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ABOULMAJD
Mohamed
je
saisie
cette
occasion
pour
exprimer
mes
Sommaire
Remerciement
..2
Introduction
....4
Mthodologie dlaboration..23
La population23
Questionnaires...24
Analyse des rsultats.24
Droulement des entretiens...25
Conclusion
38
Introduction Gnrale:
Lambition de chaque entreprise est dtre la plus performante en termes de matrise
technique, de cration de valeur et de satisfaction de ses clients, cest pour cela quelle doit
optimiser ses diffrents cots afin de garder une croissance rgulire et dtre toujours
comptitive.
La fonction contrle de gestion ne peut se comprendre sans une rfrence lenvironnement
des entreprises qui les contraint voluer et sadapter. Dans ce cadre, les directions
adressent au contrle de gestion des demandes nouvelles en termes danalyse de la
performance et de la gestion du couple Valeur/cot. Le rle du contrle de gestion soriente
alors vers un pilotage de la performance et du changement. Ces nouvelles attributions vont
faire merger de nouvelles comptences au contrleur de gestion.
Le contrle de gestion est au service de la politique gnrale de lentreprise dfinie comme
recouvrant stratgie et structure et il a pour objectif actuel dtre un systme dinformation et
de pilotage permanent de lensemble de lorganisation.
Les dcideurs ne demandent pas seulement au contrle de gestion de calculer les cots et de
mesurer les rsultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de
lensemble des activits pour aider en temps rel les prises de dcision tout au long du
processus stratgique et oprationnel.
Dans ce contexte, le contrle de gestion a besoin dun outil pertinent afin de laider prendre
de bonnes dcisions au bon moment pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Cest dans cette perspective que je me suis oriente pour laborer mon rapport de stage de l
entreprise au sein de la direction financire. Ce rapport a pour objectif de rpondre la
problmatique suivante : La conception et la mise en place dun Balanced Scorecard au
sein de l entreprise COCA-COLA travers une approche mthodologique rigoureuse et
adapt.
I. HISTORIQUE DU COCA-COLA :
Le secteur des boissons gazeuses a connu beaucoup de
dveloppement depuis le 19me sicle grce l'apparition de la fameuse
boisson Coca-Cola. Aprs la mort de POMBERTON, le jeune pharmacien
dAtlanta ASA-GRIGGS CANDLER a pris la relve. En avril 1891 il devenait
l'unique propritaire de Coca-Cola. En 1897, le docteur POMBERTON a
abandonn la vente des produits de comptoir pour se consacrer la
fabrication des mdicaments dans ce domaine, il eut beaucoup de succs
avec
son
immense
usine
VIN-COLA.
FRANK.M.ROBINSON
lancien
La
Compagnie
des
boissons
marocaines
et
internationales :
La COBOMI a dmarr son activit en juin 1999 en se spcialisant dans la
production de bire et boissons gazeuses. Rachete le 1er avril 2005 par
NABC.
Actuellement, elle se spcialise dans la production et la vente de boissons
gazeuses (BG) en PET, Orangina, leau de table en PET, jus (Miami) et la
boisson nergtique Burn. A lexport, COBOMI est le seul site qui dispose
dune ligne de conditionnement des jus et dune station de remplissage
des bag in box et pot mix.
4) SOBOMA : Socit des Boissons Mauritanienne :
Moukawama, El Kela,
Essaouira.
CA 2010 : 708.056.718 dh
Certification CBGS :
Raison sociale
2003
2004
2004
10
2007
2008
2009
2010
2010
Fiche technique :
Raison sociale
Forme juridique
Socit anonyme
Capital social
2.280.000 DH
Activit
11
Secteur dactivit
Agroalimentaire
Adresse
Tlphone
0524-42-44-00
Fax
0524-42-44-04
Date de cration
1968
Patente
46 20 32 75
Identifiant fiscale
065101531
N RC
3301
N CNSS
1385568
Lorganigramme de la CBGS :
12
13
Ligne
verre
N1
nomme
SASIB,
capacit
minimale
Ligne
verre
N2
nomme
ORTHMAN,
capacit
minimale
14
15
I.
