+,ljkPrecisiones conceptuales previas

1. Qu significa elaborar y disear proyectos

De los diferentes procedimientos desarrollados o propuestos para la realizacin de
las tareas de planificacin/programacin, parece evidente que el ms utilizado y
utilizable en el trabajo social, la animacin socio-cultural y la intervencin social en
general es la tcnica de elaboracin de proyectos.
Si esto es as, la primera y ms urgente preocupacin de todo profesional
(trabajador o voluntario) de la accin social, en lo que concierne al manejo de las
tcnicas de planificacin, ha de ser la de aprender a elaborar y disear proyectos.
Para ello no existe una normativa rgida, sino una serie de pautas que sirven para
organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de accin, concretar
una serie de actividades especficas y establecer criterios de evaluacin.
Por consiguiente, la gua que presento no es un recetario de cmo hacer
proyectos, sino que, tal como se dice expresamente, es simplemente una gua.
En ella se establecen unas pautas y lineamientos generales que se han de utilizar
para:
Concretar y precisar lo que se quiere realizar.
Instrumentar de manera efectiva las decisiones tomadas, mediante el uso
combinado de recursos humanos y no humanos.
Seguir cursos de accin que conduzcan a la obtencin de determinados
productos y resultados.
Establecer criterios que ayuden a valorar de forma sistemtica lo realizado.
Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de la
fraseologa barata, o de los grandes propsitos que se expresan en muchas
propuestas de tipo social, educativo cultural, pero que no sirven mucho ms que
para ser archivadas. No sabemos si existe algn medio eficaz y real para evitar
tantas vaguedades; nos consta que un mnimo de organizacin mental e
instrumental para elaborar proyectos (que es el propsito expreso de esta gua)
constituye un pequeo aporte, para descender del declaracionismo y la
sloganitis a la prctica concreta. La verificacin de lo anterior en la prctica social
tiene un corolario obvio: la necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracin de
proyectos no puede ser un amontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sin
ninguna pauta de organizacin sistemtica.
2. Definicin de proyecto
En el lenguaje corriente, cuando hablamos de proyecto, aludimos al designio,
propsito y pensamiento de hacer algo. Consiste, pues, en la previsin,
ordenamiento o premeditacin que se hace para realizar algo o ejecutar una obra u
operacin.
En sentido tcnico, el alcance del trmino es similar: se trata de la ordenacin de un
conjunto de actividades que, combinando recursos humanos, materiales, financieros
y tcnicos, se realizan con el propsito de conseguir un determinado objetivo o
resultado. Estas actividades se articulan, se interrelacionan y coordinan entre s.
El propsito de todo proyecto es alcanzar un resultado (efecto concreto que se logra
con su realizacin) o un producto (elemento material o de servicio que se genera

para producir el efecto). Adems, todo proyecto se realiza dentro de los lmites de un
presupuesto y de un perodo dados.
De todas las consideraciones precedentes, podemos sealar las siguientes
caractersticas de los proyectos:
a) Todo proyecto comporta una serie de actividades de duracin determinada. Esto
diferencia a los proyectos de la prestacin de servicios, que supone un proceso
continuo.
b) En los proyectos se combina la utilizacin de recursos humanos, tcnicos,
financieros y materiales.
c) Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con los
objetivos previstos en su diseo y conceptualizacin.
A modo de sntesis, podemos decir que los aspectos sustantivos de un proyecto
hacen referencia a:
un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender,
que no son actuaciones espontneas, sino ordenadas y articuladas,
que combinan la utilizacin de diferentes tipos de recursos, y
que se orientan a la consecucin de un objetivo o resultado previamente
fijado;
que se realizan en un tiempo y espacio determinado,
y que se justifican por la existencia de una situacin-problema que se quiere
modificar.
3. Requisitos para la buena formulacin de un proyecto
A la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborar
proyectos; hay que saber hacer una buena formulacin y diseo de los mismos.
Para ello es preciso atenerse a una serie de requisitos tcnicos.
Como se explica en un documento elaborado por la FAO, un buen diseo de
proyecto debe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear un
sistema de seguimiento para la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutiva
de los efectos e impactos del mismo1. O dicho de una manera ms detallada, para
que un proyecto est bien diseado y formulado debe explicar lo siguiente:
Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentacin).
A qu fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto (finalidad).
Qu se espera obtener del proyecto en caso de que tenga xito (objetivos).
A quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quines afectar
(beneficiarios indirectos).
Qu debe producir el proyecto para crear las condiciones bsicas que
permitan la consecucin del objetivo (productos).
Con qu acciones se generarn los productos (actividades); cmo organizar y
secuenciar las actividades.
Qu recursos se necesitan para obtener los productos y lograr el objetivo
propuesto (insumos).
Quin ejecutar el proyecto (responsables y estructura administrativa).
Cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de operacin).
En cunto tiempo se obtendrn los productos y se lograrn los objetivos

previstos (calendario).
Cules son los factores externos que deben existir para asegurar el xito del
proyecto (pre-requisitos).
Si bien las pautas de elaboracin de proyectos son procedimientos ms o menos
generales, en la elaboracin de cada proyecto en concreto, el nmero de acciones y
de pasos implicados depende de la naturaleza y magnitud del mismo. Las pautas
propuestas deben complementarse con la capacidad de adaptarlas en cada caso
especfico.
Aun cuando se tengan en cuenta todos estos requisitos, habr siempre un margen
de incertidumbre en cuanto a los resultados. Siempre existirn factores que estn
fuera del control de quienes programan. La tarea de planificar enfrenta siempre el
principio de incertidumbre de la realidad. Esto significa que nuestros planes,
programas y proyectos se elaboran para ser aplicados a una realidad fluctuante, con
dinamismos entremezclados y con actores sociales que tienen intereses diferentes
en relacin con los objetivos del proyecto. Por otra parte, cada coyuntura nos puede
enfrentar a bifurcaciones inesperadas, y todo ello en un proceso permanente de
inter-retro-acciones de los mltiples factores que operan en la realidad en la que se
quiere llevar a cabo.
4. Para mejorar la capacidad de programar, elegir y elaborar proyectos
No se elaboran proyectos para redactar documentos con buenas intenciones, sino
para llevarlos a cabo. Ahora bien, para que se d una mayor articulacin e
integracin entre la formulacin de un proyecto (que por definicin es bsqueda de
racionalidad en la accin) y las acciones propiamente dichas (pretendidamente
racionales), es necesario desarrollar toda una serie de cualidades propias de la
llamada eficiencia y eficacia operativa. Ellas comportan no slo la capacidad de
operacionalizar lo concebido, sino tambin una disposicin por abandonar las ideas
que se revelan como obsoletas e intiles, al mismo tiempo que implica la capacidad
de generar nuevas ideas, nuevas propuestas y, cuando as sea necesario, nuevos
modelos de actuacin. Pero sobre todo supone la capacidad de traducir las ideas
en accin.
Antes de desarrollar algunas ideas acerca del modo de lograr una mayor eficiencia y
eficacia operativa, comenzaremos con algo previo y ms modesto: comenzar por
organizar la mente de cara a la accin.
Decamos que planificar es usar procedimientos para introducir organizacin y
racionalidad a la accin, con el propsito de alcanzar determinadas metas y
objetivos. Esto vale tanto para lo que hacemos, o intentamos hacer en la vida
cotidiana, aun en las cosas ms personales, como para la elaboracin de planes,
programas y proyectos, mediante el uso de mtodos y tcnicas ms o menos
sofisticadas. Del mismo modo que Einstein deca que la ciencia no es nada ms
que el refinamiento del pensamiento cotidiano, la planificacin no es nada ms que
una forma de sistematizacin tcnica del sentido comn.
Para mejorar la capacidad de programar y elaborar proyectos, tenemos que
aprender a pensar organizando las ideas mediante la manipulacin mental de la

