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GESTIN DEL CAMBIO

Gestin
Ventaja
Estratgica
para la
Frederick W. Competitiva
Gluck
Stephen P. Kaufman
A. Steven Walleck
DE LA EMISIN 07 1980
Durante la mayor parte de una dcada, la estrategia ha sido una palabra
de moda negocio. Los altos ejecutivos ponderan los objetivos
estratgicos y las misiones. Los gerentes en la lnea spera a cabo
estrategias de producto / mercado. Jefes funcionales trazan "estrategias"
para todo, desde la I + D para las materias primas de abastecimiento y
de las relaciones de distribucin. Planificacin Mere ha perdido su
encanto; los planificadores de todos se han convertido en los estrategas.
Todo esto puede haber desdibujado el concepto de estrategia, sino que
tambin ha ayudado a cambiar la atencin de los directivos de los
aspectos tcnicos del proceso de planificacin de las cuestiones de
fondo que afectan a largo plazo el bienestar de sus empresas. Las
seales de que un cambio real ha tenido lugar en el enfoque de
planificacin de negocio han sido visibles durante algn tiempo en la
realizacin de algunas grandes corporaciones Generales, complejos
multinacionales elctricas, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy
Industries, y Siemens AG, por citar cuatro.
En lugar de comportarse como grandes burocracias poco manejables,
han sido hbilmente LEAP-frogging competidores ms pequeos con las
innovaciones tcnicas o de mercado, en un verdadero estilo
empresarial. Ellos han estado ejecutando lo que parecen ser bien
pensado estrategias de negocio coherente, consistente, ya menudo con
una velocidad sorprendente. En repetidas ocasiones, han estado
ganando cuota de mercado a los competidores ms manejados
tradicionalmente.
Cul es la fuente de notable vigor empresarial estas gigantescas
empresas? Es el resultado de sus inversiones sustanciales en la
planificacin estratgica, que parecen haber producido algo as como un
salto cuntico en la sofisticacin de sus procesos de planificacin
estratgica? Si es as, qu lecciones se pueden extraer de las medidas
que hayan adoptado y la experiencia que han ganado?
Para explorar estas preguntas, nos embarcamos en un examen
sistemtico de la relacin entre la planificacin formal y el desempeo
estratgico en un amplio espectro de empresas (vase el

recuadro). Buscamos patrones comunes en el desarrollo de sistemas de


planificacin en el tiempo. En particular, se analiz su evolucin en
aquellas empresas gigantes donde aparecieron planificacin formal y la
toma de decisiones estratgicas para ser ms estrecha y eficazmente
entrelazados.

Una bsqueda de patrones comunes


Durante dos aos, nosotros y nuestros colegas estudiaron el desarrollo
de sistemas de planificacin formales en 120 empresas, fabricantes de
productos, principalmente industriales (cliente y no cliente) en siete
pases. Para determinar cmo y en qu medida, la planificacin formal
influido en realidad las decisiones ms importantes que determinan las
estrategias de negocios de esas empresas, hemos tamizado materiales
que van desde historias de casos y notas de la entrevista a los anlisis
financieros detallados. El modelo evolutivo de cuatro fases que emerge
de este trabajo se explor adicionalmente mediante anlisis en
profundidad de 16 empresas representativas, cada una con ms de $
500 millones en ventas, en el que la relacin entre la planificacin y la
accin de importancia estratgica fue especialmente bien documentada.
A los efectos del estudio, "la estrategia de negocio" se define como un
conjunto de objetivos e integrada un conjunto de acciones dirigidas a
asegurar una ventaja competitiva sostenible. El concepto de gestin
estratgica se describe en este artculo difiere algo de la de H. Igor
Ansoff, quien invent y populariz el trmino. * Nos definimos como un
sistema de valores de la empresa, las capacidades de planificacin, o
responsabilidades organizativas esa pareja de pensamiento estratgico
con la decisin operativa decisiones a todos los niveles y en todas las
lneas funcionales de autoridad en una sociedad annima.
* Consulte De Planificacin Estratgico para la Gestin
Estratgica, editado por H. Igor Ansoff, Roger P. Declerch, y Robert L.
Hayes (Nueva York: John Wiley & Sons, 1976).
Nuestros resultados indican que la planificacin estratgica formal, de
hecho evolucionar a lo largo de lneas similares en diferentes empresas,
aunque a tasas variables de progreso. Esta progresin puede ser
segmentado en cuatro fases secuenciales, cada uno marcado por los
avances claros respecto a su predecesor en trminos de formulacin
explcita de las cuestiones y alternativas, calidad de los trabajos
preparatorios del personal, la preparacin de la alta direccin de

participar y guiar el proceso de decisin estratgica y efectividad de


aplicacin (vase el Anexo).

