UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PS-GRADUAO LATU SENSU
REENGENHARIA E GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

FABIANA VAZ SOARES

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PS-GRADUAO LATU SENSU
REENGENHARIA E GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

FABIANA VAZ SOARES

Projeto apresentado Universidade

Cndido Mendes como requisito
parcial obteno do ttulo de
Especialista em Reengenharia e
Gesto de Recursos Humanos, sob
a orientao da Professora Maria
Esther de Arajo Oliveira.

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia pelas atitudes de fora e compreenso para
que nunca desistisse de meus objetivos e queles que nos transmitiram seus
conhecimentos e experincias profissionais e de vida com dedicao e carinho.

AGRADECIMENTOS

Agradeo Deus por me dar foras a cada dia que passa, ao meu namorado e
aos amigos que de alguma forma contriburam para que eu subisse mais um
degrau nesta escola chamada vida.

SUMRIO

Resumo.................................................................................................... 6
Introduo................................................................................................. 7

Captulo I
Introduo Administrao de Cargos e Salrios ........................ 8
1.1 Salrio e Motivao ................................................................. 8
1.2 Planejamento para a Implantao ........................................... 9

Captulo II
Anlise de Cargos ......................................................................... 10
1.1 Etapas da Anlise de Cargos .................................................. 15
1.2 Subsdios para Anlise de Cargos em atividades de
Recursos Humanos ................................................................. 16
1.3 Descrio de Cargos ............................................................... 16
1.4 Titulao de Cargos ................................................................. 17
1.5 Classificao de Cargos .......................................................... 17
1.6 Catlogo de Cargos ................................................................. 18

Captulo III
Pesquisa Salarial ............................................................................ 19
1.1 Fases para a elaborao da Pesquisa Salarial ........................ 20
1.2 Seleo dos Cargos a serem pesquisados .............................. 20
1.3 Seleo das empresas participantes ........................................ 21
1.4 Estrutura e Poltica Salarial ...................................................... 22
Concluso ................................................................................................. 24

Bibliografia .............................................................................................. 25

RESUMO

Este estudo tem como objetivo fornecer informaes essenciais no processo de

Administrao de Cargos e Salrios que passou por mudanas significativas,
tornando-se de fcil entendimento entre os funcionrios da rea de Recursos
Humanos. Atualmente, com as mudanas marcantes, necessrio que as
empresas se modifiquem, preciso torn-las competitivas, e para conseguir
competitividade, flexibilidade, qualidade e produtividade, o respeito aos
funcionrios de fundamental importncia. Os desafios impostos s empresas
so na realidade impostos s pessoas. Cargos e Salrios sempre ocuparam um
espao importante nas discusses empresariais, e muito bom que o mesmo
esteja nas discusses e principalmente, que atravs delas sejam encontradas
alternativas condizentes, com a maior participao dos empregados nos sucessos
das empresas.

INTRODUO
Muito se discute sobre o tema Administrao de Cargos e Salrios que
passa por mudanas significativas na forma de aplicao dos conceitos nas
organizaes.
O mundo empresarial mudou rpida e radicalmente.

A mudana foi

tamanha que tudo que era usual est hoje sendo questionado, inclusive se as
tcnicas tradicionais devem ser abandonadas ou se continuam sendo vlidas em
nossos tempos.
Segundo Benedito Rodrigues Pontes para que possamos responder a essa
questo, de forma mais aprimorada, devemos antes de tudo verificar o que
mudou e quais so as necessidades atuais das empresas.

Verificando isso,

teremos de analisar se podemos aplicar as tcnicas de Administrao de Cargos

e Salrios de forma evoluda, condizente com os novos tempos.
Com o passar dos anos o homem passou a ter importncia relevante, e a
sua participao e contribuio tornaram-se vitais para as organizaes. O tema
Cargos e Salrios trilhavam pelo mesmo caminho. Os planos eram guardados
em sigilo absoluto e poucas pessoas podiam ter acesso s estruturas de cargos,
aos mtodos de avaliao e, principalmente, s estruturas salariais.