Auparavant, pour les dirigeants des entreprises, la performance de lentreprise tais synonyme
de performance financire et de productivit. Aujourdhui, ils sont obligs de rpondre des
questions plus complexes qui interviennent dans la cration de richesse :
II.
16
Cest au dbut des annes 90 quun nouveau concept de pilotage de la performance a fait
rvolution dans le monde de management. Il sagit bien videment du Balanced Scorecard qui
sest impos comme un outil incontournable de pilotage stratgique et de mesure de la
performance.
Le Balanced Scorecard est n aux tats Unis. A son origine, se trouve les chercheurs Robert
Kaplan et David Norton aprs des annes de recherches sur les systmes de mesure des
performances faites auprs de nombreuses entreprises amricaines.
Lobjectif de la recherche, tais dessayer de mettre en place de nouveaux outils de mesure de
la performance permettant aux managers des entreprises davoir une vision globale, raliste,
rapide, et fiable de leurs entreprises. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les
aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des dcisions, mais quil fallait leur
associer des informations plus oprationnelles.
De ce fait, lobjectif du Balanced Scorecard est de relativiser le regroupement unilatral des
indicateurs financiers, tels que le chiffre daffaires, les cots et les bnfices vers un plan
multidimensionnel de mesure de la performance de lentreprise. Il se prsente sous forme
dun tableau de bord associant des indicateurs financiers et autres en quatre perspectives.
III.
Robet S.Kaplan et David Norton expliquaient, lors dun congrs en 1992 que Chaque
collaborateur de lentreprise doit comprendre son rle et la faon dont il contribue au succs
de la stratgie telle quelle a t dfinie au niveau stratgique. Une simple description des
postes ne saurait ainsi suffire, elle doit tre largie aux objectifs et moyens dont les salaris
disposent pour les atteindre. Une prsentation concrte, comprhensible et date de la
stratgie globale permet de crer une motivation tous les niveaux de lentreprise et
constitue en cela un levier essentiel
De cette explication les deux chercheurs, essayaient de montrer limportance de leur
innovation, le Balanced Scorecard. Il sagit dun nouvel outil qui permet aux salaris de
sapproprier la stratgie de leur socit et participer sa russite.
Le Balanced Scorecard pourrait se dfinir ainsi : Un tableau de bord qui traite lensemble
des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de
transformer une vision stratgique en actions concrtes.
17
Le Balanced Scorecard se prsente sous forme dun tableau de bord constitu dun ensemble
dindicateurs, directement reli la stratgie dvelopp par lentreprise, offrant son
utilisateur lopportunit de prendre conscience de celle-ci et davoir les moyens de piloter tous
les dterminants de la performance.
Il constitue une mthode qui permet lentreprise de passer de la dfinition de sa stratgie au
pilotage de sa mise en uvre en passant par la dfinition, suivant quatre axes (Finance, Client,
Processus, Apprentissage), des objectifs stratgiques associs, par des relations de cause
effets entre ces objectifs et les actions mettre en place.
IV.
18
V.
Les quatre axes du Balanced Scorecard savoir : laxe financier, laxe client, laxe processus
et laxe organisationnelle reprsentent selon les auteurs une synthse exhaustive des critres
de performance qu'une stratgie de conqute managriale moderne se doit deVision
prendreet
enStratgie
compte dans son laboration et dans son valuation pour tendre vers l'efficacit.
Ces quatre perspectives visent concentrer l'attention du management sur les questions
fondamentales d'une organisation :
Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos actionnaires ?
Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients ?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous exceller ?
Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et de
samliorer ?
19
1. LAXE FINANCIER :
Laxe financier reste laxe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de
filconducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du BSC. Chaque indicateur
slectionn doit faire partie dune chane de cause effet dont le but ultime est damliorer
laperformance financire.
Dans cet axe, le seul point qui mrite dtre not est que, les objectifs financiers dune
entreprise dans sa globalit et des diffrentes entits qui la composent ne sont pas
ncessairement les mmes. Ils dpendent fondamentalement du degr de dveloppement
stratgique de lentit considre. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction
classique entre les phases de dveloppement dune activit : une phase de croissance, une
phase de maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques
chacune dentre elles :
En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans doute
dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase, les besoins de
financement ncessaire au dveloppement des nouveaux produits, services et processus ainsi
quaux activits de marketing et de vente sont trs importants, entranant un cash-flow ngatif.