Exponer cuatro fases en la evolucin de la planificacin estratgica


formal
La evolucin del modelo de cuatro fases estaremos describiendo ya ha
demostrado su utilidad en la evaluacin de los sistemas de planificacin
y procesos corporativos y para indicar la forma de mejorar su eficacia.
En este artculo, se describe cada una de las cuatro fases, con especial
nfasis en la Fase IV, la etapa que hemos decidido llamar la gestin
estratgica. Con el fin de poner de relieve las diferencias entre las cuatro
etapas, cada una ser esbozado en movimientos un tanto
atrevidas. Obviamente, no todas las empresas en nuestra muestra se
ajustan al patrn de precisin, pero las generalizaciones son
ampliamente aplicables a todos.

Fase I: Planificacin Financiera Bsica


La mayora de las empresas rastrear los orgenes de un sistema de
planificacin formal al proceso de presupuesto anual en el que todo se
reduce a un problema financiero. Procedimientos desarrollan al
pronstico de ingresos, los costos y las necesidades de capital y para

identificar los lmites de los presupuestos de gastos sobre una base


anual. Sistemas de informacin informan sobre el rendimiento funcional
en comparacin con los objetivos presupuestarios.
Las empresas de la Fase I a menudo muestran las estrategias de
negocios de gran alcance, pero rara vez se formalizan. En lugar de ello,
es que existen. La nica indicacin concreta de que existe una
estrategia de negocios puede ser una tasa de crecimiento de las
ganancias proyectadas, en ocasiones calificada por ciertos objetivos de
deuda / patrimonio u otros objetivos financieros explcitos.
La calidad de la estrategia de la Fase I depende en gran medida del CEO
y el equipo superior.Realmente conocer los productos y mercados de su
empresa y tienen un buen sentido de lo que los competidores
importante va a hacer a continuacin? Con base en el conocimiento de
su propia estructura de costos, se estiman que el impacto de un cambio
de producto o de marketing estar en sus plantas, su sistema de
distribucin, o su fuerza de ventas? Si es as, y si no planean para el
negocio a crecer ms all de los lmites tradicionales, es posible que no
tenga que configurar un aparato de planificacin caro.

Fase II: Planificacin basada Pronstico


La complejidad de la mayora de las grandes empresas, sin embargo,
exigen una documentacin ms explcita de las implcitamente
entendido estrategias de la Fase I. El nmero de productos y mercados
atendidos, el grado de sofisticacin tecnolgica requiere, y los complejos
sistemas econmicos involucrados exceden con mucho la comprensin
intelectual de cualquier un gerente.
El zapato aprieta generalmente primero en la planificacin
financiera. Como tesoreros luchan para estimar las necesidades de
capital y el comercio fuera planes de financiacin alternativas, ellos y su
personal extrapolan las tendencias pasadas y tratar de prever el impacto
futuro de las fuerzas polticas, econmicas y sociales. As comienza una
segunda fase, la planificacin estocstica. La mayora de largo alcance o
de la planificacin estratgica es hoy un sistema de fase II.
Al principio, esta planificacin se diferencia de presupuestacin anual
slo en la longitud de su marco de tiempo. Muy pronto, sin embargo, el

