de ponta ou excelncia operacional um aspecto tem sido
constantemente destacado: o conhecimento que uma organizao detm. A utilizao
deste recurso tem se mostrado importante no combate s ameaas e maior
aproveitamento das oportunidades internas e externas organizao, e como afirma
Drucker (1999: XVI-XVII), a nova fonte de riqueza para uma sociedade chamada
sociedade do conhecimento.
No se fala aqui apenas do conhecimento gerado pelos laboratrios de pesquisa
e desenvolvimento, que resulta em inovaes e novos produtos, mas tambm da grande
importncia do conhecimento gerado e transmitido em processos dirios de trabalho por
toda a organizao, da linha de produo alta administrao.
Nesta questo h que se observar o aspecto relacionado s pessoas e como elas
so gerenciadas nas organizaes, qual a valorizao que a empresa d ao seu capital
humano que o detentor do conhecimento.
Entende-se neste trabalho o capital humano como sendo toda capacidade,
conhecimento, habilidades e experincias individuais dos empregados e gerentes
(EDVINSSON E MALONE, 1998:17).
Ento, como se mostra nos prximos Captulos, duas reas da administrao so
consideradas para anlise neste trabalho, a gesto do conhecimento e a gesto de
pessoas.
De uma forma simples pode-se entender a gesto do conhecimento como
estando intrinsecamente ligada ao conceito de capital humano: deve ser vista como um
instrumento que possibilite identificar, mapear, medir, gerenciar e, principalmente
explicitar estes ativos intangveis talento, criatividade, intuio, capacidade de anlise
e contextualizao que existem na cabea das pessoas e que gera riqueza para as
organizaes (SANTOS, 2002:21).
J a gesto de pessoas, ou gesto de recursos humanos, vista como uma funo
vital dentro deste novo conceito de competitividade baseada em competncias e
conhecimento, assim, como se mostra neste trabalho, a gesto de pessoas observada
em trs aspectos de possveis contribuies: a criao de uma clareza estratgica dentro
Captulo 1 - Introduo
12
Captulo 1 - Introduo
13
1.3 Objetivos
Captulo 1 - Introduo
14
A rea de recursos humanos tem trs papis principais para contribuir com
um ambiente favorvel gesto do conhecimento:
o recursos humanos atua como parceiro estratgico alinhando sua
atuao com a estratgia empresarial;
o recursos humanos participa da formao das competncias e
comprometimento dos funcionrios;
o recursos humanos um agente da mudana cultural da organizao
para que as iniciativas em gesto do conhecimento tenham mais
aceitabilidade.
Captulo 1 - Introduo
15
2 EVOLUO HISTRICA
Sociedade Primitiva
Sociedade Agrcola
Sociedade Industrial
Sociedade do Conhecimento
Tecnologia
Economia
Sistema Poltico
Fonte de Riqueza
18
19
Uma das primeiras iniciativas para que o conhecimento fosse formalizado foi
a edio da Encyclopdie entre os anos de 1751 e 1772 pelos franceses Denis Diderot
e Jean dAlembert. At ento, os artesos s passavam o conhecimento contido nos
seus trabalhos, ou seja, os mistrios de como fazer as coisas, para seus aprendizes
que, um dia, poderiam se tornar artesos. Com a Encyclopdie, os autores
conseguiram organizar e sistematizar o conhecimento de diversas profisses
20
A palavra tchne de origem grega e significa o mistrio de uma habilidade, por volta de 1700
passou-se a utilizar a palavra tecnologia composta por tchne associada palavra logia que significa
conhecimento sistematizado, organizado e significativo.
21
22
O destaque dado a alguns aspectos dos princpios defendidos por Taylor tem
o intuito de mostrar algumas abordagens dadas ao conhecimento em outras pocas, j
destacado neste trabalho, como por exemplo, a edio da Encyclopdie. Acredita-se
que fatos como esse trouxeram impacto em pontos que so, mais adiante, defendidos,
sem pretenso de defender uma corrente terica especfica.
Drucker (1999:18) expe que a principal motivao de Taylor para
desenvolver o estudo do trabalho (uma das tcnicas da administrao cientfica,
composta pelo estudo do mtodo e da medio do trabalho) foi a sua indignao
perante a falta de entendimento entre os proprietrios e os trabalhadores. Procurou
desenvolver mtodos para que os trabalhadores pudessem ser mais produtivos, e com
isso, receber mais pela produo alcanada, ter salrios melhores. At a sua morte,
sempre procurou deixar claro que os principais beneficirios da produtividade
deveriam ser os trabalhadores e no o patro. Queria ver uma sociedade em que
houvesse interesse comum pela produtividade, com relacionamento harmonioso entre
as partes, atravs da aplicao do conhecimento ao trabalho.
As pessoas que chegaram mais perto de entender isso at hoje foram os
empregados e os lderes sindicais do Japo ps Segunda Guerra Mundial
(DRUCKER, 1999:18).
Sampson (1996:59-60), contextualiza a administrao cientfica sua poca,
porm, coloca a sua viso, procurando fazer justia a Taylor:
Na verdade, Taylor era muito mais humano que a maioria dos donos de
fbricas e preocupava-se muito com a harmonia no local de trabalho, tal
como os industriais japoneses que vieram depois. Em sua obra clssica
Principles of scientific management (Princpios da administrao cientfica),
publicada em 1911, ele argumentava que trabalhadores e patres deveriam
ter responsabilidades mais iguais e que os operrios deveriam ser
estimulados a sugerir melhorias o que hoje parece muito japons. Insistia
que os gerentes uma palavra de que no gostava deveriam estudar as
caractersticas dos trabalhadores e ajud-los a progredir, e se tornarem
servidores dele, no seus senhores.
