Metodologia CNMP

2013
Metodologia de
Gesto de Processos
Projeto Fomento Gesto de Processos nos
MPs
GRUPO DE TRABALHO PROCESSOS

FRUM NACIONAL DE GESTO
CONSELHO NACIONAL DO MINISTRIO PBLICO
Verso 2/2013
CONSELHO NACIONAL DO MINISTRIO PBLICO

Frum Nacional de Gesto
Grupo de Trabalho Processos
Presidente do Frum Nacional de Gesto: Dr. Jarbas Soares Jnior

Membro Colaborar do CNMP: Dr. Jairo Cruz Moreira
INTEGRANTES DO GT PROCESSOS
Coordenador: Cssio Silva de Brito - MP-GO
Subcoordenadora: Pmella Queiroz Werneck - MP-ES
Alyson Elvis Lima Balbino - MP-AL
Ana Karine Almeida - CNMP
Andrezza Soares Moreira Bandeira MP-DFT
ngela Maria Oliveira Pinheiro - CNMP
Antnia Francisca de Oliveira - MP-AC
Carine Tapia da Silva - MP-RN
Darlene F. de Matos Couto - MP-PA
Gerson Elbert Guimares - CNMP
Ivanete de Oliveira Nascimento - MP-AM
Jos Rodrigues dos Santos Neto - MP-PI
Josi Calazans - MPF-PGR
Magali Aparecida Medeiros Dias - MP-MG
Marcos Andr Alves Brito - MP-RO
Rita de Cssia Leal Santo Andrade - MP-BA
Sandra Mancino - MP-PR
Assessoria Tcnica e Redao
Bruno Dantas Caixeta - MP-GO
Karin Kasburg - MP-PR
Lucila Borges de SantAnna - MP-GO
Marcelo Borges dos Santos - MP-GO
Metodologia de Gesto de Processos
SUMRIO
INTRODUO E CONCEITUAO ..................................................................... 5

1.1
Introduo ..................................................................................................... 5
1.2 Conceituao ..................................................................................................... 7

1.2.1 Classificao dos processos.............................................................................. 12
1.2.2 Hierarquia de processos .................................................................................... 14
2
ESTRUTURA E FORMAO DA REA DE PROCESSOS ................................ 16

2.1 Passos necessrios para a estruturao de uma rea de processos ......... 17
2.1.1 Definio das formas de atuao ..................................................................... 17
2.1.2
Definio do posicionamento estratgico da rea de processos.............. 18
2.1.3 Objetivos e aes .............................................................................................. 18

3
METODOLOGIA UTILIZADA .............................................................................. 20

3.1 Planejamento das atividades ......................................................................... 20
3.1.1 Estudo preliminar ................................................................................................ 20
3.1.2 Reunies Preliminares ....................................................................................... 21
3.1.3 Elaborar Plano de Trabalho .............................................................................. 25
3.1.4 Realizar reunio de sensibilizao ................................................................... 26
3.2 Mapeamento de Processos ........................................................................... 26
3.2.1 Levantamento de Informaes .......................................................................... 27
3.2.2 Desenhar os Fluxogramas ................................................................................ 27
3.2.3. Medir a Situao Atual (Indicadores) ............................................................... 28
3.3 Anlise e Melhoria dos Processos ................................................................ 30
3.3.1 Identificar Problemas e suas Causas Propor as Solues (Uso das
Ferramentas, se for o caso)......................................................................................... 30
3.3.2 Redesenhar as Rotinas (Melhoria do Processo) ............................................ 32
3.3.3 Propor a Sistemtica de Medio (Indicadores de Desempenho) ................ 33
3.3.4 Aprovar o Processo (validao pelos atores competentes) ........................... 33
3.4 Implementao das Melhorias ....................................................................... 34
3.4.1 Executar as melhorias propostas ..................................................................... 34
3.4.2 Documentar a rotina .......................................................................................... 35
3

3.5. Controle e Avaliao do Processo ................................................................ 36
3.5.1. Monitoramento do Desempenho dos Processos ............................................ 37
3.5.2 Realizar as Reunies de Acompanhamento e Auditorias ............................... 38
3.5.3 Divulgar as Melhorias e Ganhos ....................................................................... 38
3.5.4 Monitorar e Reavaliar as Rotinas ...................................................................... 38
3.5.5 Lies Aprendidas............................................................................................... 39
REFERNCIAS .......................................................................................................... 40
ANEXO I Brainstorming ......................................................................................... 41
ANEXO II Diagrama de Afinidades ........................................................................ 45
ANEXO III Matriz GUT ............................................................................................ 49
ANEXO IV Grfico de Pareto ................................................................................. 51
ANEXO V Diagrama em rvore ............................................................................. 55
ANEXO VI Diagrama de Causa e Efeito ................................................................ 59
ANEXO VII Plano de Ao ..................................................................................... 62
ANEXO VIII Fluxograma ......................................................................................... 66
ANEXO IX Modelo de Procedimento ..................................................................... 70
1 INTRODUO E CONCEITUAO
1.1 Introduo
A gesto de processos considerada por alguns autores como uma

forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados
(ASSUNO; MENDES, 2000), o que tem fundamentado a sua incorporao
nas organizaes.
Melhorar processos uma ao fundamental para as organizaes
responderem s mudanas que ocorrem constantemente em seu ambiente de
atuao. Assim, as instituies que quiserem prosperar na era da informao
devem utilizar uma metodologia de anlise e aprimoramento contnuo dos seus
processos, tendo como base as estratgias e capacidades da organizao. A
metodologia escolhida deve ser capaz de representar os objetivos estratgicos
em metas mensurveis, atingveis por meio de processos consistentes, de
forma a demonstrar a agregao de valor no trabalho realizado para o cliente
final e os participantes do processo.
Ao incorporar a gesto de processos, o Ministrio Pblico brasileiro
poder canalizar as energias, habilidades e conhecimentos especficos de seus
recursos humanos como meio para alcanar a excelncia nos servios
prestados sociedade.
Prope-se que este documento sirva como um guia fomentador da
gesto de processos no mbito do Ministrio Pblico brasileiro e do Conselho
Nacional do Ministrio Pblico. Ao buscar esclarecer, especificar e detalhar a
gesto de processos, a presente iniciativa visa a facilitar a adoo da gesto de
processos pelos respectivos rgos.
Para atingir esse objetivo, busca-se fornecer um auxlio metodolgico
para a identificao do que necessrio para o gerenciamento de processos,
visto que isso varia de organizao para organizao. Assim, ao longo do
documento so elencadas as atividades necessrias realizao da gesto de
processos. Para se chegar nessas definies, foram utilizados procedimentos
metodolgicos como:
Anlise de benchmarking, realizada por meio de pesquisa sobre o tema,

5
que contou com a participao de vinte e um rgos do Ministrio

Pblico brasileiro;
Reviso bibliogrfica; e
Compartilhamento de experincias de profissionais que gerenciam

processos no mbito do Ministrio Pblicos brasileiros.
Esta proposta apresenta, nos primeiros captulos, as bases conceituais
que orientam a formao do tema gesto de processos, assim como a

estrutura necessria formao de uma equipe ou unidade organizacional
responsvel pela internalizao do tema.
Os captulos seguintes trazem uma sugesto de metodologia a ser
utilizada na conduo dos trabalhos pela equipe ou unidade organizacional
respectiva,
contemplando
mapeamentos
dos
os
processos,
tpicos:
planejamento
das
atividades,
dos
processos,
anlise
melhorias
implementao de melhorias, gerenciamento do processo.

Finalmente, agradecemos a preciosa colaborao dos Ministrios
Pblicos, listados a seguir, que disponibilizaram a documentao de sua
metodologia, bem como, normas, manuais e outros materiais utilizados como
referncia para a confeco deste documento:
MPAC;
MPGO;
MPPE;
MPPR;
MPRN;
MPSC.
1.2 Conceituao
Neste captulo, sero abordadas as definies conceituais de processos
e gesto de processos elaboradas a partir de levantamento bibliogrfico.
Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeras atividades
rotineiras, que levam produo dos mais variados resultados na forma de
produtos e servios. Tais atividades, devido sua natureza e dos resultados
gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que,
de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos
objetivos principais da organizao, diretamente relacionados a sua misso. O
desempenho das organizaes modernas est ligado a sua capacidade
adaptativa, concernente s constantes mudanas ocorridas no cenrio de
competitividade do mercado, sendo os processos de mudana inevitveis para
aquelas que pretendem continuar existindo e desempenhando suas atividades
com a devida eficcia. Neste contexto, atua a gesto de processos
identificando, monitorando, avaliando e revisando rotinas de trabalho, com foco
na melhoria contnua e no alcance dos objetivos da organizao.
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim,
inputs (entradas) e outputs (sadas) claramente identificados, enfim, uma
estrutura para ao.
J Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas
interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar
os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de atividades
ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado
(output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e
criar um resultado que seja mais til e eficaz ao cliente do processo.
Afirma
Paim
(2006),
que
os
processos
esto
intrinsecamente
relacionados aos fluxos de objetos na organizao independente de sua

natureza, mas que demandem coordenao dos mesmos. Os processos so
objetos de controle e melhoria, mas tambm permitem que a organizao os
utilize como base de registro do aprendizado sobre como atuar, atuou ou
atuar em seu ambiente ou contexto organizacional.
7
Seguindo essa linha de raciocnio, a FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE (2008, p. 5) define que os processos so constitudos pelo
conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas). Ou, numa abordagem
mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas
numa sequncia determinada, vo conduzir a um resultado esperado que
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras
partes interessadas.
A Figura 1 mostra a correlao entre as entradas, que so os insumos
disponibilizados
pelos
fornecedores,
as atividades
do
processo,
que
necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as sadas que

asseguram o atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos servios ou
produtos gerados pelos processos.
Figura1: Representao de um processo organizacional.
A partir dessa viso dos processos compreende-se, facilmente, que a

organizao um mar de processos, em contnua execuo pelas pessoas
que compem sua fora de trabalho. Estes processos esto inter-relacionados
e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou servios deles
provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequncia
de execuo que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes.
8
A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (2008, p. 5) complementa,

ainda, que toda organizao um sistema, ou seja, funciona como um conjunto
de processos. A identificao e o mapeamento destes processos apoiam o
entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais
partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades,
a definio das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado
dos recursos disponveis. Nestas condies, as pessoas so envolvidas no
somente na execuo, mas tambm no planejamento dos processos, na
preveno e soluo de problemas, na eliminao de redundncias e no
aumento da produtividade. A gesto por processos une as pessoas da
organizao, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo, o qual
assegura os resultados da organizao.
Nesse sentido, devemos ter clara a ideia de que os processos no
necessariamente se limitam a apenas uma unidade organizacional. Levando-se
em considerao que as instituies possuem, via de regra, uma estrutura
hierarquizada, com uma diviso clara das especialidades de cada rea,
podemos considerar que os processos tramitam por essas reas de forma
fluida, como mostrado na Figura 2.
Figura 2: Fluxo do processo pelos diversos rgos da instituio
Um exemplo clssico de processo que tramita por vrias reas da

instituio o processo de aquisio. Em um trmite hipottico, este se inicia
no rgo demandante do produto ou servio a ser adquirido e passa pela rea
oramentria para confirmao da existncia dos recursos; em seguida, recebe
a validao pela rea de controle interno e vai para o ordenador de despesas
para autorizao da aquisio; finalizando, passa pela rea administrativa
responsvel pelo recebimento do produto e pela rea financeira para
pagamento do fornecedor.
Outra forma de pensar a respeito de processos apresentada pela
equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT (Massachusetts Institute
of Technology), que considera os processos como sequncias semi-repetitivas
de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma ampla no tempo e
espao, possuindo fronteiras ambguas (Pentland et al.,1999).
Figura 3: Panorama da Gesto de Processos
Dessa forma, a gesto de Processos Organizacionais tem como

objetivo, dentro dos Ministrios Pblicos Brasileiros, a implementao de
rotinas que promovam a sistematizao, monitoramento, avaliao e
implantao
de
melhorias
nos
diferentes
processos
organizacionais
desenvolvidos pela instituio, no cumprimento de sua misso institucional, e

compreende:
10
I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos nas

unidades dos MPs e disponibilizar as informaes sobre eles, promovendo a
sua uniformizao e descrio em manuais;
II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e
melhores prticas da gesto de processos;
III. Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos
processos organizacionais mapeados, de forma contnua, mediante a
construo de indicadores apropriados; e
IV. Implantar melhorias nos processos, visando alcanar maior eficincia,
eficcia e efetividade no seu desempenho.
A implementao permanente da gesto de processo contribuir para:
I. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso

sistmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas
necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da
instituio;
II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de
informaes sobre os processos desenvolvidos pela instituio;
III. Otimizar a utilizao dos recursos, sejam materiais, humanos ou
financeiros, no desempenho das suas atribuies;
IV. Subsidiar a identificao das competncias requeridas para a
operacionalizao dos processos, promovendo a alocao adequada dos
profissionais, segundo o seu perfil;
V. Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional,
visando a melhor operacionalizao dos processos; e
VI. Criar condies para promover adequaes decorrentes de
mudanas no ambiente externo.
11
1.2.1 Classificao dos processos

No mbito dos Ministrios Pblicos Brasileiros podemos classificar os
processos em trs categorias:
1 Processos finalsticos: processo associado s atividades-fim
das Instituies ou diretamente envolvido no atendimento s
necessidades dos seus cidados.
2 Processos de suporte ou apoio: geralmente, produzem
resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so
essenciais para assegurar a eficincia das Instituies, garantindo
o suporte adequado aos processos finalsticos.
3 Processos gerenciais ou de gesto: Os processos gerenciais
ou de gesto fornecem diretrizes para os processos finalsticos e
de apoio, mantendo-os alinhados entre si e, principalmente,
alinhados misso e s metas estratgicas da Instituio.
Figura 4: Classificao dos Processos
12
Caractersticas bsicas das trs categorias de processos:

FINALSTICOS
- So ligados essncia do
funcionamento da
Organizao;
- So suportados por outros
processos internos;
- Resultam no produto ou
servio que recebido pelo
cliente.
APOIO
GESTO
- So centrados na
organizao;
- Garantem o suporte
adequado aos processos
finalsticos;
- Esto relacionados aos
processos que suprem
recursos (humanos,
materiais, financeiro) para os
processos finalsticos.
- Esto centrados na gesto;