Diante

dessas posturas, poucos entendiam o processo.

O Sistema de Administrao de Cargos e Salrios pode ser dividido em
trs segmentos para seu melhor entendimento: Introduo, Anlise de Cargos, e
Pesquisa Salarial.
Para que o sistema funcione harmoniosamente necessrio que estes trs
segmentos possam inter-relacionar e se fundir, como se fossem uma nica parte.

1- INTRODUO ADMINISTRAO DE CARGOS E

SALRIOS
1.1 Salrio e Motivao

Uma das questes mais polmicas referentes a salrios se este funciona

como um fator de motivao para os funcionrios.
O salrio uma demonstrao objetiva do quanto empresa valoriza o
trabalho de seu funcionrio. Associado ao plano de carreiras, se bem
administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir
a ser no propriamente um fator de motivao, mas um fator que servir de base
aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado.
Segundo a teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do
salrio, que est ligado satisfao das necessidades humanas. Herzberg divide
os fatores em higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos
os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho,
relacionamento com os superiores, benefcios sociais e salrio, j os fatores
motivadores, esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,
reconhecimento e progresso profissional.
Portanto, de acordo com a teoria de Herzberg podemos mostrar que o salrio
no fator de motivao quando analisado isoladamente.

A troca fria de

produo por salrio no gera satisfao ao empregado; apenas a recompensa

justa pelo seu trabalho. Porm, se analisarmos os fatores considerados como
motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perdero sua
fora de satisfazer necessidades, pois muito importante para o funcionrio que a
relao entre esses elementos seja mantida. O salrio vem fortalecer os aspectos
motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu
desempenho.

1.2 Planejamento para a Implantao

A empresa deve ver o salrio como funo agregada de motivao e

procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos
organizacionais e pessoais.
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organizao, pessoas
integradas e produtivas, so necessrios planos adequados de Recursos
Humanos e o plano bsico , sem dvida, o de cargos e salrios, porque sem ele
dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.
A organizao da rea de Administrao de Salrios na empresa muito
importante, principalmente visando com que a poltica salarial da empresa seja
implantada de maneira mais eficiente possvel.
Dentro das organizaes de fundamental importncia cuidar do equilbrio
salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento profissional e repensar a
forma de remunerao.
Existem vrias alternativas para isso, que ultrapassam as questes centrais
de poltica clssica de gesto de cargos e salrios, a implantao de um plano
que propicie carreira profissional e de uma poltica sria de participao nos
lucros ou resultados, alm de benefcios diferenciados.
A preocupao central da Administrao de Cargos e Salrios a
manuteno do equilbrio interno e externo. O equilbrio interno conseguido pela
correta avaliao dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. Muitas vezes a
insatisfao com a remunerao advm da diferena de remunerao entre
cargos e pessoas.

O equilbrio externo conseguido atravs da adequao

salarial da organizao diante do mercado de trabalho e quando o mesmo no

mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais.

2- SISTEMAS DE ANLISE DE CARGOS

A eficincia de um sistema de avaliao de cargos e administrao de
salrios repousam no desenvolvimento aprimorado da descrio e especificao
de cargos.
As descries e especificaes de cargos fornecem o alicerce para a
avaliao dos cargos, da qual resultar a fixao de salrios internamente
coerentes.
Definimos como funo o agregado de tarefas atribudas a cada individuo na
organizao. Isto implica que numa organizao existem tantas funes quanto
for o nmero de colaboradores. Cargo foi definido como o agregado de funes
idnticas quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas, o
que nos leva a considerar que numa empresa existe um nmero muito menor de
cargos em relao ao nmero de funes. Por exemplo, Auxiliares administrativos
executando atividades de natureza similar e com pr-requisitos parecidos de seus
ocupantes devem formar um nico cargo.
A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas:

- rea Mental - Determina os conhecimentos tericos ou prticos necessrios

para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente as suas funes.

- rea de Responsabilidades Determina as exigncias impostas ao ocupante

do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa.