23
24
25
a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade deste sculo e,
em muitas situaes, predominam at os dias de hoje.
26
27
envelhecimento da populao;
THUROW, C.L. O futuro do capitalismo. Rio de Janeiro: Rocco, 1997 apud ANTUNES, M.T.P.
Contribuio ao entendimento e mensurao do capital intelectual. Dissertao (Mestrado). So
Paulo: Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade FEA-USP, 1999.
Economia Industrial
Jovem
Agricultura
Desenvolvida
Agricultura
Jovem
Agricultura
Desenvolvida
Agricultura
Madura
Agricultura
Manufatura
Manufatura
Manufatura
Manufatura
Casa/artesanato
Unidade Domiciliar
Unidade Domiciliar
Manufatura
Casa/artesanato
Casa/artesanato
Unidade Domiciliar
Unidade Domiciliar
Transportes,
utilidades
Unidade Domiciliar
Servios:
Manufatura
Servios:
Unidade Domiciliar
Servios
Servios
Transportes,
utilidades
Construo
Transportes,
utilidades
Construo
Intermediao de
Negcios
Intermediao de
Negcios
Finanas e Imveis
Transportes,
utilidades
Construo
Transportes,
utilidades
Construo
Intermediao de
Negcios
Construo
Intermediao de
Negcios
Finanas e Imveis
Intermediao de
Negcios
Finanas e Imveis
Sade e Educao
Finanas e Imveis
Sade e Educao
Negcios e Lazer
Servios:
Servios:
Servios:
Finanas e Imveis
Sade e Educao
Sade e Educao
Negcios e Lazer
Negcios e Lazer
29
3 GESTO DO CONHECIMENTO
No
31
de
gerao,
identificao,
validao,
disseminao,
32
33
acredita que um recurso para ser utilizado deve ser modelado, percebe que
muitos aspectos do conhecimento corporativo podem ser modelados como
recursos explcitos;
34
35
36
37
conhecimento, para que, nas prximas etapas do trabalho sejam compreendidos outros
conceitos, como o de competncias organizacionais.
Num primeiro instante, importante destacar que no se busca um entendimento
filosfico para a questo do conhecimento, mas elementos teis para entend-lo no
ambiente empresarial. Por acreditar que dados e informaes so componentes do
conhecimento, entende-se que estas definies prvias so importantes. Outros autores,
como citam Davenport e Prusak (1998:2), consideram outros componentes como
sabedoria, insight, determinao e ao, porm, nesta dissertao, so considerados os
trs aspectos j citados, por entender-se que so suficientes para que o contexto
desejado seja explicitado.
Na Figura 3.2 apresenta-se uma ilustrao dos conceitos que esto sendo
abordados, na qual observa-se que, a partir de smbolos chega-se ao conhecimento.
38
mostram porque o cliente procurou aquele local e no outro, nem porque comprou
algumas unidades no lugar de uma apenas.
As organizaes tm se preocupado, h algum tempo, em armazenar
adequadamente os seus dados, que, em um panorama geral, trazem grandes benefcios a
determinados segmentos empresarias como bancos, seguradoras e servios pblicos,
entre outros. At recentemente muitas empresas tinham o seu centro de processamento
de dados, os CPDs. A tendncia perseguida atualmente uma descentralizao dos
bancos de dados, disponibilizando-os diretamente no computador pessoal de quem
deseja obt-lo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:3).
A partir dos dados, obtm-se as informaes e estas so frutos dos dados dentro
de um contexto especfico. Com o aumento das iniciativas em gesto do conhecimento,
observa-se que as palavras informao e conhecimento, muitas vezes, so tratadas como
se tivessem o mesmo significado. importante fazer-se uma diferenciao entre estas
duas palavras para que se consiga entender a origem do conhecimento e a tentativa de
geri-lo.
A confuso nas definies entre informao e conhecimento, traz uma
preocupao potencializada nas organizaes que iniciam projetos em gesto do
conhecimento. Essa confuso pode acabar gerando uma quantidade enorme de
informaes, com as quais as pessoas no conseguem discernir o que til ou no, e a
empresa, esperando que os usurios tomem suas decises com base nessas informaes,
nem sempre obtm sucesso (VASCONCELOS, 2001:98-102), da mesma forma como o
que foi comentado sobre questes relacionadas tecnologia.
Para definir informao, Crawford (1993:21) recorre ao Webster, apontando-a
como notcia ou inteligncia transmitidas por palavras ou na forma escrita; fatos ou
dados.
Davenport e Prusak (1998:4) entendem a informao como:
39
A partir dos dados, obtm-se uma informao relevante que est inserida em um
contexto determinado, sendo, tambm passvel de interpretao pessoal e assim,
situando-se num estgio anterior formao do conhecimento. Atualmente, com a
tecnologia da informao e a Internet, o acesso s informaes tem sido cada vez mais
fcil e abrangente, e grandes tambm tm sido os benefcios extrados das tecnologias e
dos softwares empregados para tal. O uso, por exemplo, de correio eletrnico
altamente difundido entre as organizaes, facilitando a comunicao e reduzindo
custos.
Dada a importncia e os critrios com que a tecnologia da informao deve ser
tratada e implementada, a capacidade dos executivos para guiar e influenciar aes
relacionadas com gerenciamento e uso destas tecnologias nas estratgias de negcios
tem sido reconhecida como competncia crtica (MAADA e BECKER, 2001:88).
