UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO,

CONTABILIDADE E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

BSC como ferramenta de identificação dos componentes críticos para Gestão da

Mudança e Implementação da Estratégia: um estudo no contexto dos processos
administrativos do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal

Autor: Leandro Magalhães Mariani, mat. 03/82230

Professor: Gilberto Porto

Brasília-DF, fevereiro de 2007

RESUMO

Os processos administrativos do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito

Federal são tramitados de acordo com a Administração Militar e regulamentação por
legislação interna, com exceção de alguns processos como a licitação, vistorias
técnicas e finanças que são regidos pelo regulamento externo. Alguns componentes
críticos durante a análise foram detectados: excesso de cadeias hierárquicas,
ausência de um sistema de informação e/ou má alocação de recursos humanos e
materiais. A gestão de mudanças para ser aplicada no CBMDF precisa considerar os
seguintes aspectos: a natureza de cada processo dos inúmeros setores na Instituição,
cultura militar, resistência à mudança, meios logísticos adequados a cada setor e
conveniência política. O estudo analisou a possibilidade da aplicação do modelo
proposto pelo Balanced Scorecard na identificação dos componentes críticos para a
gestão de mudança e implementação da estratégia.
 INTRODUÇÃO

O Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal foi fundado em 1856

por um decreto de Dom Pedro II e compõe a estrutura executiva do Governo do
Distrito Federal.

A essência missionária do Corpo de Bombeiros é a extinção de

incêndio. Porém, foi incluída na Constituição Federal de 1988 a missão dos Corpos de
Bombeiros em realizar ações de Defesa Civil, onde participam as atividades de
salvamento, emergência médica, perícia de incêndio e outras.

Atualmente o Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal, ou

CBMDF, possui a missão personificada na frase “Vidas Alheias e Riquezas Salvar”. É
constituído por 6.600 militares na ativa, sendo 614 oficiais e 5.986 praças. Esta divisão
entre oficiais e praças consiste nos fundamentos do militarismo, onde os oficiais são
militares que ocupam cargos de comando e gestão e as praças tem a missão de
execução.

Constituído por um total de 26 (vinte e seis) unidades de atendimento a

emergências, estrategicamente distribuídas em todo o território do Distrito Federal, o
CBMDF divide seu efetivo entra as áreas meio e fim.

A área fim é constituída pelos serviços técnicos-profissionais de

atendimento 24 horas ao cidadão. A área meio é constituída pelos militares do
expediente administrativo, que dão suporte para o funcionamento da área fim.

Os processos administrativos utilizados pelo CBMDF são baseados na

Administração Militar e regulados por legislação interna. Alguns processos são
regulados por legislações externas, tais como, licitações, vistorias técnicas e finanças.
Interessa a este estudo apenas os processos administrativos regulados pela legislação
interna do CBMDF.

Considerando a cultura imediatista do CBMDF, vivenciada pela minha

experiência como oficial do CBMDF, não há definição do modelo de gestão estratégica
adotado na corporação. Pode-se considerar também como uma hipótese para esta
lacuna a falta de concorrente externo para os serviços do CBMDF, tendo em vista
ainda a alta competência e o nível técnico-profissional com índices de excelência
internacional da área fim da corporação.

Tais níveis de qualidade técnica-profissional não está aliada à eficiência

dos processos administrativos do CBMDF. A preocupação em otimizar estes
processos é recente, sendo, portanto, conveniente um estudo sobre como identificar
os componentes críticos para determinar uma gestão da mudança e posterior
implementação da estratégia determinada.
DESENVOLVIMENTO

A identificação dos componentes críticos constitui uma das etapas do

planejamento estratégico. Antes de iniciar a identificação dos componentes críticos,
faz-se necessário contextualizar alguns pontos para o planejamento estratégico da
organização. Para produzir o planejamento deve ser caracterizada a missão e a visão
da organização e quais seus objetivos a médio e longo prazo. Para isso devem-se
considerar fatores internos e externos à organização.