mundo real frustra planificadores variando perversamente de sus


pronsticos.
En respuesta, los planificadores suelen alcanzar para herramientas de
prediccin ms avanzados, incluyendo anlisis de tendencias y modelos
de regresin y, finalmente, los modelos de simulacin por
ordenador. Logran una cierta mejora, pero no lo suficiente. Tarde o
temprano, los planes basados en modelos de prediccin no pueden
sealar grandes cambios ambientales que no slo parecen obvias
despus de los hechos, sino que tambin tienen un gran y generalmente
negativo impacto en las fortunas corporativas.
Sin embargo, la Fase II mejora la eficacia de la toma de decisiones
estratgica. Obliga a la gestin para hacer frente a las consecuencias a
largo plazo de las decisiones y para reflexionar sobre el impacto
potencial en el negocio de las tendencias actuales discernibles, mucho
antes de que los efectos son visibles en las cuentas de resultados
actuales. Los temas que los planes basados previsin-address-por
ejemplo, el impacto de la inflacin sobre las necesidades futuras de
capital o de las incursiones de los fabricantes extranjeros pueden hacer
en los mercados nacionales, a menudo conducen a decisiones
empresariales oportunas que fortalezcan la posicin competitiva a largo
plazo de la compaa.
Uno de los productos por ms fructferas de la Fase II es la asignacin de
recursos eficaz. Bajo la presin de las limitaciones de recursos a largo
plazo, los planificadores aprender cmo configurar un flujo circulatorio
de la capital y otros recursos entre las unidades de negocio. Una
herramienta principal es el anlisis de la cartera, un dispositivo para
organizar grficamente negocios de una empresa diversificada en dos
dimensiones: la capacidad competitiva y el atractivo mercado.
Como practicada por la Fase II de las empresas, sin embargo, el anlisis
de la cartera tiende a ser esttico y se centr en las capacidades
actuales, en lugar de en la bsqueda de opciones. Adems, es
determinista, es decir, la posicin de un negocio en la matriz se utiliza
para determinar la estrategia apropiada, de acuerdo con una frmula
generalizada. Y las compaas de fase II generalmente consideran
posicionamiento de la cartera como el producto final de la planificacin
estratgica, ms que como un punto de partida.
Sistemas de Fase II tambin hacen un buen trabajo de anlisis de las
tendencias a largo plazo y el establecimiento de objetivos (por ejemplo,
mejora de la productividad o mejor utilizacin del capital).Pero en vez de
traer cuestiones clave del negocio a la superficie, a menudo los
entierran bajo masas de datos. Por otra parte, los sistemas de fase II

pueden motivar a los gerentes en la direccin equivocada; tanto el


programa de compensacin de incentivos y recompensas y valores
informales suelen centrarse en el rendimiento operativo a corto o medio
plazo a expensas de objetivos a largo plazo. En suma, la planificacin
Fase II se convierte con demasiada facilidad una rutina mecnica, como
gerentes simplemente copiar el plan del ao pasado, hacer algunos
ajustes Dficit de rendimiento, y extender las lneas de tendencia otros
12 meses en el futuro.

Fase III: Planificacin Externamente


Orientado
En un entorno de cambios rpidos, los eventos pueden hacer que las
previsiones del mercado obsoleto casi toda la noche. Despus de haber
experimentado en varias ocasiones tales frustraciones, los planificadores
empiezan a perder su fe en el pronstico y en lugar de tratar de
entender los fenmenos de mercado bsicas que impulsan el cambio. El
resultado suele ser una nueva comprensin de los determinantes clave
del xito en los negocios y un nuevo nivel de eficacia planificacin, Fase
III.
En esta fase, la asignacin de recursos es a la vez dinmico y
creativo. Los planificadores de fase III ahora buscan oportunidades para
"desplazan el punto" de una empresa en una matriz de cartera en un
sector ms atractivo, ya sea mediante el desarrollo de nuevas
capacidades de negocio o redefiniendo el mercado para ajustarse mejor
a las fortalezas de sus compaas. Un conglomerado japons con una
capacidad de acero de fabricacin subutilizados en su astillero y un
rascacielos de negocios chimenea concreto tambaleante los combin en
una exitosa empresa de control de la contaminacin.
En la bsqueda de nuevas maneras de definir y satisfacer las
necesidades del cliente, los estrategas de fase III tratan de mirar a las
ofertas de productos de sus empresas y las de sus competidores desde
el punto de vista de un extrao objeto. Por ejemplo, un fabricante de
equipo pesado le asigna un equipo de estrategia de ingeniera inversa
del producto del competidor, la reconstruccin de sus instalaciones de
fabricacin de papel, y estimar el coste de fabricacin para el producto
del competidor en la planta del competidor. Los miembros del equipo
descubrieron que las mejoras en el diseo haban dado una ventaja al
competidor dominante en los costes de produccin que no haba sentido
tratar de competir en precio. Pero tambin encontraron que los menores
costos de mantenimiento y de combustible de su propio producto que se
ofrece a los clientes un ahorro claras sobre la base del coste del ciclo de
vida.En consecuencia, la fuerza de ventas fue entrenado para vender las