- rea Fsica - Determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo

em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc.

- rea de Condies de Trabalho - Determina o ambiente onde desenvolvido

o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo.

Mostramos as definies dos Principais termos empregados na Anlise de

Cargos:

FUNO - o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao,

por exemplo, servios de secretaria da rea comercial, servios de secretaria da
rea de marketing.

CARGO - o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza

das tarefas executadas e s especificaes exigidas do seu ocupante. Da anlise
resulta a descrio e a especificao do cargo.

ANLISE DE CARGO - o estudo que se faz para coligir informaes sobre as

tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Da
anlise resulta a descrio e a especificao do cargo.

DESCRIO DE CARGO - o relato das tarefas descritas de forma organizada.

ESPECIFICAO DE CARGO - o relato dos requisitos, responsabilidades e

incmodos impostos aos ocupantes do cargo.

GRUPO OCUPACIONAL - o conjunto de cargos que se assemelham quanto

natureza do trabalho.
Os grupos ocupacionais so os seguintes:

Grupo Ocupacional Gerencial - Abrange os cargos de gerentes, diretores,

etc.

Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel Superior abrange os cargos

de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc.

Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio Abrange os cargos de

desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores tcnicos, etc.

Grupo Ocupacional Administrativo Abrange os cargos de recepcionista,

auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc.

Grupo Ocupacional Operacional -

Abrange os cargos de pedreiro,

operador, mecnico, supervisores operacionais, etc.

Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferenas entre os

cargos.
Apresentamos abaixo um resumo da especificao do cargo.
Os fatores de anlise so, geralmente, diferentes em cada grupo
ocupacional. Por exemplo, o fator condies de trabalho muito importante
no grupo ocupacional operacional, no sendo importante no grupo ocupacional
administrativo.
Um fator includo para estudo de um grupo ocupacional quando, atravs
dele, torna-se possvel sentir as diferenas entre os cargos desse grupo.
Assim, se dentro de um grupo ocupacional, por exemplo, operacional, o
fator risco especificar o mesmo grau a todos os cargos, esse fator no deve
ser includo para anlise.

No quadro a seguir, mostramos os fatores mais comumentes utilizados na

Anlise de Cargos por Grupos Ocupacionais:

CON. TRAB.

RESPONSABILIDADE

X
X
X
X
X

Por material ou produto

Por ferramentas e equipamentos
Por erros
Por valores (dinheiro, ttulos e documentos)
Por contatos
Pela segurana de outros
Por subordinados
Por decises
Por dados confidenciais

X
X
X

Ambiente de trabalho
Riscos

X
X

Gerencial

Esforo Fsico
Posies assumidas
Habilidade manual
Concentrao mental/ visual
Monotonia

X
X
X

Profissionais de
nvel Superior

X
X

Tcnicos de
nvel mdio

Instruo
Conhecimento
Especializao
Experincia
Complexidade das tarefas
Iniciativa

Administrativo

FSICA

MENTAL

REAS/ FATORES

Operacional

GRUPOS OCUPACIONAIS

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X
X

Os grupos ocupacionais servem para classificar os cargos e administra-los

diferentemente. No h nenhuma rigidez para essa classificao de cargos, e o
nmero de grupos depende do porte da organizao e de sua rea de atuao.
Existem organizaes que classificam em um nico grupo ocupacional os
gerentes, tcnicos de nvel mdio, profissionais de nvel superior e administrativo.
comum encontrarmos pelo menos trs grupos ocupacionais, como segue:
Grupo Ocupacional Operacional, Grupo Ocupacional Tcnico de Nvel Mdio,
Administrativo, Profissionais de Nvel Superior e Grupo ocupacional Gerencial.

2.1 Etapas da Anlise de Cargos

A anlise de cargos pressupe certos passos, ou seja, fases especficas

de trabalho, conforme apresentado abaixo.

Uma vez concludo o trabalho, o

DADOS

Escolha da tcnica de coleta de dados

ESPECIFICAO DE CARGOS

DESCRIO E

COLETA DE

produto resultante o catlogo de cargos.