No caso do CBMDF, a missão “Vidas Alheias e Riquezas Salvar” é

muito bem caracterizada e assimilada por todo seu efetivo, tendo em vista a eficiente
doutrina ensinada nos cursos de formação. Os outros fatores necessários para traçar
o plano estratégico, assim como os objetivos da corporação, são facilmente norteados
pela missão fim do CBMDF.

Atualmente, o CBMDF possui um Plano Estratégico com metas e

objetivos de 2006 a 2010, cuja visão é “ser referência para a sociedade pela
excelência dos serviços prestados, por meio da qualificação dos seus integrantes, da
gestão estratégica da Instituição, do constante reequipamento e da inovação
tecnológica”. Uma das metas é a manualização dos procedimentos administrativos.
Para este estudo, utilizaremos como um dos objetivos a otimização dos processos
administrativos do CBMDF.

Com a colocação dos objetivos, pode-se realizar o estudo dos pontos

críticos da organização onde se faz necessária uma gestão de mudança para alinhar o
setor à estratégia da organização. Para executar esta etapa pode-se utilizar um
modelo de gestão estratégica.

Este modelo deve ser capaz de identificar o maior número de pontos

críticos existentes na corporação, analisando todos os setores da administração do
CBMDF. Faz-se necessário a identificação de cada processo administrativo existente,
a sua necessidade e eficiência considerando a estratégia da corporação.

O CBMDF, como organização militar, possui uma vasta cadeia

hierárquica e demasiados processos burocráticos para executar uma determinada
ação. Esta característica possivelmente é intrínseca à cultura militar arraigada na
doutrina da corporação. Posso listar inúmeras hipóteses que justifiquem a burocracia
hierárquica do CBMDF, porém o interesse deste estudo é como identificar os
componentes críticos destes processos.

É importante que os processos administrativos que compõem os

componentes críticos sejam quantificáveis e possuam indicadores controláveis, de
forma que seja possível a futura análise e medição de seu desempenho quanto à
estratégia da corporação. Após a identificação destes pontos deverão ser listados os
processos que se fazem necessários um alinhamento estratégico e os que devem ser
extintos. A partir destas informações poderá ser traçada a gestão de mudança dos
componentes críticos.

A forma de abordagem dos componentes deve ser clara e objetiva. No

momento da identificação do componente crítico, é necessário verificar o maior
número possível de perspectivas do processo avaliado. Ou seja, os identificadores
deverão atentar inclusive para pontos delicados da Administração Militar, tais como:
excesso de cadeias hierárquicas, ausência de sistemas de informação e/ou má
alocação de recursos humanos e materiais. Haverá resistência quanto à necessidade
de quantificação de alguns componentes, porém, para conduzir uma identificação
confiável, possivelmente alguns paradigmas culturais serão ignorados.

A gestão da mudança deverá conter ações eficientes com indicadores

quantificáveis e controláveis para medir o posterior alinhamento do processo com a
estratégia da corporação. Estas ações deverão ser implementadas por meio de
estratégias as quais devem considerar fatores como: natureza de cada processo
considerando os diferentes setores da corporação, cultura dos militares, resistência às
mudanças, meios logísticos (pessoal e material) de cada setor e conveniência política.

O modelo de gestão estratégica pode ser escolhido dentre vários, desde

que seja adaptável às necessidades estratégicas da corporação. É possível produzir
um modelo específico para a situação visualizada no CBMDF, porém tal decisão
demandaria uma maior necessidade de tempo.
MODELO APLICADO

O modelo proposto a ser aplicado a esta análise é fundamentado na

ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC). Esta ferramenta, desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton, sugere a extensão da visão estratégica dos níveis
superiores da organização para todos os níveis organizacionais.

Neste modelo, atribui-se indicadores quantificáveis de causa e efeito

aos processos relevantes a fim de avaliar sistematicamente o alinhamento estratégico
de cada parte da estrutura com a missão organizacional.

Este instrumento de gestão obteve rápido sucesso por ser aplicável não
somente a empresas, mas também a qualquer tipo de organização. Atualmente é
adotado pela maioria das empresas de grande porte do mundo. No Brasil,
organizações públicas como a ENAP e a EMBRAPA já adotaram o BSC em sua
gestão estratégica (CARDONA, 1998).