ventajas de costes del ciclo de vida. Durante los prximos tres aos, la
empresa aument su cuota de mercado en un 30% y duplic su
beneficio neto.
Otra estrategia, derivado de una perspectiva externa, fue ideado por un
fabricante de productos bsicos industriales de Estados Unidos. Cuando
las ventas en una de sus principales lneas de producto disminuyeron
rpidamente tras la introduccin de un nuevo producto, ms barato
competitiva, decidi averiguar la razn. A travs de las entrevistas de
campo con los clientes, se descubri que la diapositiva de ventas estaba
casi terminado, algo que los competidores no se haba dado
cuenta. Dado que las ventas del producto han dejado a unos pocos
mercados clave donde no haba alternativa rentable disponible, se
decidi poner ms apoyo detrs de esta lnea de productos, al igual que
el concurso estaba cerrando sus plantas.
El fabricante entren la fuerza de ventas para dar servicio a aquellos
distribuidores que siguieron para llevar la lnea y precios revisados para
recoger la distribucin competitiva a travs de acuerdos de distribucin
principal. Incluso resisti el traslado de la asociacin comercial para
reducir los requisitos de seguridad impuestos por las autoridades para el
manejo de los productos ms nuevos.Por el momento su estrategia era
obvio para los competidores, el fabricante haba establecido firmemente
una ventaja de distribucin en un pequeo pero atractivo segmento de
producto / mercado.

El concepto SBU
Una caracterstica distintiva de la planificacin de la Fase III en empresas
diversificadas es la agrupacin formal de negocios relacionados en
unidades estratgicas de negocios (UEN) o entidades orgnicas grandes
y lo suficientemente homogneas para ejercer un control efectivo sobre
la mayora de los factores que afectan a sus negocios. El concepto SBU
reconoce dos niveles distintos estratgicos: las decisiones empresariales
que afectan a la forma y direccin de la empresa en su conjunto, y las
decisiones de las unidades de negocio que afectan slo al individuo SBU
opera en su propio entorno. La planificacin estratgica es as envasado
en piezas relevantes para los tomadores de decisiones individuales, y el
desarrollo de la estrategia est vinculada a la implementacin de
estrategias como la responsabilidad explcita de la gestin operativa.
Existen limitaciones para el concepto SBU. Muchas empresas, como las
empresas integradas verticalmente en las industrias orientadas a los
procesos, no pueden ser prolijamente ordenados a cabo en unidades de
negocio diferenciadas debido a que sus empresas comparten
importantes recursos-venta de empresas, fabricacin y / o de I + D. En
otras situaciones, la estrategia puede dictar un empuje concertado de
varias unidades de negocio para satisfacer las necesidades de un grupo
de clientes compartida, como la venta a la industria de la automocin o
la construccin de una posicin empresarial en Brasil. En otros casos, el
poder adquisitivo combinado de varias unidades de negocios o de la
libertad de transferir tecnologas de una empresa a otra puede ser ms
valioso que la oportunidad de tomar decisiones con fines de lucro en las
unidades de negocio diferenciadas. Por ejemplo:

Una empresa qumica encontr que varios de sus competidores,


que haban crecido lo suficientemente grande como para
integrarse hacia atrs en la produccin de materia prima,
comenzaban a roer su ventaja competitiva histrica como
productor totalmente integrado. Parte de la razn es que la
concesin de licencias determinada tecnologa a la competencia,
la compaa haba regalado una ventaja de costos de materias
primas que no poda coincidir con sus propias plantas, mayores. El
problema de fondo, sin embargo, era que sus jefes de producto
estaban preocupados por las amenazas competitivas en slo un
puado de los muchos segmentos de producto / mercado que
servan. Las decisiones que parecan tener sentido a nivel de las
unidades de negocio individuales se suman graves problemas para
la empresa en su conjunto.

Un importante proveedor de equipos industriales divide su negocio


de servicios elctricos en dos unidades de negocios, una empresa
de generacin de energa y un negocio de transmisin de
energa. Demasiado tarde, la alta gerencia descubri que ni SBU
haba considerado equipo de control de contaminacin de ser
parte de su carta legtima. Como resultado, la compaa se vio
incapaz de hacer una oferta en ese negocio, lo cual represent una
cuarta parte del gasto de capital de servicios elctricos.