De dados, obtm-se informaes e destas, obtm-se conhecimento. Parte-se,
ento, para a difcil tarefa de tentar definir o que vem a ser o conhecimento, sem
pretenses filosficas como j observado. Ao definir conhecimento, a literatura de
gesto tem freqentemente observado o conhecimento tcito e explcito. A
diferenciao entre esses dois tipos de conhecimento tratada ainda neste Captulo.
Faz-se aqui uma tentativa de buscar a definio e responder pergunta o que
conhecimento?. Acredita-se que, no ambiente empresarial, pode ser possvel defini-lo,
porm seria pretenso enorme tentar obter um consenso geral sobre o assunto.
Concorda-se com Grant6 (apud OLIVEIRA JNIOR, 2001:132) quando afirma que
desde que esta questo tem intrigado alguns dos maiores pensadores do mundo, desde
Plato a Popper, sem a emergncia de um claro consenso, essa no uma arena que eu
escolho para competir, porm muitos autores tentaram e alguns deles so citados
abaixo.
Uma observao interessante colocada por Drucker (1999:205) que afirma que
conhecimento no reside em um livro, em um banco de dados, em um programa de
software; esses itens apenas contm informaes; o conhecimento de propriedade de
6
GRANT, R.M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, v. 17, p.
109-122, 1996 apud OLIVEIRA JUNIOR., M.M. Competncias essenciais e conhecimento na empresa.
In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JUNIOR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156,
2001.
40
alguma pessoa, transportado por uma pessoa, aplicado, ensinado e transmitido por
uma pessoa e usado, bem ou mal, por uma pessoa.
Ento, na tentativa de dar um significado ao conhecimento, encontram-se
diversas fontes, das quais trs foram selecionadas para que o trabalho conte com uma
terminologia especfica.
Von Krogh et al. (2001:15-16) definem o conhecimento como sendo uma
crena verdadeira e justificada, podendo ser explcito ou tcito e dependente de um
contexto capacitante. O conhecimento inerente a um julgamento pessoal, uma
construo da realidade, e no algo verdadeiro de maneira abstrata. Pode ser externado
facilmente ou est intrnseco a um processo ou a uma pessoa. Por considerar e sofrer
influncia do contexto, o conhecimento dinmico, relacional e baseado na ao
humana; depende da situao e das pessoas envolvidas e no de verdades absolutas e
fatos tangveis. Os autores alegam que o fato do conhecimento ser diretamente
influenciado pelo contexto a principal diferena entre este e dados e informaes.
Nonaka e Takeuchi (1997:63-64) adotam, em consonncia com Von Krogh et al.
(2001), que o conhecimento crena verdadeira e justificada e um processo
dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade e est essencialmente
relacionado com a ao humana. Tambm tentam diferenciar o conhecimento de
informaes em trs aspectos:
41
42
como base os conceitos definidos por Michael Polanyi, e tambm o consideram como
precursor deste assunto. Michael Polanyi escreveu, em 1966, sobre as dimenses tcitas
e explcitas do conhecimento, o que resultou no entendimento dado pelos autores
citados s duas formas apresentadas de conhecimento.
O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser
formulado e comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se ao
conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997:65).
A discusso sobre conhecimento tcito e explcito tem se tornado muito
importante, sobretudo pela dimenso tcita do conhecimento individual, no ambiente
organizacional. Alm de se tentar criar diariamente novos conhecimentos, tambm se
procura muito entender o que j se sabe (LEONARD-BARTON e SENSIPER,
1998:127), mostrando que o conhecimento expresso em palavras e nmeros representa
apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997:65).
A diferenciao de conhecimento tcito e explcito abordada em outras partes
deste trabalho, visto que, a transformao de conhecimento tcito em explcito, ou seja,
sua transferncia, considerada um dos pilares essenciais do processo de gesto do
conhecimento.
Neste item, procurou-se observar o conhecimento individual no ambiente
organizacional. Nos prximos itens deste Captulo, essa discusso retomada, para que
haja um entendimento de conhecimento coletivo e sua possibilidade de transferncia e
compartilhamento.
43
44
ZARIFIAN,P. Objectif comptence. Paris: Liaisons, 1999 apud FLEURY, A. e FLEURY, M.T.L.
Aprendizagem e inovao organizacional: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So
Paulo: Atlas, 2000, p. 23.
45
Sem dvida alguma, existe uma srie de outras competncias que poderiam ser
relacionadas como sendo importantes, inclusive, no ambiente organizacional, mas esta
busca, alm de trabalhosa no reflete a inteno do trabalho. Para que seja possvel
migrar da competncia individual para a competncia organizacional, o Quadro 3.1 traz
uma matriz em que so diferenciadas as competncias em social/cultural e tcnica, em
uma anlise individual e organizacional.
46
Uma das grandes discusses atuais sobre vantagem competitiva inclui a questo
sobre competncias da organizao, ou seja, de uma forma simplista, o que a
organizao sabe e faz bem feito; porm, quando se tenta entender mais o que vem a ser
uma competncia da organizao, comea-se a encontrar um inter-relacionamento entre
aspectos individuais com as estruturas gerenciais de cada empresa, o que uma empresa
faz para criar valor.
Von Krogh et al. (2001:96) afirmam que uma competncia a aplicao com
xito de um conhecimento, exclusivo e valioso, que uma empresa detm, em atividades
que so criadoras de valor atravs de uma explorao de oportunidades de negcios
existentes.
King et al. (2002:37) entendem as competncias de uma forma ampla em que
combinam conhecimento e habilidade; representam tanto a base de conhecimento
tcito quanto o conjunto de habilidades, necessrios para a realizao de aes
produtivas e destacam, tambm, que as competncias compreendem a soma de
conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais.