A esta ferramenta interessa analisar e alinhar medidas financeiras,

balanceando medidas não financeiras e mercadológicas. Segundo Kaplan; Norton
(1997), o foco da gestão estratégica deve possuir quatro perspectivas básicas do
desempenho organizacional: financeira; do cliente; dos processos internos; e de
aprendizado e crescimento.

A implementação deste modelo se faz necessária a inclusão de quatro

processos de gestão: definir e traduzir claramente a visão e a missão; comunicar a
estratégia e associá-la aos objetivos para todos os níveis da organização; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas para o objetivo proposto; prover o
feedback e aprendizado estratégico afim de visualizar quanto a corporação e cada
setor alcançou e contribuiu para o objetivo esperado.

Para o caso do CBMDF, cuja especificidade deste estudo é a

identificação dos componentes críticos dos processos administrativos, sugiro um
modelo fundamentado na proposta de Frederico Cláudio Peixinho, 2003. Em sua tese,
Peixinho coloca as seguintes fases de preparação e implementação do modelo
baseado em BSC em uma empresa pública.

• Preliminar e preparatória: Esta fase é necessária para preparar a organização

para as mudanças culturais que poderão vir com a implantação do modelo.
• Mobilização: É a fase onde se consolidará o planejamento para a
implementação da Gestão Estratégica baseada no BSC.
• Implementação: Nesta fase são construídos os mapas estratégicos e o
balanced scorecard. É realizada também a conexão da estratégia
organizacional com os demais níveis gerenciais.
• Gerenciamento: A implementação de mudanças na instituição ocorre nesta
fase. É onde se aplica os princípios do BSC em transformar a estratégia em
tarefa de todos e converter a estratégia em um processo contínuo.

Com o feedback e os indicadores de desempenho, ao final deste

processo será possível identificar os componentes críticos para o ideal alinhamento
estratégico dos níveis institucionais. Ou seja, os procedimentos administrativos cujos
indicadores estão abaixo do esperado, serão potenciais componentes críticos onde
necessitam ser revistos, adaptados ou extintos.

Para a identificação destes componentes deve-se evitar ao máximo,

influências corporativistas e culturais. Para isso, a corporação pode utilizar pessoal
externo ou formar comissões com militares de setores estranhos ao setor avaliado.
Seria interessante a formação de comissões mistas, constituídas por pessoal externo
e interno ao CBMDF, possibilitando maiores perspectivas para a identificação.

Uma dificuldade que poderá ser encontrada por comissões formadas

por militares será a resistência do setor quanto à exposição do processo
administrativo, sua eficácia e suas falhas. A intervenção de autoridades e chefes de
seção superiores aos militares da comissão é outra dificuldade que poderá ser
encontrada. Para contornar estes óbices, na fase preliminar e preparatória, poderá ser
utilizada uma estratégia de conscientização dos gestores quanto a necessidade do
estudo, na forma de reuniões e divulgação de material informativo.

No modelo baseado em BSC, Kaplan e Norton colocam que devem ser

considerados apenas os processos que interessam e realmente são indicadores de
alinhamento estratégico. No proposto neste estudo, para idealizar o objetivo de
otimizar os procedimentos administrativos do CBMDF, vê-se necessária a inclusão de
todos os processos internos em funcionamento na corporação que sejam pertinentes a
operacionalização administrativa do CBMDF.

Primeiramente é interessante implantar o BSC para identificar

componentes críticos dos principais procedimentos administrativos, tais como os de
níveis departamentais. Posteriormente, com a possível evolução da cultura no que
tange a Gestão Estratégica, far-se-ia a implementação a níveis internos de cada
unidade operacional e de cada seção.

Este modelo pode ser utilizado tanto para o objetivo específico dos
procedimentos administrativos internos do CBMDF, quanto para toda a estratégia
corporativa da instituição.

Apesar do modelo proposto pelo BSC possuir uma perspectiva

específica relativa aos processos internos da organização, neste estudo, o modelo
sugerido para o caso dos procedimentos internos do CBMDF observa todas as
perspectivas adotadas no BSC, devendo sofrer apenas algumas adaptações.