Juno das funes de mesma natureza e especificao

para formao dos cargos

Coleta de dados

Redao da descrio dos cargos

Redao da especificao dos cargos
Classificao dos cargos conforme grupos ocupacionais
Da organizao
Catlogo de cargos

2.2 Subsdios para Anlise de Cargos em Atividades de Recursos Humanos

A anlise de cargos demorada e trabalhosa; no entanto o catlogo de

cargos no servir apenas administrao de salrios, mas tambm a uma
srie de atividades da rea de Recursos Humanos como podemos
observar:

Avaliao de Cargos

Pesquisa Salarial

Classificao dos Cargos em Grupos Ocupacionais

Enquadramento do Pessoal nos Cargos

Administrao dos Salrios

Avaliao do Desempenho do Ocupante do Cargo

Contestaes em Reclamaes Trabalhistas

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

Recrutamento e Seleo de Pessoal

Segurana no Trabalho

Pesquisa de Hiatos e Sobreposio de Tarefas

Elaborao de Carreiras Profissionais

2. 3 Descrio de cargos

A descrio de Cargos deve ser elaborada com base nos dados levantados
dos cargos, questionrio e/ou entrevista, de forma organizada e padronizada.
A descrio deve ser elaborada de forma simples e clara para que algum
que no conhea determinado cargo possa compreend-lo. Os detalhes devem
ser descritos para evitar dvidas e os que no contribuam para sua compreenso
devem ser eliminados.

A descrio e a especificao referem-se ao cargo e no ao ocupante deste.

Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos
pelo cargo e no o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o
ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo no exige tal

conhecimento, essa informao no deve fazer parte da descrio e

especificao do cargo. (ANEXO 1)

2.4 Titulao de Cargos

O ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo,

preferencialmente o ttulo deve ser universal, isto , aquele utilizado pela maioria
das empresas.
Nas denominaes de cargos de uma mesma famlia, deve-se utilizar ttulos
para diferenci-los como pleno, master, snior, como no exemplo:

Analista de Cargos Jnior

Analista de Cargos Pleno

Analista de Cargos Snior

2.5 Classificao dos cargos

Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, o momento da

classificao dos cargos por grupos ocupacionais.
A classificao necessria, tendo

presente que as demais fases da

elaborao do plano de cargos e salrios diferenciada para cada grupo

ocupacional.

2.6 Catlogo de Cargos

A ltima etapa da anlise a reunio de volumes das descries e

especificaes dos cargos, a qual denominamos catlogo de cargos.

Denominamos de Catlogo de Cargos reunio das descries e

especificaes dos cargos. Esta fase representa a ltima etapa da anlise de
cargos a reunio em volumes das descries e especificaes dos cargos.
Cada volume pode representar um grupo. (ANEXO 2)

3- PESQUISA SALARIAL

Pesquisa salarial o estudo do comportamento salarial praticado em certo

setor empresarial.

A pesquisa salarial no difere das demais pesquisas e,

portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatstico e anlise de

dados, para propiciar tomadas de decises. Dessa forma, atravs da pesquisa
salarial, podemos conhecer os salrios praticados por outras companhias, bem
como a reao do mercado poltica salarial imposta pelo Governo.
A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinao de
critrios da poltica salarial a ser praticada pela empresa.
atravs da pesquisa salarial que alcanamos o equilbrio externo, uma
vez que pelos dados obtidos construda a faixa salarial da empresa. A pesquisa
salarial tambm fornece dados para a ponderao de manual de avaliao de
cargos pelo mtodo de pontos quando da implantao do programa de
administrao de cargos e salrios.
Normalmente, a pesquisa salarial elaborada no momento da implantao do
Plano de Cargos e Salrios e, posteriormente, realizada uma vez por ano, para
acompanhamento dos salrios no mercado de trabalho.