Completando este sentido de competncia, Ulrich (2000:13) destaca as
competncias essenciais ou capacidades organizacionais (Quadro 3.1). Estas
capacidades so o elo entre a estratgia e ao.
O conceito de competncia essencial foi mais divulgado pelo trabalho de
Prahalad e Hamel (1990:79-91):
47
profundo
comprometimento
em
trabalhar
alm
das
fronteiras
RUMELT, R. Competence-based competition. Nova York: John Wiley, 1994 apud OLIVEIRA
JUNIOR, M.M. Competncias essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY, M.T.L. e
OLIVEIRA JUNIOR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156, 2001.
48
49
valores e normas que ditam que informaes devem ser coletadas, que tipos
so mais importantes e como devem ser utilizados.
50
identificao do conhecimento;
aquisio do conhecimento;
criao do conhecimento.
51
52
53
54
tcnicas
compartilhadas.
Esta
converso
pode
ser
55
mais
este
que
lhe
foi
ensinado
ou
aprendido
A Figura 3.4 traz uma ilustrao dos conceitos apresentados. O destaque a ser
dado no modelo de criao do conhecimento apresentado acima a questo da
converso do conhecimento. O ciclo mostra que pode existir um grande volume de
conhecimento na organizao, na forma tcita, e sua externalizao pode dar origem a
56
57
aquela formalizada, que, geralmente, tem apoio de tecnologia de informao; a noestruturada informal ou cotidiana baseada na comunicao interpessoal dentro da
organizao.
Davenport e Prusak (1998:110-117) sugerem que a transferncia de
conhecimento atravs de conversas pessoais pode ser bastante produtiva e geradora de
criatividade entre os indivduos e grupos, porm advertem que essa forma de
transferncia do conhecimento est sendo ameaada por gerentes que ainda se
encontram na era industrial e no conseguiram entender as modificaes sofridas pelo
mundo e pelas organizaes, com o advento da era do conhecimento.
Obviamente, a forma de transferncia do conhecimento no-estruturada tem um
importante valor para a organizao e est diretamente relacionada com a cultura
organizacional, tendo um peso maior, dependendo da organizao analisada. Porm
muitos casos, sobretudo em grandes empresas com sedes em diversas localidades, a
forma estruturada de transferncia do conhecimento, amparada na tecnologia da
informao mais efetiva e atinge amplitudes maiores, no entanto, continua relacionada
cultura da organizao.
Von Krogh et al. (2001:318) e Probst et al. (2002:149-155) sugerem algumas
ferramentas para a transferncia do conhecimento como Internet, Intranet e Groupware,
convergindo tambm para a necessidade de uma mudana cultural que possibilite que a
organizao faa benchmarking interno e transferncia de melhores prticas entre
departamentos e unidades. Von Krogh et al. (2001:318) levantam, por fim, ao
abordarem a transferncia do conhecimento, a importncia da aplicao do pensamento
sistmico, uma das disciplinas sugeridas por Senge (1999:45-46), juntamente com
outras quatro. Segundo o autor, o pensamento sistmico deve integrar e servir de base
para estas outras quatro disciplinas que objetivam tornar a empresa uma organizao
que aprende. Essas disciplinas so relatadas ainda neste Captulo.
possvel observar que a transferncia do conhecimento tambm um processo
que exige uma mudana cultural substancial na organizao, ou, ao menos, uma
adequao. O Quadro 3.2 mostra os possveis atritos e as possveis solues para se
moldar uma cultura organizacional que atenda s iniciativas de transferncia do
conhecimento.
58
Possveis solues
Falta de confiana
9
9
9
9
9
59
clientes;
universidades;
joint ventures;
desenvolvimento compartilhado.
60
61
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1986 apud FLEURY,
A. e FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Brasil, Coria e
Japo. So Paulo: Atlas, 1997, p. 24.
62
63
64
65
66
67
de
uma
tarefa
ou
habilidade
especfica,
enfoca
modelos
mentais
so
pressupostos
profundamente
arraigados,
68
69
criar o contexto adequado: tem relao direta com a estrutura que a empresa
adota para que o ciclo do conhecimento seja favorecido;
soluo
compartilhada
de
problemas:
diminuio
das
fronteiras
experimentao e prototipagem;
O Quadro 3.4 resume uma srie de contribuies importantes para que haja
criao e transferncia de conhecimento em iniciativas de gesto do conhecimento.
70
Senge (1999)
Garvin (1993)
Inteno
9
Organizacional
Domnio
pessoal
Soluo de
problemas de
maneira
sistemtica
Autonomia dos 9
trabalhadores
Modelos
mentais
Experimentao 9
Flutuao e
caos criativo
Viso
9
compartilhada
Aprendizagem
com as prprias
experincias
Redundncia e
variedade e
requisitos
Aprendizagem 9
em equipe
Aprendizado
com os outros
Raciocnio
sistmico
Leonard Barton
(1995)
Justificar a
viso de
conhecimento
Soluo
compartilhada de
problemas
Gerenciar as
conversas
Implementao e
integrao de
novas
metodologias e
tecnologias
Mobilizar os
ativistas do
conhecimento
Experimentao e
prototipagem
Criar o
contexto
adequado
Importao e
absoro de
conhecimento de
fontes externas
Transferncia de 9
conhecimento
Globalizar o
conhecimento
local
4 GESTO DE PESSOAS
72
Para que se torne mais fcil a visualizao dos principais papis e funes que
recursos humanos pode desempenhar neste processo, o Quadro 4.1 traz uma
esquematizao do assunto que o presente Captulo trata. Para que haja um melhor
entendimento destes papis, o quadro contm trs referenciais explicativos (ULRICH,
2002:41) que se relacionam com o papel e funes da rea de recursos humanos: o
resultado esperado, a metfora caracterstica ou imagem visual que acompanha cada
papel e o papel da rea de recursos humanos no processo de gesto do conhecimento.