A perspectiva do cliente deve ser a de maior prioridade no foco da

gestão estratégica, pois o CBMDF é uma instituição pública, sem fins lucrativos e com
missão fundamentada no atendimento ao cidadão. Pelo mesmo motivo, a perspectiva
financeira deve ser observada como perspectiva orçamentária (PEIXINHO, 2003).

Pode-se estudar a inclusão de uma perspectiva sob o ponto de vista

político, considerando que ações e mudanças na estratégia do CBMDF podem
acarretar repercussões políticas. Isto é possível considerando os serviços prestados
pelo CBMDF, os quais são de caráter essencial para a comunidade e possuem
contato direto com o cidadão quando em atendimento, o que pode tornar-los um
indicador da política do GDF para a população. Outro ponto a ser considerado é o fato
do comando do CBMDF ser nomeado por indicação política e o efetivo possuir
liderança e influência política.
CONCLUSÃO

O CBMDF, atualmente, necessita de uma revisão de seus

procedimentos administrativos, de forma a acompanhar as tendências
contemporâneas de administração e colocar em prática seus objetivos explicitados no
Plano Estratégico.

A estrutura organizacional rígida deverá ser repensada e um modelo de

gestão estratégica capaz de medir e avaliar o desempenho da estrutura e seus
processos administrativos se faz necessário. Conforme a avaliação dos processos,
poderão ser listados os componentes críticos dos procedimentos administrativos para
organizar e controlar os objetivos e metas da corporação.

A utilização da ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) possui

grande funcionalidade para identificar os componentes críticos de uma instituição
pública, tal como o CBMDF. O modelo de indicadores de desempenho pode ser muito
eficiente para o processo de formulação de gestão de mudanças.

É possível a utilização do BSC apenas para identificar componentes

críticos existentes nos processos administrativos do CBMDF. Porém, para a
operacionalização efetiva do BSC, verifico a necessidade de implementação em todos
os setores do CBMDF.

A Gestão Estratégica deve ser um processo constante e com raízes na

cultura da instituição. A estratégia deve estar em constante evolução e os seus
componentes críticos deverão ser sempre verificados, pois em cada período de gestão
haverá novos problemas e novas necessidades estratégicas.
CONSIDERAÇÕES PARA PRÓXIMOS ESTUDOS

Pelo exposto, vê-se a necessidade de estudos quanto a aplicabilidade e

real eficiência do BSC como ferramenta de gestão estratégica e identificação de
componentes críticos no âmbito do CBMDF. Sugiro uma pesquisa de campo e
adaptação aprofundada do modelo baseado em BSC à gestão estratégica do CBMDF.

A gestão da mudança para os componentes críticos que poderão ser

visualizados após a implementação do modelo baseado em BSC é um assunto que
poderá ser estudado, enfatizando considerações de como será operacionalizada as
mudanças para implementação da estratégia objetivada. Interessa também mostrar
como se dará a comunicação da gestão da mudança, considerando uma possível
escassez de comunicação institucional.

É necessário um estudo quanto à aplicação do BSC além dos

procedimentos administrativos do CBMDF. Ou seja, um estudo que verifique como
implementar a ferramenta de gestão BSC na gestão estratégica corporativa do
CBMDF formulando um modelo específico para a instituição.

Poderá ser analisado ainda o impacto que uma gestão estratégica

baseada em BSC poderá trazer para a estrutura militar e sua cultura de rígida doutrina
fundamentada na hierarquia e disciplina. E quais serão as repercussões frente a
outros organismos militares.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL, Plano Estratégico

2006-2010. Disponível em: <http://intranet.cbm.df.gov.br>. Consultado em 20/06/2007.

CARDONA, I. Novo Modelo de Gestão na Administração Pública. Gazeta Mercantil,

São Paulo, 17/12/1998.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard
–. Rio de Janeiro, Campus, 1997.

PEIXINHO, Frederico Cláudio. Proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica

baseado no Balanced Scorecard para uma empresa pública. UFRJ / Escola
Polítécnica, 2003. xx p. ; il.