La forma ms importante en el que la fase III difiere de la Fase II es que


se espera que los planificadores corporativos para ofrecer una serie de
alternativas a la alta direccin. Cada opcin se caracteriza generalmente
por un perfil de riesgo / recompensa diferente o da prioridad a un
objetivo diferente (por ejemplo, una mayor seguridad en el empleo en
algn costo para ROI). Este cambio es bastante generalizada; de hecho,
una forma sencilla de determinar si una empresa ha avanzado a la fase
III es preguntar a los administradores si su jefe considerara presentar
alternativas de estrategia como un signo de indecisin.
El enfoque de "estrategias alternativas" se convierte en la fuerza y la
debilidad de la planificacin de la Fase III, para que comience a imponer
una inaceptable-carga pesada, a veces en la alta direccin. A medida
que la capacidad de la organizacin para la detallada del producto /
mercado y negocio-unidad de planificacin se extiende a travs de la
organizacin, el nmero de cuestiones planteadas, las alternativas a la
superficie, y las oportunidades de desarrollo se expande de manera
alarmante. Los altos directivos pronto reconocen que las decisiones
explcitas se estn haciendo por los planificadores y gestores en lo
profundo de la organizacin sin alto nivel de participacin y que estas
decisiones podran afectar significativamente la fuerza competitiva a
largo plazo de su empresa y el bienestar. Este conocimiento perturba a
la alta direccin y lo empuja a una participacin ms pesado en el
proceso de planificacin, la Fase IV.

Fase IV: Gestin Estratgica


Fase IV se une a la planificacin y gestin estratgica en un solo
proceso. Slo unas pocas empresas que estudiamos estn claramente
gestionan estratgicamente, y todos ellos son, corporaciones
manufactureras diversificadas multinacionales. El reto de la planificacin
de las necesidades de cientos de diferentes y rpidamente las empresas
en evolucin, sirviendo a miles de productos / mercados en docenas de
entornos nacionales distintos, los ha empujado para generar tcnicas de
planificacin sofisticados, singularmente eficaces. Sin embargo, no es
tcnica de planificacin tanto que establece estas organizaciones

separadas, sino ms bien la minuciosidad con la que la gestin vincula la


planificacin estratgica para la toma de decisiones operativas. Esto se
logra en gran medida por tres mecanismos:
1. Un marco de planificacin que corta a travs de fronteras
organizativas y facilita la toma de decisiones sobre los grupos de
clientes y recursos de decisiones estratgicas.
2. Un proceso de planificacin que estimule el pensamiento empresarial.
3. Un sistema de valor corporativo que refuerza el compromiso de los
directivos de la estrategia de la empresa.

Marco de Planificacin
Como se seal anteriormente, muchas empresas de fase III se basan en
el concepto SBU para proporcionar un marco de planificacin, a menudo
con resultados decepcionantes. Sin embargo, hay con frecuencia ms
niveles en los que las decisiones de importancia estratgica se deben
hacer que los dos implcita en la teora SBU. Por otra parte, la estructura
de organizacin de hoy no puede ser el marco ideal en el que planificar
para los negocios del maana, y una empresa gestionada
estratgicamente puede organizar su proceso de planificacin de un
mximo de cinco niveles de planificacin diferentes:
1. Producto planificar -El nivel ms bajo al que la planificacin
estratgica tiene lugar / mercado es la unidad de producto / mercado,
donde se planean normalmente producto, el precio, las ventas, y
servicio, y los competidores identificado. Planificadores de producto /
mercado a menudo no tienen control sobre diferentes conjuntos de
instalaciones de fabricacin y por lo tanto deben aceptar un conjunto
predeterminado de economa de la empresa.
2. planificacin -La mayor parte del esfuerzo de planificacin en las
empresas make-and-venta ms diversificadas Business-unidad se realiza
a un nivel donde los negocios en gran medida independientes controlan
su propia posicin en el mercado y la estructura de costos. Estos planes
de las unidades de negocio individuales se convierten en los
componentes bsicos del plan estratgico de la empresa.
3. Planificacin de recursos compartido -Para lograr economas de escala
o para evitar el problema de la masa sub-crtico (por ejemplo, en las
instalaciones de I + D), se comparten recursos. En algunos casos, la
asignacin de prioridades de recursos a diferentes unidades de negocio
o el desarrollo de un plan para la gestin de un recurso empresarial en
su conjunto tiene una importancia estratgica. En las industrias basadas