73
suas metas, ou seja, sua inteno organizacional uma condio capacitante vital
criao do conhecimento empresarial, Senge (1999:43), em seu trabalho sobre
aprendizagem organizacional destaca a importncia de se construir uma viso
compartilhada, o direcionamento da empresa e a sua projeo para o futuro, o
engajamento de todo o grupo na busca de objetivos comuns. Collins e Porras (1996:6577) destacam que os valores essenciais e a ideologia essencial precisam ser
transparentes e amplamente divulgados para todo o grupo.
Nesta parte do trabalho, procura-se entender e mostrar a necessidade do
alinhamento entre as prticas de recursos humanos e a estratgia empresarial, a
estratgia do negcio em si. A rea de recursos humanos passa a ser vista como um
parceiro estratgico e cada estratgia de recursos humanos precisa ter direta relao com
a estratgia corporativa. Baseadas em um diagnstico organizacional, as estratgias de
recursos humanos procuram fornecer capacidades organizacionais para que a estratgia
do negcio seja alcanada.
Yeung e Bermam (1997:333) sugerem que a rea de recursos humanos deve
estar segura de que: (1) as prticas de recursos humanos esto alinhadas por diferentes
caminhos para adicionar valor performance do negcio e (2) as mensuraes de
recursos humanos esto corretamente formuladas para guiar as atividades e
comportamentos dos profissionais de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos
demais funcionrios envolvidos. Assim, sugerem que a rea de recursos humanos pode
estabelecer uma estrutura para o diagnstico organizacional, considerando:
74
75
76
77
78
Defensora
Metas
Manter participao e
posio de mercado
Adaptar-se s mudanas
ambientais e inovao
Adaptar-se a diferentes
segmentos de mercado
Ambiente estvel
Cultura organizacional
uma vantagem
competitiva
Experincia especializada
da organizao vlida e
valiosa
Profunda habilidade
funcional requerida pela
competitividade
Pessoas no substituveis
Ambiente dinmico e
imprevisvel
Habilidade especializada
da organizao no so
valiosas, habilidades de
estado da arte so valiosas
Rpida resposta para
mudar vantagem
competitiva
Baixa interdependncia
entre os funcionrios
Pessoas so substituveis
Negcios so
segmentados
Mercado diversificado
Pouca vantagem de
coordenao pelas
divises
FAZER
(TO MAKE)
COMPRAR
(TO BUY)
SUPOSIES
PRTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO
REVISO DE
DESEMPENHO
RETENO
TURNOVER
APRENDIZAGEM
CULTURA
Prospectora
Analisadora
FAZER E COMPRAR
(MAKE AND BUY)
Recrutamento em todos
os nveis hierrquicos
Pouco treinamento do
trabalho
Carreira desenvolvida
dentro da indstria
Recompensas para
comportamentos
desejados
Recompensas por
resultados
Anlises de curto prazo e
critrios facilmente
mensurveis
Administrao por
objetivos (estratgia
corporativa desce em
cascata at as metas
locais)
Responsiva
Inovao e lanamento de
produtos antes que os
concorrentes
Ambiente dinmico
Recursos so escassos
Alta interdependncia
entre os funcionrios
Experincia e habilidade
de estado da arte so
valiosos
FAZER COM
COMPRAR
(MAKE WITH BUY)
Considervel
recrutamento no incio da
carreira
Pode haver recrutamento
em todos os nveis
Extensivo treinamento em
habilidades especializadas
da organizao
Desenvolvimento
contnuo e progresso na
carreira
Avaliao de desempenho
vlida e confivel
Treinamento para
avaliao
Critrios de avaliao so
objetivos e mensurveis
Turnover entre 10 e 15%
Inteno de manter
aqueles que tm boa
performance e valores
nfase em aprendizagem
contnua
79
80
81
frmula
sugere
que
capital
humano
requer
competncias
82
83
Pode-se ento, notar que uma atividade funcional de recursos humanos que
possibilita a criao de competncias e, consecutivamente, de capital humano o
treinamento e desenvolvimento.
De forma objetiva, pode-se situar o treinamento como (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000:338): um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao
entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. O
desenvolvimento (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:338) o processo de longo
prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes do empregado, a fim de torn-los
futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o
treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.
No rastro das transformaes organizacionais em andamento, as atividades de
treinamento e desenvolvimento se multiplicaram num empreendimento macio,
envolvendo enormes investimentos, medida que as empresas tentam superar a
defasagem entre as capacidades dos recursos humanos e as competncias ideais de
liderana. Mas as atividades de treinamento tradicionais so limitadas, e como j
constatou a maioria das empresas de alto desempenho, esse dispendioso recurso
gerencial mais eficaz quando se concentra na tarefa de desenvolver fatores de
competncias relacionados com os conhecimentos e experincias j existentes
(GHOSHAL e BARLETT, 2000:219).
Entende-se que, quando da realizao de algum tipo de treinamento, os gerentes
envolvidos devem saber que tipo especfico de competncia esto querendo desenvolver
ou aprimorar, para ento, moldar uma forma de treinamento que possibilite resultados
reais e que forme capital humano, com destaques para as formas de experimentao
prtica do trabalho.
Nonaka (1991:68-69) define a importncia do treinamento na socializao
(converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito) e entende que a
socializao um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, da
criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas
compartilhadas. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente do outro,
sem usar a sua linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua
arte, no atravs da linguagem, mas sim atravs da observao, imitao e prtica.