informacin, compatibilizando y articulando diferentes elementos y haciendo

propuestas realistas para la solucin de problemas. Adems, cuando se piensa para
elaborar un programa o proyecto, hay que pensar teniendo en cuenta los objetivos y
metas que se deben alcanzar, junto con la capacidad mental para manejar e integrar
diferentes datos (la informacin dada en el diagnstico) y, desde esta informacin
recibida y elaborada, formular el proyecto.
Para poder realizar un enfoque metdico y sistemtico de esta naturaleza, es
necesario un aprendizaje previo. En este caso, aprender a elaborar proyectos.
Sin embargo, previo a todo esto y en la dimensin ms elemental (que hemos
llamado sistematizacin del sentido comn para anticipar el futuro), la mejor
manera de organizar la mente para la accin consiste en formular diez preguntas
bsicas y dar respuesta a cada una de ellas. He aqu estas preguntas
fundamentales:
QU se quiere hacer
Naturaleza del proyecto
POR QU se quiere hacer
Origen y fundamentacin
PARA QU se quiere hacer
Objetivos, propsitos
CUNTO se quiere hacer
Metas
DNDE se quiere hacer
Localizacin fsica (ubicacin en el espacio)
Cobertura espacial
CMO se va a hacer
Actividades y tareas
Mtodos y tcnicas
CUNDO se va a hacer
Calendarizacin o cronograma
(ubicacin en el tiempo)
A QUINES va dirigido
Destinatarios o beneficiarios
QUIENES lo van a hacer
Recursos humanos
CON QU se va a hacer
Recursos materiales
se va a costear Recursos financieros
Frente a cualquier qu hacer? que enfrentemos, las respuestas a estas diez
cuestiones nos proporcionan los datos e informacin mnima, para poder tomar una
serie de decisiones que permitan introducir organizacin, racionalidad,
compatibilidad y coherencia a la accin... Estas preguntas, y sus respectivas
respuestas, nos pueden ayudar a considerar y descartar propuestas con el fin de
hacer diseos que, al menos de forma preliminar, tengan algunas posibilidades de
realizacin y no sean castillos en el aire.
Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que
sepamos planificar, o elaborar proyectos. Simplemente lo planteamos como un
modo para ir organizndonos mentalmente de cara a la realizacin de determinadas
actividades. Es, como dijimos, una sistematizacin del sentido comn... Pero ahora
damos un paso ms. Haremos una breve explicacin de las cualidades que ayudan
a la eficacia operativa.
5. Cualidades que ayudan para desarrollar la eficiencia y eficacia operativa
No se trata de conocimientos, sino de cualidades, de alguna manera innatas, pero
en mayor medida adquiridas porque se pueden cultivar y desarrollar a lo largo de
toda la vida. He aqu algunas que nos parecen de mayor incidencia para saber

programar y actuar con eficacia y eficiencia.

Sensitividad para percibir y tratar los problemas, conductas, comportamientos,
actitudes, conflictos, necesidades y aspiraciones de los diferentes actores
sociales implicados en las tareas o consecuencias del proyecto o actividades que
se realizan.
Flexibilidad y estabilidad en la direccionalidad de las acciones. Son dos
cualidades que, a primera vista, pueden parecer contradictorias, pero que en la
prctica de la planificacin y de la accin social se necesitan
complementariamente. Ser flexible, habiendo perdido toda direccionalidad, es ir a
la deriva. Mantener a toda costa una direccionalidad pre-establecida, lleva a una
rigidez operativa que, muy probablemente, conduzca al fracaso. De ah que esta
cualidad deba expresarse en una doble dimensin prctica:
por una parte, en la capacidad de ajustarse rpidamente a las situaciones,
acortando el tiempo de reaccin frente al surgimiento de hechos y
problemas no previstos;
por otra, haciendo esta adaptacin de modo tal que la incidencia de los
factores externos no haga perder de vista los objetivos estratgicos.
Frente a las cambiantes situaciones en donde el proyecto est siendo aplicado, la
flexibilidad y la estabilidad son necesarias para afrontar los factores y problemas
contingentes que no se hayan podido prever.
Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas cuando las
circunstancias as lo exijan. Esta cualidad hace referencia a la capacidad de
evolucionar en funcin de los cambios de la situacin o de las circunstancias en
que se desenvuelven las diferentes acciones programadas. Las recetas y las
frmulas rgidas paralizan o dificultan la adaptacin de los cambios situacionales.
Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la anterior, pero es algo ms
que adaptarse a las circunstancias. La capacidad de fluencia es la capacidad de
convertir los problemas y los riesgos en nuevas oportunidades. Se trata de
aprovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones que, si bien
inesperadas, pueden ser utilizadas para lograr los objetivos propuestos, aun
cuando haya que seguir caminos no previstos. Para esto se necesitan ideas
originales ante nuevas circunstancias, o bien la capacidad para capitalizar
nuevas situaciones.
Sinergia: es la forma de potenciar un programa mediante la organizacin,
articulacin y coordinacin de las diferentes acciones y/o actividades, a fin de que
cada una de ellas refuerce la accin y potencialidades de las otras.
Capacidad de anlisis, para saber distinguir y separar las partes de un
problema y hacer una apreciacin sistemtica y crtica, dividiendo un problema
en sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre s y con la totalidad
de la que forman parte.
Capacidad de sntesis, o sea, de integrar los elementos o partes que
constituyen una totalidad. Se trata de comprender las partes que configuran una
realidad, y la totalidad como algo ms que la suma de las partes.
Cada situacin-problema que se afronta tiene en su especificidad algo de indito.

Nunca es simple copia o repeticin de otra situacin. De ello se desprende que, para
resolver problemas y para una accin racional, ms que mucha experiencia (que
tambin es til), se necesita capacidad creativa; ideas nuevas para responder a las
nuevas situaciones. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el
viable indito. Decimos viable, porque para actuar sobre una situacin concreta, no
vale cualquier respuesta de accin; sta debe ser realizable, factible, posible de
llevar a cabo. Y decimos indito, porque toda nueva circunstancia tiene algo de
irrepetible, en cuanto las distintas variables de la realidad se combinan de manera
singular y diferente en cada caso concreto. Darse cuenta de qu es lo que tiene de
indito una situacin consiste en captar la especificidad de la misma y adaptar las
formas de actuacin a esa realidad.
Digamos, para cerrar estas consideraciones, que necesitamos de eficacia y
eficiencia operativa para actuar transformadoramente sobre la realidad y para saber
dar respuesta a la pluralidad de situaciones que se afrontan. Esto conduce, a su vez,
a una mejor articulacin entre lo decidido y lo realizado. La dificultad de todo
esto tiene dos dimensiones: saber traducir las ideas en accin y estar en
condiciones de afrontar y responder a los cambios inesperados que se producen.
Gua para elaborar proyectos
La gua que presentamos a continuacin sirve fundamentalmente para el
diseo de proyectos, o mejor dicho, para elaborar un documento sistemtico
en el que se indique con claridad y precisin la formulacin del proyecto.
Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad,
adaptndolo a las exigencias de cada caso concreto. Lo que aqu
proporcionamos es una serie de pautas bsicas que pueden guiar la
elaboracin y diseo de los proyectos, habida cuenta de los requisitos que
deben cumplir para que estn bien formulados.
1.- Denominacin del proyecto
Se hace indicando, de una manera sinttica y mediante un ttulo, aquello que se
quiere hacer (creacin de un centro de acogida, de un servicio de asesora y
orientacin sociolaboral, de un curso de espaol, etc.). Nunca debera formularse
con frases de ms de 15 palabras, ya que tendra problemas de legibilidad. Su
objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se
realizar, todo ello de forma muy breve.
Adems, en la denominacin se puede hacer referencia a la institucin, agencia u
organismo responsable de la ejecucin del proyecto. Y en aquellos casos en los que
el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habra que indicar tambin el
organismo patrocinante.
Si formara parte de un programa ms amplio (conjunto de proyectos integrados),
ser necesario hacer referencia a ste.
Digamos que el objetivo principal de la denominacin es el de caracterizar, en pocas
palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y/o
patrocinante del mismo.