- Viabilizam o funcionamento
coordenado de vrios
subsistemas da Organizao;
- Esto relacionados aos
processos decisrios e de
informaes;
- Incluem aes de medio
e ajuste do desempenho da
Organizao.
Figura 5: Caractersticas dos Processos
A definio das categorias de processo fica mais clara trazendo-os para

a realidade dos Ministrios Pblicos. A seguir, uma figura que representa os
grandes grupos de processos (tambm chamados de macroprocessos) e
suas respectivas categorias para facilitar o entendimento.
Figura 6: As categorias dos processos nos MPs
13
H outras formas possveis para a classificao dos processos em uma

instituio. Dentre elas, comum o uso de termos como processos finalstico,
que esto relacionados diretamente atividade fim da instituio, e processos
no-finalsticos, que englobam todos os demais processos executados por
essa instituio. Apesar de mais simplista, essa forma de categorizar os
processos tambm pode ser bastante utilizada no mbito do Ministrio Pblico.
1.2.2 Hierarquia de processos
Para a consecuo de cada tipo de processo da Instituio, necessria
a articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de
subprocessos, atividades ou tarefas. Diante disso, poderia se dizer que existe
uma hierarquia entre processos, subprocessos e atividades.
Macroprocesso: Conjunto de processos pelos quais a instituio

cumpre a sua misso. Correspondem s funes da organizao que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
o maior nvel de processo dentro de uma organizao.
Processo: Utilizando a definio da norma ABNT NBR ISO 9000:2005,

um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em servios/produtos (sadas).
Subprocesso: um conjunto de atividades correlacionadas que

executa uma parte especfica de um processo. So os processos em um
nvel maior de detalhamento.
Atividade: operao ou conjunto de operaes de mdia complexidade

que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente
desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e que
produz um resultado especfico.
Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina,

dificuldades, esforo ou prazo determinado; nvel imediatamente inferior
a uma atividade. Elemento individual e / ou subconjunto de uma
atividade.
14
A figura abaixo demonstra a hierarquia dos processos:
Figura 7: Hierarquia dos Processos
A ferramenta de gesto de processos pode se aplicar em qualquer uma

das categorias mencionadas, a depender do escopo de atuao definidos pelos
responsveis do trabalho.
15
ESTRUTURA E FORMAO DA REA DE PROCESSOS
Este captulo trata da estruturao necessria para a rea de processos,

responsvel por promover e induzir a realizao da gesto de processos nos
Ministrios Pblicos Brasileiros.
Devido crescente complexidade e abrangncia dos processos nas
organizaes e frequncia com que a modelagem, melhoria, implantao,
integrao e coordenao de processos tm acontecido, cada vez maior a
necessidade das instituies se estruturarem para gerenciar seus processos.
Segundo Pinho et al. (2008), a construo de uma rea de processos
requer o delineamento de objetivos que possam ser atingidos e que justifiquem
claramente a sua implantao. A anlise dos objetivos propostos pelas
metodologias permite avaliar se estes esto alinhados com os objetivos da
organizao.
A rea responsvel pelo gerenciamento dos processos uma unidade
relacional, normativa e coordenadora, que prescreve mtodos e ferramentas
que orientem o gerenciamento dos processos da instituio e que atua como
elo de comunicao entre os diferentes departamentos envolvidos nos
processos gerenciais.
Esta rea deve estar apta a priorizar processos, no necessariamente
trabalhando com todos da organizao. Poder focar nos crticos ou definir,
atravs de um mtodo especfico, em quais ir atuar.
Responsabilidades de uma rea de mapeamento e melhoria de
processos:
Traduzir a viso estratgica para a operacional;
Promover a melhoria contnua dos processos;
Fomentar a inovao e a criatividade nas aes de processos;
Coordenar as atividades de melhoria e inovao de processos atravs

de uma abordagem de gesto de portflio;
Acompanhar os benefcios entregues a partir da melhoria e da gesto do

dia-a-dia dos processos;
Definir e manter mtodos e ferramentas de apoio para as iniciativas de

gesto de processos;
16
Dar apoio s atividades de gesto da mudana durante os projetos de

melhoria de processos;
Fornecer recursos internos para o estudo, pesquisa e evoluo de

gesto de processos na organizao;
Apoiar o uso de sistemas e outras tecnologias relacionadas gesto de

processos;
Compartilhar e disseminar conhecimentos relacionados a processos e

resultados bem sucedidos com gesto de processos (Banco Nacional de
Processos).
2.1 Passos necessrios para a estruturao de uma rea de

processos
Todas as metodologias definem passos estratgicos para a estruturao
de uma rea de processos. Elas evidenciam um processo gradativo que requer
planejamento, tempo e cujos resultados no so imediatos. A seguir sugerimos
os passos necessrios para a estruturao de uma rea de processos.
2.1.1 Definio das formas de atuao

A metodologia de Pinho et. Al (2008) indica que a rea de processos
pode assumir trs formatos de atuao na instituio: normativo colaborativo,
coordenador, ou normativo e coordenador.
Na
primeira,
suas
atividades
possuem
carter
estratgico
na
Governana de Gesto dos Processos, no controle de qualidade e de custos,

na melhoria contnua dos processos e nas atividades de suporte. A segunda
forma de atuao estabelece atividades operacionais relacionadas gesto
dos processos, basicamente associadas ao acompanhamento e controle
destes. Na terceira abordagem, a rea de processos congrega as duas outras
formas de atuao.
17
2.1.2 Definio do posicionamento estratgico da rea de processos
A localizao da rea de processos fica a critrio de cada instituio.

Para decidir o melhor posicionamento estratgico da unidade deve ser levado
em considerao o formato de atuao mais apropriado e pontos com a
estrutura e cultura organizacional.
Entretanto, h alguma recomendao acadmica a esse respeito. De
acordo com Oliveira (2005), a rea de gesto de processos deve ser
estruturada com uma unidade organizacional de assessoria, j que ela no
realiza atividades operacionais, mas um agente facilitador para a otimizao
dessas atividades. E ainda conforme o mencionado autor, essa rea precisa
ser alocada nos nveis hierrquicos mais elevados da organizao, pois ela
necessita do amparo e respaldo da cpula para ser vetor da gesto de
mudana.
2.1.3 Objetivos e aes

Uma vez definidas as formas de atuao e posicionamento estratgico
da rea, ser necessrio definir os macro objetivos e as atividades necessrias
para alcan-los.
2.1.4 Definio dos papis e responsabilidades
Consiste na definio formal e clara da atuao de cada um dos

envolvidos com atividades relacionadas a gesto de processos.
2.1.5 Definio dos recursos (financeiro, humanos e tecnolgicos)

necessrios
Identificao dos recursos necessrios para a estruturao da rea de

acordo com o posicionamento estratgico definido, da forma de atuao e das
atividades a serem desenvolvidas.
18
2.1.6 Definio do Processo de Gesto de Processos
Em termos gerais, a rea de gesto de processos vai executar as

atividades de levantamento, anlise, elaborao e implementao de rotinas
organizacionais.
O processo de Gesto de Processos compreende as seguintes etapas:
planejamento das atividades relativas gesto de processos;
mapeamento dos processos;
anlise e melhoria dos processos;

implementao das melhorias;
controle e avaliao dos processos;
reavaliao das melhorias.
19
METODOLOGIA UTILIZADA
3.1 Planejamento das atividades

Muitas atividades a serem desenvolvidas pela rea de processos se
iniciam por demandas apresentadas por determinadas reas. Porm, de
fundamental
importncia
trabalhar
de
forma
proativa,
identificando
necessidades de melhorias por meio da anlise de indicadores de desempenho

ou buscando solues para processos crticos, que estejam ligados aos
objetivos estratgicos da instituio.
Nesse sentido, planejar as aes que sero desenvolvidas primordial
para o pleno alcance dos resultados almejados. A etapa de Planejamento
engloba o desenvolvimento de estratgias (aes) dirigidas estruturao da
Gesto por Processos e envolve as atividades de estudo preliminar, reunies
preliminares, plano de trabalho e reunio de sensibilizao.
3.1.1 Estudo preliminar

Esta a primeira etapa da fase de planejamento e tem o objetivo de
coletar informaes necessrias para as primeiras reunies com as reas
identificadas como prioritrias para o desenvolvimento dos trabalhos de
gerenciamento de processos.
Nesse momento, o mero conhecimento sobre funo e atividades da
rea onde ser aplicada a gesto de processos pode no ser suficiente para
subsidiar a elaborao do plano de trabalho. Assim, ser necessrio realizar
uma espcie de prospeco para ampliar os conhecimentos acerca de suas
peculiaridades, alm de analisar, quando for o caso, as especificidades das
demandas apresentadas.
Essa prospeco pode ser realizada por meio da verificao de
atribuies (estabelecidos pelas Leis ou Atos Administrativos), da identificao
de processos previamente mapeados, dos indicadores de desempenho em
utilizao, dos documentos disponibilizados em ambientes como intranet ou
20
portal (site do MP), dentre outras formas de adquirir maior conhecimento sobre
a rea onde se vai atuar.
importante realizar esse estudo para adquirir uma carga de
informaes que d condies de nortear as primeiras reunies com o gestor
da rea, passando maior segurana e ajudando-o a pensar nas solues mais
viveis para o alcance de bons resultados em suas rotinas.
3.1.2 Reunies Preliminares

Uma vez concludos os estudos preliminares, partimos para as primeiras
reunies com os gestores das reas. o momento de cumprir trs importantes
etapas do planejamento: identificao e priorizao dos processos crticos de
preferncia, aqueles com cunho estratgico identificao do nvel de
maturidade em gesto de processos e apresentao do portflio de servios
oferecidos pelos profissionais de gesto de processos.
Normalmente, os gestores j possuem uma boa noo dos principais
processos de suas reas. No entanto, em alguns casos, ser necessrio que o
profissional de gesto de processos o auxilie nessa identificao, direcionando
a discusso a partir das atribuies da rea.
Como o tempo e os recursos limitados tornam o mapeamento de todos
os processos algo praticamente invivel, necessrio realizar a priorizao
daqueles que mais influenciam o conjunto dos objetivos estratgicos e/ou so
responsveis por problemas crticos, ou seja, aqueles que impedem a
organizao de ter um melhor desempenho, comprometendo o cumprimento de
sua misso e viso. Esses processos so associados a grandes oportunidades
de melhoria no desempenho da organizao. Uma ferramenta muito utilizada
para realizar essa priorizao a Matriz GUT, que analisa a Gravidade, a
Urgncia e a Tendncia do assunto que se quer priorizar. Maiores detalhes
sobre essa ferramenta podem ser verificados no Anexo III.
Outra anlise importante a ser realizada nesta fase de reunies
preliminares sobre a maturidade da rea em gesto de processos. Essa
verificao permite um melhor direcionamento dos trabalhos, facilitando a
21
execuo da etapa seguinte, que a escolha do nvel de servio a ser

executado. A Figura 8 traz um modelo que auxilia nessa anlise.
Figura 8: Modelo de Maturidade de Processo
importante ressaltar que dentro de uma instituio pode haver reas

com nveis distintos de maturidade. Enquanto alguns gestores no sabem
definir precisamente os processos executados diariamente por sua equipe,
outros j os possuem em um nvel de controle e alinhamento elevado. Por isso,
comum perceber, durante essa fase de planejamento ou em fases futuras,
discrepncias de apoio e engajamento entre os gestores e respectivas
equipes - das diversas reas da Instituio.
Essas diferenas so perfeitamente normais, no entanto, se esses focos
de resistncia no forem devidamente trabalhados, a equipe de processos ter
que lidar com consequncias como:
- Atrasos nos projetos relacionados;
- Falta de aproveitamento do trabalho pelas reas;
- Prejuzos imagem da rea de processos;
- Dificuldade em difundir a gesto de processos na Instituio;
- Resistncia s melhorias propostas nos processos;
- Desmotivao da equipe de processos.
22
Assim, uma maneira interessante de evitar esses focos de resistncia e

facilitar a disseminao da gesto de processos na Instituio flexibilizar a
forma de atuao, por meio da criao de um portflio de servios que possam
ser disponibilizados de acordo com o grau de maturidade e interesse dos
clientes.
Precisamos entender que, assim como existem gestores que
desejam se engajar na melhoria contnua e refinamento de seus processos,

existem outros que, ou no esto dispostos a dispender tempo e recursos para
tanto, ou acreditam que, naquele momento, o que realmente precisam de
solues rpidas e pontuais.
Nesse ltimo caso, quando os profissionais da gesto de processos no
possibilitam ao cliente a escolha de onde querem chegar, surgem conflitos nas
fases mais avanadas do trabalho, principalmente naquelas que exigem
maiores esforos dos atores dos processos, como por exemplo a fase de
definio e documentao dos procedimentos. Como no tm o nvel de
maturidade necessrio para compreender a importncia daquelas tarefas,
passam a enxerg-las como burocracias desnecessrias.
Portanto, a sugesto que, aps as fases de priorizao dos processos
e identificao do nvel de maturidade, seja feita uma apresentao desses
nveis de servios ao gestor, com uma explicao sobre as implicaes de
cada um. Dessa forma, ao tomar uma deciso acerca do nvel a ser atingido
por sua rea, ele saber exatamente os benefcios e a necessidade de
recursos a serem dispendidos no decorrer do trabalho.
Abaixo relacionamos alguns exemplos de nveis de servios que podem
ser negociados com os gestores:
Nvel 1 - Anlise e soluo de problemas

Indicao: Anlise de problemas pontuais, que exijam soluo rpida,
porm, temporria.
Nvel 2 - Mapeamento de processos

Indicao: conhecimento/identificao de processos, geralmente em
nveis macro.
23
Adiciona os benefcios: identificao dos recursos necessrios;

identificao dos responsveis por cada atividade; melhoria da
comunicao e possibilidade de criao de indicadores.
Nvel 3 - Mapeamento e melhoria de processos

Indicao: necessidade de melhoria na eficincia de processos.
Adiciona os benefcios: identificao e soluo de gargalos e
resoluo de conflitos de atribuies entre reas.
Nvel 4 - Mapeamento, melhoria e documentao de processos