Il est prfrable de retenir des objectifs de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute
de nouveaux marchs, de nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services.
En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait classiques :
objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis, rsultat dexploitation,
marge brute dexploitation, EVA, ou autres mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet,
lessentiel des investissements a t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes en
quantits et en valeurs est en forte croissance.
En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs en
trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.
20
2. LAXECLIENT :
Ce segment adresse les changements organisationnels ncessaires dans l'entreprise pour
amliorer la satisfaction client. Il doit intgrer non seulement les mesures perues par le client
telles que la qualit, le respect des dlais, la performance, mais aussi les revenus et cots
gnrs par les nouveaux produits et services proposs aux clients.
4. LAXEAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNELLE :
Ce segment est fondamental dans l'entreprise puisqu'il conditionne troitement son avenir sur
le march. Il est le fondement de la stratgie qui consiste analyser un march et y rpondre
avec un produit/service adapt. Le segment innovation et apprentissage comprend le capital
humain(comptences,
connaissances,
etc.),
le capital
informationnel (donnes,
VI.
Un Balanced Scorecard bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de
relations cause effet entre les diffrents axes. Il doit faire apparatre clairement le rapport
entre les objectifs des quatre axes et lenchanement des relations de cause effet entre les
mesures de rsultats et les dterminants de la performance.
Cependant, les relations cause effet seront reprsentes par des interdpendances entre
objectifs rpartis sur les quatre axes. Ces relations dessinent la stratgie et permettent
21
darticuler les initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise. Par consquent, la
stratgie doit tre dfinie avec soin afin de mettre en vidence des interdpendances entre
objectifs des diffrents axes.
Aprs avoir dfinis les relations de cause effet, nous allons passer la prsentation de la
carte stratgique, qui est considr son tour comme la feuille de route qui de manire
itrative fera voluer lorganisation. La carte stratgique est un diagramme qui dcrit
comment une organisation peut crerde la valeur, en connectant les objectifs stratgiques de
lentreprise dans des relations de cause effet entre les quatre perspectives. Nous reprsentons
travers le schma ci-dessous, un modle type de carte stratgique des relations de cause
effet entre les objectifs des diffrents axes :
VII.
22
efficace. Ceci passe en premier temps par une communication claire et prcise
En dautres termes, cet outil vise responsabiliser toutes les parties prenantes.
Mesurer la performance : Le contrle stratgique et ladaptation continuelle
de lorganisation aux changements de lenvironnement ne sont pas possibles
sans une mesure de la performance de lentreprise et de celle de ses acteurs.
Le Balanced Scorecard repose sur la notion dun quilibre qui nest pas si
facile obtenir. Beaucoup dentreprises commencent une dmarche de mise en place
de BSC et obtiennent finalement un tableau de bord, avec un axe financier trs
dvelopp, qui nest pas du tout quilibr.
23
permettra de dceler les objectifs, les indicateurs de suivi, les actions correctives .Le schma
ci-dessous trace le cheminement des tapes ncessaire pour la mise en place et lapplication
dun Balanced Scorecard au sein du groupe Coca-Cola.
Mission/Vision/Valeurs de Coca-Cola
Axe
Apprentissage Organisationnel
Axe Financier Axe Commercial
Axe Processus
Interne
Axe Risque
Axe Spcifique
Objectifs Stratgiques/Axe
Carte Stratgique
24
Aprs avoir tabli le consensus sur la Stratgie de Coca-Cola et aprs avoir tabli le consensus
sur les objectifs et le rle futur du Balanced Scorecard au sein de l entreprise, la premire
tape dlaboration consistais mener des interviews auprs des Responsables des
dpartements concerns.
Lobjectif tant de comprendre et de faire commenter les objectifs stratgiques de CocaColaet de faire des propositions de mesures pour les diffrents axes du tableau de bord
prospectif.
Cet entretien rpond deux objectifs la fois : objectifs directs et objectifs indirects.
