Introduccin al Balanced Scorecard

Hoja de ruta para el captulo uno Antes de que usted puede comenzar a desarrollar un Balanced Scorecard
para su organizacin debe tener una base slida de Scorecard conocimiento y entendimiento de que
construir. Este captulo proporcionar esa base.
Empezaremos analizando por qu medida es tan importante para la organizacin moderna de pblica y sin
fines de lucro. Luego analizaremos tres factores que han propiciado el protagonismo creciente del Balanced
Scorecard desde su creacin hace ms de una dcada. Usted aprender que contabilidad y negocios escndalos
en el mundo con fines de lucro han conducido a una demanda de una mayor responsabilidad y divulgacin de
todas las organizaciones. A continuacin analizaremos las medidas financieras y sus limitaciones
significativas. El ltimo factor aumento del crecimiento del Balanced Scorecard es la incapacidad de la
mayora de las organizaciones para ejecutar eficazmente sus estrategias, as tambin revisaremos una serie de
barreras a la implantacin de la estrategia.
El Balanced Scorecard se ha convertido en una herramienta probada en el cumplimiento de los muchos
desafos que enfrenta la organizacin moderna. El resto del captulo presenta esta herramienta
dinmica. Concretamente, podr examinar los orgenes del Scorecard, definirlo, miramos el sistema desde tres
diferentes puntos de vista y considerar slo por la palabra "saldo" es tan importante para el Balanced
Scorecard.

POR QU ES TAN IMPORTANTE LA MEDIDA

Recientemente le acerca de un incidente histrico que me gustara compartir con ustedes. En la densa niebla
de una noche oscura en octubre de 1707, Gran Bretaa perdi casi toda una flota de naves. No haba ninguna
batalla campal en el mar; el Almirante, Clowdisley Shovell, simplemente calcul su posicin en el Atlntico y
su nave insignia choc contra las rocas de las islas Scilly, una cola de islas de la costa sudoeste de
Inglaterra. El resto de la flota, siguiendo ciegamente detrs, encall, amontonando en las rocas, uno tras
otro. Cuatro buques de guerra y 2.000 vidas se perdieron.
3
4

Para una nacin tan orgullosa de los marineros, fue claramente embarazosa esta trgica prdida. Pero para
ser justos con la memoria de Clowdisley Shovell, no fue sorprendente en conjunto.Aunque el concepto de
latitud y longitud haba sido alrededor desde el primer siglo A.C., todava en 1700 que nadie haba ideado una
forma precisa de medir la longitud, lo que significa a que nadie nunca saba seguro cmo lejano Oriente u
Occidente haban viajado. Marineros profesionales como Clowdisley Shovell tuviera que calcular su progreso
tampoco por adivinar su velocidad promedio o cayendo un registro por la borda de la embarcacin y cunto
tiempo tard en flotador de proa a popa. Obligado a confiar en estas mediciones crudas, el Almirante puede
ser perdonado su gran error.Qu caus el desastre no fue ignorancia del Almirante, sino su incapacidad para
medir algo que ya saba que tena que para ser crticamente importante en este caso longitud. 1
Hemos venido una manera larga desde Clowdisley Shovell patrullaban el mar en busca de su Gran Bretaa
natal. Si la vela es tu pasin, instrumentacin de hoy asegura que cualquier falla de navegacin puede ser
clavada directamente sobre tus hombros. Pero para aquellos de ustedes que pasan sus das principales
organizaciones pblicas y sin fines de lucro y no crucero de alta mar, cunto has venido en el desafo de
medicin? Puede medir todas esas cosas que sabes que es crticamente importante? Constituyentes y
donantes de hoy estn mejor informados que en cualquier momento en la historia. Ese conocimiento conduce

a una demanda de rendicin de cuentas de su parte para mostrar los resultados de las finanzas y recursos
humanos, con el cual ha sido confiado.Para hacer usted debe demostrar resultados tangibles, y esos resultados
se reflejan mejor en medidas de desempeo.
Hace ms de 150 aos el matemtico irlands y el fsico Lord Kelvin nos recordaron: "cuando puede medir
lo est hablando, y expresar en nmeros, sabes algo al respecto; Pero cuando no puedes medir, cuando usted
no puede expresarlo en nmeros, tu conocimiento de una clase pobre e insatisfactoria..." El objetivo de este
libro es para ayudarle a hacer precisamente eso: para medir todas esas cosas que sabes que para ser
importante, tocan esas zonas que realmente definen su xito y permitan que demuestran claramente la
diferencia que est haciendo en las vidas de todos.Bienvenido a tu viaje de Balanced Scorecard.

POR QU EL BALANCED SCORECARD Y POR QU AHORA?

Antes de explorar el Balanced Scorecard en detalle, echemos un vistazo a algunos de los factores que han
dado lugar a este nuevo marco para el seguimiento de desempeo de la organizacin. En pocas palabras,
gestin y medicin del desempeo nunca han sido ms calientes. Tres factores han impulsado la necesidad de
mejorar el rendimiento de informes: la reciente oleada de escndalos contables corporativos, una larga
dependencia de medidas financieras de rendimiento como la verdadera forma para medir el xito y la
incapacidad de muchas organizaciones para ejecutar exitosamente sus estrategias. Analizaremos cada uno de
estos y
Por qu el Balanced Scorecard y por qu ahora? 5

Descubra cmo ellos han contribuido a la necesidad de un sistema de Balanced Scorecard. Luego podr volver
a tener una visin general del Balanced Scorecard y aprender cmo esta herramienta engaosamente simple
est revolucionando la gestin del rendimiento (vase exposicin 1.1).