en recursos naturales o orientados a procesos, estrategias para


unidades de recursos compartidos a menudo determinan o limitan la
estrategia de negocio-unidad.
4. preocupacin compartida planificacin -En algunas grandes empresas,
se requiere un nivel distinto de la responsabilidad de planificacin para
disear estrategias que satisfagan las necesidades nicas de cierta
industria o grupos de clientes geogrficas o para planificar las
tecnologas (por ejemplo, microprocesadores, fibra ptica) utilizados por
un nmero de unidades de negocio.
5. planificacin a nivel corporativo -Identificar tendencias tcnicas y de
mercado en todo el mundo que no sean recogidos por los planificadores
de las unidades de negocio, el establecimiento de los objetivos
corporativos y marshaling los recursos financieros y humanos para
cumplir con esos objetivos son, finalmente, la responsabilidad de la sede
corporativa.
Para las corporaciones involucradas en slo unos pocos productos /
mercados, estrechamente relacionadas, una de dos o marco de
planificacin de tres niveles pueden ser totalmente adecuada.Incluso
cuando se requieren niveles de planificacin adicionales, estas empresas
no tienen que insertar otro nivel de jerarqua de la organizacin con el
fin de planificar los recursos compartidos o los problemas del sector del
cliente. La experiencia sugiere, sin embargo, que es importante
reconocer estas cuestiones en los que existen y para asignar la
responsabilidad de planificacin explcita a un individuo o grupo
apropiado en la organizacin.
De lo contrario, las decisiones crticas de negocio pueden deslizarse
entre las grietas, y la corporacin en su conjunto pueden verse incapaz
de capitalizar sus oportunidades estratgicas. Debido a que la seleccin
de un marco para la planificacin tiende a influir en la gama de
alternativas propuestas, pocas opciones de planificacin estratgica son
ms importantes. La definicin de un marco de planificacin estratgica
es, por tanto, una responsabilidad fundamental de la alta direccin, con
el apoyo del personal de planificacin corporativa.

Proceso de Planificacin
Si bien la planificacin como amplia y completa posible, las empresas de
la Fase IV tambin tratan de mantener su proceso de planificacin
flexible y creativo.
Una debilidad principal del III procesos de planificacin estratgica Fase
II y es su entrelazamiento ineludible en el calendario corporativo

formal. La planificacin estratgica degenera fcilmente en un ejercicio


burocrtico soporfera, marcada por las reuniones de planificacin formal
de rituales que ni informan la alta direccin, ni ayudan a los gerentes de
empresas a realizar su trabajo. Gerentes de divisin se han sabido para
tratar de escapar de la carga de la planificacin anual "intil" al
proponer que se pliegan sus negocios en otras unidades de negocios, al
menos a efectos de planificacin.
Para evitar estos problemas, uno conglomerado Europea ha ordenado
que cada una de sus unidades de negocios estudian inicialmente su
negocio a fondo, disear una estrategia detallada, y luego volver a
planificar segn sea necesario. Se ha encontrado que las empresas bien
gestionadas en industrias relativamente estables a menudo pueden
existir muy cmodamente con el monitoreo de rutina contra objetivos
estratgicos de cada trimestre y una revisin estratgica intensiva cada
tres a cinco aos. El ahorro de tiempo de las sesiones de planificacin
anuales detallados para cada negocio se dedica a los negocios en
entornos que cambian rpidamente o los que no estn realizando de
acuerdo con el proyecto empresarial.
Debido a que es difcil de institucionalizar un proceso que puede
producir de forma fiable planes creativos, desafo empresas gestionada
estratgicamente y estimular el pensamiento de sus directivos por:

Haciendo hincapi en la competitividad requisito -La para


conocimiento profundo de las estrategias de los competidores
recientemente ha sido la tnica de planificacin de una empresa
de productos elctricos de EE.UU. conocida por su compromiso con
la planificacin. La alta direccin viene a las reuniones de
planificacin preparados por su personal a aburrir en en algunos
temas o acontecimientos clave. "Si, como usted dice, nuestros
competidores son slo tres aos de distancia de la introduccin de
los microprocesadores en sus unidades de control, por qu estn
ya hablando de ello en sus informes anuales?", El presidente
podra preguntar. "Lo que el ahorro de costes podran nuestros
clientes a lograr con el equipo controlado por microprocesador?" O
"Quines son los principales ingenieros de nuestros
competidores?" Se tarda slo una de esas sesiones de asado para
hacer los gerentes de divisin consciente de las lagunas en su
informacin de la competencia.
Centrarse en un tema -Varias compaas importantes revitalizar
peridicamente sus procesos de planificacin haciendo sus
gerentes para introducir planes anuales a un tema
determinado. Los negocios internacionales, la nueva tecnologa
proceso de fabricacin, el valor de nuestros productos a los
clientes y canales alternativos de distribucin han sido utilizados