Directement, nous cherchons travers ces interviews de prsenter le Balanced Scorecard aux
responsables des dpartements, de rponde aux diffrentes questions qui peuvent se poser et
de rassembler leurs premiers commentaires sur la stratgie du Coca-Cola.
Indirectement, nous essayons travers ce premier entretien dinciter lensemble des
responsables rflchir la manire de traduire la stratgie et les objectifs de lentreprise en
mesures oprationnelles concrtes et didentifier les inquitudes que peuvent susciter la mise
en place de ce tableau de bord.
II.
La population :
Les responsables de chacun de ses dpartements ont t interrogs pour pouvoir dfinir les
besoins de chacun deux, en termes dobjectifs et dindicateurs pour chaque axe du Balanced
Scorecard.
III. Questionnaires
Les diffrentes questions poses lors des interviews portais sur :
-
25
dpartement.
Les failles du systme de gestion actuel et son impact sur limplmentation de ce
nouvel outil.
A la suite de ces interviews, nous avons tabli une liste de besoins par dpartements en terme
dobjectifs et dindicateurs que nous allons dtailler par la suite au niveau de chaque axe du
Balanced Scorecard.
IV.
Aprs avoir tabli cette liste de besoins, nous avons effectus une analyse de donnes qui nous
a permis de mettre en lumire une premire liste dobjectifs, de mesures, de priorits,
dobstacles personnels et organisationnels.
Tous les besoins taient classs par dpartement, une concertation avec les responsables de
chaque dpartement et leurs salaris a t effectue pour valider et btir ce tableau de bord
prospectif.
Il faut noter que lors de lanalyse, certains besoins et indicateurs ont d tre carts pour ne
pas trop charger le tableau de bord prospectif et le rendre plus complet et le plus lisible
possible.
26
Cette tape de choix des indicateurs sest avr dterminante, elle consiste effectuer une
slection de linformation identifie, qui est souvent volumineuse, afin de ne retenir que les
aspects jugs essentiels.
V.
Le climat gnral de cette intervention a t caractris par une disponibilit des responsables
et un esprit de coopration.
Diagnostic Gnral :
Analyse SWOT :
FORCES
FAIBLESSES
alcoolises
Enormes campagnes de marketing et de
publicit
Plus importante chane de distribution de
boissons
Clientle fidlise
Pouvoir de ngociation des prix
Opportunits
Menaces
en bouteille
Croissance de la demande de nourriture
et boissons saines
Expansion travers des acquisitions
27
1. Vision stratgique :
tre un oprateur leader dans la rgion par la performance, linnovation et la
responsabilit
afin datteindre la
28
a. Axe Finance :
Lamlioration de la performance financire est un objectif permanent de lentreprise . Cet axe
permet de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent
amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit
mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Lobjectif principal
de ce segment est de choisir des indicateurs pertinents intgrs dans une relation cause effet
dont le but ultime est damliorer la performance financire.
Cet Axe se trouve au sommet du Balanced Scorecard, ses indicateurs ont t dfinies sur la
base des objectifs et indicateurs des axes prcdents.
B : Axe Commercial :
La politique commerciale et marketing est fonde sur la satisfaction, la fidlisation et le
maintien dune relation long terme et durable avec ses clients.
Dune part, avec ses produits diversifis, , travers la distribution de ses produits, gre des
courants daffaires avec plus dune cinquantaine de clients de renomme mondiale, leaders
dans leurs secteurs dactivits respectifs.
29
Il est essentiel didentifier les processus cls susceptibles damliorer la performance et par
consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus
contribuant troitement la cration de valeurs .
A travers lanalyse de cet axe, cest une vision transversale que lon veut tablir, ceci en
analysant la productivit, les relations fournisseurs, ainsi que la place du processus
dinnovation dans tout changement dcid dans le cadre oprationnel. La maitrise de cet axe
permet facilement datteindre les objectifs de laxe commercial ainsi de mieux mesurer la
croissance et la rentabilit financire de lensemble de lentreprise .