Indicao: processos que necessitem de melhoria na eficincia e
detalhamento de procedimentos.
Adiciona os benefcios: definio de padres de procedimento;
estabelecimento de checklists; definio e ou reviso de funes,
responsabilidades e autoridades; definio de atividades que necessitam
de registros, criando-se assim os formulrios padro necessrios e
identificao de necessidade de treinamentos.
Nvel 5 Certificaes
Indicao: processos gerenciados.
Adiciona os benefcios: maior previsibilidade e controle; melhoria
contnua e refinamento dos processos; melhoria na imagem da rea.
Lembramos que se tratam de exemplos. Esses nveis podem ser

customizados de acordo com as peculiaridades de cada instituio. Importante
ressaltar que, ao demonstrar um portflio como esse para o gestor, ele dever
ser informado do nus de cada nvel de servio, ou seja, todos os recursos
que devero ser disponibilizados para a execuo do trabalho. O ideal que se
tenha uma mdia de tempo, nmero de reunies e de recursos humanos a
serem disponibilizados, de forma que as decises sejam tomadas com o
mximo de racionalidade.
24
3.1.3 Elaborar Plano de Trabalho

Uma vez pactuado o nvel de servio a ser atingido, dever ser
elaborado um plano de trabalho que ir orientar as atividades posteriores.
De acordo com a complexidade das atividades a serem desenvolvidas,
esse plano de trabalho poder assumir vrias formas, tais como: um projeto
especfico, um plano de aes, um simples cronograma, dentre outros
mecanismos que permitam um efetivo acompanhamento das atividades que
foram planejadas.
Nos casos mais simples ou diretos, o desenvolvimento de um Plano de
Ao, conforme exemplificado no Anexo VII, pode atender s expectativas de
acompanhamento das aes planejadas.
Outra ferramenta que pode ser utilizada com esse mesmo intuito, mais
simples e direta, o Cronograma de Atividades, descrito no exemplo da
Figura 9. Nele, temos a relao de todas a atividades a serem realizadas na
primeira coluna da planilha e, nas demais, o calendrio para marcao do
perodo de realizao dessas tarefas.
Figura 9: Exemplo de cronograma de atividades
Entretanto, para os casos que exigem um acompanhamento mais formal

e detalhado, ou que necessitem de controles apurados sobre os custos, tempo
e escopo planejados; ou, ainda, necessitem de uma aprovao formal por parte
da administrao superior da instituio, recomendvel a busca por
ferramentas mais especficas de controle como, por exemplo, a metodologia de
25
gerenciamento de projetos. Para maiores esclarecimentos sobre o tema,

recomenda-se a utilizao da metodologia desenvolvida pelo CNMP.
3.1.4 Realizar reunio de sensibilizao

Uma vez traado o plano de trabalho, imprescindvel realizar uma
reunio de sensibilizao com a rea onde a gesto de processos ser
executada. Essa reunio tem o objetivo principal de ambientar as pessoas
envolvidas nos trabalhos. Afinal de contas, muito provvel que nem todos na
rea visitada saibam claramente o motivo da presena dos profissionais de
gerenciamento de processos ou mesmo o tipo de atividades que sero
desenvolvidas a partir daquele momento. Nesse sentido, esclarecer os
aspectos principais do plano para os integrantes da rea uma forma de
despertar interesse e conseguir o apoio necessrio para o alcance dos
resultados propostos. A sensibilizao possibilita a cada indivduo se sentir
participante do processo de mudana, o que ajuda na reduo de resistncias.
Esse momento tambm pode ser aproveitado para discutir pontos
especficos do plano de trabalho em conjunto com as reas: ajustes de prazos
na execuo das atividades, abrangncia e escopo das aes e pessoas a
serem envolvidas no projeto so alguns dos pontos que podem ser finalizados
no momento da reunio de sensibilizao.
3.2 Mapeamento de Processos
Essa fase compreende o levantamento de informaes sobre os

processos, o desenho dos fluxogramas, que seria o mapeamento propriamente
dito, e a definio dos indicadores. O desenho do fluxo permite o devido
conhecimento das atividades englobadas pelo processo, com suas devidas
interaes.
26
3.2.1 Levantamento de Informaes

Para
levantamento
das
informaes
necessrias
(atividades,
sequncia etc.) a tcnica mais utilizada so as entrevistas, pela maior

facilidade de aplicao. A observao direta tambm pode ser utilizada como
complemento s entrevistas, especialmente nos casos em que o profissional
encontrar dificuldades na obteno das informaes, geralmente ocasionadas
por
resistncias
ou
disparidade
das
informaes
repassadas
pelos
entrevistados.
Por seu turno tambm pode ser utilizado o questionrio, no caso de um
levantamento que envolva um nmero considervel de pessoas, grande
distanciamento geogrfico ou dificuldade para realizao de entrevista.
Independentemente da forma de levantamento de dados, preciso ter
mo um checklist com as perguntas que no podem ser esquecidas e
documentar os resultados de cada levantamento.
Com o intuito de obter melhor organizao e compreenso das
informaes levantadas, o recomendado a utilizao da ferramenta de
fluxograma que ser detalhada no tpico a seguir.
3.2.2 Desenhar os Fluxogramas
Os fluxogramas so diagramas (representaes grficas) da forma como
o trabalho acontece. Eles tm a funo de simplificar e tornar claro o
entendimento sobre os processos organizacionais alm de auxiliar na
compreenso da inter-relao de suas variveis (pessoas, processos,
sistemas), eventos, resultados etc., em vrios nveis de detalhes. Por isso, seu
contedo e esttica devem ser trabalhados a fim de torn-lo agradvel e
compreensvel para qualquer pessoa.
A representao do processo por meio de fluxograma permite:
Viso integrada do processo de trabalho;
Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como

das interaes entre os subprocessos;
27
Identificao dos potenciais pontos de controle;
Identificao das oportunidades de melhoria.
Maiores detalhes sobre a ferramenta fluxograma podero ser obtidos ao

verificar-se o Anexo VIII.
Para a formatao do fluxograma do processo, um software muito
utilizado o BizAgi, que, alm de ser de uso livre, ainda de fcil operao e
reconhecido pela OMG Object Management Group (organizao mundial que
certifica e divulga prticas e softwares de gesto por processos). Esse software
adota uma notao grfica padro denominada de BPMN (Business Process
Modeling Notation) que fornece uma simbologia simples, mas robusta, para
modelar os aspectos de processos organizacionais.
No entanto, preciso analisar o nvel de maturidade em gesto de
processos da Instituio para a utilizao da simbologia, pois muitas vezes o
uso dos smbolos mais complexos pode dificultar muito o entendimento pelos
usurios. Nesses casos, pode ser feita uma adaptao da notao BPM,
iniciando seu uso pelos smbolos bsicos e com o implemento gradual da
simbologia conforme a evoluo da maturidade. O Anexo VIII traz a legenda
da simbologia mais utilizada para a construo de fluxogramas.
3.2.3. Medir a Situao Atual (Indicadores)

de suma importncia o estabelecimento de indicadores para monitorar
o desempenho dos processos, pois o uso de dados mensurados refora o
carter da impessoalidade e do profissionalismo, alm de influenciar a cultura
do resultado e do mrito.
Aps o desenho do processo, portanto, ser necessrio realizar a
medio dos atuais resultados alcanados pela rea. Esse um ponto
bastante delicado do trabalho, j que muitas vezes no se tem muita clareza
sobre o qu medir. Nessas situaes, o mais importante buscar indicadores
que podero demonstrar o quanto os processos atendem ao que se prestam
(eficcia) e o quanto de recursos eles consomem (eficincia). So exemplos de
indicadores para medio: tempo mdio de atendimento, percentual de
28
falhas/xitos,
executado
em
relao
ao
planejado,
percentual
de
atendimentos dentro do prazo, ndice de satisfao, ndice de rotatividade,

tempo mdio de aquisio etc. A Tabela 1 demonstra outros exemplos de
indicadores a serem utilizados de acordo com seus respectivos processos.
Exemplos de processos
Exemplos de indicadores
PRC.SINFO.05 Atendimento
Tempo Mdio de Atendimento (minutos)

ndice de solicitaes atendidas no prazo (%)
PRC.SADM.04 Gesto do estoque e

armazenamento
Valor imobilizado em estoque (R$ x mil)

Custo do armazenamento pelo valor em estoque (%)
ndice de rotatividade (%)
PRC.SGRH.01 Contratao, capacitao e

desenvolvimento
GAP de competncias organizacionais (%)

Horas de treinamento por colaborador ao ano (horas)
Tabela 1: Exemplos de indicadores para monitoramento dos processos
De qualquer forma, importante lembrar que essa medio inicial ir

possibilitar que, ao final dos trabalhos, novas medies sejam realizadas a fim
de se demonstrar como as melhorias nos processos organizacionais podem
influenciar positivamente nos resultados da rea.
Em suma, a medio ameniza o carter subjetivo das decises
estratgicas, que passam a ser norteadas por dados precisos. No que tange
gesto de processos de forma especfica, o resultado dos indicadores ser
imprescindvel para posterior comparao e medio exata dos ganhos obtidos
com as melhorias. Contudo, algumas falhas comuns nessa fase devem ser
evitadas:
criar um nmero excessivo de indicadores;
criar indicadores cuja coleta de dados seja extremamente onerosa;
desconhecer o significado do indicador;
demonstrar falta de cuidado na coleta de dados;
apresentar indicadores no alinhados aos objetivos estratgicos;
coletar dados sem analis-los;
apresentar indicadores de baixa relevncia;
medir apenas para controle das metas, sem foco em melhoria;

29
medir para cortar custos, em vez de melhorar a gesto e a qualidade

dos processos.
Vale lembrar que os responsveis pelo registro dessas informaes no
devem ser os profissionais da rea de processos, mas sim os atores envolvidos

nas rotinas que esto sendo mensuradas.
O resultado dos indicadores tambm pode ser utilizado para a
priorizao das rotinas a serem mapeadas. Portanto, poder ser feita uma
inverso das fases desse trabalho, com a definio de indicadores nas
reunies preliminares a fim de subsidiar a anlise para priorizao.
3.3 Anlise e Melhoria dos Processos
Uma vez elaborado o fluxograma do processo, que a representao

grfica do mesmo, passaremos para uma anlise mais apurada sobre os
eventuais problemas que podem estar afetando o seu desempenho.
Em muitos casos, com uma simples anlise do fluxograma do processo
inicialmente mapeado j possvel identificar uma srie de melhorias a serem
implementadas.
Entretanto, muitas vezes necessitamos aprofundar um pouco mais a
investigao sobre as causas do baixo desempenho do processo em anlise.
Para tanto, podemos utilizar uma srie de recursos e ferramentas, como ser
descrito adiante.
3.3.1 Identificar Problemas e suas Causas Propor as Solues (Uso

das Ferramentas, se for o caso)
Nem sempre possvel identificar, de forma precisa e imediata, todas as
causas dos problemas que afetam o desempenho dos processos da instituio.
Por diversas vezes, esses problemas podem existir sob um cenrio complexo,
composto de muitas variveis e que dificultam uma anlise mais direta.
30
Nesse contexto, podemos utilizar algumas ferramentas que iro nos

auxiliar na identificao e priorizao dos problemas, na anlise das suas
causas e, por fim, no planejamento das solues propostas. A Figura 10 nos
mostra um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas em cada uma
dessas situaes.
Figura 10: Sequncia de utilizao das ferramentas para melhoria das rotinas
Os Anexos I a VIII ilustram exemplos da forma de aplicao de cada

uma dessas ferramentas, tomando-se como referncia casos concretos em
uma promotoria de justia.
Apesar dos exemplos contidos nos anexos orientarem para o
mapeamento de determinados processos como uma possvel soluo dos
problemas enfrentados pela promotoria de justia, importante ressaltar que
essa mesma anlise pode identificar uma grande variedade de problemas e
suas causas, podendo ser aplicado para qualquer anlise desse gnero.
31
3.3.2 Redesenhar as Rotinas (Melhoria do Processo)

O redesenho entendido como a consolidao das melhorias realizadas
por meio da racionalizao dos fluxos de trabalho. o momento onde os fluxos
sero aprimorados, por meio da eliminao das rupturas e introduo de
melhorias. Nesse momento tambm so definidos os pontos de controle, visto
que foram definidos indicadores de desempenho. Com base no novo processo
faz-se o novo fluxograma e os procedimentos de trabalho (ver Anexo IX),
visando o estabelecimento de padres de rotinas.
O redesenho busca:
Eliminar burocracia;
Eliminar duplicidade ou ambiguidade;
Assegurar agregao de valor;
Simplificar;
Reduzir tempo de ciclo;
Reduzir possibilidade de erro;
Eliminar retrabalho;
Simplificar linguagem utilizada;
Uniformizar.
Para garantir estes objetivos, dentre outros fatores, ao realizar a anlise

da melhoria do processo, ser preciso tomar cuidado especial com a criao e
alterao de toda a documentao de suporte (formulrios, por exemplo) pois,
muitas vezes, pequenas mudanas nestes documentos podem gerar grandes
impactos nos resultados.
Tambm necessrio dar ateno especial aos registros. Registro
qualquer documento, em meio fsico ou eletrnico, que fornece evidncias da
realizao de uma atividade (segundo a definio da norma ABNT NBR ISO
9001:2005). Em outras palavras, o registro o documento que serve como
comprovao de que uma tarefa foi executada conforme planejado e, por isto
mesmo, deve ser preservado e mantido para consultas posteriores.
32
Assim, no momento do redesenho das rotinas, importante identificar

claramente quais sero estes documentos e definir a maneira como devero
ser arquivados ou armazenados, garantindo a rastreabilidade e a recuperao
das informaes sobre aquele processo. bom lembrar que muitas vezes os
registros serviro de fonte para a coleta de dados dos indicadores.
A informatizao do processo, caso tenha sido identificada como
necessria, dever ser realizada apenas ao final desse ciclo, a fim de
evitarmos que requisitos especficos do processo tenham ficado de fora do
escopo de informatizao. Nesse sentido, como normalmente existe uma rea
especfica de informtica responsvel pelo desenvolvimento de sistemas, o
ideal que haja o conhecimento prvio dos requisitos necessrios para a
realizao do trabalho da equipe de TI, para evitar retrabalhos.
3.3.3 Propor a Sistemtica de Medio (Indicadores de Desempenho)

Ao se definir melhorias, criam-se expectativas em relao aos resultados
esperados, no sentido de responder uma necessidade dos usurios dos
servios, dos fornecedores e dos profissionais da instituio. Na maioria das
vezes, os indicadores referem-se aos componentes de satisfao das pessoas.
Assim,
aps
redesenho,
torna-se
possvel
complementao
ou
consolidao dos ndices previamente definidos.
3.3.4 Aprovar o Processo (validao pelos atores competentes)