con xito. Este enfoque tiene limitaciones obvias: no funciona con


unidades de negocios en problemas, y debe evitarse hasta que el
valor de la planificacin formal est bien establecida.
Objetivos de negociacin empresas -Varios estn tratando de
negociar los objetivos estratgicos consistentes entre la sede
corporativa y gestin general del negocio-unidad. "Queremos dos
aos y$ 35 millones de inversin adicional para demostrar a usted
que podemos hacer esto en un negocio de margen bruto del 35%",
dijo el nuevo gerente general de una divisin en
problemas. "Durante ese tiempo haremos beneficio cero, pero
vamos a fortalecer nuestra cuota de mercado en tres puntos y
reducir el desperdicio de material en nuestra planta de
Atlanta del 10% al 3%.Alternativamente, usted puede tener $ 4
millones por ao en el balance final del prximo ao y $ 6 millones
al ao despus de eso. No hay inversin, y slo la prdida de cuota
mnima. Pero preprate para vender toda la divisin, porque
despus de que todo es cuesta abajo. "Frente a opciones claras,
gestin empresarial podra sugerir ideas y concesiones que
prometen ellos la mayor parte del crecimiento de la participacin y
algunos rentabilidad por mucho menos compromiso efectivo por
adelantado.
Exigir informacin estratgica competencia -Evitar por un enfoque
indirecto es la esencia de la estrategia creativa e innovadora: una
reformulacin de la funcin de un producto, el desarrollo de
nuevos mtodos de produccin o canales de distribucin, o el
descubrimiento de las dimensiones de la competencia a la que los
competidores tradicionales son ciegos. Una forma de generar este
tipo de pensamiento es preguntar a cada gerente de negocios
para describir la ventaja de negocio especfico que l o ella tiene
la intencin de lograr. La alta direccin revisa cada plan de
negocios con escepticismo. Como un CEO dice jefes de divisin: "Si
no me puede decir algo acerca de su negocio que no ya s,
probablemente no va a sorprender a nuestros competidores
tampoco." Esta tcnica se basa en gran medida en el personal de
planificacin corporativa, que se encargan de demostrar a los
planificadores de las unidades de negocio no creativas que hay
nuevas formas de ver las antiguas empresas.

Valor Corporativa Sistema


El sistema de valores compartidos por los principales y secundarias
gerentes de la compaa proporciona un tercer vnculo, menos visible
entre la planificacin y la accin. Aunque los estilos de liderazgo y climas
organizacionales de las empresas que pueden ser llamados
estratgicamente administrados varan considerablemente, y en incluso
una empresa una gran cantidad de diversidad se pueden encontrar,

cuatro temas comunes surgen de entrevistas con el personal de todos


los niveles en las empresas gestionadas estratgicamente:
1. El valor del trabajo en equipo, lo que conduce a la flexibilidad
organizativa orientada a tareas.
2. unidad empresarial, o el compromiso de hacer que las cosas sucedan.
3. La comunicacin abierta, en lugar de la preservacin de la
confidencialidad.
4. La creencia de que la empresa puede crear gran parte de su propio
futuro, en lugar de ser abofeteado en una esquina determinada por los
vientos del cambio ambiental compartida.
Trabajo en equipo en proyectos del grupo de trabajo es la regla y no la
excepcin en las empresas gestionadas de manera estratgica. En lugar
de temer estas expediciones singularmente peligrosos ms all de la
seguridad de la idea central de la organizacin, los gerentes aprenden a
vivir con la ambigedad que los equipos crean a cambio de la emocin y
la variedad de nuevos desafos.
La reorganizacin continua resultante puede aparecer extrao fuera de
la organizacin. Por ejemplo:

Los observadores que tratan de dar sentido a los principales


cambios en el personal de gestin en una empresa de gran xito
de telecomunicaciones quedaron rascndose la cabeza, como el
primer presidente renunci para convertirse en presidente y luego
fue degradado an ms para convertirse en CEO de una
subsidiaria importante. Que diriga la empresa, los observadores
pidieron. Qu individuo era responsable de su estrategia
brillantemente ejecutada? Nadie. Todo el equipo en la parte
superior era tan fuerte que ningn gerente sola mereca nico
crdito. Los cambios en el ttulo visibles al pblico eran ms una
indicacin de la exitosa ejecucin de las fases de la estrategia de
la compaa de lo que eran seales del aumento o disminucin de
la carrera de un solo individuo.