E : Axe Risque :
Toute activit conomique est porteuse de risques qui peuvent mettre en pril lentreprise, son
fonctionnement, sa rentabilit, son dveloppement ou sa prennit. Devant cette prsence
continue de risques, Coca-Cola se trouve dans la ncessit didentifier les risques encourus,
dvaluer leurs consquences ainsi que leur gravit, et de mettre en uvre des actions visant
les maitriser le mieux possible.
30
Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers atteindre ?
Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorits commerciales satisfair
Au niveau de Coca-Cola voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet
Pour satisfaire les priorits commerciales quels sont les processus oprationne
31
32
stratgie, ces objectifs saccompagnent de mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats
escompts.
Carte stratgiques :
Matriser et
rduire les risques
dicateurs de performance.
Rduire les
crances douteuses
et irrcuprables
Grer et rduire
le risque
professionnel
Pour tablir la carte stratgique de laxe Apprentissage Organisationnel, nous avons men un
entretien avec le responsable Dpartement Ressources Humaines et le responsable
Dpartement Systme dinformation. travers cet entretien, nous avons dfinis les
objectifs stratgiques dterminants de cet axe, les facteurs cls de succs ainsi lensemble des
indicateurs ncessaires pour la mesure du degr datteinte de ces objectifs.
Facteurs cls de
succs
La mise en place des
dispositifs de
promotion
Indicateurs de
performance
Taux dencadrement
Taux de promotion
Turnover
Plan de formation
continue pour tout le
personnel
Ratio de formation
accroitre la productivit
Valoriser et
rcompenser le
Ratio de productivit
33
Responsable axe
Responsable dpartement
Ressources Humaines
personnel performant
Capacit des systmes
dinformation
Poursuivre
lamlioration des
systmes dinformation
existants
Capacit du systme
dinformation
Responsable dpartement
Systme dinformation
La carte stratgique :
Amliorer la productivit
Suite une interview avec le Responsable du dpartement Commercial, nous avons dfinis
les objectifs stratgiques dterminants de cet axe et nous avons tabli une liste de besoins en
indicateurs et en facteur cls ncessaires pour la russite de ces objectifs.
34
Objectifs Stratgiques
Renforcer la satisfaction
client
Offrir un produit de
qualit
Accroitre le Chiffre
daffaire par Client
Facteurs cls de
succs
Indicateurs de
performance
Responsable axe
Enqute de satisfaction
Taux de satisfaction des
des clients chaque
clients
trimestre
Rentabilit
commerciale
Amliorer et
sauvegarder la qualit
des produits et services
Taux de satisfaction des Responsable du
rendus
dpartement Commercial
Assistance
commandes
lamlioration des
outils de production
volution Chiffre
daffaires par Client
La Carte stratgique :
Accroitre le chiffre daffaire par client
Objectifs Stratgiques
Prenniser une
croissance profitable
moyen terme
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Facteurs cls de
succs
Accroitre la
productivit et la
Indicateurs de
performance
Taux de croissance du
Chiffres daffaires
Responsable axe
Responsable du
dpartement financier et
production
Accroitre le CA par
client
Optimiser lutilisation
des actifs
contrle de gestion
Return on Capital
Employed (ROCE)
La Carte stratgique :
Crer la valeur pour lactionnaire
36
Une fois le responsable valide les objectifs qui sont lies son activit, les mesures
ncessaires pour atteindre ces objectifs ainsi que lensemble des indicateurs de performance,
nous passons au choix de larchitecture du Balanced Scorecard, du logiciel qui sera utilis en
premier temps pour tester la faisabilit et la fiabilit de loutil et de la priodicit de
lapplication de ce tableau.
1. Priodicit :
Suite une runion avec la responsable du dpartement Contrle de gestion nous avons jug
important dutiliser le Balanced Scorecard aprs chaque clture trimestriels soit 4 fois par an.
Le choix de cette priodicit sexplique par plusieurs facteurs qui se prsentent comme suit :
Pour assurer un suivi permanent de lvolution de lactivit . Ce suivi, nous permettra
de juger de la progression ralise en direction des objectives des rsultats et
didentifier les points forts et faibles du systme de gestion actuel afin de prendre les
bonnes et opportunes dcisions.