Esse novo processo dever ser validado pelas pessoas que possuem o
nvel de autoridade apropriado, sendo prefervel o envolvimento de todos os
seus gestores e executores.
Essa validao tem o objetivo de homologar toda a anlise realizada
pelo grupo de trabalho, principalmente no que se refere s melhorias sugeridas
para o processo.
33
3.4 Implementao das Melhorias

Aps a aprovao do processo redesenhado, deve-se divulgar
amplamente o novo funcionamento, tornando possvel a execuo das
atividades como acordado. Para isso, necessrio que haja a devida
capacitao aos executores e demais envolvidos, com a definio clara das
novas regras, a fim de evitar divergncias. O treinamento pode ser ministrado
com aulas expositivas e participativas. Aps esse treinamento, os participantes
devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os conhecimentos adquiridos e a
analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que possibilite a
sua melhoria contnua.
Nessa fase o papel da comunicao indiscutvel, j que as mudanas
costumam gerar resistncias e preciso cautela para transpor as barreiras e
obter sucesso no repasse das informaes necessrias. Assim, deve-se focar
nos benefcios a serem alcanados, especialmente quanto ao aumento da
eficincia e organizao do trabalho.
3.4.1 Executar as melhorias propostas

Todas as melhorias identificadas para o processo devero ser colocadas
em prtica a partir desse momento. Nesse caso, h grande probabilidade de
interao com outros processos da instituio, como um eventual Processo de
Informatizao ou o Processo de Desenvolvimento de Competncias. Tudo
vai depender das variveis que foram identificadas para melhoria.
Essa etapa sempre crtica, pois implica a mudana de paradigmas por
vezes muito arraigados. O gestor da rea um dos atores principais nessa
fase, imprescindvel na conscientizao e obteno de engajamento da equipe
no processo de mudana.
A implementao das melhorias deve ser adequadamente planejada,
pois exige um esforo organizado e persistente. Uma ferramenta muito utilizada
para esse fim o Plano de Ao (descrita em detalhes no Anexo VII).
34
3.4.2 Documentar a rotina

Ao implementar a nova rotina, geralmente surge a necessidade de um
maior detalhamento da forma de execuo. Para isso, so utilizados os
procedimentos e instrues de trabalho.
Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho
estabelecida, de forma que possibilite aos usurios a compreenso acerca do
que deve ser feito e de como faz-lo. O Anexo IX traz um modelo que pode ser
utilizado para descrio do procedimento.
Caractersticas de um procedimento:
Linguagem clara, objetiva e adequada ao pblico alvo (deve-se evitar
linguagem erudita);
Deve ser elaborado com a participao efetiva das pessoas que atuam
no processo a ser documentado;
Baseado na prtica atual, ou seja, retratar a realidade;
Resultado de um consenso (de preferncia);
Coerente com outros padres (procedimentos) da organizao, normas
externas e legislao (portarias etc);
Analisado criticamente (verificado) pelo responsvel da rea usuria e
aprovado pelo responsvel de nvel superior da rea usuria do
padro;
Sem erros de ortografia e sintaxe;
Sem ambiguidades - as frases devem permitir uma interpretao nica;
Detalhado no nvel suficiente para a execuo das atividades do
processo;
Deve contribuir para o treinamento de servidores recm admitidos;
Deve estar disponvel nos locais de uso;
Ter ttulo, codificao, paginao e formato padronizado;
Conter: data de emisso inicial ou data ltima reviso (bem como a
descrio do que foi emitido ou revisado);
Situao de controle do padro (controlado ou no controlado);
35
Estar disponvel no local aonde ocorre o processo ou tarefa, ou seja, de

fcil acesso.
A padronizao visa reduzir a variabilidade dos processos e aumentar a
previsibilidade dos produtos/servios, mediante a fixao de critrios objetivos
para balizar a forma de fazer, de medir e de prover os registros dos resultados
dos processos (evidncias) e, finalmente, audit-los.
Sendo assim, necessrio que se defina padres de documentao,
bem como um controle de verses do que est sendo documentado, de modo
a garantir que todas as informaes estejam disponveis e acessveis na
verso mais atual. O gerenciamento dos documentos, com o devido controle
das verses em utilizao, aprovadas pelas autoridades competentes,
apartadas das verses obsoletas, refora a estabilidade, garantindo segurana
no armazenamento, utilizao e melhoria contnua dos documentos.
3.5. Controle e Avaliao do Processo

Segundo Oliveira (2005) o controle e a avalio dos processos podem
ser compreendidos como as atividades de coleta e retroalimentao de
informaes a respeito do desempenho, comparando os resultados planejados
com os resultados alcanados, de modo que os gestores possam tomar
decises sobre o que fazer quanto a distores ou problemas detectados.
Nesse sentido, dentre as finalidades do controle e da avaliao para a gesto
de processos, pode-se elencar:
identificar problemas, falhas e erros, oportunamente;
obter informaes sobre o processo, de modo que haja rpida
interveno no seu desempenho;
corrigir ou reforar o desempenho do processo detectado;
identificar se os planos de ao esto sendo executados de
acordo com o estabelecido em seu contedo.
Para realizar as atividades relacionadas a controle e avaliao de
processos imprescindvel levantar informaes sobre o desempenho, avaliar
36
a sua trajetria, verificar os desvios e documentar esses dados, bem como

fazer reunies e auditorias de acompanhamento.
O controle, a avaliao e as correes de rumo fecham o ciclo do
gerenciamento de processos, sendo etapas vitais para a implantao eficaz de
novas rotinas.
3.5.1. Monitoramento do Desempenho dos Processos
Essa etapa deve ser executada pelas reas que so objeto da

implantao das novas rotinas e acompanhada pela rea de gesto de
processos. Portanto, essencial que no treinamento os envolvidos sejam
preparados para o controle da execuo dos processos implantados e
orientados a repassar essas informaes rea de gesto de processos dentro
de um padro e periodicidade pr-estabelecidos.
Uma ferramenta crucial para o monitoramento do desempenho dos
processos a medio por meio de indicador. Deve-se ressaltar que medidas
em excesso, sem um objetivo ou parmetros no implicam bom gerenciamento
do processo.
Mendes (2013) entende que um indicador deve ser simples, fcil de
entender, mensurveis, comparveis, de baixo custo de implementao,
atualizados e rastreveis ( vivel o registro e a recuperao dos dados).
Ressalta-se que um indicador no necessariamente numrico, podendo ser
qualitativo.
Ainda conforme Mendes (2013), o indicador precisa conter alguns dados
bsicos para serem melhor acompanhados, tais como: nome, qual processo ele
acompanha, objetivo, periodicidade de coleta, frmula, metodologia de
mensurao, metas, responsvel pela coleta e destinatrios da informao.
vital que seja incorporada essa cultura de monitoramento dos
resultados, para permitir a reavaliao das rotinas, de modo que sejam
implementadas as melhorias coerentes com os objetivos traados.
37
3.5.2 Realizar as Reunies de Acompanhamento e Auditorias

O entendimento sobre um desvio do desempenho, detectado por meio
do indicador, abrange a compreenso das causas e dos problemas que
provocaram o desempenho no desejado. As realizaes de reunies e de
auditorias visam apurar quais foram os determinantes daquele desempenho e
tambm so oportunidades para averiguar se h dificuldades, insuficincia de
informaes e recursos inadequados. Alm disso, preciso checar se o plano
est sendo mal implantado ou foi mal elaborado.
3.5.3 Divulgar as Melhorias e Ganhos

A divulgao de melhorias e ganhos cria reforo para o desempenho
positivo dos processos e fortalece a importncia da gesto de processos. Essa
divulgao fonte para um processo de mudana cultural da gesto pblica,
pois as pessoas passam a assimilar como valor institucional a busca da
melhoria contnua. Ela tambm fomenta a discusso e gerao de novas ideias
para a otimizao das rotinas de trabalho.
Essa divulgao precisa ser bem planejada, sendo necessrio o
detalhamento dos seguintes itens: meios de divulgao, o que divulgar,
contedo (conciso, claro, confivel, simples e relevante), pblico-alvo e perodo
de divulgao.
3.5.4 Monitorar e Reavaliar as Rotinas

A reavaliao da rotina corresponde ao corretiva. A ao corretiva
contempla providncias que so adotadas para eliminar os desvios detectados
no controle e avaliao dos processos. Vale ressaltar que a ao corretiva
tambm pode ser instrumento para reforar os aspectos positivos que foram
apurados.
A especificao das melhorias no pode ser rgida, porque as
organizaes esto inseridas em um ambiente dinmico e so afetadas por ele.
38
Portanto, a ao corretiva deve ser implementada de forma gil, de modo a

reconduzir o processo ao estado desejado para que o desvio no se estabelea
como rotina. Ainda necessrio definir uma periodicidade para as revises dos
processos, focalizando em pontos crticos, de modo a evitar perda de tempo e
custos altos.
3.5.5 Lies Aprendidas

Um projeto de gesto de processos pode proporcionar a aquisio de
experincia e d oportunidade para o aprendizado, a prtica e o
aprimoramento.
O registro das lies aprendidas uma prtica que busca documentar o
aprendizado obtido na gesto de processos de forma que esse conhecimento
pode
ser
utilizado
posteriormente
transformado
em
padres
ou
procedimentos.
Essas informaes podem auxiliar a rea de gesto de processos a
aprimorar a metodologia e a tomar decises com mais agilidade.
A ttulo de exemplificao, foram extradas informaes do Bianchini
(2013) que trata das lies aprendidas pelo autor na gesto de processos:
envolvimento da alta direo crucial para o sucesso;
procurar reduzir resistncias mudana desde o incio do projeto;
esclarecer expectativas sobre os resultados do projeto de gesto
de processos, validando o escopo do projeto com os envolvidos;

validar cada etapa do projeto antes de passar para a prxima;
compor a equipe da rea de processo com as pessoas mais

capacitadas e motivadas;
implantar as melhorias rpidas aps a documentao dos
processos atuais.
39
REFERNCIAS
ANEEL. AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA. Manual de gesto de

processos. 2008.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Sistema de gesto da
qualidade Fundamentos e vocabulrio. ABNT NBR ISO 9000:2005. So
Paulo: ABNT, 2005.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Sistema de gesto da
qualidade requisitos. ABNT NBR ISO 9001:2008. So Paulo: ABNT, 2008.
BIANCHINI, Wagner. Melhoria dos Processos de Retaguarda. IN: VALLE,
Rogrio; OLIVEIRA, Saulo Barbar de (Org.). Anlise e Modelagem de
Processos de Negcio: Foco na Notao BMPN. So Paulo: Atlas, 2013. 207
p.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de
Processos. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008.
Excelncia:
GUIA d Simplificao do GESPBLICA. Acesso em 08/11/2013.

<http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.1767784009 >
MENDES, Oswaldo Ferreira. Indicadores de Desempenho de Processos. IN:
VALLE, Rogrio; OLIVEIRA, Saulo Barbar de (Org.). Anlise e Modelagem de
Processos de Negcio: Foco na Notao BMPN. So Paulo: Atlas, 2013. 207 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. SISTEMAS, ORGANIZAO E
MTODOS - 15 edio So Paulo: Atlas, 2005.
SORDI, Jos Osvaldo de. GESTO POR PROCESSOS: uma abordagem da
moderna administrao - 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
PAIM, Rafael; CARDOSO, Vincius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael.
GESTO DE PROCESSOS: pensar, agir e aprender Porto Alegre: Bookman,
2009.
Pinho, B.; Capelli,C.; Baio, F.; Santoro, F.; Pain, R.,Nunes, V. (2008)
Estruturao de Escritrio de Processos, Relatrios Tcnicos do
Departamento de Informtica.
40
ANEXO I Brainstorming
1. Nome da
Ferramenta:
EXPOSIO DE IDEIAS Brainstorming
2. Conceito
A ferramenta de Exposio de Ideias, tambm chamada de brainstorming, uma
ferramenta para gerao de novas ideias, conceitos e solues para qualquer assunto
ou tpico num ambiente livre de crticas e de restries imaginao. til quando se
deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser
resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a
serem tomadas.
A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se rena e utilize seus
pensamentos e opinies para atingir um denominador comum e levar determinado
projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou
absurda, todas devem constar na compilao ou anotao das sugestes ocorridas no
processo, para depois evoluir at a soluo final.
Para facilitar a aplicao da tcnica, interessante seguir algumas etapas, como
abaixo descrito:
1. Preparao do grupo
Dedique um tempo para esclarecer os propsitos da sesso de brainstorming e as
cinco regras que devem ser seguidas:
Suspenso do julgamento: esto proibidos os debates e as crticas s ideias

apresentadas, pois causam inibies e desvios dos objetivos;
Quantidade importante: quanto mais, melhor;
Liberdade total: nenhuma ideia suficientemente esdrxula para ser

desprezada. Pode ser que ela sirva de ponte para idias originais e inovadoras;
Mudar e combinar: em qualquer momento, permitido que algum apresente

uma ideia que seja uma modificao ou combinao de ideias j apresentadas
por outras pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais devem ser mantidas;
Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de

apresentar suas ideias.
2. Definio do problema
A clara definio do problema um dos pontos mais importantes e, frequentemente,
um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o qual esto
procurando ideias e assegure que todos o tenham compreendido. Evite que o grupo
41

tome caminhos errados. Uma boa medida escrever a definio em uma folha de
papel e coloc-la na parede.
3. Gerao das ideias
Nesta etapa as ideias so criadas e anotadas. Siga os seguintes passos:
Estabelea o tempo mximo de durao da sesso de gerao de ideias.