84
85
86
LAWLER III, E.E. Pay and organization development. Reading: Addison-Wesley, 1981 apud
SANTOS, F.C.A. Estratgias de recursos humanos: dimenses competitivas. So Paulo: Atlas, 1999.
87
88
89
Necessidade de cooperao e
interdependncia.
Social:
O AMBIENTE
Confiana ou desconfiana.
Transparncia ou sigilo.
Trabalho ou carreira.
Mix ocupacional.
FORA DE TRABALHO
90
91
92
5 ESTUDO DE CASO
94
95
YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1989 apud
CAMPONAR, M.C. Do uso do estudo de caso em pesquisa para dissertaes e teses em administrao.
Revista de administrao, So Paulo, v.26, n.3, p.95-97, jul./set. 1991.
96
Trs situaes, segundo Godoy (1995a), fazem com que o emprego do estudo de
caso seja considerado como estratgia preferida dos pesquisadores em determinados
casos, so:
97
98
A empresa estudada forneceu para esta pesquisa uma srie de anlises para o
entendimento prvio do mercado farmacutico mundial e brasileiro.
O setor produtivo brasileiro que envolve a indstria de produtos farmacuticos,
medicinais e veterinrios movimenta anualmente recursos da ordem de US$ 10 bilhes,
sendo hoje a 4a indstria farmacutica mundial em volume de produo, atrs dos
Estados Unidos, Frana e Itlia. O faturamento mundial da indstria farmacutica j
superior a US$ 200 bilhes.
Estes setores industriais so atualmente dominados por empresas internacionais,
com plantas de produo ou formulao instaladas em diversos pases, inclusive no
Brasil.
As empresas com capital nacional, responsveis por cerca de 20% do
faturamento do setor, tm suas atividades centradas principalmente na produo e
desenvolvimento de processos, com produtos obtidos por analogia enquanto no havia
uma lei de patentes no pas, ou com tecnologia transferida por parcerias internacionais
mediante participao financeira ou pagamento de "royalties" para as empresas
portadoras de patentes.
99
Numa anlise global, pode-se afirmar que o setor farmacutico brasileiro est
voltado para a farmacotcnica, ou seja, as empresas, principalmente estrangeiras,
importam a matria prima pronta, produzindo no Brasil apenas o medicamento.
Com poucas excees, no h no pas investimento em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos neste setor. Porm, o Brasil tem sido importante
centro para estudos clnicos de diversos laboratrios farmacuticos. Estes estudos
clnicos fazem parte do desenvolvimento das novas drogas e precedem a fase de
lanamento do produto no mercado.
Todas as empresas farmacuticas mundiais de pesquisa realizam vultosos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento como parte integrante de sua estratgia
competitiva, visando constante lanamento de novos produtos.
A inveno de uma nova molcula apenas o primeiro passo de um longo
processo de pesquisa e desenvolvimento que, cerca de uma dcada mais tarde, pode vir
a resultar no lanamento de um medicamento inovador para salvar vidas ou melhorar a
qualidade de vida dos seres humanos. O prazo longo e os investimentos so
igualmente elevados: cerca de US$ 800 milhes, em mdia, para o desenvolvimento de
apenas um medicamento.
Dessa forma, gastos com pesquisa e desenvolvimento chegam at a 20% do
faturamento das empresas do setor. O potencial de mercado para cada nova droga
lanada conservativamente estimado entre 250 milhes a 1 bilho de dlares.
A descoberta de novas drogas envolve: alta tecnologia e a conseqente
necessidade de pessoal altamente qualificado para a pesquisa e o desenvolvimento de
novos princpios ativos; novas tecnologias como qumica combinatorial, ensaios de
atividade em larga escala robotizados (High-Throughput Screening), planejamento de
drogas baseado em estruturas e utilizao extensiva da bio-informtica esto hoje no
topo da agenda dos investimentos.
A adoo da lei de patentes para produtos e processos farmacuticos e
biotecnolgicos (Lei 9279 de 14-05-1996) preserva o direito de exclusividade para
comercializao de drogas para o descobridor por um perodo determinado.
A lei de patentes foi motivo de grandes discusses comerciais entre o Brasil e os
Estados Unidos at sua promulgao, nos ltimos anos o assunto voltou tona quando o
governo do Brasil ameaou quebrar a patente de produtos para HIV/AIDS.
100
101
102
103
104
existe uma clara percepo que foi possvel observar que a segurana do
emprego est totalmente relacionada aos resultados de negcios alcanados;
105
previdncia privada;
seguro de vida;
106
107
que a empresa atua, isso no novo. Nos laboratrios de pesquisa onde os produtos so
desenvolvidos o conhecimento, h anos e anos, o produto essencial.
Existe uma grande preocupao na gerao de um ambiente, onde todas as
pessoas da organizao se sintam motivadas para aprender, compartilhar e aplicar
conhecimento. Este deve ser um dos propsitos mais perseguidos pelo comit de gesto
do conhecimento.
Segundo os entrevistados, a gesto do conhecimento pautada na utilizao de
processos que visem localizar, representar, transferir, reter, medir e utilizar de forma
sistemtica e organizada os conhecimentos estratgicos da organizao. Os projetos
formais de gesto do conhecimento tm suporte e apoio da rea de tecnologia de
informao.
Existe tambm a disponibilizao pela organizao de ferramentas e prticas
para dar suporte s aes descritas acima, que tambm deve ser avaliada pelo comit.
Na inteno da organizao para o assunto gesto do conhecimento e quando da
proposta de um novo projeto so consideradas diversas prerrogativas como compartilhar
melhores prticas entre todas as unidades para que as experincias histricas possam ser
traadas.