Pour permettre aux responsables des diffrents dpartements de mettre le doigt sur les
points tonnant et de prendre les dcisions concernant les actions correctives et d'agir
plus rapidement.
Pour avoir une vision raliste de ltat davancement des ralisations de la priode par
rapport au budget de la priode et par rapport au budget de lanne.
Normalement Coca-Cola doit communiquer semestriellement les tats financiers, et
vue limportance de son activit et la diversit de ses produits, elle essaye de rpartir
lanalyse sur deux trimestre afin dallger la charge du travail.
Pour faciliter ltablissement des prvisions Budgtaire qui se fait durant la fin du
3me trimestre soit Fin Septembre.
Pour assurer lactualisation des budgets qui se fait normalement durant la fin du
premier trimestre soit fin Mars.
Pour avoir une vraie chance damorcer des changements dans la performance.
Architecture du Balanced Scorecard :
Ax
e
Objectifs
stratgiqu
es
37
Indicateurs
de
performan
ce
Trimestriel
cart
Trimestri
el
Cumul
priode
R/B
R
el
Budg
et
Valeu
r
cart cumul
R/B
R
el
Budg
et
Valeu
r
R/1
2
Budg
et
2014
Re
l
201
3
2. Mthode dutilisation :
Pour rpondre aux objectifs de notre projet et pour pouvoir rsoudre notre problmatique, il
faut essayer travers le logiciel Excel, de crer des applications et des formules dveloppes
qui permettront dautomatiser le Balanced Scorecard de sorte ce quil soit rempli dune
faon automatique.
De ce fait, il convient dalimenter en information bien dautres tableaux qui existent sur le
mme fichier Excel que le Balanced Scorecard et qui se prsentent comme suit :
Bilan et CPC consolids pour le trimestre en question ; sil sagit du Balanced
Scorecard .
Bilan et CPC sociaux pour le trimestre en question .
Pour laxe client, nous aurons besoin des informations concernant le nombre de
clients, taux de satisfaction des clients, taux de satisfaction des commandes pour le
trimestre en question.
Pour laxe apprentissage organisationnel, nous avons un besoin en information
concernant les effectifs du nombre de dparts Volontaires, le nombre de promotion, la
masse salariale, le nombre daccidents et le taux de satisfaction du systme
dinformation.
Pour laxe processus interne, nous aurons besoin du taux de satisfaction des
fournisseurs et le temps de rponse aux rclamations.
Et pour faciliter cette tche, il convient denvoyer avec le fichier Excel un tableau de bord qui
dcrit le besoin en informations pour chaque Axe, et la personne Responsable de la
communication de ces informations. et au niveau de chaque axe nous exprimons notre besoin
en informations ncessaires pour le calcul de lensemble des indicateurs.
38
Une fois lanalyse est boucle, une synthse sera communique au Top management et aux
diffrents dpartements concerns par le Balanced Scorecard.
A la date2M+13, cest--dire treize jours aprs la clture ; le dpartement contrle de gestion
vrifie sur le systme si les informations communiques par les diffrents dpartements pour
alimenter le Balanced Scorecard ont t modifies.
Conclusion Gnrale:
39
Le Balanced Scorecard doit permettre Coca-Cola danalyser les situations, danticiper les
volutions et de ragir dans les plus brefs dlais.
Ainsi, il doit tre laffaire de tout le personnel de lentreprise. Dans la mesure sont invites
participer la conception et la mise en place de cet instrument. Il faut quelles se sentent
propritaires de leurs indicateurs si nous esprons que les informations soient fiables et
exploitables .
Notre intervention au sein de l entreprise Coca-Cola avait pour objectif la conception de son
tableau de bord prospectif. Compte tenu de la dimension stratgique de cette mission, nous
avons effectu un diagnostic de la stratgie et du systme de pilotage actuels de lentreprise.
Cela nous a permis de dceler Et pour atteindre le niveau de performance prvu dans le
Balanced Scorecard,
Par ailleurs, tais une vraie occasion qui nous a permis dapprofondir et de mettre en
pratique nos connaissances acquises en contrle de gestion lHEEC Marrakech. Aussi, il
nous a permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de
nos prcdentes expriences.
40