Designe algum para controlar o tempo;
Comunique o tpico a ser analisado na forma de uma pergunta. Assegure-se

de que todos tenham entendido;
Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta e pea que
eles apresentem suas ideias. Defina se as ideias sero solicitadas de forma
estruturada ou no estruturada:
o Estruturada: para facilitar a utilizao desse mtodo, o organizador do
grupo pode pedir aos participantes que se disponham em um crculo.
Na sequncia, ele ir definir uma rotao dentro desse crculo de
pessoas para que cada um contribua com uma ideia em cada rodada.
Se a pessoa no tem uma ideia, passa a vez;
o No estruturada: as pessoas apresentam suas ideias medida que
vo surgindo, sem que haja uma ordem ou sequncia preestabelecida
para que exponham sua opinio. Este mtodo requer que o organizador
do grupo monitore de perto o processo para assegurar que as regras
sejam seguidas e que todas as pessoas tenham a chance de participar.
Anote as ideias em um quadro ou em uma grande folha de papel, por exemplo,

de forma que todos possam v-las. Isto evita duplicidades, mal entendidos e
ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo.
o Anote as ideias exatamente como foram faladas. No as interprete;
o Tente obter a mais longa lista possvel. Faa o brainstorming at que
todos os participantes tenham esgotado suas ideias ou que o tempo
tenha expirado.
Terminada a sesso de exposio, esclarea o significado de todas as ideias

apresentadas, para assegurar que todos tenham o mesmo entendimento.
Aponte cada ideia e pergunte se algum tem perguntas sobre seu significado.
Voc pode pedir ao autor da ideia que a explique melhor;
Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesma coisa,

voc deve combin-las ou eliminar as duplicatas. Para isto, necessrio obter
a concordncia de seus autores de que elas possuem o mesmo significado. Se
no concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.
42

4. Aps o brainstorming
Rena as ideias afins e as classifique em temas e categorias. Esse resultado

poder ser utilizado para aplicao de outras ferramentas como o Diagrama
de Afinidades ou o Diagrama em rvore;
D ao grupo uma resposta (feedback) sobre o resultado final do Brainstorming

e mostre como suas contribuies foram valiosas.
3. Exemplo de Aplicao
Para trabalhar a tcnica de exposio de ideias (brainstorming), vamos estabelecer
um problema qualquer, que servir de tpico para discusso. A ttulo de exemplo,
trabalharemos com um problema bastante abrangente, apenas para demonstrar a
variedade de informaes que surgem ao longo de uma reunio de brainstorming.
O tpico a ser discutido ser Quais so os principais problemas que afetam a sua
rea?. Os participantes tero 5 minutos para pensar sobre a questo levantada. Aps
esse pequeno perodo de reflexo, teremos 30 minutos para realizar a reunio e expor
as ideias sobre o tema.
Estabeleceremos o mtodo de coleta das informaes de forma estruturada. Dessa
forma, para facilitar a organizao da reunio, os participantes iro se agrupar em um
crculo, de tal forma que todos sejam vistos. O organizador do grupo ir iniciar a coleta
das ideias que sero ditas por cada um dos participantes. Qualquer participante pode
comear a expressar suas ideias (uma dica o organizador definir quem ir iniciar a
exposio e indicar o sentido do prximo expositor). Para tornar o encontro mais
eficiente, cada um dever expressar a sua opinio sempre pensando no problema
especfico que foi proposto. Caso um participante da reunio no tenha ideia a ser
apresentada quando chegar o seu momento de falar, basta passar a vez, aguardando
a prxima rodada.
As ideias devero ser anotadas em um quadro ou folha de papel de tal forma que
todos consigam ver o que j foi escrito. Nada deve ser descartado inicialmente, j que
isso poderia inibir a participao daqueles que tiveram suas ideias de alguma forma
preteridas. As anotaes devero continuar at que se esgote o tempo estabelecido
(30 minutos) ou at que ningum tenha mais o que sugerir. Apenas a ttulo de
exemplo, uma discusso desse tipo poderia levantar vrias opinies dos participantes,
como representado na tabela 1 (colocados em ordem aleatria, sem especificao da
prioridade de cada ideia apresentada):
43
1. Infraestrutura do imvel da
promotoria muito ruim
2. Os equipamentos de
informtica so lentos
3. Faltam oficiais de
promotoria na comarca
4. Alta demanda dos cidados

da cidade
5. No tem reclamaes da
promotoria
6. Necessitam de
treinamentos
7. Faltam veculos na
promotoria
8. A interao entre membros

e servidores precria
9. Cada um executa as
atividades da sua forma
10. Falta recepo na

promotoria
11. O nmero de secretrios

insuficiente
12. Acmulo de processos na

promotoria
13. A transferncia entre

servidores difcil
14. Falta entendimento mais

claro da tabela taxonmica
15. A promotoria no tem

segurana
16. O sistema de informtica

lento
17. Necessrio maior nmero

de assessores
18. O horrio de
funcionamento da promotoria
no adequado
19. Falta de especializao

para membros e servidores
20. Dificuldade de
compartilhar informaes com
outros rgos
21. Os servidores recebem

remunerao baixa
22. So necessrias novas

promotorias
22. A progresso na carreira

lenta
23. H pouco espao fsico na

promotoria
24. A diviso do trabalho no

apropriada
25. Necessidade de
treinamento para os sistemas
de informtica
26. Faltam promotores de

justia na comarca
Tabela 1: Exemplos de ideias que podem ser apresentadas na reunio de brainstorming (para o tema
sugerido)
Depois de apresentadas todas as ideias pelo grupo, importante reler cada uma delas
para confirmar se o entendimento est adequado. Esse ser o momento de esclarecer
eventuais pontos nebulosos. Tambm ser o momento de eliminar as duplicidades e
tentar agrup-las por afinidades. Essa etapa ficar mais clara na explicao da
ferramenta Diagrama de Afinidades.
44
ANEXO II Diagrama de Afinidades

1. Nome da
Ferramenta:
DIAGRAMA DE AFINIDADES
2. Conceito
Esta ferramenta utilizada com o objetivo de se conhecer o problema por meio da
organizao das ideias. a representao grfica de grupos de dados afins, que so
conjuntos de dados verbais que tm entre si alguma relao natural que os distingue
dos demais.
Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar
grupos confusos de dados, quando as ideias formam um caos, quando o tema muito
grande, ou quando o tema muito complexo. uma ferramenta exploratria e pode
mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou um fato desconhecido.
Geralmente, usado para organizar as informaes geradas no processo de
exposio de ideias (brainstorming). A figura 1 representa um Diagrama de Afinidades
elaborado a partir da seleo de 12 ideias que foram agrupadas conforme suas
similaridades. Apenas a ttulo de exemplo, as ideias representadas pelos nmeros 2, 5
e 12 estariam ligadas por terem relao com a Afinidade 2. Algumas ideias podem
ficar sem vnculo de afinidade com as demais, como o caso das ideias 6 e 11,
representadas na figura sem pertencerem a qualquer grupo de afinidade.
Figura 1 Representao de um Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidades pode ser utilizado, entre outras funcionalidades, para:
Direcionar a soluo de um problema;

45
Organizar as informaes necessrias soluo de um problema;

Organizar as causas de um problema;
Fornecer suporte para soluo de um problema;
Fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais;
Prever situaes futuras;
Organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao, como na
auditoria da qualidade;
Planejar a coleta de dados para futura estratificao.
Seguem alguns passos sugeridos na elaborao do Diagrama de Afinidades:
Gerar os dados para construo do diagrama de afinidades;

Espalhar os dados resultantes sobre a mesa, de modo que todos possam vlos;
Formar grupos de dados com alguma caracterstica em comum;
Identificar cada grupo pela caracterstica comum de agrupamento e registr-la
no carto ttulo, que dever ter alguma marca, para diferenci-lo dos cartes de
dados;
Comear a construo do diagrama pelos pequenos grupos iniciais; construir
em seguida um retngulo envolvendo cada grupo;
Sobre o lado superior do retngulo colocar o carto ttulo do grupo;
Envolver, com um retngulo, os retngulos cujo ttulo forma um grupo.
Resgatando as informaes da ferramenta de Exposio de Ideias (brainstorming), na
Tabela 1 foram relacionadas as seguintes variveis sobre a problemtica levantada
(Quais so os principais problemas que afetam a sua Promotoria de Justia?):
1. Infraestrutura do imvel da
promotoria muito ruim
4. Alta demanda dos cidados
da cidade
7. Faltam veculos na
promotoria
10. Falta recepo na
promotoria
13. A transferncia entre
servidores difcil
2. Os equipamentos de
informtica so lentos
5. No tem reclamaes da
promotoria
8. A interao entre membros
e servidores precria
11. O nmero de secretrios
insuficiente
14. Falta entendimento mais
claro da tabela taxonmica
16. O sistema de informtica

lento
17. Necessrio maior nmero

de assessores
19. Falta de especializao

para membros e servidores
22. So necessrias novas
promotorias
24. A diviso do trabalho no
apropriada
20. Dificuldade de
compartilhar informaes com
outros rgos
22. A progresso na carreira
lenta
25. Necessidade de
treinamento para os sistemas
de informtica
3. Faltam oficiais de
promotoria na comarca
6. Necessitam de
treinamentos
9. Cada um executa as
atividades da sua forma
12. Acmulo de processos na
promotoria
15. A promotoria no tem
segurana
18. O horrio de
funcionamento da promotoria
no adequado
21. Os servidores recebem
remunerao baixa
23. H pouco espao fsico na
promotoria
26. Faltam promotores de
justia na comarca
Tabela 1: Ideias apresentadas na ferramenta de brainstorming
46

Levando-se em consideraes as informaes contidas nessa tabela, faremos a
separao de cada uma das ideias levantadas conforme as afinidades que
apresentarem. Fazendo uma leitura mais detida sobre as ideias que foram
apresentadas, podemos interpretar inicialmente quatro grupos de afinidades mais
caractersticas, a saber:
Infraestrutura;
Pessoas;
Mtodo de Trabalho;
Regras do MP (Polticas da Instituio).
evidente que a escolha desses grupos de afinidade permite certas variaes, a

depender da leitura que realizada pela pessoa que aplica a ferramenta. Nesse
contexto, para as variveis identificadas na tabela 1, os grupos de afinidades descritas
acima so perfeitamente aplicveis, mas no esgotam as possibilidades.
Fazendo a diviso das ideias da tabela de acordo com os grupos de afinidade
identificados, poderemos ter uma representao conforme descrito na Figura 2:
Figura 2: Exemplo de Diagrama de Afinidades que leva em considerao as informaes contidas na

tabela 1
Podemos notar pela anlise da figura que a maioria das ideias apresentadas foram
juntadas em algum dos quatro grupos de afinidade identificados inicialmente. A
exceo ficou para as ideias de nmeros 4, 5, 8 e 20 que, pelo exemplo dado, no
puderam ser associados aos grupos existentes. Essas ideias podero ser tratadas de
forma individualizada, entretanto, para dar sequncia ao exemplo que estamos
trabalhando, iremos priorizar os grupos de afinidade, pois contm mais ideias
levantadas.
47

Com base nessa separao das ideias de acordo com as afinidades, ser possvel
facilitar qualquer tipo de anlise para soluo dos problemas, uma vez que os mesmos
comeam a ficar mais claros. Nosso prximo passo ser o de priorizar qual grupo de
problemas comearemos a combater. Para isso, partiremos para a anlise de outra
ferramenta, chamada de Matriz GUT. Essa ferramenta ir nos ajudar a priorizar qual
das variveis dever ser tratada.
48
ANEXO III Matriz GUT

1. Nome da
Ferramenta:
MATRIZ GUT
2. Conceito
Considerada uma ferramenta administrativa para identificar, observar, analisar e
buscar solues para os problemas e desafios da organizao, a Matriz GUT busca
priorizar os problemas de maneira a tratar os de maior impacto antes que os demais.
uma ferramenta muito importante para a gesto de problemas dentro de uma
instituio, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e
manuteno.
A grande vantagem em se utilizar essa ferramenta que ela auxilia o gestor a avaliar
de forma quantitativa os problemas da instituio, tornando possvel priorizar as aes
para correo desses problemas, levando-se em considerao a gravidade, a urgncia
e a tendncia de cada um.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja
resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar, em ordem
decrescente, os problemas a serem atacados na melhoria do processo. A tabela a
seguir pode ser til como parmetro para a atribuio dos pontos:
Pontuao
Gravidade
4
3
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
Muito graves
Graves
Pouco graves
Sem gravidade
Urgncia
Tendncia
necessria uma
ao imediata
Se nada for feito, o

agravamento ser imediato
Com alguma urgncia

O mais cedo possvel
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a curto prazo

Vai piorar a mdio prazo
No tem pressa
Vai piorar a longo prazo

No vai piorar e pode at
melhorar
Tabela 1: Significado da pontuao da Matriz de GUT
A anlise deve ser feita por todas as pessoas envolvidas no processo, lembrando que
deve haver consenso entre os membros do grupo. Aps atribuda a pontuao, podese somar ou multiplicar as variveis de Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT) para
achar o resultado.
Os problemas devero ser priorizados de acordo com os pontos obtidos: aqueles que
apresentarem uma maior pontuao sero os que se dever enfrentar primeiro, uma
vez que sero os mais graves, urgentes e com maior tendncia a se tornarem piores.
49

A primeira etapa para utilizao da Matriz de GUT estabelecer qual a lista de
problemas ser analisada. Para o exemplo que iremos trabalhar, pegaremos essa lista
de problemas dos grupos de afinidade identificados na ferramenta Diagrama de
Afinidades, contida no Anexo II, a saber: Infraestrutura; Pessoas; Mtodo de Trabalho
e Regras do MP. Com base nessas variveis, poderemos montar uma matriz para
avaliar o nvel de prioridade que deveremos atribuir a cada uma. Essa matriz dever
levar em considerao os critrios de Gravidade (G), Urgncia (U) e Tendncia (T) de
cada varivel, conforme demonstrado na tabela 2. A equipe dever, ento, se reunir e
pontuar cada um dos critrios em funo das variveis apresentadas, levando-se em
considerao a realidade da rea.
Problemas que afetam a
rea
Infraestrutura
Pessoas
Mtodo de Trabalho
Regras do MP
5
4
5
4
4
4
5
3
4
4
5
3
Pontuao
Prioridade
(G + U + T)
13
12
15
10
2
3
1
4
Tabela 2: Exemplo de aplicao da Matriz GUT
Para o exemplo descrito na tabela 2, o grupo definiu em comum acordo cada um dos
valores de GUT que seriam atribudos s variveis. Pela pontuao aplicada na tabela,
podemos notar que a varivel Mtodo de Trabalho foi escolhida como sendo aquela
de maior prioridade, j que sua pontuao foi maior. claro que essa pontuao
poder ser diferente de rea para rea, em funo da realidade vivida por cada uma
delas. Existem algumas em que os problemas de infraestrutura tm uma intensidade
maior. Existem outras que sofrem mais com as questes de pessoal. Entretanto, para
o exemplo dado, a equipe entendeu que a varivel de maior prioridade para
tratamento seria a relativa ao mtodo de trabalho.
Em funo do resultado dessa anlise, agora sabemos qual problema dever ser
tratado primeiro (Mtodo de Trabalho). Essa etapa de fundamental importncia para
que possamos focar no problema principal, no esquecendo, mas deixando para um
segundo momento o tratamento dos demais problemas identificados.
Nosso prximo passo agora ser o de determinar as causas desse problema que j
foi identificado e priorizado. Todas as aes a serem tomadas devero,
necessariamente, atuar sobre as causas do problema. Para que essas causas fiquem
evidentes, utilizaremos a ferramenta chamada de Diagrama em rvore, tambm em
anexo.
50
ANEXO IV Grfico de Pareto