En el caso de proyectos europeos es recomendable utilizar denominaciones

claramente distintivas, ya sea mediante acrnimo acompaado de Su significado, o
mediante una o dos palabras simblicas.
2. Naturaleza del proyecto
Para explicar la naturaleza de un proyecto conjunto de datos que hacen a la
esencia del mismo es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan
para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuacin, pueden
ayudar a esta tarea:
a. Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer)
La denominacin identifica al proyecto, pero esto, obviamente, es insuficiente para
tener una idea completa acerca de qu se trata el proyecto. En este punto, hay que
realizar una descripcin ms amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea
central de lo que se pretende realizar. En bastantes casos, esta caracterizacin o
descripcin hay que hacerla, contextualizando el proyecto dentro del programa (en
caso de que forme parte de un programa).
De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la informacin que
proporciona la denominacin. Ahora bien, la descripcin no conviene que sea
excesivamente extensa, ya que a lo largo del proyecto se ir ofreciendo informacin
complementaria de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona o
organismo que desea conocer el proyecto pueda tener, de entrada, una idea exacta
acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, mbito que abarca, contexto en el
que se ubica desde el punto de vista de la organizacin, etc.
Esta descripcin es lo que en muchos formularios de la Unin Europea se solicita
bajo el epgrafe sntesis del proyecto.
b. Fundamentacin o justificacin (por qu se hace, razn de ser y origen del
proyecto)
En la fundamentacin del proyecto hay que presentar los criterios (argumentacin
lgica) y las razones que justifican la realizacin del mismo.
Es esencial que, esta parte del proyecto, est slidamente apoyada en datos e
informacin objetiva del diagnstico que previamente se haya realizado; pues una
fundamentacin basada en opiniones (por muy brillantes que stas sean) siempre
ser discutible.
Es muy importante destacar, para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte
del proyecto, que en la fundamentacin deben cumplirse dos requisitos para que sea
completa y correcta:
hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca
solucin;
hay que justificar por qu este proyecto que se formula es la propuesta de
solucin ms adecuada o viable para resolver ese problema.
De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos suelen confundirse.
Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamenta adecuadamente en
base a un diagnstico de situacin. Otras veces se aportan datos acerca del
problema que se pretende resolver con el proyecto, pero se olvida incluir una

evaluacin que justifique por qu el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa
situacin.
Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener como referencia los
siguientes puntos o cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyecto:
Cul es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver. Las
razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una
necesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es
insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la prestacin, etc. En definitiva, se trata
de identificar y analizar el problema que se pretende solucionar, indicando Su
magnitus y gravedad, de acuerdo a los datos del diagnstico. Lo sustancial en esta
parte de la fundamentacin es explicitar por qu se hace, destacando los principales
aspectos crticos y los problemas que piensan ser abordados, aliviados o resueltos
con la realizacin del proyecto. En muchos casos, se han de indicar, asimismo, los
efectos de la no intervencin.
Qu prioridad se concede a la solucin de ese problema. En esta parte de la
fundamentacin hay que considerar tanto las razones tcnicas adecuadamente
justificadas (indicando incluso los criterios y mtodos de priorizacin empleados),
como las razones polticas (que hasta pueden predominar). De ah que haya que
tener en claro que toda fundamentacin se apoya en dos tipos de razones y
justificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento de
prioridades:
Razones polticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones
polticas de un plan general o de un programa poltico. En este apartado
conviene hacer referencia a declaraciones de poltica, planes existentes,
programas ya aprobados, etc.
Razones tcnicas, en las que se expresan los criterios objetivos
(necesidades y problemas, importancia y magnitud de los mismos, eficacia
potencial de la intervencin, etc.) que dan lugar a la realizacin del proyecto.
En este punto tambin es conveniente hacer referencia a las necesidades de
ejecucin del proyecto e indicar si ste forma parte de un programa ms
amplio previamente formulado, etc.
Naturaleza de la estrategia para la accin (si es que explcitamente la hubiere).
En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo las
acciones consideradas necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivos
propuestos.
Recursos internos y externos asignados para la solucin del problema. Esta
tarea, que corresponde a la fase de diagnstico, debe quedar claramente reflejada
en la fundamentacin del proyecto, pues permite desde otro enfoque visualizar
cules son las prioridades de la institucin o de otras entidades respecto a la
solucin del problema. Adems, la existencia o no de recursos para resolver un
problema condiciona en gran medida las posibilidades de ejecucin y la viabilidad de
un proyecto. En este punto, tambin conviene hacer referencia a los apoyos con que
cuenta el proyecto.
Justificacin del proyecto en s. En esta parte hay que presentar los resultados

que haya arrojado la evaluacin previa del proyecto, acerca de su viabilidad, anlisis
costo-beneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta
evaluacin que permite evaluar, seleccionar y priorizar proyectos, se hace despus
de la formulacin y diseo de los mismos, pero los resultados deben quedar
reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver lectura
complementaria).
A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una sntesis de los datos del
diagnstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, as como algunas
previsiones sobre la transformacin de la situacin-problema que se pretende
resolver con la realizacin del proyecto.
c. Marco institucional (organizacin responsable de la ejecucin)
Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una institucin para ser
presentado en el seno de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante,
ya que la informacin pertinente sera conocida por todos. Sin embargo, cuando el
proyecto se formula en una organizacin o institucin que ser responsable total o
parcialmente de la ejecucin, pero ste ser presentado para su eventual
aprobacin por otra entidad ajena a la que formula el proyecto, conviene dedicar
especial atencin a este punto.
Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su mandato, situacin
jurdica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgnica y
procedimientos administrativos, personal, etc. Tambin es conveniente en este
punto incluir aspectos directamente relacionados con el proyecto, como por ejemplo:
polticas y prioridades de la organizacin, relaciones con otras instituciones, etc.
En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agencias
exteriores para su financiacin, puede ser ms prctico adjuntar toda esta
informacin (que suele ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, con
el fin de no abultar innecesariamente el documento que contenga el proyecto.
En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente
acerca de la institucin, organizacin o agencia que ser la responsable fundamental
de la planificacin y ejecucin del proyecto. Haciendo referencia particular al
departamento y/o programa del que pudiera llegar a formar parte el proyecto
especfico.
En el caso de proyectos que van a ser presentados a la Unin Europea es esencial
mencionar en este apartado todo lo referente a los socios (partenariado) y
mecanismos de cooperacin entre los mismos.
d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)
Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es
necesario explicitar finalidades ltimas. Muchas veces los proyectos son tan
pequeos y concretos que no es necesario formular este tipo de fines. Sin embargo,
cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de programas o planes ms
amplios y tendentes a lograr el desarrollo de algunas reas o sectores generales,
conviene aclarar cules son esos fines ltimos que justifican la existencia del
proyecto. Dicho en otras palabras: cuando un proyecto forma parte de un programa
ms amplio, los objetivos de este ltimo constituyen la finalidad de los proyectos que

lo integran.
Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacin de los objetivos es un factor
que contribuye al fin ltimo, pero no necesariamente es el nico. Existe a veces la
tendencia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en trminos
vagos y abstractos. Por otra parte, los objetivos de un solo proyecto, aunque ste
sea realizado con xito, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de las
finalidades, que suelen depender de un gran nmero de factores y proyectos.
Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos considerar que, para
formular finalidades de un proyecto, es necesario que:
stas justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos,
sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha,
se constituya preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de otros fines
compatibles2.
De ordinario no suele ser imprescindible formular finalidades a nivel de proyectos, ya
que stas con frecuencia son expresadas a nivel de programa o planes ms
generales; sin embargo, en muchos de los formularios de la Unin Europea es
preciso consignarlas expresamente, aunque se trate de proyectos modestos en sus
pretensiones.
e. Objetivos (para qu se hace, qu se espera obtener)
Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu se hace. Es decir, se
trata de indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con
su realizacin. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros
definidos que se busca alcanzar.
Antes de seguir avanzando en este punto, quiz convenga realizar una distincin
entre lo que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o los
objetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos
disminuir el analfabetismo en la regin X podramos estar indicando una finalidad,
o dicho en otros trminos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si
formulamos en cambio reforzar el servicio de educacin de adultos en la regin X
estamos sealando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un
servicio de educacin de adultos, lo que contribuir a disminuir el analfabetismo en
la regin, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya el
analfabetismo en la regin no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio
(sino de ste y otros efectos ms, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es
importante distinguir lo que sern efectos del proyecto (objetivos que se espera
alcanzar) y lo que ser el posible impacto del mismo (es decir, a qu fin contribuir el
proyecto si se desarrolla con xito).
Ningn proyecto adquiere su significado pleno si no se produce una clara definicin
y explicitacin de los objetivos a alcanzar. La buena formulacin del objetivo
principal y de los objetivos especficos (si ello fuere necesario), es garanta (no
absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno al o a los
objetivos, se da coherencia al conjunto de actividades que componen el proyecto,
costos, estrategias, tiempos, etc.
Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distincin entre el objetivo

principal o general, y los objetivos especficos o complementarios:

El objetivo principal, llamado tambin objetivo general, es el propsito
central del proyecto. A veces viene dado por los objetivos generales de un
programa.
Los objetivos especficos, inmediatos o complementarios, son ulteriores
especificaciones o pasos (en determinadas circunstancias, de carcter
intermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general. En
algunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho de
alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay que tener siempre
presente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos los
proyectos. La necesidad de su formulacin vendr dada por el grado de
generalidad o abstraccin que tenga el objetivo general.
No hay que confundir como ocurre con alguna frecuencia los objetivos (que
hacen referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. As por ejemplo
cuando se dice (promover, coordinar, realizar una investigacin, etc.), se est
haciendo referencia a medios; consecuentemente, no deben utilizarse para definir
objetivos.
f. Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se prestarn y/o necesidades que se
cubrirn)
Como acabamos de indicar, los objetivos expresan en trminos simples, generales y
vagos, los propsitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podra
ir ms all de los deseos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No
debemos olvidar nunca que es mucho ms fcil formular objetivos ideales,
abstractos y maravillosos, y encontrar gracias a ello seguidores entusiastas, que
establecer pasos precisos para resolver problemas concretos. Para que los objetivos
adquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en logros especficos, es decir,
hay que indicar cunto se quiere lograr con la realizacin del proyecto, dentro de un
plazo determinado y en un mbito o espacio tambin delimitado.
Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo
cunto, cundo y dnde se alcanzarn stos, de modo que las actividades y
acciones correspondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo
determinar el nivel y composicin de los insumos, las actividades que es preciso
emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades.
Retomando el ejemplo anterior, la meta correspondiente al objetivo mencionado
podra ser: reforzar el servicio de educacin de adultos de la regin X, en el ao
2006, ampliando en un 50% la capacidad del personal responsable de las tareas de
educacin.
g. Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va dirigido)
Se trata de identificar quines sern los beneficiarios inmediatos (los directamente
favorecidos por la consecucin de los objetivos y metas o efectos del proyecto) y
quines sern los beneficiarios finales o indirectos, o sea, aquellos a quienes
favorecern el impacto del proyecto.
Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de trminos generales y vagos
tales como grupos excluidos, sectores desfavorecidos, inmigrantes, etc., no

ayuda al diseo del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo de
formulaciones pueden ser vlidas a nivel de declaracin poltica. Para el buen diseo
de un proyecto, es necesario identificar con precisin los destinatarios. Para ello,
puede ser til delimitar este grupo-meta, como a veces suele denominarse,
investigando e indicando adems del nmero concreto de personas otras
circunstancias, tales como:
situacin general (descrita mediante indicadores de procedencia, nivel
educativo, ingresos, de edad, o lo que fuese necesario);
ocupacin (tambin haciendo uso de indicadores concretos de situacin
laboral, por ejemplo: personas inmigrantes sin permiso de trabajo, asalariados
temporales, desempleados con ms de 6 meses buscando trabajo, familias
con ingresos por debajo del salario mnimo y ocupacin autnoma, jvenes
con educacin bsica sin ningn tipo de cualificacin profesional, etc.);
acceso a los servicios (por ejemplo: familias en inquilinato precario, viviendas
sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, jvenes
inmigrantes sin acceso a la educacin gratuita, etc.).
h. Productos (resultados de las actividades)
En el documento de la FAO al que hicimos referencia, se definen los productos
como los resultados especficos de las actividades realizadas a travs del uso de
insumos planificados3. Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de
resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con xito las
actividades. Y, adems, son la condicin previa para el logro de los objetivos y
metas (efectos). Si se obtienen los productos programados y se dan las condiciones
o supuestos establecidos, entonces debern lograrse el/los objetivo/s y meta/s
correspondientes.
Otro error bastante frecuente en el diseo de proyectos es la confusin entre los
objetivos y/o las metas, y los productos. La generacin de los productos (su
obtencin) depende casi exclusivamente de la realizacin de las actividades, y en
esta fase del proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, la
obtencin de los productos se centra en la gerencia del proyecto que, de ordinario,
tiene o debe tener un control directo sobre ellos.
Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o cultural pueden
ser de dos clases:
resultados materiales (por ejemplo: nmero de cooperativas creadas, nmero
de viviendas construidas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones,
etc.);
servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas, servicios
proporcionados, crditos otorgados, etc.).
Tambin hay que considerar que una actividad puede generar un producto
intermedio, es decir, el resultado de una actividad puede ser un recurso o insumo
necesario para poder realizar otra actividad posterior.
Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados de
actividades) de los efectos (resultados de la utilizacin de los productos para lograr
el objetivo propuesto).

Por ltimo, sealar que para un buen diseo del proyecto, es necesario que los
productos que se mencionan cumplan algunos requisitos:
que su realizacin pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidad
como al tiempo de consecucin,
que estn ordenados segn una secuencia temporal lgica,
que su realizacin sea esencial para conseguir el objetivo propuesto,
que sean realizables con los recursos disponibles.
i. Localizacin fsica y cobertura espacial (dnde se har, qu territorio abarcar)
Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el rea en donde
se ubicar. Esta localizacin debe hacerse a un doble nivel en los proyectos
europeos:
macro-localizacin, esto es, la ubicacin geogrfica del proyecto dentro del
rea: regin, comarca, ciudad, conjunto rural, etc.
micro-localizacin, identificando dentro de un conjunto menor, como puede
ser un pueblo o un barrio, el lugar o zona en donde se desarrollar el
proyecto.
En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse en el documento a travs de
mapas y otros complementos grficos.
Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fsico o zona geogrfica que
cubrir el proyecto en cuanto prestacin de servicios o rea de influencia.
As, por ejemplo, si se trata de crear un centro de acogida, la localizacin fsica
consistir en indicar el lugar en el que estar emplazado el edificio que albergar el
centro de salud (ciudad, barrio, calle, nmero, terreno, etc.). En cambio la cobertura
espacial consiste en determinar el rea a la que prestar servicios ese centro de
salud: comarca X o barrios Y, Z y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso de
proyectos de prestacin de servicios, suele indicarse no slo en trminos
geogrficos, sino tambin en trminos poblacionales (sealar rea y nmero de
personas que se vern beneficiadas en dicho mbito).
En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indicar el lugar en que se
realizar el proyecto y la zona de influencia del mismo.
3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar (con qu
acciones se generarn los productos, actividades necesarias)
La ejecucin de cualquier proyecto presupone la concrecin de una serie de
actividades e implica la realizacin de un conjunto de tareas concretas. En otras
palabras, ningn proyecto puede realizarse sin una sucesin de quehaceres y
aconteceres que tienen el propsito de transformar ciertos insumos en los resultados
previstos (productos) dentro de un perodo determinado.
En efecto, lo que materializa la realizacin de un proyecto es la ejecucin secuencial
e integrada de diversas actividades. Esto implica que en el diseo del proyecto se ha
de indicar, de manera concreta y precisa, cules son las actividades que hay que
ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarse la
forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes
tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes
graves que influyan negativamente en la realizacin del proyecto.