Hacer negocios en la Era Post-Enron

Como escribo esto a finales de 2002, es difcil recoger un peridico, encender una radio o televisin, o abrir
una revista noticiosa sin casi de inmediato oyendo o viendo una referencia a otro escndalo corporativo. Gire
en todas partes hay noticias que otra organizacin ha correr contra de la ley en su bsqueda casi manitica de
accionistas agradables. Llevando este pack infame es supuesto Enron. Una vez que la sptima mayor
compaa en Estados Unidos, Enron se ha convertido en el blanco de bromas interminables; Pero lo ms
importante, se ha convertido tambin en el acusado en innumerables juicios lanzados por quienes
colectivamente han perdido miles de millones desde la desaparicin de la empresa. Por supuesto la bancarrota
de Enron $ 63,4 billones ms tarde fue empequeecida por de fellowwrongdoer WorldCom. WorldCom
solicit proteccin del captulo 11 en un desastre de $ 107 billones. La lista sigue y sigue: Tyco, Xerox, Global
Crossing, Adelphia y docenas de otros. Incluso los organismos consideran dechado de virtudes empresariales
ha estado manchado por la picadura del escndalo. Johnson & Johnson, por ejemplo, una organizacin
reconocida por

prcticas de negocios ticas, fue citado por irregularidades en un centro de manufactura en Puerto Rico. 2 No
es de extraar, estas actividades no han pasado desapercibidas por usted y yo. Nunca ha sido ms baja
confianza en las organizaciones. En una encuesta reciente, 57 por ciento de los encuestados dijo que no
confan en los ejecutivos corporativos para darles informacin honesta. 3Claramente, algo tiene que cambiar.
En respuesta a las travesuras publicitada llevando a cabo en salas de todo el pas, la opinin pblica exige
una mayor divulgacin de la informacin. La justificacin es que cuanto ms sabemos sobre la situacin
financiera de una empresa, somos el mejor equipado para discernir el verdadero estado de sus operaciones. El
30 de julio de 2002, W. del Presidente George Bush dio un gran paso adelante en esta direccin al firmar la ley
la ley Sarbanes-Oxley. Todas las empresas deban presentar informes peridicos con la Securities and
Exchange Comisin (SEC) se ven afectadas por la ley.Los autores sugieren que representa el mayor alcance
Estados Unidos legislacin se ocupa de valores en muchos aos.
Mientras que la ley contiene muchas disposiciones, dos son particularmente relevantes para este
captulo. En primer lugar, seccin 906, que es efectiva inmediatamente, requiere certificacin de chief
executive officer (CEO) de la compaa y director financiero (CFO) que informes cumplen plenamente con
los requisitos de las leyes de valores y que la informacin contenida en el informe se presenta bastante, en
todos los aspectos materiales, la condicin financiera y resultados de las operaciones de la
empresa. Bsicamente, ejecutivos de la empresa estn haciendo una promesa que en sus informes financieros
es exacta y verdadera. La ley tambin requiere divulgacin ingls llano sobre una "rpida y actual base" de
informacin sobre los cambios materiales en la condicin financiera o las operaciones de una empresa pblica
como determina la SEC es necesario o til para los inversores y en el inters pblico.
Reformas tales como el represente de Sarbanes-Oxley Act tremendo avances en la bsqueda de mayor
divulgacin, pero pierden un punto fundamental: necesitamos ms informacin financiera slo y divulgacin
para juzgar la salud de una empresa. Para hacer una decisin informada acerca de la situacin verdadera de
cualquier organizacin, requerimos informacin que cubre una perspectiva ms amplia. Este es el caso si
estamos hablando de una compaa de Fortune 100, una organizacin de servicios de salud sin fines de lucro
locales o gobiernos estatales. Tenemos que descubrir la verdadera creacin de valor y la destruccin de los
mecanismos que en ltima instancia se reflejan en los resultados financieros. Incluso Wall Street empieza a
enamorado de informes ms amplio. La firma de contabilidad PricewaterhouseCoopers pidi los inversores
institucionales y los analistas burstiles qu medidas fueron ms importantes para ellos. Como era de esperar,
las ganancias y los costos fueron citados constantemente. Pero tambin eran indicadores no financieros como
cuota de mercado, desarrollo de nuevos productos y las declaraciones de los objetivos estratgicos. 4 Podran

ser algo. Hewitt Associates encontr pruebas de que empresas altamente alineadas con las mtricas
tradicionales (financieras) tienden a ser los peores intrpretes en accionista devuelve. 5
Todos los acontecimientos que acabamos de describir han impulsado a lderes y quienes trabajan y seguir,
organizaciones ms abrazar conceptos que coloque una prima en proporcionar una visin equilibrada de
rendimiento. Llamadas para el uso del Balanced Scorecard estn sonando de observadores alrededor del
mundo. En
Por qu el Balanced Scorecard y por qu ahora? 7

Canad, por ejemplo, la sociedad de Certified Management contadores (CMA) ha desarrollado una nueva
gestin contabilidad gua titulada, "Balanced Scorecard para una junta de directores". El documento sirve para
abordar cuestiones de gestin que han surgido a raz del colapso de Enron y gobierno corporativo. 6 Francia
ahora mandatos lo que llama "reporte de sostenibilidad" para todas las empresas cotizadas. El gobierno ha
definido indicadoresen las reas de trabajo, comunidad, y ambienteque las empresas debe reportar
legalmente en informes anuales. 7 Aqu en los Estados Unidos, el Instituto Americano de contadores pblicos
certificados (AICPA) ha observado mejorado de su apoyo del Balanced Scorecard en informes anuales para
satisfacer requisitos de notificacin. Profesor de la Universidad de Harvard Jay W. Lorsch muy bien resume el
valor del Balanced Scorecard en esta capacidad: "si directores estaban recibiendo un Balanced Scorecard,
estaran mucho ms propensos a ser informado sobre sus empresas sobre una base continua. nfasis del
cuadro de mandos estrategia (vinculacin a todas las actividades, da a da y a largo plazo) podra ayudar a
directores centrarse. " 8