3.1 Fases para a Elaborao da Pesquisa Salarial

Para a elaborao da Pesquisa Salarial, devem ser seguidas as seguintes

fases:

Seleo de cargos a serem pesquisados.

Seleo das empresas participantes.

Preparao do manual de coleta de dados.

Coleta de dados

Tabulao dos dados.

Anlise do resultado e recomendaes.

Relatrio aos participantes.

3.2 Seleo dos Cargos a serem pesquisados

A primeira deciso a ser tomada quanto ao nmero de cargos a ser includo

na pesquisa, que no deve ser excessivo; deve ser inferior a cinqenta; no

entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da
companhia (operacional, administrativo e executivo), esse nmero poder ser
maior.
Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente.
Devem ser especficos, para evitar dvidas sobre o seu contedo, e no incluir
grande variedade de tarefas.

So os cargos universais, como secretria,

digitador, analista de treinamento, mecnico, etc.

Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais. Assim, se a
empresa possui um nico plano para pessoal administrativo e gerencial, na
pesquisa devem ser includos

cargos das classes mais baixas (contnuos,

auxiliares, etc.), cargos das classes intermedirias (analistas) e das classes

superiores (gerentes).

Representamos abaixo os critrios para seleo dos cargos:

Nmero No
Excessivo

SELEO
DOS

Universais

Representativos
interna e
externamente

Especficos

CARGOS

Representativos
de todas as
classes da
estrutura salarial

Que no apresentam
grande variedade de
tarefas

3.3 Seleo da Empresas Participantes

Este um dos pontos importantes da pesquisa, uma vez que as empresa a

serem convidadas formaro o universo de abrangncia do mercado.

O objetivo saber, com uma pesquisa salarial, qual a remunerao

praticada no mercado de trabalho, para os cargos pesquisados. O conceito
de mercado, amplo, pois considera a remunerao oferecida por todas as
empresas para aqueles cargos. Portanto no seria possvel, pesquisar todas
as demais companhias.
As empresas que vo participar de uma pesquisa salarial no podem ser
escolhidas aleatoriamente.

O numero de participantes deve ser definido

antecipadamente.
Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Companhia
pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento
anual ou nmero de empregados. Devem ser escolhidas, tambm, empresas
concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a
empresa pesquisadora.

3.4 Estrutura e Poltica Salarial

Realizada a pesquisa salarial e a avaliao dos cargos, chega-se fase
da elaborao da estrutura salarial, que tem como objetivo identificar os
salrios de acordo com os cargos determinados.
A estrutura salarial a organizao de uma progresso salarial em funo
da crescente valorizao dos cargos, resultante do processo de avaliao.
Para que a administrao de salrios se efetive, necessrio o
estabelecimento segundo os critrios dos instrumentos da promoo, para que
atravs deles possa ser avaliado o progresso do funcionrio.
A promoo horizontal ou aumento por mrito a passagem do
colaborador para um nvel superior de salrio dentro do mesmo cargo e grau,
decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia.
Em geral, a promoo horizontal obedece ao prazo mnimo de um ano entre um
aumento e outro.
As empresas destinam uma verba em seus oramentos para atender aos
aumentos decorrentes da promoo horizontal.
A promoo vertical ou aumento por promoo a passagem do
colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a

promoo vertical obedece ao prazo mnimo de seis meses de permanncia do

funcionrio no cargo inicial.

CONCLUSO

Pela observao dos aspectos analisados, conclui-se que o tema um dos

mais polmicos e principais na Administrao de Recursos Humanos e que com
o passar dos anos sofreu vrias mudanas, tendo as empresas que acompanhlas.

Vimos que o sistema dividido em trs partes: introduo administrao de

cargos e salrios; sistemas de anlise de cargos e Pesquisa Salarial pde
mostrar-nos

os

principais

harmoniosamente

passos

que

para

que

mesmo

funcione

dentro da organizao, fazendo com que os funcionrios

tenham acesso s estas questes.