1. Nome da
Ferramenta:
GRFICO DE PARETO
2. Conceito
O Grfico de Pareto trata-se de uma ferramenta que dispe a informao de forma a
permitir a concentrao dos esforos para melhoria nas reas onde os maiores
ganhos podem ser obtidos. Na sua base est o Princpio de Pareto que determina que
um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos
problemas (cerca de 80%).
igualmente pelo Princpio de Pareto que compreende-se que, dentro de uma coleo
de itens, aqueles considerados mais importantes normalmente representam uma
pequena proporo do total. Por exemplo: (a) um nmero relativamente pequeno de
clientes responde pelo maior volume de negcios em uma empresa; (b) um nmero
relativamente pequeno de materiais responde pela maior parte do valor em estoque;
(c) uma pequena quantidade de atividades ocupa a maior parte da jornada de trabalho
de um servidor. So esses os itens significativos do total de horas, clientes ou
materiais em estoque.
na deteco dos 20% de causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama
de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De fato, o Diagrama de Pareto diz
que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um
pequeno nmero de problemas considerados vitais. Os problemas restantes, que do
origem a poucas perdas, so considerados triviais e no constituem qualquer perigo
srio.
Na construo do Diagrama de Pareto utilizado um grfico de barras e linhas,
conforme demonstrado na Figura 1. Nas barras do grfico, so apresentados os
quantitativos das ocorrncias em ordem decrescente; j na linha, representado o
percentual dessas ocorrncias de forma cumulativa.
40
87,5%
90,6%
76,6%
30
96,9%
95,3%
93,8%
100%
100%
98,4%
80%
Reclamaes
82,0%
61,7%
25
70%
69,5%
60%
20
50%
15
10
90%
46,1%
40%
30%
29,7%
20%
Percentuais Acumulados
93,0%
35
110%
99,2%
97,7%
96,1%
94,5%
10%
0%
AI
LR
LN
RA
CO
VC
MP
AE
CI
DE
AC
MT
LF
PD
FE
PR
SU
EL
Figura 1: Exemplo de Grfico de Pareto referente ao nmero de reclamaes registradas em uma

instituio
51

Analisando o exemplo da Figura 1 possvel notar que existem 18 tipos de
reclamaes associadas a cada uma das barras listadas no grfico, identificadas pelas
siglas que vo de AI a EL. Portanto, pelo exemplo dado, cada barra representa um
tipo diferente de reclamao, estando alinhadas em ordem decrescente em relao ao
nmero de ocorrncias (AI seria o maior, com mais de 35 ocorrncias; EL seria o
menor, com menos de 5 ocorrncias). A linha do grfico demonstra os percentuais
acumulados em relao ao nmero total de ocorrncias (AI representaria 29,7% do
total de ocorrncias; AI + LR representariam 46,1% do total de ocorrncias; AI +
LR + LN representariam 61,7% do total de ocorrncias e assim por diante).
Nesse sentido, fazendo uma leitura mais atenta das informaes contidas no grfico,
notamos que apenas os trs primeiros tipos de reclamaes (AI, LR e LN)
correspondem a 61,7% de todas as reclamaes registradas. Essa representao nos
ajuda, portanto, a priorizar quais variveis devero ser atacadas (AI, LR e LN) para
termos maior xito na soluo do problema (alto nmero de reclamaes).
Para o Grfico de Pareto ser aplicado, importante seguir alguns passos bsicos:
Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de varivel voc quer

investigar;
Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados;
Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as categorias

do aspecto definido;
Fazer os clculos de frequncia e, caso julgar necessrio, agrupar as

categorias que ocorrem com baixa frequncia sob a denominao outros;
calcular tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o
acumulado;
Traar o diagrama.
Para exemplificar a aplicao do Grfico de Pareto, usaremos as informaes
referentes ao nmero de atendimentos realizados no MP (registrados no sistema) para
o ms de outubro de 2012. Essas informaes sero estratificadas por assunto, para
que possamos analisar quais as demandas que mais so apresentadas ao Ministrio
Pblico pela sociedade. Essas informaes sero representadas na Tabela 1 e foram
extradas do sistema informatizado, com o auxlio dos servidores da Superintendncia
de Informtica (Sinfo).
Sequncia
1
Assunto
Sem Assunto
Direito Administrativo e Outras
Matrias de Direito Pblico
Direito Civil
Direito Penal
Direito do Consumidor
Direito da Criana e do
Adolescente
Sigla do
Quantidade
Percentuais
Percentual
Assunto Atendimentos
Acumulados
Vazio
1.236
29,55%
29,5%
DAeDP
953
22,78%
52,3%
Civil
605
14,46%
66,8%
DP
353
8,44%
75,2%
Cons
213
5,09%
80,3%
DCA
200
4,78%
85,1%
52

Sequncia
Assunto
Sigla do
Quantidade
Percentuais
Percentual
Assunto Atendimentos
Acumulados
Direito Processual Civil e do

Trabalho
Direito Tributrio
Direito Processual Penal
PP
72
1,72%
93,7%
10
Direito do Trabalho
DT
63
1,51%
95,2%
11
Direito Internacional
DI
48
1,15%
96,4%
12
Direito Penal Militar
DPM
45
1,08%
97,5%
13
Direito Eleitoral
DE
43
1,03%
98,5%
14
Registros Pblicos
Direito Eleitoral e Processo
Eleitoral do STF
Direito Previdencirio
RP
28
0,67%
99,2%
DEePE
20
0,48%
99,6%
Dpre
15
0,36%
100,0%
4.183
100,0%
100,0%
15
16
TOTAL
PCeT
193
4,61%
89,7%
DT
96
2,30%
92,0%
Tabela 1: Atendimentos realizados pelo MP-GO no ms de outubro de 2012 segmentados por assunto
Fazendo uma anlise mais detida da Tabela 1, possvel verificar que existem 16
tipos de assuntos tratados por um determinado MP, totalizando 4.183 atendimentos
registrados no ms de outubro de 2012. Cada assunto possui uma quantidade de
atendimentos realizados. A coluna Percentual representa o quanto cada assunto
representa em relao ao total de atendimentos (por exemplo: o assunto 3 Direito
Civil possui um total de 605 atendimentos realizados e representa 14,6% de todos os
4.183 atendimentos realizados no MP para o ms). A coluna Percentuais
Acumulados, por sua vez, faz a soma de todos os percentuais registrados at o
momento da leitura da linha da tabela (por exemplo: o assunto 1 Sem Assunto
possui os mesmos 29,5% nas colunas Percentual e Percentual Acumulado por se
tratar do primeiro registro. Quando analisamos o assunto 4 Direito Penal,
verificamos que o seu percentual acumulado trata-se da soma dos quatro assuntos
lidos at o momento: 1 Vazio + 2 DaeDP + 3 Civil + 4 DP, mostrando que
esses 4 registros representam 75,2% dos atendimentos registrados por esse MP no
ms de outubro de 2012).
Figura 2: Grfico de Pareto dos atendimentos realizados no MP, segmentados por assunto, em outubro
de 2012
53

Pela anlise do Grfico de Pareto, possvel notar que os trs assuntos que mais
foram demandados nesse MP representaram mais de dois teros de todos os
atendimentos realizados (Vazio + DAeDP + Civil representaram 66,8% de todos
os atendimentos do ms de outubro de 2012). Dessa forma, fica muito claro, sob o
ponto de vista quantitativo, quais assuntos mais afetaram o MP nesse ms.
Entretanto, o assunto que obteve a maior quantidade de registros de atendimentos foi
justamente aquele que no est devidamente catalogado. O registro Sem Assunto ou
Vazio representou quase 30% das ocorrncias do ms de outubro. Levando-se em
considerao essa anomalia existente nas informaes, o Grfico de Pareto deveria
ser representado conforme demonstra a Figura 3:
Figura 3: Grfico de Pareto dos atendimentos realizados no MP (realocando o assunto Vazio)
A readequao do grfico foi necessria por no podermos associar o assunto Vazio

a um tipo de demanda apresentada ao MP. Esse fato traz uma grande dificuldade de
anlise das demandas registradas, pois no possvel afirmar de fato quais seriam as
maiores ocorrncias registradas, inviabilizando qualquer ao de planejamento no
mbito do MP. Isso demonstra claramente a necessidade de melhorarmos a qualidade
dos registros realizados no sistema informatizado, uma vez que essa grande
quantidade de informaes no catalogadas prejudica a anlise dos dados existentes
no MP.
54
ANEXO V Diagrama em rvore

1. Nome da
Ferramenta:
DIAGRAMA EM RVORE
2. Conceito
O Diagrama em rvore tem o objetivo de desdobrar um problema para buscar sua
causa raiz. Ele serve para desdobrar uma ideia, um conceito, uma tarefa, um processo
em seus componentes mais bsicos, permitindo que seja mais bem conhecido. uma
ferramenta utilizada com o objetivo de se permitir a identificao, em alto grau de
detalhamento, de todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um objetivo
proposto.
Esta ferramenta exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam
ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado.
Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primria(s) de um problema ou criar um
plano para resolver um problema. Sua forma de uma estrutura com ramificaes,
lembrando uma ''rvore", com o estabelecimento dos vnculos racionais entre o
objetivo e as tarefas que o compe, conforme demonstrado na figura 1.
Figura 1: Modelo estrutural para um Diagrama em rvore
Pode ser utilizado para inmeras finalidades, tais como:
Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio

mais eficaz de atingir um objetivo;
Estruturar de maneira lgica e

desdobramento dos assuntos-chave;
ordenada
detalhamento/
55
Estabelecer a seqncia de atividades que garantam o alcance dos

objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lgico
das atividades, a construo do diagrama exige que se pergunte,
sequencialmente, quais os modos e recursos necessrios para
perseguir um objetivo;
Criar um foco de ateno / concentrao para qualquer equipe que

deseja ter certeza de que todas as etapas esto contempladas e que as
conexes entre modos e recursos so lgicas e harmnicas.
Esta ferramenta aplicvel quando se deseja determinar uma sequncia lgica de

ideias relacionadas com o problema, de forma que este possa ser dividido em nveis
crescentes de detalhes que representem itens que podem ser transformados em ao.
Pode ser utilizada tambm quando se deseja radiografar a forma de solucionar um
determinado problema, exibindo a contribuio que se espera de cada um e os meios
e recursos necessrios para a concretizao dos objetivos para os diferentes nveis do
diagrama.
O Diagrama em rvore uma ferramenta extremamente verstil, pois pode ser
utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se
desejam combater, como tambm no desdobramento dos recursos e das aes para
empreender um plano de ao de melhoria.
Em sua verso para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas
indesejados, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta por
qu? em cada passagem de nvel. Nesse sentido, o Diagrama se assemelha e muito
ao dos 5 porqus, cujo princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc
deve realizar 5 iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre
questionando a causa anterior.
O desdobramento do Diagrama em rvore deve ser conduzido at que se
atinja um nvel onde possam ser identificadas reas de melhoria operacional para as
quais seja possvel claramente determinar:
atividades cujos resultados possam ser mensurados e quantificados;
um responsvel pela coordenao e superviso da evoluo dos

resultados;
um cronograma para a implantao destacando recursos e prazos

necessrios.
Como j foi dito, o Diagrama em rvore ir nos ajudar a identificar as causas do
problema priorizado. Para tanto, iremos retomar o problema identificado como
prioritrio na ferramenta Matriz GUT (j vista neste pen drive), qual seja, o problema
com o Mtodo de Trabalho.
56

O primeiro nvel de perguntas a ser elaborado (por qu? do 1 Nvel, conforme
descrito na figura 2) ser extrado do brainstorming que iniciou toda a anlise que est
sendo realizada at o momento. Para fins de simplificao, sero selecionados apenas
duas ideias, a saber: 9. Cada um executa as atividades da sua forma e 24. A diviso
do trabalho no apropriada. Importante lembrar que essas duas informaes esto
representadas no grupo de afinidade Mtodo de Trabalho, conforme descrito na
ferramenta Diagrama de Afinidades.
O prximo passo agora ser o de aprofundarmos essas duas ideias para entender
quais so as causas da sua ocorrncia. Para tanto, faremos uma segunda pergunta
(por qu? do 2 Nvel) que ir nos esclarecer com maiores detalhes as causas do
problema inicialmente levantado, conforme pode ser visto na figura 2.
Figura 2: Diagrama em rvore para anlise do problema Mtodo de Trabalho
A lgica do detalhamento contido na figura 2 pode ser interpretada da seguinte forma:

o fato de faltarem instrues de trabalho padronizadas faz com que cada um
execute as atividades de sua forma, o que gera problemas com relao ao mtodo
de trabalho. Da mesma forma, podemos afirmar que a existncia de maior volume de
tarefas para determinadas reas da unidade organizacional faz com que a diviso do
trabalho no seja apropriada, impactando diretamente no chamado mtodo de
trabalho.
Dessa forma, fica claro que o maior detalhamento existente nas oraes contidas no
2 Nvel de perguntas (figura 2) ir representar as causas que geraram o problema
principal que est em anlise, qual seja, o mtodo de trabalho. Descobrir as causas
do problema, por sua vez, ir nos permitir convert-las em aes objetivas que
podero ser tratadas e acompanhadas. Fazendo um simples exerccio de raciocnio,
podemos estabelecer algumas das possveis aes a serem adotadas para tratar
essas causas de problema, como pode ser visto na tabela 1.
57
Causas Identificadas
Possveis aes a serem adotadas

1. Identificar as rotinas que geram maior volume de trabalho
na rea
Faltam
instrues
padronizadas
de
trabalho
2. Padronizar as rotinas de trabalho identificadas, levando-se

em considerao os dispositivos legais e regulamentares
3. Capacitar os integrantes para executarem as rotinas de
trabalho conforme estabelecido no padro
No h entendimento claro sobre alguns