Limitaciones de las mediciones financieras

Como ha demostrado claramente la discusin anterior, requerimos informacin de rendimiento equilibrado
para evaluar plenamente el xito de una organizacin. A pesar de esta realizacin, estimaciones recientes
indican que 60 por ciento de los indicadores utilizados para la toma de decisiones, la asignacin de recursos y
gestin del rendimiento financiero an en la naturaleza. 9 Parece que por lo que hemos aprendido, permanecer
atascados en el lodazal de medicin financiera. Quizs tradicin est sirviendo como una gua poco dispuesta
a ceder a las realidades actuales. Ya ves, tradicionalmente, que la medida de todas las organizaciones ha
estado financiera. Registros de contabilidad utilizados para facilitar las transacciones financieras se remontan
hace miles de aos. A comienzos del siglo XX, medicin financiera innovaciones eran crticas para el xito de
los primeros industriales gigantes como General Motors. Las medidas financieras creadas en aquel momento
fueron el complemento perfecto a la naturaleza semejante de las entidades corporativas y filosofa de la
gerencia del da. La competencia fue gobernada por alcance y economas de escala, con medidas financieras
proporcionando los criterios de xito.
En los ltimos cien aos, hemos venido una manera larga en cmo medimos el xito financiero, y el trabajo
de los profesionales financieros es digna de elogio. Innovaciones tales como Activity-Based Costing (ABC) y
agregado de valor econmico (EVA) han ayudado a muchas organizaciones a tomar decisiones ms
informadas. Sin embargo, al comenzar el siglo XXI, muchos estn cuestionando nuestra dependencia casi
exclusiva de medidas financieras de rendimiento. Aqu estn algunas de las crticas contra el uso ms
abundante de las medidas econmicas impuestas:
No conformes a la realidad empresarial de hoy. Inmovilizado ya no sirven como el principal conductor del
valor de la empresa. Hoy es el conocimiento del empleado
8

(los activos que ir arriba y abajo de los ascensores), relaciones con los clientes y las culturas de innovacin
y cambio que crean la mayor parte del valor suministrado por cualquier organizacin.En otras palabras,
los activos intangibles. Si usted compra un porcentaje de acciones de Microsoft, estn comprando
edificios y mquinas. No, ests comprando una promesa de valor para ser entregados por personas
innovadoras esforzndose continuamente descubrir nuevos caminos de la informtica. Las medidas
financieras tradicionales fueron diseadas para comparar perodos anteriores basados en normas internas

de funcionamiento. Estas mtricas son de poca ayuda en la prestacin de las primeras indicaciones del
cliente, calidad, o problemas de empleados o de oportunidades. Para ms informacin sobre el creciente
protagonismo del capital humano, vase exposicin 1.2.
De conduccin por el espejo retrovisor. Esta es quizs la crtica clsica de indicadores financieros. Usted
puede ser muy eficiente en sus operaciones de un mes, trimestre, o incluso aos. Pero, seala la eficiencia
financiera en curso? Como ya sabes, todo lo puede y, pase. Resultados financieros por s solos no son
indicativos de resultados futuros.
Tendencia a reforzar silos funcionales. Trabajando en organizaciones basadas en la misin, ya sabes la
importancia de la colaboracin en el logro de sus objetivos. Si lo es mejorar la alfabetizacin, las tasas de
VIH, aumentando o disminuyendo la seguridad pblica, que contar con un nmero de equipos que
trabajan perfectamente juntos para llevar a cabo sus tareas. Estados financieros no capturan esta
dependencia interfuncionales. Por lo general, los informes financieros son compilados por rea
funcional. Son entonces "acumulados" en cada vez mayores niveles de detalle y en ltima instancia se
reflejan en un informe financiero organizacional. Esto hace muy poco para ayudarle en el cumplimiento de
su noble causa.
Sacrificio de pensar a largo plazo. Si te enfrentas a un recorte de fondos, cules son las primeras cosas que
ir en su bsqueda para enderezar el barco? Muchas organizaciones de alcanzan para las palancas ms
fciles en tiempos de crisis: capacitar a los empleados y desarrollo o quizs incluso mismos empleados! El
impacto a corto plazo es positivo, pero, y a largo plazo? En ltima instancia, las organizaciones que
persiguen esta tctica pueden estar sacrificando sus ms valiosas fuentes de ventaja a largo plazo.
Las medidas financieras no son relevantes para muchos niveles de la organizacin. Informes de financiera
por su propia naturaleza son abstracciones. Abstraccin en este contexto se define como pasar a otro nivel
y dejando de lado ciertas caractersticas. Cuando funcionamos a Estados financieros en toda la
organizacin, eso es exactamente lo que estamos haciendo: recopilacin de informacin a un nivel ms
alto y ms alto hasta que es casi irreconocible e intil en el proceso de toma de decisiones de la mayora
de los gerentes y empleados. Los empleados en todos los niveles de la organizacin necesitan pueden
actuar en los datos de rendimiento. Esta informacin debe estar imbuida de relevancia para sus actividades
diarias.

10

Hasta el momento en el captulo, he tomado una lnea dura sobre las medidas financieras de
rendimiento. Slo repasamos sus muchas limitaciones; y un poco antes he sugerido que podra haber sido un
enfoque centrado en el xito financiero entre las causas de la epidemia de escndalos que actualmente azota el
mundo corporativo. Con eso en mente, la pregunta es: mtricas financieras merecen un lugar en el Balanced
Scorecard? Absolutamente. A pesar de sus muchas deficiencias, los criterios financieros son un mal necesario
totalmente. Esto es especialmente el caso de los sectores pblico y sin fines de lucro. En una poca de
limitado, a menudo disminuyendo, financiacin, usted debe constantemente pisada el delicado equilibrio entre
la eficacia y eficiencia. Deben lograrse resultados, pero de una manera fiscalmente responsable.
Sus grupos de inters estar buscando conseguir tus misiones, as no financieras medidas de desempeo se
vuelven crticas en sus esfuerzos. Sin embargo, perseguir sus objetivos sin considerar las consecuencias
financieras de sus decisiones en ltima instancia daar todos: sers vctima de financiacin disminuida como
llega a estar claro que no eres capaz de administrar con prudencia sus recursos. Sern desacreditados sus
financiadores y, potencialmente, dispuestos a apoyarle en el futuro. Pero ms importante, su pblico objetivo
no recibir los servicios que necesitan como consecuencia de su incapacidad para llegar a ellos de manera
eficaz y eficiente.

Estrategia: Ejecucin lo es todo!