Outro assunto de destaque a necessidade de fazer com que o conhecimento
percorra as reas para o qual foi criado, ou para toda a organizao, se isso for
importante e possvel.
Outras consideraes importantes sobre as iniciativas e o entendimento da
organizao para o assunto gesto do conhecimento so observadas abaixo:
108
competncias de comunicao.
109
so
considerados
determinam
nvel
de
liderana
110
Para que a cultura fosse de fato mais fortemente voltada para o conhecimento e a
matriz de competncias e comportamentos da organizao j dispunha de muitas
caractersticas sobre o assunto, decidiu-se por fazer uso desta ferramenta de forma mais
intensa.
Para isso foi criado um portal na pgina da Intranet da empresa, com o objetivo
de que a rea de recursos humanos possa contribuir para fortalecer esta cultura voltada
para o conhecimento, aplicando ferramentas de gesto do conhecimento.
O acesso restrito aos funcionrios que, para usarem o portal, devem inserir sua
senha eletrnica. Foi-nos possibilitado alguns acessos acompanhados para que um
entendimento maior pudesse acontecer, a seguir um detalhamento do projeto CLM.
ferramentas.
111
112
113
114
115
116
Nvel de motivao
Caracterstica principal
Uso do CLM
funcionrios
Competitivos
Altamente motivados
Tm interesse em seguir
Freqente.
carreira na organizao.
Alta performance
Motivados
Freqente e efetivo.
de
forma efetiva.
Baixa performance
Desmotivados
No
se
integram
organizao.
No
utilizam
com
efetividade.
117
118
no obrigatoriedade de uso;
119
120
identificar onde este conhecimento pode ser criado, quando mais til e
possvel compartilh-lo e como isso pode ser feito dentro do contexto
organizacional;
121
122
Segundo o diretor, este o principal ponto de ateno para com o CLM, comenta
que j foi mais crtico na implementao, mas ainda segue sendo o ponto de observao
e melhoria mais incisivo.
A sua posio a respeito do fator tempo de entendimento e compreenso. Ele
acredita
que,
em
determinados
perodos,
grupos
de
funcionrios
estejam
sobrecarregados com outros processos obrigatrios, porm percebe que este fator no
pode ser a bengala para todas as situaes. Por isso, estimula o seu grupo gerencial a
vender o projeto para seus subordinados, mostrando-lhes o que podem extrair e como,
da mesma forma, importante para a organizao contriburem com seus
conhecimentos.
No existe, como j destacado, premiao para acesso ou uso do CLM, mas
quando as contribuies so consideradas realmente teis e passam pelo crivo dos
responsveis pelo projeto no Brasil, a idia ou sugesto divulgada por toda
organizao como o nome do participante. Diversos casos j foram reconhecidos na
subsidiria.
A alta administrao acredita que o projeto est conseguindo atingir seus
objetivos propostos e percebe como crucial o momento atual e o contorno da objeo de
falta de tempo.
Um ponto importante que o diretor destaca que o projeto surgiu num momento
que a empresa j tinha grande maturidade com iniciativas em gesto do conhecimento,
em que os erros anteriores serviram de aprendizado e as pesquisas formais, realizadas
anteriormente ao incio do projeto, contriburam para sua validade e aceitao e, por
fim, a tecnologia empregada extremamente simples e de domnio geral.
123
124
125
aprendizado de implementao de outros projetos e, desde seu incio, com apoio dos
usurios.
6 CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa teve como princpio realizar uma investigao e anlise em uma
organizao que empregasse esforos em iniciativas de gesto do conhecimento.
De forma mais estrita, esta pesquisa procurou identificar a importncia que a
gesto de recursos humanos tem para que as iniciativas em gesto do conhecimento
sejam bem sucedidas.
Para o desenvolvimento destes temas buscou-se estudar os fundamentos da
teoria sobre gesto de pessoas e gesto do conhecimento, para permitir uma
investigao e anlise empricas.
Observaram-se, na parte terica do trabalho, sobretudo nos Captulos 3 e 4, os
pontos relevantes, destacados na literatura, em que a gesto de pessoas possa suportar as
iniciativas em gesto do conhecimento. Foram relatados os diversos tpicos encontrados
na bibliografia que retratam a atuao da rea de recursos humanos para que uma
determinada organizao construa ambiente e cultura internos que a tornem mais
orientada para a criao de conhecimento organizacional.
A maior contribuio observada no estudo de caso, a constatao de alguns
aspectos observados na bibliografia pesquisada. A construo do projeto CLM tem
como base um modelo de competncias, neste modelo desenvolvido pela empresa
estuda tem suporte na viso do seu fundador. A viso dos fundadores e administradores
um dos fatores que contribui para a sedimentao da cultura organizacional.
Neste caso observado, a rea de recursos humanos da organizao conseguiu
transferir para o modelo de competncias todos os valores e normas que regem a
empresa, mostrando aos funcionrios caractersticas claras de quais so os princpios
fundamentais que ali so considerados importantes e valorizados.
Dentro deste contexto do modelo de competncias observado que existem
premissas claras de atitudes, habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidas e
127
a rea de recursos humanos tem trs papis principais para contribuir com
um ambiente favorvel gesto do conhecimento:
o
128
Foi possvel observar que, na organizao estudada, existe forte ligao entre
recursos humanos e a estratgia adotada pela empresa. A rea se posiciona de forma a
prestar servios s demais reas da organizao fazendo com que a busca por melhores
resultados de negcios seja compromisso de toda a empresa.
