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Segn Biografa
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Segn Biografa
Activo Tangible
62%
1992
38%
62%
2000
10%
90%
IBM
Activo Tangible
17%
Activo Intangible
38%
Activo Intangible
83%
Coca Cola
4%
96%
Kellogs
3%
97%
HBR 2001
www.business-Impact
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Valor de mercado
Activos Tangibles
Capital
Humano
Activos Intangibles
Capital de la
Informacin
Capital
organizacional
Competencias
Estratgicas
Cultura
Informacin
Estratgica
Alineamiento
Trabajo en
Equipo
Liderazgo
OLVE,ROY WETTER
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Qu es el Balanced Scorecard?
Una buena Idea en 1992
GRUPO
KAIZEN
Balanced
Scorecard
en 1992
GRUPO
KAIZEN
S.A.
S.A.
una metodologa de
gestin que permite
comunicar e implementar una
estrategia, posibilitando la
obtencin de resultados a
corto y largo plazo.
Del
control financiero al
control estratgico
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individuales y
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Enfoque correcto
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Construccin de un BSC
Temas
Estratgicos
Relacin
Causa Efecto
Aclarar
la Visin
Plantear
Hiptesis
Desarrollo
Mapa
Estratgico
Validar
iniciativas
Definir
Indicadores
Identificar
Iniciativas
Equipos de
Trabajo
Definir
Objetivos
Definir Metas
Planes de
accin
Construir
Semforos
Desarrollar
Tablero de
Comando
Operativizar
la Estrategia
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Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Definir
Variables
Crticas
Corto Plazo
Largo Plazo
Desplegar
Siguientes
Niveles
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12:30
Hiptesis Estratgica
Mapa Causa-efecto
Traducir y enfocar
Perspectivas
Alinear Activos
Intangibles
Iniciativas
Planes de accin
Alinear la capacitacin
Alinear los objetivos
individuales
Alinear la compensacin
Cuadro de mando
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Sistema de Gestin
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Visin
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Qu es un Mapa Estratgico?
Toda estrategia es una hiptesis, una prediccin
de los objetivos que paso a paso contribuyen al
logro del efecto deseado. De ah la importancia
de que previo a dibujar el mapa se establezca
con claridad la hiptesis en que se sustentar la
estrategia.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y
no se comprende si no se puede describir. Por medio
del mapa estratgico del BSC, se busca dejar
explcita la hiptesis de la estrategia, con una
arquitectura que la describa y permita comunicarla
de forma coherente, integrada y sistemtica.
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Segn informacin de El
Financiero No 514 16-22 Mayo
2005
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Mayor rentabilidad
activos actuales
Ingresos provenientes
de nuevos segmentos
(consumo, viviendas,
tarjetas)
Ingresos provenientes de
exportar productos de
inters a otros mercados
Ingresos provenientes
de consumidores
marginados (banca
masiva
PERSPECTIVA
CLIENTES
Productos ms
competitivos
Desarrollo de combos
de productos
Imagen de buenos
vecinos
Excelencia Operacional
PROCESOS
INTERNOS
Mayor eficiencia
Gestin de Operaciones
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Seis Sigma
Anlisis del
comportamiento del
cliente durante el ciclo
de vida
Gestin de Clientes
Tecnologa de
reduccin de
costos
Anlisis del
riesgo
Nuevas ideas
nuevos productos
Gestin de la Innovacin
POR DEFINIR
-R.S.E.
Credit Scoring
Capacitacin
en nueva
tecnologia
Capital Humano
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Cobro
Administrativo
Capital de la
Informacin
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Clima Laboral
Proceso de Transicin
Capital Organizacional
Balanced Scorecard
Indicadores
Satisfacer plenamente
las necesidades de los
usuarios
Financiera
Lograr mayor
optimizacin
de los recursos
Procesos Internos
procesos
giles y
flexibles
procesos
dinmicos y
globales
Aprendizaje
y
crecimiento
Recurso
Humano inter
disciplinario
Trabajo en
equipo con gran
dinamismo
RH
actualizado y
capacitado
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Metas
Plan de Accin
Iniciativas
Presupuesto
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Balanced Scorecard
Objetivos
USUARIO
Satisfacer plenamente
las necesidades de los
usuarios
Financiera
Lograr mayor
optimizacin
de los recursos
Procesos Internos
procesos
giles y
flexibles
Aumentar el nivel
de satisfaccin de
los usuarios
Lograr un mayor
nivel de atencin
con los mismos
recursos
Reducir drsticamente el
tiempo de atencin
procesos
dinmicos y
globales
Aprendizaje
y
crecimiento
Recurso
Humano inter
disciplinario
Indicadores
Trabajo en
equipo con gran
dinamismo
RH
actualizado y
capacitado
Nivel de satisfaccin
de los usuarios
Iniciativas
95% en
Dic 2005
Desarrollar
proceso de
Focus Group
% de usuarios que
utilizan los nuevos
servicios
Incrementar el
nmero de equipos
de mejora
Cantidad de
proyectos
ejecutados
Incrementar la cantidad
de disciplinas
Metas
Cantidad de
usuarios atendidos 80 Usuarios
por hora hombre en Dic 2005
Incrementar el
nmero de servicios
ofrecidos
Cantidad de
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Plan de Accin
Rediseo de
procesos
Rediseo de
procesos
Plan de diseo y
lanzamiento de
nuevos servicios
Proceso de formacin
de equipos
triunfadores
5 en 2004 y 10
en 2005
80% del personal
cumple al menos
el 75% del perfil
en Dic 2005
Desarrollo Plan
de Capacitacin
segn nuevas
competencias
Presupuesto
Menor al 70%
Mnimo
Entre 70 y 90%
Aceptable
Mayor al 90%
Excelente
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Cul es el seguimiento?
La alta Direccin debe, a intervalos planificados,
revisar el BSC de la Institucin, para asegurarse
de su conveniencia, adecuacin y eficacia
continuas. La revisin debe incluir la evaluacin
de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios, incluyendo la visin y los
objetivos.
ISO 9000
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Caractersticas de una
implementacin exitosa
Fijacin de metas:
Se deben fijar metas para cada indicador y stas deben ser coherentes
con la visin global y la estrategia. Tener metas a corto plazo (3 a 18 meses) y
largo plazo (2 a 5 aos)
Relaciones con los sistemas existentes:
Debe estar en lnea con sistemas de control existentes como los presupuestos,
informes, sistemas de incentivos.
Formacin e informacin:
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Caractersticas de una
implementacin exitosa
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Bibliografia
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