Cuando yo estaba realizando una investigacin para mi libro sobre sector privado equilibrada
Desarrollo de scorecard (Balanced Scorecard paso a paso: maximizar el rendimiento y mantener los
resultados, John Wiley & Sons, 2002), saba que vendra a travs de muchas referencias a la
estrategia. Despus de todo, la estrategia es probablemente entre los temas ms discutidos y debatidos que
encontramos en el mundo de las organizaciones. Pero por supuesto no es slo las organizaciones que luchan
con estrategia. El concepto ha entrado en la corriente principal de nuestra sociedad. Todos los equipos
deportivos profesionales tienen una estrategia para vencer a sus oponentes (y sus propietarios tienen una
estrategia que nos separan los fans de nuestro dinero). Tengo una estrategia para escribir este libro, y estoy
seguro que todos emplea estrategias en la realizacin de sus tareas diarias, tanto en casa como en el
trabajo. Lo interesante de estrategia en el sentido empresarial de la palabra es que nadie parece ponerse de
acuerdo sobre lo que es, especficamente. Hay tantas definiciones para el trmino como acadmicos, escritores
y asesores para reflexionar sobre el tema. De hecho, incluso hay un libro titulado Estrategia Safari. 10 me gusta
evocar esa imagen de estrategiame imagino corte a travs de la espesura del bosque de la investigacin,
tratando de encontrar mi presa: el Santo Grial de la estrategia de.
Esto es un punto en cual estrategia gurs parecen estar de acuerdo: la ejecucin de una estrategia es ms
importante y ms valiosa, que la formulacin de una estrategia. Es una cosa de sentarse a elaborar lo que
aparentemente es una estrategia ganadora, pero implementando con xito es otra cosa totalmente. Para
aquellos
Por qu el Balanced Scorecard y por qu ahora? 11

que puede ejecutar, las recompensas son considerables. En el mundo con fines de lucro, una 35 por ciento de
mejora en la calidad de implantacin de la estrategia, para la firma promedio, se asocia con una mejora del
30% en valor para el accionista. 11 Valor para el accionista no es el final del juego de sus organizaciones, usted
tambin se beneficiar enormemente de una habilidad para llevar a cabo sus estrategias. Desafortunadamente,
la mayora de las organizaciones fracasar miserablemente al intentar ejecutar sus estrategias. De hecho, una
historia del compartimiento fortuna 1999 sugiri que el 70 por ciento de fracasos CEO vino no como
resultado de la mala estrategia, pero de pobre ejecucin. 12 Por qu es tan difcil que ni siquiera las mejores
organizaciones a implementar efectivamente la estrategia? Investigacin y experiencia en el rea han sugerido
un nmero de obstculos a la ejecucin de la estrategia, y se muestran en la exposicin 1.3. Echemos un
vistazo a estas a su vez.

La barrera de la visin
Empoderamiento de empleados, dos vas de comunicacin y el intercambio de informacin los ejecutivos y
directivos tanto adoptan con frecuencia los beneficios de estos conceptos. Hablar es barato. El hecho del
asunto es que la gran mayora de las organizaciones tiene un largo camino por recorrer cuando se trata de
conseguir sus mensajes ms importantes su visin y estrategia hacia fuera a sus constituyentes ms
importantes: sus empleados.

Adaptado de materiales desarrollados por Robert S. Kaplan y David P. Norton.

12

La seccin anterior seal que muchas de las medidas financieras se desarrollaron a principios del siglo
XX. Transprtese en el tiempo por un momento y metido dentro de una de las fortalezas de la industria, con
imponentes paredes y chimeneas drapeadas de quin sabe qu en la atmsfera. Lo ms probable es como un
empleado, se le qu hacer, cundo hacerlo, dnde hacerlo y cmo hacerlo. Conocimiento de la visin y
estrategia de la organizacin habra sido poco relevante o til en su tarea? Probablemente no. Pero el mundo
es hoy un lugar totalmente diferente. Valor es creado en gran parte de los activos intangibles como el
conocimiento del cliente y las redes de informacin. Hoy en da, para contribuir de manera significativa, debes
saber hacia dnde se dirige la organizacin y cul es la estrategia para llegar all. Slo entonces puede
combinar sus talentos con otros a travs de su agencia para crear valor para sus grupos de inters y, en ltima
instancia, lograr a su misin.

Gente barrera
Debate ha hecho estragos durante dcadas en cuanto a si planes de compensacin de incentivos realmente
conducir a mejorar el rendimiento. Tal vez nunca sepamos la respuesta, pero es probablemente seguro sugerir
que un incentivo de cualquier tipo tiende a aumentar el enfoque por lo menos temporalmente. El peligro
con planes de incentivo es la posibilidad de que los gerentes sacrificar actividades de creacin de valor a
largo plazo e iniciativas con el fin de alcanzar un objetivo financiero a corto plazo y recibir una recompensa
monetaria. Estrategia no puede ejecutarse si el foco est continuamente en el corto plazo. Por su propia

naturaleza, estrategia exige una mayor vista del paisaje de una organizacin. Incentivos financieros pueden
distorsionar o bloquear totalmente la visin estratgica de la organizacin.

Barrera de recursos
Sesenta por ciento de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia. Si ese es el caso,
entonces qu estn ellos vinculando sus presupuestos a? Para muchas organizaciones, es tan simple como
mirar el presupuesto del ao pasado y sumando o restando unos pocos puntos porcentuales segn
corresponda. Este es un golpe particularmente perjudicial a las esperanzas de la ejecucin de estrategia. Qu
es un presupuesto, sino un examen detallado de las prioridades de la empresa para el prximo ao fiscal. Si el
presupuesto no est vinculado a alguna forma de plan estratgico y objetivos, entonces qu dice eso acerca
de las prioridades de la organizacin. Ni siquiera posee cualquiera, o es simplemente girar sus ruedas y
desperdiciando recursos valiosos en el proceso? Volveremos al importante tema de los presupuestos en el
captulo once.
El Balanced Scorecard 13

Gestin barrera
Has odo la frase "gestin por caminar?" Sugiere un enfoque de permanecer cerca de sus empleados por
hablarles con frecuencia e informalmente, asegurando la comunicacin es bidireccional y beneficioso para
todos. Por el contrario, creo que la mayora de nosotros vivimos en la era de la "gestin por extincin de
incendios". Nos movemos de una crisis a otra, nunca tomarse el tiempo para hacer una pausa y reflexionar
sobre nuestros grandes objetivos, estrategias y misin. Un cliente utiliza la analoga de "trabajar en el
negocio"; es decir, lucha contra incendios, frente a "trabajar en el negocio," tomando el descanso necesario
para examinar las cosas desde una perspectiva ms amplia.
Muchos argumentaran que literalmente no hay tiempo para frenar, ni por un minuto. Indudablemente,
vivimos en una poca de organizaciones trepidantes, pero prcticamente todos nosotros asistir a las reuniones
regulares de gestin. Para tener alguna posibilidad de ejecucin de estrategia, estas reuniones deben ser
transformadas. Ya no deberamos sentarnos y analizar los "defectos" que resultan cuando los resultados reales
no cumplen con las expectativas del presupuesto. Por el contrario, deben utilizarse estas reuniones para
discutir, conocer y discutir nuestra estrategia.