La organizacin, ordenamiento y coordinacin en el tiempo y en el espacio de todas

las tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos del
proyecto comporta los siguientes aspectos:
especificacin e inventario de las actividades a realizar;
distribucin de las unidades peridicas de tiempo insertas en una secuencia
operativa, donde se seala la fecha de inicio y de terminacin de cada
actividad (ver punto 5: calendarizacin del proyecto);
lo anterior slo sirve para indicar una relacin de diferentes actividades, pero
ello no basta (sera un simple listado de actividades yuxtapuestas en el
tiempo); es menester, adems, una ordenacin y sincronizacin de las
mismas, puesto que algunas son previas, paralelas o posteriores a otras
dentro del proceso de realizacin del proyecto;
adems, habr que indicar el grado de dependencia o autonoma de una
actividad respecto a las precedentes y posteriores (puede confeccionarse una
matriz de precedencias);
indicacin de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos
humanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada
operacin, con referencia a la asignacin de recursos por actividad (ver punto
6: determinacin de los recursos necesarios).
En los proyectos sociales, cada vez es ms recomendable (y a veces
imprescindible) incluir la realizacin de actividades encaminadas a la difusin social
del proyecto (visibilidad del mismo).
En todos los casos, es conveniente tener presente que en los proyectos de
intervencin social ser preciso programar actividades de diversa naturaleza, a
saber:
preparacin y organizacin de los equipos (humanos y materiales),
acciones de implementacin y puesta en marcha de las actividades,
ejecucin propiamente dicha de las actividades de intervencin social directa,
actividades de acreditacin social, difusin y visibilidad del proyecto,
actividades de seguimiento y evaluacin.
Por otra parte, adems de las actividades directamente relacionadas con la
obtencin de ciertos productos, puede ser conveniente y necesario incluir otras
actividades tendentes a la correcta utilizacin de dichos productos. Es decir,
actividades que slo tienen por funcin asegurar que, una vez obtenidos los
productos, stos surtirn los efectos previstos (objetivos y metas). Se reducir as el
mrgen de incertidumbre en que operar el proyecto, aumentarn las posibilidades
de xito del mismo, a la vez que puede disminuir la posible incidencia de factores
externos prejudiciales para el logro de los objetivos y el impacto final.
De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y tareas, sino
de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinmica del proyecto en
funcin del volumen y ritmo de las operaciones.
4. Mtodos y tcnicas a utilizar
(modalidades de operacin)
Se trata de otro aspecto o forma de explicitar cmo se hace. En este apartado hay

que especificar el instrumental metodolgico y tcnico que se utilizar para realizar

las diferentes actividades.
Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante
es usar esa tcnica de la manera ms eficaz posible. Si ste fuera el caso, en el
diseo del proyecto se podra hacer alguna sugerencia al respecto. Pero cuando
existe una gama de tcnicas alternativas, el problema que se plantea es el de
seleccionar una de ellas. Ahora bien, en este caso, lo que debemos tener bien claro
son los criterios de seleccin. En stos influyen a su vez criterios ideolgico-polticos
y criterios tcnicos. En la mayora de los casos, lo ptimo es lograr una combinacin
de tecnologas apropiadas y tecnologas no obsoletas y de alto rendimiento. El
problema suele ser que no siempre el uso de estos criterios simultneamente es
complementario, muchas veces son alternativos y en estos casos hay que ponderar
cada uno de ellos para seleccionar la alternativa que mejor se adapte a los fines del
proyecto, y la situacin contextual.
En el caso de proyectos de trabajo social o de animacin sociocultural, un criterio
bsico y central en la seleccin de mtodos y tcnicas, es el de dar preferencia a
aquellos que facilitan, promueven o posibilitan la participacin de la gente en el
desarrollo del proyecto. En estas circunstancias, desde el punto de vista
metodolgico, hay que establecer los mecanismos de insercin e implicacin de los
beneficiarios en la realizacin del proyecto.
Si el proyecto es innovador en sus modalidades de operacin, conviene hacerlo
constar y explicar en qu consiste y porqu se considera de inters innovar. En el
caso de proyectos europeos este carcter innovador siempre otorgar un valor
aadido al proyecto que aumentar las posibilidades de financiacin.
5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades
(cundo ocurrir)
Uno de los aspectos esenciales en la elaboracin de un proyecto es la
determinacin de la duracin de cada una de las actividades. Este tem o aspecto es
lo que se denomina calendarizacin del proyecto.
Este componente del proyecto, adems, permite juzgar la factibilidad del proyecto,
esto es, establecer si existe una distribucin uniforme del trabajo, si los plazos son
realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos bsicos que
se necesitan como insumos para otras actividades, si los lmites de tiempo
asignados a cada actividad (mximo y mnimo) son proporcionados entre s o hay
desajustes graves, etc.
Para realizar la calendarizacin del proyecto, existen diferentes tcnicas grficas de
apoyo a la programacin que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades
y hacen posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa. El ms
simple y conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt, de fcil
comprensin y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades. Sin
embargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una serie de
limitaciones, de ah que algunos utilicen la red de pasos o red de actividades
PERT o CPM, que es de ms compleja confeccin.
Por ltimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe

elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto

siguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cada
momento o fase del proyecto es el adecuado en funcin de las actividades que
comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades
es el ptimo en cuanto a interdependencia de unas actividades con otras y en
cuanto al flujo de recursos que es necesario establecer en trminos de tiempo para
que dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto.
6. Determinacin de los recursos necesarios
(quines y con qu se realizar el proyecto, insumos)
Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios,
servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se
elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos,
materiales, tcnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su
realizacin.
A veces puede ser til rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de un
listado ms o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de
las actividades. De este modo, se asegura una mayor precisin y adaptacin de los
recursos, a las acciones que conlleva la ejecucin del proyecto. Adems, puede permitirnos
una gestin global de recursos que asegure su optimizacin durante la
ejecucin.
Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas
adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar
la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar,
indicando quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo (ver sobre
esta cuestin lo relativo a la estructura organizativa y de gestin del proyecto, punto
8). Cuando la ndole del proyecto as lo requiera, hay que indicar la necesidad de
capacitar los recursos humanos que exige la realizacin del proyecto. En este caso
hay que establecer cundo y con qu cualificacin se ha de tener el personal que se
necesita (esto puede ser objeto de un proyecto diferente).
Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica,
suministros, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas y las
tecnologas a utilizar.
Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos a
continuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, con
indicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario,
subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos
(externos e internos), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera del
proyecto (quin o qu financia qu)4.
Pero ello no basta: para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte financiera,
es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata de
establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son los
recursos financieros necesarios.

Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer
las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calendario financiero a las
posibilidades reales de financiacin en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor
cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a
enfrentar.
Si se prevn desfases importantes insalvables, habr que estudiar si ser necesario
recurrir a algn tipo de prstamo o, si se puede posponer el inicio del proyecto para
asegurar el cumplimiento del calendario financiero.
Hay que precisar, por tanto, la forma en que se irn obteniendo los recursos,
asegurando el ritmo de operacin del proyecto, de modo que haya una permanente
revisin y nivelacin entre gastos e ingresos.
Digamos, por ltimo y a modo de sntesis, que un proyecto en el que no hay
recursos, no es mucho ms que una declaracin de buenos propsitos.
7. Clculo de los costes de ejecucin y elaboracin del presupuesto (recursos
expresados en unidades monetarias)
En todos los casos, la realizacin de un proyecto supone unos costes y la
disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en el
anlisis y clculo de los costes se deben especificar claramente cada uno de los
rubros, enunciando la cantidad y cualificacin del personal necesario, material,
equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en trminos monetarios.
El presupuesto, en cuanto presentacin sistemtica del costo y el beneficio de un
proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:
Coste de personal: se calcula sobre la base del nmero de personas que
participan, en forma remunerada o no, en la realizacin del proyecto, especificando
el tipo de cualificacin y la dedicacin que se requiere en cada caso. Dado que no
todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay
que distinguir entre personal tcnico, auxiliares, administrativos, de servicio, etc.
Conviene no olvidar indicar en este rubro los costes del personal no remunerado o
voluntario, ya que su utilizacin representa un costo de oportunidad. Es decir,
aunque no se paguen sus servicios, ello representa un costo que, si no se consigna,
distorsionar cualquier clculo de costos totales del proyecto. En estos casos, la
fuente de financiacin de los mismos debe especificarse como aporte de la
comunidad, o de la asociacin o entidad de que se trate.
Dietas: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte, alojamiento
y alimentacin), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera del
lugar habitual de residencia.
Locales: en este rubro la diferenciacin principal est entre:
construccin de un local,
compra y reacondicionamiento de un local,
alquiler de un local.
Material y equipo: costes de material, gastos de transporte e instalacin. Por
ejemplo: mobiliario y equipamiento de oficina (archivos, ordenadores, impresoras,
calculadora, fotocopiadora, etc.); de otros locales necesarios (aulas, talleres, etc.);
material fungible, etc.

Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelera,

telfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones e
impuestos. Adquisicin de libros, revistas, etc.
Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para
gastos imprevistos. En proyectos europeos, esta suma se suele calcular sobre la
base del 5% (como mximo) del total del presupuesto de gastos.
Beneficios: en algunos proyectos, adems de los beneficios sociales (susceptibles
o no de ser traducidos en unidades monetarias), pueden obtenerse beneficios
econmicos (siempre expresados en unidades monetarias). Esto es, ingresos
financieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de ndole
productiva este rubro debe estar presente en el presupuesto del proyecto.
En otros proyectos de diferente naturaleza, pueden contemplarse ingresos
provenientes de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que se
aporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo), debern cuantificarse en
unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos.
Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y un clculo de
recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos.
8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto
(cmo se gestionar y organizar el proyecto)
En el diseo del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura de
gestin para la ejecucin del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo
institucionalmente, si es que esto no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza
del proyecto. Si dicha informacin qued reflejada en el documento del proyecto con
anterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestin o
administracin del proyecto propiamente dicho. sta es la columna vertebral en
torno a la cual se estructuran y secuencian las distintas actividades. De manera
especial, se asignan responsabilidades a las personas encargadas de ejecutar y
llevar a cabo las actividades.
Para ello, conviene hacer figurar en el diseo del proyecto las siguientes cuestiones:
Organigrama, donde aparezca claramente sealado el proyecto dentro de la
organizacin ejecutante y cmo se inserta en la misma.
Manual de procedimientos, en el que se indica cmo desempear el trabajo
y cules son las normas y procedimientos de carcter tcnico y administrativo
que se han de seguir para llevar a cabo las actividades y tareas. Como esto
no se hace con mucha frecuencia, se puede elaborar, en su reemplazo, un
protocolo de actuacin.
Funciones del personal del proyecto; esto es: quin es el responsable y de
qu parte del trabajo.
Relaciones e interacciones del personal: determinar los niveles de
autoridad y jerarqua, las relaciones de comunicacin e informacin, las
relaciones de consulta y asesora, etc.
Modalidades y mecanismos de coordinacin del proyecto, tanto externa
como interna.
Sistemas de evaluacin interna y seguimiento, en cuanto a

responsabilidades y funciones; incluyendo la determinacin de las formas y

mecanismos de control operacional y supervisin tcnica del personal.
Canales de informacin: a quin hay que informar, qu tipo de informacin
se le debe facilitar, en qu soporte (cara a cara, telefnico, por escrito, etc.),
con qu objetivo (facilitar datos e informacin, consultar una toma de
decisiones, asesorar, informar acerca de las actividades realizadas, etc.), y
con qu frecuencia (diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, anual).
Existen tres formas principales de estructurar los proyectos desde el punto de vista
organizativo y de gestin: funcional, por proyecto y matricial; cada una de ellas con
sus ventajas e inconvenientes. A este respecto, la recomendacin bsica es que, en
cada caso, se busque el tipo de organizacin que mejor se adapte a las
circunstancias y caractersticas concretas del proyecto. Veamos brevemente en qu
consiste cada una de ellas6.
9. Indicadores de evaluacin del proyecto
(cmo se medir la progresin hacia las metas)
Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que permiten comprobar
empricamente y con cierta objetividad la progresin hacia las metas
propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacin seria que nos
propongamos ser casi intil o poco viable.
Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos
permiten realizar una evaluacin adecuada teniendo en cuenta los objetivos
propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no
se establecen durante la fase de diseo del proyecto, habr que reconstruirlos
posteriormente en el momento de la evaluacin, probablemente con menos
fiabilidad.
Podramos decir que el indicador es el signo con el que sealamos los grados
de una cosa y las variaciones inducidas en ella.7 O, ms precisamente, que los
indicadores son las medidas especficas (explcitas) y objetivamente
verificables de los cambios o resultados de una actividad. En otras palabras,
los indicadores sirven de patrn para medir, evaluar o mostrar el progreso de
una actividad, respecto a las metas establecidas, en cuanto a la entrega de sus
insumos (indicadores de insumos), la obtencin de sus productos (indicadores
de productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de efecto e impacto).8
Siendo, a nivel operativo, la unidad que permite medir el alcance de una
meta.9
Como es obvio, la elaboracin y eleccin de indicadores est condicionada por
la calidad y cantidad de datos disponibles, o susceptibles de obtener; lo que, a
su vez, tambin depende de los recursos asignados para realizar la evaluacin
y de las previsiones que sobre seguimiento y monitorizacin del programa se
hayan efectuado en la planificacin o diseo del programa. En cualquier caso,
la eleccin de los indicadores es compleja y debe darse prioridad a aquellos
que tengan mayor valor operativo, ya sea como definicin de objetivos, o por su
significacin acerca de los medios necesarios que hay que utilizar de cara a la
accin.10 Adems, los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos

tres exigencias:
permitir comparaciones sincrnicas, en el espacio;
permitir comparaciones diacrnicas, en el tiempo, y la elaboracin de
pronsticos;
representar valores sobre los que exista un grado de consenso (o
posibilidad de lograrlo) entre las partes implicadas o interesadas en la
evaluacin.
Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medicin de los
resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:
Independencia. No conviene usar el mismo indicador para medir
diferentes metas y objetivos. Cada meta debe tener uno o varios
indicadores propios. Si ello no es posible, habr que revisar el diseo del
proyecto y corregirlo.
Verificabilidad. Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea
posible comprobar o verificar de forma emprica los cambios que se van
produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente un mismo
indicador tenga similar significado tanto para un defensor como para un
detractor del proyecto.
Validez. Los indicadores deben medir lo que realmente pretenden medir,
y no otra cosa. No se trata de un juego de palabras. Tomados en
conjunto, todos los indicadores deben reflejar la totalidad de los efectos
perseguidos con el proyecto.
Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya
informacin necesaria (datos) se pueda obtener fcilmente. No tiene
mucho sentido emplear indicadores para los cules hay que utilizar
mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la
medicin. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes
o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del
proyecto.
Por ltimo, sealar que no siempre podremos encontrar indicadores que nos
permitan medir directamente aquello que deseamos cuantificar. En esos casos,
hay que utilizar indicadores de sustitucin o indirectos. Pero tenemos que saber
que cuanto ms indirecto es el indicador, ms riesgo existe de que influyan en
l factores extraos.
10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los
efectos e impacto del proyecto
(relacin medios-fines-entorno)
Los que aqu denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e
impacto del proyecto, son los factores externos significativos sobre los cules la
administracin o direccin del proyecto puede no tener ningn tipo de control,
pero que resultan esenciales para el xito del proyecto. Si bien la gerencia del
proyecto tiene el control sobre los recursos o insumos, las actividades y la
obtencin de productos, ello no es suficiente para el logro de los efectos
(objetivos y metas) e impacto (finalidad ltima) del proyecto. Estas ltimas