Atos Regulamentares
Existe maior volume de tarefas para

determinadas reas da rea
Algumas s da comarca recebem maior

demanda da sociedade
4. Esclarecer os pontos de dvidas dos Atos que possuem

dificuldade de entendimento
5. Sugerir ao PGJ que sejam realizadas adaptaes no texto
do Ato que esteja gerando dificuldade de entendimento
6. Identificar as reas mais sobrecarregadas de atividades da
rea
7. Propor a realizao de uma redistribuio mais equitativa
das atividades
8. Realizar estudo para verificar a necessidade de
redistribuio das atribuies das reas da comarca ou a
viabilidade de instalao de nova rea
Tabela 1: Exemplo de possveis aes a serem adotadas para eliminao das causas do problema
Porm, to importante quanto levantar as aes que devero ser realizadas ser
controlar a adequada execuo das mesmas. Nesse sentido, faremos um maior
detalhamento dessas aes e dos seus controles em uma ferramenta especfica,
chamada de Plano de Ao, explicada no Anexo VII.
58
ANEXO VI Diagrama de Causa e Efeito

1. Nome da
Ferramenta:
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA ESPINHA

DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA
2. Conceito
O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido por Diagrama Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa, tem o objetivo de auxiliar na identificao das possveis causas
de um problema, abrangendo pelo menos 6 fatores: mo-de-obra, mtodo, materiais,
mquinas, medio e meio-ambiente. Estes fatores tambm so conhecidos por 6M
e permitem identificar, de maneira sistemtica, as causas relacionadas a um problema.
Mo de Obra
Mtodo
Materiais
EFEITO OU
PROBLEMA
Mquinas
Medio
Meio Ambiente
Figura 1: Diagrama de Causa e Efeito
A ideia analisar o problema sob o enfoque de cada um dos fatores, de maneira a

identificar o maior nmero possvel de causas relacionadas a cada fator. Desta
maneira, evitam-se esquecimentos ou vises tendenciosas, permitindo abranger todas
as variveis que afetam determinada situao.
Quando no se utiliza o Diagrama de Causa e Efeito, h uma tendncia natural de se
determinar as causas focando apenas nas questes mais conhecidas como aquelas
relativas mo-de-obra ou falta de recursos. O Diagrama de Ishikawa torna a
investigao mais completa e confivel, medida que fora a anlise de todos os
aspectos relacionados a determinado efeito, tornando mais eficaz a escolha de aes
corretivas ou preventivas.
Outra vantagem do Diagrama de Causa e Efeito a possibilidade de alinh-lo a outras
ferramentas. Por exemplo, possvel realizar uma sesso de brainstorming (Anexo I)
59

para identificar todas as causas possveis de um problema e, ento, categoriz-las de
acordo com os 6M; ou, aps utilizar o Diagrama de Ishikawa, aplicar o Diagrama em
rvore (Anexo V) para aprofundar a investigao das causas identificadas, quando
estas forem muito complexas.
Para demonstrar a aplicao do Diagrama de Causa e Efeito, iremos retomar o
problema n 20 (dificuldade de compartilhar informaes com outros rgos), citado no
Diagrama de Afinidades, Anexo II deste material, que acabou no se encaixando em
nenhum dos quatro grupos de afinidade identificados.
O primeiro passo transcrever claramente o problema para a caixa de Efeito do
Diagrama Espinha de Peixe, explicando brevemente aos participantes porque esta
situao considerada um problema para a Instituio. Em seguida, utilizando a
metodologia do brainstorming (Anexo I) ou mesmo fazendo sugestes livres, os
participantes iro elencar causas potenciais associadas a cada um dos 6 fatores (6M)
definidos no Diagrama Espinha de Peixe. O ideal que se encontre pelo menos uma
causa potencial associada a cada fator, como no exemplo apresentado na Figura 2, a
seguir.
Mo de Obra
Desconhecimento
sobre o que deve
ser compartilhado
Materiais e
Informaes
Mtodo
Falta de
funcionrios
suficientes para
atender a
demanda de
solicitaes
Informaes disponveis
no sistema nem sempre
so confiveis para
serem compartilhadas
No h fluxo
determinado para
a recepo de
informaes de
outros rgos
No h fluxo determinado
para a transmisso de
informaes para outros
rgos
No h indicador
estabelecido para prazos
de entrega de
informaes para outros
rgos
Computadores lentos
Informaes nem sempre esto

prontas para serem compartilhadas
Falta de
formulrio de
registro das
solicitaes
Medo de
compartilhar
informaes que
possam ser
confidenciais
Sistema do MP no
conversa com sistemas
de outros rgos
Infra-estrutura
Medio
Dificuldade de
compartilhar
informaes com
outros rgos
Resistncia de
outros rgos
em fornecer
determinadas
informaes
para o MP
Ambiente
organizacional
Figura 2: Diagrama de causa e efeito aplicado ao problema n 20 do Anexo II - Diagrama de Afinidades
Note-se, neste exemplo, que os fatores Mquinas e Meio Ambiente foram

respectivamente substitudos por Infraestrutura e Ambiente Organizacional. Tambm o
60

conceito de Materiais foi complementado com a palavra Informaes. Estas
substituies so permitidas e at recomendadas durante o uso da ferramenta para
que a mesma se torne mais adequada realidade do problema que est sendo
analisado.
No entanto, para que o modelo funcione, a substituio de fatores precisa ser
criteriosa, preferencialmente obtendo-se consenso do grupo quanto aos termos que
sero alterados.
No caso em questo, a justificativa para substituio dos termos a de que, por no
se tratar de um problema associado ao processo produtivo de uma indstria, os
fatores Mquinas, Materiais e Meio Ambiente pouco teriam a agregar na anlise do
problema n 20 (Anexo II - Diagrama de Afinidades), sendo os termos Infraestrutura,
Informaes e Ambiente Organizacional mais apropriados realidade do Ministrio
Pblico.
Finalmente, com base no resultado encontrado, possvel definir o plano de ao
(Anexo VII) mais adequado para eliminar no apenas o problema mas tambm suas
causas especficas.
61
ANEXO VII Plano de Ao

1. Nome da
Ferramenta:
PLANO DE AO - 5W2H
2. Conceito
O Plano de Ao, chamado de 5W2H, um produto do planejamento, capaz de
orientar as diversas aes que devem ser implantadas. Serve como referncia s
decises, permitindo que seja feito o acompanhamento adequado do desenvolvimento
de vrias atividades.
, portanto, basicamente uma ferramenta para a organizao de determinadas
atividades, possibilitando o mximo de clareza possvel aos responsveis pela
execuo das aes. um documento que apresenta de forma estruturada todos os
procedimentos e recursos que devem ser mobilizados para a execuo daquilo que foi
expresso no escopo do projeto.
Em resumo, o 5W2H representa um formulrio para a execuo e o controle de
tarefas, em que so atribudas as responsabilidades e determinado como o trabalho
dever ser realizado, assim como o local, motivo e o prazo para a concluso, bem
como os custos envolvidos.
Esta ferramenta extremamente til, uma vez que elimina por completo qualquer
dvida que possa surgir sobre um processo ou atividade, trazendo maior eficincia ao
trabalho, pois evita erros na comunicao ou transmisso de informaes. Com a
formalizao do plano, torna-se possvel o envolvimento de todos nas discusses, no
caso de serem necessrios ajustes durante a execuo das tarefas, facilitando a
identificao dos pontos de melhoria e agilizando as alteraes necessrias.
A denominao 5W2H existe devido a sete palavras em ingls:
What
O Que?
O que ser feito? (projeto / fases / etapas / atividades)
Who
Quem?
Quem far? (papis / responsabilidades / reas)
Where
Onde?
Onde ser feito? (logicamente / fisicamente)
When
Quando?
Quando ser feito? (tempos e prazos / incio e fim)
Why
Por qu?
Por qu ser feito? (justificativas / necessidades)
How
Como?
Como ser feito? (meios / procedimentos / tcnicas

utilizadas)
How much
Quanto custa?
Quanto custa o que ser feito? (custos / despesas)
Tabela 1: Traduo do significado do termo 5W2H
62

Esta metodologia pode ser aplicada, dentre outras, para:
planejar a investigao de um problema ou um procedimento, para aumentar o

nvel de informaes e buscar rapidamente onde est a falha;
padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir
o reaparecimento do problema;
possibilitar o desdobramento de planos e projetos.
O desdobramento pode ser feito continuamente para nveis cada vez mais prximos
do nvel operacional. O ltimo nvel no desdobrvel , evidentemente, o nvel
de ao operacional: aquele em que cabe ao operador executar a ao planejada.
Para facilitar a viso do contexto geral pode ser elaborado, alm dos formulrios para
cada ao operacional, um formulrio geral com o resumo de todas as aes.
Para o desenvolvimento um conjunto de atividades de complexidade elevada, tambm
pode ser formalizado um projeto especfico para o acompanhamento das aes,
utilizando-se da metodologia de Gesto de Projetos. Para maiores informaes,
recomendvel a leitura do material especfico do CNMP.
Nesse momento, j temos a identificao das aes que devero ser adotadas para
eliminar a causa do problema identificado, qual seja, Mtodo de Trabalho, que foi
identificado e priorizado com a utilizao das ferramentas j vistas. Para facilitar a
sequncia da nossa anlise, iremos retomar a tabela elaborada atravs da ferramenta
Diagrama em rvore, demonstrada na Tabela 2:
Causas Identificadas
Possveis aes a serem adotadas

1. Identificar as rotinas que geram maior volume de trabalho
na promotoria
Faltam
instrues
padronizadas
de
trabalho
2. Padronizar as rotinas de trabalho identificadas, levando-se

em considerao os dispositivos legais e regulamentares
3. Capacitar os integrantes para executarem as rotinas de
trabalho conforme estabelecido no padro
No h entendimento claro sobre alguns

Atos Regulamentares
Existe maior volume de tarefas para

determinadas reas da promotoria
Algumas promotorias da comarca
recebem
maior
demanda
da
sociedade
4. Esclarecer os pontos de dvidas dos Atos que possuem

dificuldade de entendimento
5. Sugerir ao PGJ que sejam realizadas adaptaes no texto
do Ato que esteja gerando dificuldade de entendimento
6. Identificar as reas mais sobrecarregadas de atividades da
promotoria de justia
7. Propor a realizao de uma redistribuio mais equitativa
das atividades
8. Realizar estudo para verificar a necessidade de
redistribuio das atribuies das promotorias da comarca ou
a viabilidade de instalao de nova promotoria de justia
Tabela 2: Exemplo de possveis aes a serem adotadas para eliminao das causas do problema
63

possvel notar, pela anlise da tabela, que foram levantadas oito possveis aes
para o tratamento das causas identificadas. Essas aes sugeridas iro ser utilizadas
para a elaborao do nosso Plano de Aes. De qualquer forma, caso exista uma
quantidade muito grande de aes sugeridas, nada impede que seja realizada
novamente uma Matriz GUT (conforme exemplo contido neste pen drive) para priorizar
essas aes.
O Plano de Aes poder ser aplicado de tal forma que permita a visualizao de
todas as informaes referente a cada uma das aes que foram propostas. Para
tanto, uma boa prtica seria concentrar essas questes em uma tabela, conforme
pode ser visto na Tabela 3.
PLANO DE AO
Assunto:
Plano de Ao da Promotoria de Justia de XYZ
Objetivo:
Aes para correo dos problemas referentes ao Mtodo de Trabalho
ID
O QUE FAZER? (Ao)
QUEM?
(Responsvel)
QUANDO?
(Prazo)
Identificar as rotinas que geram maior

volume de trabalho na promotoria
Integrante A
30/08/12
Padronizar as rotinas de trabalho

Integrantes da
identificadas, levando-se em considerao
promotoria
os dispositivos legais e regulamentares
30/10/12
Capacitar os integrantes para executarem

as rotinas de trabalho conforme
Integrante B
estabelecido no padro
30/11/2012
Esclarecer os pontos de dvidas dos Atos

que possuem dificuldade de
Promotor A
entendimento
19/12/2012
Sugerir ao PGJ que sejam realizadas

adaptaes no texto do Ato que esteja
gerando dificuldade de entendimento
31/01/2013
Identificar as reas mais sobrecarregadas

Integrante C
de atividades da promotoria de justia
Propor a realizao de uma redistribuio

Grupo A, B e C 30/11/2012
mais equitativa das atividades
Realizar estudo para verificar a

necessidade de redistribuio das
atribuies das promotorias da comarca
ou a viabilidade de instalao de nova
promotoria de justia
Promotor A
Coordenador
30/10/2012
31/01/2012
ONDE SER
FEITO?
COMO SER
FEITO?
POR QU?
Ir ajudar a
Levantamento
priorizar as
das atividades
Promotoria
rotinas que
que mais ocupam
podero ser
os integrantes
padronizadas
Mapeando os
Estabelecer o
procedimentos
Promotoria
padro a ser
em conjunto com
adotado
GGI
OBSERVAES
Conversar com
todos os
integrantes da
promotoria
Agendar reunio
com integrantes
do GGI
Importante que
Difundir as
todos os
boas prticas
integrantes
da promotoria
participem
Eliminar os
Reunio com
pontos de
Promotoria participao das divergncia na
reas afins
interpretao
dos Atos
Confirmar o
Poder ser
Encaminhando os entendimento
verificada a
Gabinete do pontos de
acerca da
possibilidade de
PGJ
sugesto por
matria e
audincia com o
ofcio
evitar dvidas
PGJ ou SPGJAA
similares
Subsidiar a
Observando as
proposta de
Promotoria diferentes reas
redistribuio
da promotoria
das atividades
Propondo o
Buscar reduzir
redirecionamento
A proposta ser
a presso
de algumas
encaminhada para
Promotoria
sobre algumas
atividades das
apreciao do
reas da
reas mais
promotor titular
promotoria
sobrecarregadas
Levantamento do Equilibrar a
Levar em
volume e
demanda de considerao os
Promotoria complexidade das atividades
aspectos
demandas de
entre as
qualitativos e
cada promotoria promotorias quantitativos
Palestras
Promotoria
explicativas
Tabela 3: Exemplo para elaborao de um Plano de Ao
64