Unidad empresarial entre los gerentes y personal tcnico a todos los


niveles es una forma valiosa de la conducta en las empresas
gestionadas de manera estratgica. La alta direccin de la organizacin
Uno estaba ansioso por entrar en la planta baja de un negocio de
equipos de combustible sinttico. Seis niveles por debajo de la alta
direccin, un ingeniero de aplicaciones en la divisin de metales

especiales se enfrent con un aviso de un costo sustancial invadido en


una costosa pieza de equipo de prueba.
En lugar de cancelar la orden a la fuente de los equipos de un proveedor
menos costoso y por lo tanto incurrir en un retraso de seis meses, el
ingeniero fue al jefe, y, finalmente, con el jefe del jefe, para saber si el
retraso de la ejecucin de la estrategia de la compaa era vale la pena
el ahorro de costes.Como resultado, el ingeniero ha invadido el
presupuesto del proyecto, pero el equipo de prueba estaba disponible
cuando sea necesario.
La confidencialidad sobre la estrategia de la empresa es una de las
cosas ms difciles para la alta direccin para darse por vencido. Y sin
embargo, es imposible para una empresa a gestionar estratgicamente
sin la participacin de amplios nichos de personas relativamente jvenes
en muchos aspectos de los planes estratgicos de la empresa. No es
necesario que los altos directivos a divulgar todo, pero, como mnimo,
los administradores subalternos debe conocer los propsitos
estratgicos de sus acciones sirven.
En retrospectiva, un presidente confes que haba sobreestimado el
valor de la confidencialidad."Tuvimos una buena idea para una
estrategia de nuestro negocio especialidad. Pero no podamos
implementarlo sin dejar que todos en la empresa sepa. Tomamos la
oportunidad; Ahora sospecho que todos en la industria sabe lo que
estamos haciendo. Pero no pueden conseguir su desempeo para
alcanzarnos. Nos estamos moviendo demasiado rpido ".
Un compromiso compartido con la creacin de su propio futuro es la
tica subyacente de empresas administradas de manera estratgica. En
lugar de mejoras marginales -un poco ms de acciones de mercado o
unos pocos puntos porcentuales de reduccin-gerentes de costos
establecidos por ellos mismos objetivos ambiciosos que si logra dar
lugar a una ventaja competitiva sostenible para su empresa. Por
ejemplo:

Un fabricante de la televisin japonesa, ante el aumento de los


costos de materiales y mano de obra, orden a sus ingenieros a
reducir el nmero de componentes en sus televisores de
color en un 30%. Enfoques de diseo innovadoras han permitido
ya que el fabricante de aumentar volumen sustancialmente
reduciendo a la mitad el nmero de trabajadores en su planta de
ensamblaje.
Un fabricante de mquinas-herramienta se ha comprometido a
cambiar la forma de toda una industria compra su maquinaria. En
un entorno de ventas, donde las relaciones personales cercanas en

el piso de la planta y con los ingenieros de proceso que antes era


la clave del xito, se est inyectando sistemticamente un
enfoque de ventas de primera gestin orientada, tcnica y
financieramente argumentado.
Al mismo tiempo, se est mejorando radicalmente su capacidad de
investigacin y desarrollo, la adicin de ingeniera asistida por
ordenador, desarrollo de software, y soporte de ingeniera de
sistemas. "Muy poco de nuestra ventaja producto tiene proteccin de
patentes", reconoce el director general. "Pero si podemos convencer a la
industria para comprar en la productividad en lugar de en el precio y la
entrega, la prima que podemos cobrar por valor de ingeniera financiar
la investigacin suficiente para mantenernos tres a cuatro aos por
delante". Con este enfoque el fabricante ya ha construido uno de las
cinco empresas de mquina herramienta ms grandes del mundo.
A medida que el sistema econmico se vuelve ms compleja y la
integracin de las unidades de negocios individuales, en diversas
organizaciones multinacionales contina, se deben encontrar formas de
restaurar el vigor empresarial de una estructura de la empresa ms
orientada individualmente ms simple. La gestin estratgica, que une
el rigor de la planificacin formal para la ejecucin operativa vigorosa,
puede llegar a ser la respuesta.