cuestiones suelen depender, en gran parte, de factores externos ms que de

los productos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores
estn fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el
proyecto tenga xito y logre el efecto e impacto propuestos. Por ello es
necesario que en el diseo del proyecto se especifiquen claramente cules son
esos factores externos de los que depende significativamente el xito del
proyecto.
Un buen diseo del proyecto no deber incluir factores externos poco realistas
(el proyecto sera inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en
la fase de diseo. Pueden referirse a decisiones de poltica general,
mecanismos de coordinacin interna de la entidad, de organismos externos,
insumos y productos de otros programas y proyectos, insumos materiales y
financieros para actividades consecutivas, situaciones contextuales (por
ejemplo, mercado de trabajo, condiciones climticas, etc.). Por otra parte, la
identificacin de estos factores puede clarificar el proyecto y mejorar su
probabilidad de xito, sealando la necesidad de estos requisitos externos y su
coordinacin para lograr los efectos e impacto del proyecto. Este procedimiento
tambin reduce la incertidumbre en que opera el proyecto y establece los
lmites de la responsabilidad gerencial.
Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del
proyecto o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto, es necesario
que sean:
Realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto
sera poco viable. Adems, es preciso que no solamente se expongan los
factores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qu tiene
posibilidades de acontecer (si no tiene suficientes probabilidades de
ocurrir, se estar proponiendo un proyecto en el aire).
Precisos, esto es: que se expresen en trminos concretos y no como
expresin de buenos propsitos. Dicho en otras palabras, habr que
indicar con exactitud en base a qu fuente se determina el factor. Hay
que huir de frmulas vagas tales como segn datos disponibles, etc.
Completos, lo que implica sealar todos los factores externos que
condicionan el xito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos,
productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben sealarse
factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos,
obligaciones, etc.) ya que ello no queda tcnicamente
fuera del control de la gerencia del proyecto.
Por ltimo, mencionar que puede resultar til presentar un cuadro sinttico de
los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los
indicadores de cada uno de ellos y los factores que condicionan el paso o salto
de un nivel a otro.
El objetivo de este cuadro, que es presentar sintticamente la relacin entre
fines, medios y condiciones, puede lograrse de manera ms completa,
elaborando lo que se denomina matriz del marco lgico del proyecto.11 Este

instrumento puede utilizarse para probar, adems, la coherencia del diseo del
proyecto.

muchachos aqui esta la informacion que conseguido con respecto al trabajo de diseo y
evaluacin de proyecto. tambien dejo los link de unas paginas donde considero que hay
informacion de interes para este trabajo analicemoslas
https://Formulacin%20y%20evaluacin%20de%20proyectos%20de%20inversin.htm
https://Generalidades%20de%20la%20evaluacin%20de%20proyectos%20de%20inversin
%20-%20Monografias.com.htm
avisenme cualquier cosa
Chamo mayor galleta, yo les pase un mensaje de texto para que escogieran los cuatro puntos
que la profesora dict yo agarre la primera, por favor escojan sus puntos y anexelan

OSCAR AMAIZ (COMIENZO)

EVALUACION ECONOMICA Y SOCIAL
La asignacin de los escasos recursos de la economa es uno de los retos ms singulares que
se le presenta al poltico, al administrador de los bienes del Estado y de las empresas, y es la
esencia misma del quehacer permanente del analista de proyectos. No solamente para
optimizar el uso de los insumos y alcanzar metas de crecimiento, sino especialmente, para el
logro de objetivos de bienestar econmico y social de las comunidades.
Para un empresario privado o un agente individual (entidad pblica o privada) el proceso de
seleccionar una alternativa entre muchas propuestas, no resulta tarea difcil si tiene claramente
identificado su objetivo, o sea, el mayor rendimiento que puede esperar de los recursos
entregados
a las distintas opciones de inversin; por lo contrario el gobierno se enfrenta diariamente a
decisiones que suponen el uso de los recursos econmicos de la comunidad, para el logro de
ciertos objetivos que en la mayora de los casos y diferente a como sucede en los entes
pblicos o
privados, no estn perfectamente identificados, ni clarificados, ni jerarquizados.
Es oportuno recordar que el sistema econmico no se puede escindir de otros sistemas como
el
poltico, el social o el institucional, por el contrario cualquier decisin que se genere en un
sistema

determina en mayor o menor grado consecuencias en los otros. Dependiendo de los objetivos y
las
metas que se persiguen podemos identificar cuatro formas distintas pero complementarias de
hacer dicha ponderacin o "evaluacin"; se habla entonces de la "evaluacin privada" o
"evaluacin financiera" cuando solamente el beneficio o lucro de agentes particulares
(personas
o entidades pblicas o privadas) orienta la asignacin de recursos hacia distintas aplicaciones;
por
otro lado se hace mencin de la "evaluacin econmica de proyectos" cuyo propsito es
asignar
en forma ptima los recursos e identificar y medir los efectos del proyecto sobre las variables
econmicas de empleo, produccin, comercio exterior, ingreso, ahorro, inversin, etc.; en tanto
que
la "evaluacin social de proyectos" trata de identificar y dimensionar los efectos redistributivos
del proyecto, y por otro lado, el incluir la dimensin ambiental en los proyectos nos conduce a
su
evaluacin ambiental. Vale decir entonces, que la evaluacin econmica se orienta por un
objetivo de eficiencia en tanto que la evaluacin social tiene propsitos de equidad.
En consecuencia, la identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos de inversin est
formado por un conjunto de metodologas destinadas a organizar y medir los componentes y
resultados esperados de las distintos propuestas de inversin.
Metodologas
Desde hace algn tiempo se han venido planteando inquietudes en torno a establecer las
diferencias entre los precios de mercado y los verdaderos costos de oportunidad, llamados
tambin "precios sombra" o "precios cuenta" o "precios econmicos" o "precios sociales", que
permita en forma idnea medir las consecuencias de un proyecto sobre su entorno
socioeconmico.
Son varias las metodologas que en los ltimas dcadas se han venido ensayando y que son
objeto todava por parte de la comunidad estudiosa de polmica y controversia. Los modelos
ms
conocidos y utilizados son los siguientes:

Modelo Matemtico:
Se basa este modelo en la identificacin de una serie de variables pertinentes a una matriz de
semi insumo - producto, que incluye todos los sectores econmicos. Con la estimacin de los
coeficientes tcnicos ( cantidad de cada insumo necesario para producir una unidad de
producto),
que acompaados de la cuantificacin de los recursos disponibles se ensambla en un sistema
coherente de inecuaciones , cuyo objetivo es optimizar el uso de los recursos sujeta a una
funcin
que define los valores representativos de los fines que persigue la comunidad.
Al procesar esta informacin se puede identificar no solamente los bienes que debe producir la
economa, y la magnitud de su produccin sino tambin estimar la productividad marginal de
los

insumos, o sea el costo de oportunidad de cada recurso, valga decir su "precio sombra". La
racionalidad y concepcin terica de este modelo es muy llamativa, sin embargo se basa en
hiptesis de linealidad no siempre sostenibles a mediano y largo plazo; adems las tcnicas
para
identificar la informacin bsica no es muy confiable puesto que no es cosa fcil establecer la
cadena insumo - producto entre los diferentes sectores y subsectores, tampoco es dable
pensar
en la homogeneidad de objetivos cuando estos se plantean en situaciones extratemporales.
Por lo
anotado, este modelo se ha utilizado en forma parcial en algunos pases y ha sido
complemento
vlido de otras metodologas.

Mtodo de las Distorsiones:

Este mtodo como su nombre lo indica trata de cuantificar las diferencias existentes entre los
precios de mercado y los verdaderos costos de oportunidad. La correccin se realiza tratando
de
establecer los efectos que los impuestos, los subsidios, las externalidades, las condiciones de
imperfecciones etc., producen sobre los precios de mercado. Este mtodo de las distorsiones
considera a cada proyecto en un marco de equilibrio parcial y procura determinar los precios
relevantes para el proyecto teniendo en cuenta que su magnitud tambin puede producir
cambios
marginales; la informacin que surge de los datos observados en cada mercado particular se
presenta como un buen punto de partida para la estimacin de los precios sociales.