Como nenhuma das aes identificadas ir envolver um custo mensurvel nesse
primeiro momento, o exemplo representado pela Tabela 3 no ir contemplar a
varivel how much?, ou quanto custa, um dos Hs da ferramenta 5W2H. Esse fato,
porm, no prejudica o exemplo exposto.
Conforme visto na parte conceitual desta ferramenta, a elaborao do Plano de Aes
ir permitir a demonstrao clara das responsabilidades de cada um dos agentes
envolvidos na soluo do problema identificado. Alm disso, permitir que o
andamento dessas aes seja planejado e controlado, a fim de garantir a sua eficcia.
A sequncia de utilizao das Ferramentas para a melhoria das rotinas da Promotoria
de Justia permitiu a identificao de provveis problemas existentes na Promotoria
de Justia, demonstrando como esses problemas poderiam ser priorizados para que,
ato contnuo, pudssemos definir as suas causas e estabelecer as aes que
deveriam ser executadas para elimin-las. A Figura 1 demonstra de forma mais
didtica essa sequncia de atividades que foram executadas:
Figura 1: Sequncia de utilizao das ferramentas para melhoria das rotinas
Importante ressaltar que a ferramenta definida como 4. Grfico de Pareto no seguiu

a mesma lgica da demonstrao das demais ferramentas por se tratar de instrumento
de anlise com vis mais quantitativo. No obstante, ser de grande valia a leitura
dessa ferramenta, que tem grande eficcia na priorizao dos problemas identificados.
65
ANEXO VIII Fluxograma

1. Nome da
Ferramenta:
FLUXOGRAMA
2. Conceito
O fluxograma uma ferramenta muito utilizada para representar a sequncia das
atividades desenvolvidas em uma rotina de trabalho, atravs da utilizao de smbolos
previamente concebidos.
A chamada rotina de trabalho, por sua vez, constituda por um conjunto de atividades
que, uma vez executadas, iro gerar um resultado. So exemplos de rotinas de
trabalho: Arquivamento de documentos (conjunto de atividade que, uma vez
executadas, ir resultar no arquivamento dos documentos da rea), Atendimento ao
Pblico (ter como resultado o cidado atendido ou o cidado encaminhado
conforme sua demanda), Controle da participao em audincias (ter como
resultado a adequada participao do promotor de justia na audincia) e a
Realizao de visitas e inspees (que possui como resultados a determinao das
medidas a serem adotadas pelos estabelecimentos e o encaminhamento peridico
de relatrios ao CNMP e Corregedoria Geral do Ministrio Pblico).
A representao das rotinas de trabalho atravs de fluxogramas possui uma srie de
vantagens, a saber: 1. Padroniza e facilita a leitura e o entendimento das rotinas; 2.
Possibilita ter uma viso mais abrangente das atividades; 3. Contribui no entendimento
das instrues contidas nos atos e demais documentos que determinam a execuo
das rotinas, dentre outras vantagens.
Para a metodologia proposta, o fluxograma ser sempre representado na sequncia
da esquerda para direita, seguindo o passo a passo das atividades, conforme vo
sendo executadas. A Figura 1 mostra um exemplo de como um fluxograma pode ser
representado.
Figura 1: Exemplo de fluxograma de uma rotina de trabalho
66

Como pde ser visto na Figura 1, os participantes da rotina de trabalho so
representados em raias (divises horizontais do fluxograma) e os limites de cada uma
dessas raias indicam quem tem a responsabilidade de execuo das atividades que
nela esto descritas. Pela figura, notamos que as atividades do fluxograma tem incio
com o recebimento dos processos judiciais e que, ato contnuo, trs atividades so
desenvolvidas na Secretaria (atividades de nmeros 1, 2 e 4) e uma atividade
desenvolvida pelo promotor de justia (atividade n 3). Notamos ainda que, pela
sequncia das atividades, o promotor somente realizar a atividade de n 3 depois que
a Secretaria concluir a atividade de n 2.
Uma simbologia especfica utilizada para representar a sequncia de atividades de
um fluxograma, conforme pode ser verificado na tabela abaixo.
Smbolo
Descrio
Indica o incio das atividades representadas no fluxograma. o ponto de partida para
que a rotina de trabalho possa ser realizada.
Indica que mais de um fator pode dar incio a uma rotina de trabalho. Esse smbolo
utilizado quando for possvel identificar que as atividades do fluxograma podem comear
a partir de vrios eventos distintos.
Representa uma atividade do fluxograma. Contm, em seu interior, a descrio resumida
da atividade representada.
Utilizado quando o fluxograma tiver a possibilidade de seguir mais de um caminho.
Geralmente representado com uma pergunta que possibilita apenas duas respostas:
sim ou no. Cada uma dessas respostas ir conduzir a sequncia das atividades para
um caminho especfico.
Utilizado para representar que a sequncia de uma atividade ir seguir mais de um
caminho simultaneamente (de forma paralela). Nesse caso, a sada de uma atividade ir
dar incio a, no mnimo, duas novas atividades que sero realizadas de forma
independente.
Utilizado sempre que a sequncia de atividades puder seguir um dentre mltiplos
caminhos possveis existentes no fluxograma. Por analogia, esse smbolo poderia
representar o cruzamento de vrias vias de trnsito. Uma vez que fosse tomada a
deciso de qual via seguir, nenhuma outra poderia ser percorrida ao mesmo tempo.
Representa uma anotao de texto, uma observao que o elaborador do fluxograma
entendeu ser necessria para esclarecer ou acrescentar informaes relevantes ao
leitor.
Representa a sequncia em que as atividades esto sendo executadas. Informa o
sentido de realizao dessas atividades.
Representa um ponto de ligao entre duas atividades. Geralmente esses pontos so
descritos com letras do alfabeto. Como exemplo, uma atividade pode estar sendo
direcionada para um ponto A dentro do fluxograma. Outro ponto A, por sua vez,
estar dando sequncia a uma atividade em outro local do fluxograma, como se
estivesse interligando essas duas atividades.
Demonstra que ser necessrio aguardar um prazo para realizao da atividade
seguinte (exemplo: 15 dias). Tambm pode representar uma atividade realizada de
forma cclica (exemplo: s 09 horas). Normalmente, essa informao descrita junto ao
smbolo.
Indica o fim das atividades representadas no fluxograma. Esse smbolo descreve o
ponto em que se encerra a rotina de trabalho descrita.
Tabela 1: Legenda da simbologia proposta
67
Para demonstrar como um fluxograma pode ser representado e lido, pegaremos o
exemplo dado pela Figura 2, que descreve a rotina de Realizao de Audincia
Pblica, que possui como objetivo orientar na execuo do processo de audincia
pblica, promovendo debates com terceiros em procedimentos que envolvam assunto
de interesse geral, para auxiliar a Promotoria de Justia na deciso da matria do
processo. A referncia normativa adotada para elaborao desse fluxograma a
Resoluo CNMP n 82 de 29 de fevereiro de 2012.
Figura 2: Exemplo de fluxograma da rotina de Realizao de Visitas e Inspees
Fica claro que apenas a representao desse fluxograma no permitir o

entendimento completo sobre as atividades que devero ser executadas. Dessa
forma, ele ter como objetivo a orientao dos principais passos que devero ser
seguidos pelos envolvidos na rotina de trabalho. Um detalhamento desse fluxograma
pode ser acrescentado para esclarecer quais tarefas estaro envolvidas em cada uma
das atividades representadas, como pode ser verificado pela tabela abaixo:
Atividade Responsvel
Descrio da Atividade
Analisar a necessidade de realizao de audincia pblica para discusso

de situaes das quais decorra ou possa decorrer leso a interesses
Promotor de
difusos, coletivos e individuais homogneos.
Justia
Obs.: A audincia tem por finalidade coletar, junto sociedade e ao Poder
Pblico, elementos que embasem a deciso do rgo do Ministrio Pblico
quanto matria objeto da convocao.
Orientar e determinar aos servidores as providncias necessrias para a

preparao da audincia pblica.
Promotor de Obs.: Se o objeto da audincia pblica consistir em fato que possa ensejar
providncias por parte de mais de um membro do Ministrio Pblico, aquele
Justia
que teve a iniciativa do ato comunicar sua realizao aos demais membros,
com antecedncia mnima de 10 (dez) dias teis, podendo a audincia pblica
ser realizada em conjunto.
68

Atividade Responsvel
Descrio da Atividade
Secretaria/
Assessoria
jurdica
Verificar a disponibilidade de datas na agenda do promotor de justia e

solicitar o aval deste na escolha das alternativas disponveis;
Agendar audincia pblica;
Manter o promotor de justia atualizado sobre a data da audincia pblica
agendada.
Obs.: Para o melhor controle do agendamento, sugerimos o uso da agenda
eletrnica do e-mail funcional, cujas orientaes de uso podem ser fornecidas
pela Superintendncia de Informtica.
Providenciar local, horrio, convidados, lista de presena e material

necessrio;
Obs.: O Ministrio Pblico poder receber auxlio de entidades pblicas para
custear a realizao das audincias pblicas, mediante termo de cooperao
Secretaria/ ou procedimento especfico, com a devida prestao de contas.
Assessoria
Elaborar o edital de convocao;
jurdica
Obs.: No edital de convocao constar a data, o horrio e o local da reunio,

bem como o objetivo e a forma de cadastramento dos expositores, alm da
forma de participao dos presentes.
Submeter o edital aprovao do promotor de justia.
Providenciar a publicao do edital no Dirio Oficial do MP;

Providenciar a divulgao da audincia pblica pelos meios de
Secretaria/
comunicao locais e do MP;
Assessoria Afixar uma cpia na sede do Ministrio Pblico, com antecedncia mnima
de 10 (dez) dias teis.
jurdica
Obs.: facultada Promotoria de Justia a utilizao de outras formas de
publicidade, inclusive no Dirio Oficial do Estado.
Promotor
de Justia
Receber os participantes, com o auxlio dos servidores da secretaria /

assessoria jurdica;
Conduzir a reunio, submetendo os assuntos da pauta ao debate.
Colher a assinatura e os contatos dos participantes na lista de presena,

constando data, hora e local da audincia;
Lavrar ata circunstanciada, com o registro das deliberaes e aes
definidas na audincia.
Secretaria/ Obs.: A ata dever ser lavrada no prazo de 5 (cinco) dias a contar da realizao
Assessoria da reunio.
A ata e seu extrato sero encaminhados ao Procurador - Geral de Justia, ou a
jurdica
quem este indicar, no prazo de 5(cinco) dias aps sua lavratura, para fins de
conhecimento;
A ata, por extrato, ser afixada na sede da unidade e ser publicada no portal
eletrnico do MP, assegurando-se aos inscritos e participantes a comunicao
por meio eletrnico, no respectivo endereo cadastrado.
Ao final dos trabalhos que motivaram a audincia pblica, elaborar relatrio

e tomar as providncias pertinentes;
Divulgar sociedade o resultado da audincia e as providncias tomadas.
Promotor Obs.: As deliberaes, opinies, sugestes, crticas ou informaes emitidas na
de Justia audincia pblica ou em decorrncia desta tero carter consultivo e novinculante, destinando-se a subsidiar a atuao do Ministrio Pblico, de zelar
pelo princpio da eficincia e assegurar a participao popular na conduo dos
interesses pblicos.
Secretaria/
Anexar documentos pertinentes, tais como: edital de convocao, relatrio
Assessoria
da audincia pblica e outros;
jurdica
Salvar.
Fazer os devidos registros da audincia pblica no sistema;
Concluda a rotina de Realizao de Audincia Pblica.
Tabela 2: Descrio das atividades da rotina de Realizao de Audincias Pblicas
69
ANEXO IX Modelo de Procedimento
70
71

Metodologia CNMP

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2013

GRUPO DE TRABALHO PROCESSOS

CONSELHO NACIONAL DO MINISTRIO PBLICO

Presidente do Frum Nacional de Gesto: Dr. Jarbas Soares Jnior

Metodologia de Gesto de Processos

INTRODUO E CONCEITUAO ..................................................................... 5

1.2 Conceituao ..................................................................................................... 7

ESTRUTURA E FORMAO DA REA DE PROCESSOS ................................ 16

Definio do posicionamento estratgico da rea de processos.............. 18

2.1.3 Objetivos e aes .............................................................................................. 18

METODOLOGIA UTILIZADA .............................................................................. 20

Metodologia de Gesto de Processos

Metodologia de Gesto de Processos

A gesto de processos considerada por alguns autores como uma

Anlise de benchmarking, realizada por meio de pesquisa sobre o tema,

Metodologia de Gesto de Processos

que contou com a participao de vinte e um rgos do Ministrio

Compartilhamento de experincias de profissionais que gerenciam

que orientam a formao do tema gesto de processos, assim como a

implementao de melhorias, gerenciamento do processo.

Metodologia de Gesto de Processos

relacionados aos fluxos de objetos na organizao independente de sua

Metodologia de Gesto de Processos

Seguindo essa linha de raciocnio, a FUNDAO NACIONAL DA

necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as sadas que

Figura1: Representao de um processo organizacional.

A partir dessa viso dos processos compreende-se, facilmente, que a

Metodologia de Gesto de Processos

A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (2008, p. 5) complementa,

Figura 2: Fluxo do processo pelos diversos rgos da instituio

Metodologia de Gesto de Processos

Um exemplo clssico de processo que tramita por vrias reas da

Figura 3: Panorama da Gesto de Processos

Dessa forma, a gesto de Processos Organizacionais tem como

desenvolvidos pela instituio, no cumprimento de sua misso institucional, e

Metodologia de Gesto de Processos

I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos nas

A implementao permanente da gesto de processo contribuir para:

I. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso

Metodologia de Gesto de Processos

1.2.1 Classificao dos processos

Figura 4: Classificao dos Processos

Metodologia de Gesto de Processos

Caractersticas bsicas das trs categorias de processos:

- Esto centrados na gesto;

Figura 5: Caractersticas dos Processos

A definio das categorias de processo fica mais clara trazendo-os para

Figura 6: As categorias dos processos nos MPs

Metodologia de Gesto de Processos

H outras formas possveis para a classificao dos processos em uma

Macroprocesso: Conjunto de processos pelos quais a instituio

Processo: Utilizando a definio da norma ABNT NBR ISO 9000:2005,

Subprocesso: um conjunto de atividades correlacionadas que

Atividade: operao ou conjunto de operaes de mdia complexidade

Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina,

Metodologia de Gesto de Processos

A figura abaixo demonstra a hierarquia dos processos:

Figura 7: Hierarquia dos Processos

A ferramenta de gesto de processos pode se aplicar em qualquer uma

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ESTRUTURA E FORMAO DA REA DE PROCESSOS

Este captulo trata da estruturao necessria para a rea de processos,

Traduzir a viso estratgica para a operacional;