EL BALANCED SCORECARD
Leyendo las pginas precedentes puede hacerte sentir como si la espalda contra la pared cuando se trata de
medir eficazmente su desempeo. Revisar los considerables obstculos que hemos discutido: en primer lugar,
estn los muchos escndalos en erupcin alrededor de nosotros, obligando a todas las organizaciones para
proporcionar cada vez mayor divulgacin. En segundo lugar, en su mayor parte, nosotros hemos sido
limitados en nuestras opciones de medicin debido a una dependencia casi exclusiva de medidas financieras
que definitivamente no cuentan toda la historia. Y, finalmente, tan importante como estrategia, una serie de
barreras que impiden su ejecucin verdaderamente difcil.
Lo que se necesita es un sistema que proporciona una idea real de las operaciones de una organizacin,
equilibra la veracidad histrica de nmeros financieros con los conductores de rendimiento futuro y nos asiste
en la implementacin de estrategia. El Balanced Scorecard es la herramienta que responde a todos estos
retos. En el resto del captulo comenzaremos nuestra exploracin del Balanced Scorecard discutiendo sus
orgenes, revisando su modelo conceptual, y teniendo en cuenta lo que lo separa de otros sistemas.
Nota
El enfoque aqu es el modelo Balanced Scorecard con fines de lucro, ya que la herramienta se concibi originalmente con
el pblico presente. Captulo dos detallar cmo la "geografa" del Balanced Scorecard ha sido adaptada con xito para
adaptarse a los sectores pblicos y sin fines de lucro.

14

Orgenes del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor de contabilidad en la Universidad de
Harvard y David Norton, un consultor del rea de Boston. En 1990, Kaplan y Norton condujeron un estudio
de investigacin de una docena de empresas con la finalidad de explorar nuevos mtodos de medicin del
desempeo. El mpetu para el estudio fue una creciente creencia de que las medidas financieras del
desempeo eran ineficaces para la empresa moderna. Representantes de las empresas de estudio, junto con
Kaplan y Norton, estaban convencidos de que una dependencia financieras medidas de desempeo estaba
afectando su capacidad para crear valor. El grupo discute un nmero de alternativas posibles pero asentado en
la idea de un sistema de puntuacin, con medidas de desempeo capturar las actividades de toda la
organizacin problemas de los clientes, los procesos de negocios internos, las actividades del empleado y
por supuesto accionista preocupaciones. Kaplan y Norton etiquetado como la nueva herramienta Balanced
Scorecard y luego resumido el concepto en el primero de tres artculos de Harvard Business Review ,
"Balanced Scorecard: mide el rendimiento de la unidad." 13
En los prximos cuatro aos, un nmero de organizaciones adoptaron el Balanced Scorecard y lograr
resultados inmediatos. Kaplan y Norton descubrieron estas organizaciones no slo estaban usando el cuadro
de mandos para complementar las medidas financieras con los conductores de rendimiento futuro, pero
tambin se estaban comunicando sus estrategias a travs de las medidas que eligieron para su Balanced
Scorecard. Como el cuadro de mandos gan prominencia con organizaciones de todo el mundo como una
herramienta clave en la implementacin de la estrategia, Kaplan y Norton resumieron el concepto y el
aprendizaje a ese punto en su libro de 1996, El Balanced Scorecard. 14 Desde entonces, el Balanced Scorecard
ha sido adoptado por casi la mitad de las organizaciones de Fortune 1000, y el impulso contina
inclume. Tan ampliamente aceptado y eficaz tiene el cuadro de mandos se convierten en que la Harvard
Business Review elogi recientemente como una de las 75 ideas ms influyentes del siglo XX.
Una vez considerado el dominio exclusivo del mundo con fines de lucro, el Balanced Scorecard ha sido
traducido y aplican efectivamente tanto en el sector pblico y sin fines de lucro. Historias de xito estn
empezando a acumular y los estudios sugieren que el Balanced Scorecard es de gran beneficio para ambos
estos tipos de organizacin. En el sector pblico un estudio financiado por la Fundacin Sloan, el 70 por
ciento de los encuestados acept que su entidad gubernamental estaba mejor desde la implementacin de
medidas de desempeo. 15

QU ES UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Podemos describir el Balanced Scorecard como un conjunto de medidas cuantificables derivadas de la
estrategia de una organizacin cuidadosamente seleccionado. Las medidas

15

seleccionado para el represente de Scorecard una herramienta para que los lderes utilizan en la comunicacin
a los empleados y partes interesadas externas los resultados y controladores de rendimiento mediante el cual la
organizacin lograr su misin y objetivos estratgicos.
Una definicin simple, sin embargo, no puede decirnos todo sobre el Balanced Scorecard. En mi trabajo
con muchas organizaciones y en la realizacin de investigacin de mejores prcticas de Scorecard, veo a esta
herramienta como tres elementos: sistema de medicin, sistema de gestin estratgica y herramienta de
comunicacin (vase exposicin 1.4).

El Balanced Scorecard como un sistema de medicin

Anteriormente en este captulo discut las caractersticas limitantes de las medidas de rendimiento
financiero. Revisar: proporcionan una excelente revisin de lo ocurrido en el pasado, pero son insuficientes
para abordar los mecanismos de creacin de valor real en la organizacin de hoy los activos intangibles
como el conocimiento y las redes de relaciones. Que podramos llamar las medidas financieras indicadores de
rezago. Son los resultados de las medidas adoptadas anteriormente. El Balanced Scorecard complementa estos
indicadores de rezago con los conductores del futuro desempeo econmico, o llevar los indicadores. Pero
dnde estn esos rendimiento medidas (tanto retraso y plomo) derivadas? La respuesta es: su
estrategia. Todas las medidas en el Balanced Scorecard sirven como las traducciones de estrategia de la
organizacin. Echa un vistazo a 1.5 exhibicin. Lo que me sorprende cuando miro este diagrama es visin y
estrategia en el centro del sistema de Balanced Scorecard, controles no financieros como vemos en muchas
organizaciones.