Para que isto seja atingido todas as prticas e polticas de recursos humanos
esto alinhadas com a estratgia empresarial. Isso pde ser constatado de forma prtica,
pois na empresa estudada possvel observar a atuao da rea de recursos humanos em
temas estratgicos como:
129
130
difundidos, desta forma foi criada uma necessidade comum desta mudana e sua
validao partiu de baixo para cima.
Quanto participao ativa da gesto de recursos humanos nas iniciativas em
gesto do conhecimento foi constatado que existe uma colaborao da rea com os
projetos, porm, no existe na organizao uma rea especfica que cuide dos projetos
de gesto do conhecimento. Tambm as iniciativas em gesto do conhecimento no
esto subordinadas, na estrutura organizacional, rea de recursos humanos. O fato de
no haver uma rea especfica que cuide somente dos projetos de gesto do
conhecimento, mostra alinhamento da organizao com as principais observaes
constatadas na literatura.
Existe um comit multidisciplinar que responsvel por avaliar os projetos
implementados de gesto do conhecimento. Este comit conta com representantes de
diversos departamentos da empresa, inclusive representantes de recursos humanos.
Quanto ao projeto CLM especificamente, de responsabilidade de recursos
humanos porque foi desenvolvido pelo departamento de recursos humanos e conta com
apoio da rea de tecnologia de informao. Em outros casos segue-se a mesma lgica, a
rea que necessita do projeto a responsvel por sua manuteno e desenvolvimento,
contando com a prestao de servios da rea de tecnologia de informao.
Neste projeto CLM, recursos humanos conseguiu iniciar um processo que
promove aprendizagem contnua sobre a cultura da empresa atravs do modelo de
competncias e comportamentos no qual a cultura est inserida.
O apoio da alta administrao da organizao estudada tanto para o projeto CLM
como tambm para a difuso da cultura orientada para o conhecimento indispensvel.
A Figura 6.1 aborda o projeto CLM no contexto organizacional.
131
132
133
Todos eles passam por treinamento constante sobre estas prticas e polticas e
comeam a atuar em determinada frente aps estar devidamente certificado. o caso de
um entrevistador para processos de recrutamento e seleo de candidatos.
Como conseqncia, o processo seletivo visa atrair novos talentos para a
organizao com habilidades, comportamentos e competncias que adicionem valor ao
grupo de funcionrios.
Na empresa estudada os gerentes de nvel mdio so considerados
imprescindveis para o sucesso empresarial, estando entre os executores e os
estrategistas. crucial a sua participao para difundir conceitos e fortalecer a cultura
organizacional. E, o fato da empresa ter uma hierarquia com poucos nveis, fortalece
ainda mais o papel da gerncia mdia.
Na era do conhecimento se d cada vez mais valor as diferenas pessoais e ao
fato de que a diversidade pode trazer benefcios. Na organizao estudada o tema
diversidade tratado como assunto atual e todos os funcionrios esto passando por um
treinamento mundial sobre o assunto.
As pessoas so as detentoras do conhecimento, so elas que de fato fazem com
que exista uma nova forma ou abordagem para tratar determinada questo.
O conhecimento , atualmente, encarado como um dos principais meios de
produo, e a sua gesto assunto que desperta interesse das mais diversas empresas. A
questo observada nesta pesquisa que se o conhecimento de propriedade da pessoa,
esta necessariamente precisa de condies que capacitem o seu entendimento de que a
explicitao do que sabe lucrativa, para ela e para a empresa.
Esta sem dvida uma condio cultural e um modelo mental que est sendo
modificado com o tempo nas pessoas. Na organizao estudada notou-se que na
gerncia mdia isto j est bem sedimentado.
O projeto CLM especificamente tambm procura valorizar comportamentos para
a construo de um ambiente saudvel e tico em que as pessoas se sintam valorizadas
em compartilhar o seu conhecimento com segurana.
Isso no seria possvel sem que prticas de recursos humanos suportassem o
discurso. A troca que existe entre empresa e trabalhador um diagnstico da funo
social das organizaes.
A empresa se dispe a prover aos funcionrios os recursos disponveis para que
estes tenham prazer e orgulho em trabalhar na organizao. No s vislumbrando-se
134
135
assunto e j apontam para o importante papel que a rea de recursos humanos pode
desempenhar neste novo cenrio de negcios.
Neste novo cenrio em que o conhecimento recurso fundamental, a gesto de
recursos humanos tem que realmente ser uma gesto de pessoas, voltada para as pessoas
e para sua realizao com o trabalho.
A pesquisa abre oportunidade para que novos trabalhos sejam elaborados
envolvendo os temas aqui estudados, como: estruturas organizacionais apropriadas para
gesto do conhecimento; impacto da gesto do conhecimento em sub reas de recursos
humanos como treinamento, avaliao de desempenho e remunerao com base em
competncias; anlise detalhada das repercusses de gesto do conhecimento sobre
formulao de estratgias.
Apndice
143
Parte 01 Identificao
01 Cargo
02 rea de responsabilidade
03 Histrico na empresa (tempo de empresa, carreira, tempo na funo).
04 Formao acadmica
Apndice
144
Parte 01 Identificao
01 Cargo
02 rea de responsabilidade
03 Histrico na empresa (tempo de empresa, carreira, tempo na funo).
04 Formao acadmica
Apndice
145
Parte 01 Identificao
01 Cargo
02 rea de responsabilidade
03 Histrico na empresa (tempo de empresa, carreira, tempo na funo).
04 Formao acadmica
Apndice
Parte 01 Identificao
01 Cargo
02 rea de responsabilidade
03 Histrico na empresa (tempo de empresa, carreira, tempo na funo).
04 Formao acadmica
146