Mtodo de los Objetivos Mltiples de Poltica Econmica:

Este mtodo supone la utilizacin eficiente de los recursos con fines de poltica econmica,
tomando como medida directa de bienestar el consumo de la poblacin y la distribucin de los
ingresos. La idea central de este mtodo gira en torno a los denominados parmetros
nacionales
que adems de los precios sociales, incluyen ponderaciones cuyo fin es buscar distintos metas
de
poltica econmica; estos parmetros son fundamentalmente tres: la tasa social de descuento,
la
distribucin del ingreso y las denominadas necesidades preferentes (meritorias) o sea aquellas
que
el Estado considera se les deben prestar mayor atencin, tales como: educacin a todos los
niveles, salud pblica, seguridad interna y externa, y justicia. Conforme a este mtodo los
diversos
fines de poltica econmica deben tomarse en cuenta al formular y evaluar proyectos, incluye al
igual que otros mtodos un sistema de precios sociales, pero adems un sistema de
ponderaciones que estn destinados a reflejar juicios de valor en torno objetivos claros de
poltica
econmica, tales como: distribucin del ingreso, eficiencia de los recursos, balanza comercial, y
la
remuneracin a ciertos factores productivos.


El mtodo de los efectos:
Cuando se considera una economa en su visin de conjunto, la primera dificultad que se
presenta
es la identificacin de los "sujetos" o "agentes", representados en individuos, familias, reas
urbanas y otros sobre los cuales caeran los efectos del proyecto. No se puede pretender
identificar todos los subconjuntos significativos de agentes desde una perspectiva etnolgica,
sociolgica, poltica, ecolgica o econmica, tan slo se pueden tener en cuenta en el momento
del anlisis aquellos agentes que directa o indirectamente sean afectados por un proyecto, y
sobre los cuales se pueda hacer algn seguimiento a partir de la informacin disponible.
Este mtodo plantea la necesidad de llegar a un anlisis cuantitativo de los proyectos,
enfocado a
lo "estrictamente econmico", en los siguientes trminos: los ingresos creados por categora de
objetivos (distribucin del ingreso, incremento de la oferta, atencin a ciertas necesidades
insatisfechas, etc.); y los recursos escasos utilizados por categoras de restricciones. Por lo
tanto el
estudio se orienta al "anlisis de flujos" centrado en la nocin de "valor agregado"; en tanto que
las
dems perturbaciones no valorizables y no cuantificables que se detecten, sern simplemente
enunciadas y desde luego sin ningn inters analtico. El mtodo de los efectos se basa en la
deteccin de la propagacin de flujos diferentes, como consecuencia de la puesta en marcha
de
un proyecto, y parte de los siguientes tres esquemas: anlisis de los efectos generados por un
aumento en la demanda de un consumo intermedio; anlisis de la distribucin de un nuevo
valor
agregado entre los diferentes agentes; y el anlisis de los efectos generados por la utilizacin
de
un nuevo valor agregado o de los nuevos ingresos creados. El mtodo en cuestin se interesa
muy especialmente, lo mismo que las otras metodologas expuestas anteriormente, en la forma
como se inserta el proyecto en el marco general de la estrategia de desarrollo, y ms
concretamente en el contexto de la planeacin. Por lo tanto, es preciso tener en cuenta los
objetivos contenidos en el "plan" de desarrollo y la consideracin de su contexto, o sea, las
diferentes categoras de agentes y las restricciones pertinentes para la evaluacin del proyecto.
La evaluacin econmica de proyectos
Podemos afirmar en principio que la evaluacin econmica busca identificar el aporte de un
proyecto al bienestar econmico nacional, en efecto, mide su contribucin al cumplimiento de
mltiples objetivos econmicos nacionales: como el crecimiento del producto bruto, la
generacin de empleo, la produccin y el ahorro de divisas, etc. En sntesis la "evaluacin
econmica" busca identificar los impactos positivos y negativos del proyecto sobre los recursos
reales y asignarles un valor que refleje el aporte marginal de cada recurso al bienestar
nacional.
Determinacin de los recursos necesarios
(quines y con qu se realizar el proyecto, insumos)

Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios, servicios,
etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto
suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, tcnicos y financieros, que
constituyen los insumos necesarios para su realizacin.
A veces puede ser til rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de un listado ms
o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de las actividades. De este
modo, se asegura una mayor precisin y adaptacin de los recursos, a las acciones que
conlleva la ejecucin del proyecto. Adems, puede permitirnos una gestin global de recursos
que asegure su optimizacin durante la ejecucin.

imagen 1
Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas y
capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal,
las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar, indicando quin es responsable de qu
y cmo est distribuido el trabajo
Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica,
suministros, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas y las
tecnologas a utilizar.
Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos a
continuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, con
indicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario,
subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos
(externos e internos), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera del
proyecto (quin o qu financia qu).
Pero ello no basta: para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte financiera,
es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata de
establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son los
recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de

doble entrada como el siguiente:

imagen 2
En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos financieros que son necesarios, de
acuerdo con la actividad que tenga que realizarse y el momento temporal en que se ubique.
Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer
las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calendario financiero a las
posibilidades reales de financiacin en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor
cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a

enfrentar.
Relacin beneficio costo
Tal como la habamos afirmado anteriormente la actividad econmica de un pas est orientada
a
combinar los recursos eficientemente y convertirlos en bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de la comunidad; pero dado que los recursos son limitados con relacin a la
magnitud
de las necesidades se deber a travs de los planes y programas de desarrollo establecer
tablas
de priorizacin atendiendo criterios de crecimiento, de equidad y bienestar, por lo tanto la tarea
de
los planificadores a todos los niveles es establecer la forma en que los recursos se deben
utilizar
con el fin de satisfacer el mayor nivel de necesidad. Recordamos tambin que cada pas posee
cuatro tipos de recursos: en primer lugar la tierra y otros recursos naturales, la mano de obra
disponible, los recursos de capital que hacen ms eficiente la produccin de bienes y servicios,
y finalmente la capacidad empresarial que garantiza la adecuada y equilibrada utilizacin de los
mismos.
Dado lo anterior, podemos afirmar entonces que los "costos" del proyecto constituyen el valor
de los recursos utilizados en la produccin del bien o en la prestacin del servicio. Los
"beneficios" son entonces el valor de los bienes y servicios generados por el proyecto. El
anlisis econmico del "costo-beneficio" es una tcnica de evaluacin genrica que se emplea
para determinar la conveniencia y oportunidad de un proyecto.
Los "costos totales"
Son los costos pertinentes que se estiman tanto para el perodo de instalacin como durante la
operacin del proyecto.
En resumen, para efectos de la aplicacin del criterio de evaluacin relacin "beneficio-costo"
es
preciso:
Identificar todos los costos del proyecto.
Estimar sus costos incrementales.
Excluir los elementos no econmicos.
Ponderar los costos financieros del proyecto por sus correspondientes precios "sombra" o
sea
el costo econmico para la sociedad.
Identificar y cuantificar las externalidades del proyecto.
Los beneficios
Se llaman beneficios las contribuciones positivas de un proyecto encaminadas a satisfacer
necesidades de la comunidad. El anlisis de los beneficios se hace en la misma forma que se
estableci para los costos, en consecuencia:
Se identifican todos los beneficios esperados del proyecto.

 Se calculan los beneficios incrementales.

Se excluyen los elementos no econmicos de los beneficios.
Se calculan adecuadamente los elementos econmicos.
Se estiman los efectos externos.
Se suma el valor de los beneficios en cada perodo de instalacin y operacin.
Si estn calculados en precios corrientes se deflactan para convertirlos en precios
constantes.
se ponderan por sus respectivos precios "sociales".

Se trata entonces de valorar correctamente los elementos econmicos de los beneficios. OSCAR
AMAIZ (final)