16

17

Muchas organizaciones la escritura inspiradoras visiones y estrategias convincentes, pero luego son a
menudo incapaces de utilizar esas palabras bellamente diseadas para alinear las acciones del empleado con la
direccin estratgica de la empresa. En su libro La quinta disciplina, Peter Senge describe este dilema cuando
observa, "muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que
galvanizan una organizacin." 16 El Balanced Scorecard permite una organizacin traducir su visin y
estrategias proporcionando un marco nuevo, que narra la historia de la estrategia de la organizacin a travs de
los objetivos y medidas elegidas. En lugar de centrarse en los dispositivos de control financiero que aportan
poco en el camino de direccin para la toma de decisiones empleado a largo plazo, el cuadro de mandos utiliza
la medida como un nuevo lenguaje para describir los elementos clave en el logro de la estrategia. El uso de la
medicin es fundamental para el logro de la estrategia. En su libro Haciendo estrategia funciona, Timothy
Galpin seala "objetivos y metas medibles" como uno de los factores clave de xito de hacer estrategia
trabajo. 17 Mientras que el cuadro de mando integral conserva las medidas financieras, los complementa con
otros tres perspectivas distintas: atencin al cliente, procesos internosy aprendizaje y crecimiento. 18

Perspectiva de los clientes

La hora de elegir las medidas para la perspectiva de los clientes de las organizaciones del cuadro de mando
integral debe responder a dos preguntas crticas: Quines son nuestros clientes objetivo? y cul es nuestra
propuesta de valor en servirles? Parece simple preguntas lo suficiente, pero ambos presentan muchos desafos
a las organizaciones. Mayora de las organizaciones indicar que en realidad tienen un pblico del cliente, sin
embargo, sus acciones revelan una estrategia de "todas las cosas a todos los clientes". Gur estrategia Michael
Porter sugiere esta falta de foco evitar que una organizacin de diferenciarse de sus competidores. 19 Elegir
una propuesta de valor adecuada plantea nada menos de un desafo a la mayora de las
organizaciones. Muchos elegir a uno de tres "disciplinas" articuladas por Michael Treacy y Fred Wiersema
en La disciplina de mercado lderes. 20 Son:
Excelencia operativa. Organizaciones siguiendo un enfoque de la disciplina de excelencia operacional de
bajo precio, comodidad y, a menudo, "sin lujos". Wal-Mart ofrece una gran representacin de una empresa
excelente operacionalmente.
Liderazgo del producto. Los lderes de producto empujar el sobre de los productos de su
empresa. Constantemente innovando, se esfuerzan por ofrecer simplemente el mejor producto en el
mercado. Nike es un ejemplo de un producto lder en el campo de calzado deportivo.
Cliente intimidad. Haciendo lo que sea necesario para proporcionar soluciones para nico cliente necesita
ayudar a definir la compaa ntima del cliente. No lucen para las transacciones de una sola vez, pero
mejor enfocarse en una relacin a largo plazo del edificio a travs de su profundo conocimiento de las
necesidades del cliente. En el retail industria Nordstrom personifica la organizacin cliente-ntimo.

18

Como las organizaciones han desarrollado y experiment con, propuestas de valor, muchos han sugerido es
difcil, si no imposible, para centrarse exclusivamente en uno. Un enfoque ms prctico es elegir una
disciplina en la que la organizacin posee atributos particularmente fuertes y mantiene al menos las normas de
umbral de rendimiento en las otras disciplinas. McDonalds, por ejemplo, es una organizacin verdaderamente
operacionalmente excelente, pero eso no lo impide continuamente introduciendo nuevos elementos de
men. En los captulos ocho y nueve, nos echa un vistazo a la perspectiva del cliente e identificar los pasos
especficos que la organizacin debe tomar para desarrollar medidas de atencin al cliente. En la discusin se
incluirn ideas que puede utilizar para aplicar el concepto de "proposicin de valor" a su organizacin.

Perspectiva del proceso interno

En la perspectiva del proceso interno del Scorecard, identificamos los procesos clave en el que la organizacin
debe sobresalir con el fin de continuar agregando valor para los clientes. Cada una de las disciplinas del
cliente descritas anteriormente supondr la operacin eficiente de los procesos internos especficos con el fin
de servir a sus clientes y cumplir con su propuesta de valor. Su tarea en esta perspectiva es identificar esos
procesos y desarrollar las mejores medidas posibles con el cual al seguimiento de su progreso.
Para satisfacer a los clientes, que tendr que identificar procesos internos completamente nuevos en lugar
de centra sus esfuerzos en la mejora incremental de las actividades existentes. Desarrollo de los servicios y la
entrega, asociarse con la comunidad y presentacin de informes son ejemplos de artculos que pueden ser
representados en esta perspectiva. Examinaremos el desarrollo de medidas de desempeo para los procesos
internos en mayor profundidad en los captulos ocho y nueve.

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Si quieres conseguir resultados ambiciosos para los procesos internos, clientes y partes interesadas
financieras, donde se encuentran estas ganancias? Las medidas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
del Balanced Scorecard son realmente los activadores de las otras tres perspectivas. En esencia, son el
fundamento sobre el cual se construye el Balanced Scorecard. Una vez que identifica las medidas e iniciativas
conexas en sus perspectivas del cliente y procesos internos, puede estar seguro de descubrir algunas lagunas
entre su actual infraestructura organizativa de clima organizacional (por ejemplo, cultura), sistemas de
informacin y habilidades de los empleados y el nivel necesario para lograr los resultados que deseas. Las
medidas de que diseo en esta perspectiva te ayudar a cerrar esa brecha y asegurar un rendimiento sostenible
para el futuro.
Como las otras perspectivas del Scorecard, esperaramos una mezcla de medidas de resultado (retraso) de
ncleo y controladores de rendimiento (medidas de plomo) para representar la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Habilidades de los empleados, satisfaccin de los empleados, la disponibilidad de la informacin
y la alineacin podra tener un lugar
19

en esta perspectiva. Muchas organizaciones que he trabajado con lucha en el desarrollo de estas
medidas. Quizs la razn es que suele ser la ltima perspectiva para desarrollarse, por lo tanto, los equipos son
intelectualmente drenados sus esfuerzos anteriores de desarrollar nuevas medidas estratgicas; o simplemente
consideran que esta perspectiva "suave cosas" para el grupo de recursos humanos. No importa cmo vlida la
justificacin, esta perspectiva no puede ser pasado por alto en el proceso de desarrollo. Recuerda que las
medidas que se desarrollan en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son realmente los activadores de
cualesquiera otras medidas en el cuadro de mando integral. Volveremos a este tema tan importante en los
captulos ocho y nueve.