O salrio uma demonstrao objetiva do quanto empresa valoriza o
trabalho de seu funcionrio
A organizao da rea de Administrao de Salrios na empresa muito
importante, principalmente visando com que a poltica salarial da empresa seja
implantada de maneira mais eficiente possvel.
As descries e especificaes de cargos fornecem informaes essenciais
para a avaliao dos cargos, da qual resultar a fixao de salrios internamente
coerentes.
atravs da pesquisa salarial que fornecemos dados para obter a faixa
salarial da empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

a) Pontes, Benedito Rodrigues. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo:

LTR, 2000
b) Westin, Felipe Vasquez. Administrao de Salrios por Desempenho. So
Paulo: ABRH, 1984
c) Chiavenato, Idalberto. Remunerao, Benefcios e Relaes de Trabalho. So
Paulo: Atlas, 1998

ANEXOS

ANEXO 1
DESCRIO DE CARGO
Ttulo do Cargo:
Coordenador de Recursos Humanos

SUMRIO DO CARGO:
Planejar, organizar a rea de Recursos Humanos, levando F.Amaral aos seus propsitos.
Responsvel por assegurar que a F. Amaral tenha um pacote de Recursos Humanos capaz de atrair
e recompensar funcionrios, atravs da definio e manuteno do mix de instrumentos de gesto de
Recursos Humanos, estando em linha com as prticas de mercado e respeitando as estratgicas e
diretrizes da F. Amaral.
Coordenar todas as necessidades de Recursos Humanos em conjunto com as Diretorias/Gerncias
da F. Amaral.
Responsvel por coordenar o desenho dos processos e polticas de Recursos Humanos,
maximizando os recursos e adotando solues informatizadas.
ORGANOGRAMA
Diretor de Administrao
Gerente Geral de Administrao
Coordenador de Recursos
Humanos

Superior Mediato
Superior Imediato
Cargo

Ttulos dos cargos subordinados ao seu

superior:

Ttulos dos cargos de seus subordinados

diretos e n de indiretos:

Gerente de Diviso

03 Analistas

DESAFIOS:
Manter os funcionrios da F. Amaral atualizados e motivados quanto a poltica de Recursos
Humanos da Empresa
Avaliar periodicamente o nvel de satisfao dos funcionrios com as polticas e prticas da
Empresa
Contribuir para a implementao do sistema de Recursos Humanos
Manter o equilbrio do quadro de pessoal, avaliando o desempenho de todos os profissionais da
F. Amaral.
Criao de um plano de ao para atingir as metas definidas pela Diretoria
Negociar relaes de trabalho com pessoas cada vez mais bem informadas e conscientes de seu
projeto profissional

ANEXO 2
CATLOGO DE CARGOS

CARGO
Administrador de rede
Sistemas

SUMRIO

REQUISITOS / HABILIDADES

Executar
sob
orientao
as
recomendaes
para
a
configurao dos sistemas e redes,
rotinas de manuteno preventiva,
buscando soluo para problemas
de hardware e software. Atuar sob
orientao como um recurso para
viabilizar a utilizao de aplicativos
ou programas pelos usurios.

Experincia: rea de Sistemas /

Redes
Escolaridade:Superior
Tecnologia/Informtica (Cursando)

Administrador
Snior

de

rede Executar recomendaes sobre a 10 anos experincia na rea de

sistemas. Superior Completo
configurao dos sistemas.

Administrador
Pleno

de

rede Executar as recomendaes sobre 1 ano de experincia

os sistemas

Agente Administrativo

Dar suporte s Gerencias no que 2 anos de experincia na rea

se refere aos procedimentos administrativa
administrativos. Acompanhar e
analisar os resultados X as metas
estabelecidas,
controlando
os
custos pertinentes a rea de
vendas.

Agente
Mster

Administrativo Dar suporte s gerencias gerais 3 anos de experincia na rea

quanto
aos
procedimentos administrativa.
administrativos de cada gerncia.

Agente
Snior

Administrativo Administrar s gerencias, tendo 4 anos de experincia na rea

amplo conhecimento nos assuntos administrativa.
burocrticos e administrativos da
empresa.