Perspectivas financieras
Las medidas financieras son importantes componentes del Balanced Scorecard, en los mundos con fines de
lucro, pblicos y sin fines de lucro. En el dominio con fines de lucro, las medidas en esta perspectiva nos diga
si la ejecucin de nuestra estrategia, que se detalla a travs de medidas escogidas en las otras perspectivas
conduce a mejores resultados. En los sectores pblico y sin fines de lucro, las medidas financieras asegurarn
que estamos logrando nuestros resultados de manera eficiente que reduce al mnimo costo. Normalmente nos
encontramos con el revestimiento clsico indicadores de las perspectivas financieras. Ejemplos tpicos
incluyen: ingresos, rentabilidad y las variaciones de presupuesto. Al igual que con las otras tres perspectivas,
volveremos a echar otro vistazo a las medidas financieras en los captulos ocho y nueve.

El Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica

Para muchas organizaciones, el Balanced Scorecard ha evolucionado desde una herramienta de medicin para
lo que Kaplan y Norton han descrito como un "sistema de gestin estratgica". 21Mientras que la intencin
original del sistema de cuadro de mando integral equilibrar los nmeros financieros histricos con los
conductores de valor futuro para la firma, como ms y ms organizaciones experimentaron con el concepto
que les resultaba ser una herramienta crtica para alinear las acciones a corto plazo con su estrategia. Utilizado
de esta manera que el cuadro de mandos alivia muchos de los problemas de implementacin de una estrategia
eficaz discutido anteriormente en este captulo. Vamos a revisar esas barreras y examinar cmo el Balanced
Scorecard en realidad puede despedirlos.

Superar la barrera de la visin a travs de la traduccin de estrategia

El Balanced Scorecard idealmente se crea a travs de una visin compartida y la traduccin de la estrategia de
la organizacin en objetivos, medidas, metas e iniciativas en cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral. La traduccin de la visin y estrategia obliga al equipo ejecutivo para determinar
especficamente el significado de trminos a menudo vagos y vagas contenidas en las declaraciones de visin
y estrategia, por ejemplo: "un servicio superior" o "dirigidos a los clientes". A travs del proceso de desarrollo
del cuadro de mando integral,
20

un grupo ejecutivo podra determinar que "servicio superior" significa responder a las preguntas dentro de 24
horas. Despus de eso, todos los empleados pueden enfocar sus energas y las actividades cotidianas en el
objetivo claro de tiempos de respuesta, ms que preguntando y debatiendo la definicin de "servicio
superior". Estas organizaciones utilizando el Balanced Scorecard como un marco para traducir la estrategia,
crean un nuevo lenguaje de medicin que sirve para guiar las acciones de todos los empleados hacia el logro
de la direccin indicada.

El cuadro de mando integral para superar la barrera de la gente en cascada

Para implementar con xito cualquier estrategia, debe ser entendida y acte en consecuencia por cada nivel de
la firma. El cuadro de mando en cascada significa conducirlo hacia abajo en la organizacin y dando a todos
los empleados la oportunidad de demostrar cmo sus actividades diarias contribuyen a la estrategia de la
compaa. Todos los niveles organizativos distinguen sus actividades de creacin de valor mediante el
desarrollo de cuadros de mando que vinculan a los objetivos organizacionales ms.
Por cascada, crear una "lnea de visin" del empleado en la lnea del frente a la oficina del
director. Algunas organizaciones han tomado en cascada hasta el nivel individual, con desarrollo personal
Scorecards equilibrado que definen la contribucin de los empleados harn a su equipo en ayudar a lograr los
objetivos generales. En el captulo diez nos echa un vistazo al tema de la cascada y discutir cmo se pueden
desarrollar Scorecards alineados a lo largo de su organizacin.
En lugar de vincular los incentivos y recompensas para el logro de metas financieras de corto plazo, los
administradores tienen ahora la oportunidad para atar sus recompensas equipo, departamento o agencia

directamente a las reas en las que ejercen influencia. Todos los empleados pueden concentrarse entonces en
los conductores de rendimiento de valor futuro y en que las decisiones y acciones son necesarias para lograr
esos resultados.

Asignacin de recursos estratgicos para superar la barrera del recurso

Desarrollar el Balanced Scorecard proporciona una excelente oportunidad para unir estrategia y asignacin de
recursos. Cuando se crea un cuadro de mando integral, no slo piensas en trminos de objetivos, medidas y
objetivos para cada uno de nuestros cuatro perspectivas, pero como crtico debe tener en cuenta las iniciativas
o planes de accin pondr en marcha para cumplir sus objetivos de Scorecard. Si crear objetivos a largo plazo
de estiramiento para sus medidas, entonces puedes considerar los pasos graduales a lo largo de la ruta en su
consecucin.
Los recursos humanos y financieros necesarios para alcanzar objetivos de Scorecard deberan constituir la
base para el desarrollo del proceso de elaboracin del presupuesto anual. Ya no presentar las solicitudes de
presupuesto que simplemente toman la cantidad del ao pasado y aadir un 5 por ciento arbitraria
departamentos. En cambio, los gastos necesarios
21

(y ganancias) asociada a Balanced Scorecard objetivos claramente se articulan en sus documentos de

envo. Esto mejora aprendizaje Ejecutivo acerca de la estrategia, como el grupo ahora se ve obligado (a menos
que tengan medios ilimitados) para hacer decisiones difciles y ventajas y desventajas con respecto a que las
iniciativas a fondo y que aplazar.
La construccin de un Balanced Scorecard tambin le brinda una gran oportunidad para examinar
crticamente las actuales iniciativas innumerables llevando a cabo en su organizacin. Como consultor, cuando
empiezo a trabajar con un nuevo cliente, uno de los lamentos que he odo en varias ocasiones de los
empleados de primera lnea es, "Oh no, otra nueva iniciativa!" Muchos ejecutivos tienen proyectos y agendas
que esperan avanzar, a menudo con escasa reflexin de la importancia estratgica de estos
emprendimientos. Iniciativas en todos los niveles de la organizacin y de cada rea deben compartir un rasgo
comn: un vnculo a objetivos estratgicos generales de la organizacin. El Balanced Scorecard proporciona
la lente para hacer este examen. Una vez que has desarrollado su cuadro de mando integral, debe revisar todas
las iniciativas actualmente en marcha en su organizacin y determinar cules son verdaderamente crticos para
el cumplimiento de su estrategia y que simplemente estn consumiendo los recursos escasos y
valiosos. Obviamente, el ahorro de recursos es beneficioso, pero lo ms importante le seal a todos en la
organizacin de los factores crticos para el xito y las medidas que est tomando para alcanzarlos. Captulo
once est dedicada a una mayor revisin de este tema y proporciona una gua sobre cmo puede vincular sus
presupuestos a la estrategia.

Aprender a superar la barrera de gestin estratgica

En entornos que cambian rpidamente, todos necesitamos ms que un anlisis del real contra las variaciones
de presupuesto para tomar decisiones estratgicas. Desafortunadamente, muchos equipos directivos gastan su
precioso tiempo juntos discutiendo las varianzas y buscando formas de corregir estos "defectos". El Balanced
Scorecard proporciona los elementos necesarios para alejarse de este paradigma a un nuevo modelo en el cual
resultados Scorecard se convierten en un punto de partida para revisar, cuestionar y aprender sobre su
estrategia.
El Balanced Scorecard se traduce la visin y estrategia en un conjunto coherente de medidas en cuatro
perspectivas equilibradas. Inmediatamente, tienes ms informacin a tener en cuenta que los datos meramente
financieros. Los resultados de sus medidas de performance Scorecard, vindolo como un todo coherente,
representan la articulacin de su estrategia a ese punto y forman la base para cuestionar si los resultados llevan
te acerques al logro de esa estrategia.
Como se ver en la siguiente seccin, cualquier estrategia que persigues representa una hiptesis, o tu
mejor suposicin, de cmo alcanzar el xito. Para probar significativo, deben vincular las medidas en su

cuadro de mandos para contar la historia de, o describir, esa estrategia. Si, por ejemplo, cree una inversin en
formacin de los empleados conducir a la mejora de la calidad, tienes que probar
22

hiptesis a travs de las medidas que aparecen en el cuadro de mando integral. Si, digamos, aumenta la
formacin de los empleados para cumplir con su objetivo, pero en realidad ha deteriorado la calidad, entonces
tal vez no es una hiptesis vlida; en cambio, deberas estar enfocando, por ejemplo, mejorar el acceso de los
empleados a informacin clave. Puede tomar un tiempo considerable para reunir datos suficientes para probar
este tipo de correlaciones, sino simplemente tener gerentes comienzan a cuestionar los supuestos subyacentes
a la estrategia es una gran mejora sobre decisiones basadas nicamente en cifras financieras.

El Balanced Scorecard como herramienta de comunicacin

En las secciones anteriores abord el uso del Balanced Scorecard como un sistema de medicin puro y su
evolucin en un sistema de gestin estratgica. En particular, profundic en el poder del Scorecard en traducir
la estrategia y contando su historia a todos los empleados, lo que podra llamarse comunicando. As que por
qu dedico toda una seccin (aunque sea una corta) al contorno de por qu considero que el Balanced
Scorecard pretende ser una herramienta de comunicacin? Simplemente porque creo que es el ms bsico y
poderoso atributo de todo el sistema. Un cuadro de mandos bien construida elocuentemente describe su
estrategia y hace que el mundo vago e impreciso de visiones y estrategias cobran vida a travs de las medidas
de actuacin clara y objetiva que elegiste.
En los ltimos aos se ha escrito mucho acerca de las estrategias de gestin de conocimiento dentro de las
organizaciones, y existen muchas escuelas de pensamiento sobre el tema. Un rasgo comn de todos estos
sistemas puede ser el deseo de hacer el conocimiento implcito a cabo dentro de la mente de su fuerza de
trabajo explcito y abierto a la discusin y el aprendizaje. Vivimos en la era de los trabajadores con
conocimientos, el empleado que a diferencia de sus predecesores organizacionales que se bas en los
activos fsicos de la empresa ahora es dueo de los medios de produccin: conocimiento. No puede haber
ningn desafo mayor que enfrenta su organizacin hoy que codificar y actuando en ese conocimiento. En
efecto, Peter Drucker, considerado el padre de la moderna gestin, ha llamado gestin productividad de los
trabajadores conocimiento uno de los retos de la gran gestin del siglo XXI. 22 Scorecard compartir resultados
en toda la organizacin ofrece a los empleados la oportunidad de discutir los supuestos subyacentes a la
estrategia, aprender de cualquier resultados inesperados y el dilogo en futuras modificaciones segn sea
necesario.Simplemente comprender las estrategias de la firma puede desbloquear muchas capacidades
organizacionales ocultas, como empleados, quizs por primera vez, saben hacia dnde se dirige la
organizacin y cmo pueden contribuir durante el viaje. Una organizacin trabaje con encuestas empleado
realizados antes y despus del desarrollo del Balanced Scorecard. Antes de su implementacin menos del 50
por ciento dijeron que eran conscientes de y entienden, la estrategia. Un ao despus de una implementacin
completa de Balanced Scorecard, ese nmero haba

Equilibrio en el Balanced Scorecard 23

subido a 87 por ciento. Si usted cree en la difusin de informacin a sus empleados abiertamente, practicando
lo que algunos llamaran "gestin del libro abierto" Entonces puedo pensar en ninguna herramienta mejor que
el Balanced Scorecard para servir como su "libro".

EQUILIBRIO EN EL BALANCED SCORECARD

Mientras desarrollas el Balanced Scorecard en su organizacin, puede encontrar cierta resistencia al trmino
de la misma. Algunos pueden sentir el Balanced Scorecard representa el ltimo grito de gestin amplias suites
ejecutivas alrededor de la nacin, por lo tanto, la mera mencin de una palabra tan de moda impedira a los
empleados de la aceptacin de la herramienta independientemente de su eficacia. Esto puede representar una
preocupacin legtima, dependiendo del destino de anteriores iniciativas de cambio dentro de su
organizacin. Pero mientras que otros pueden preferir usar otros nombres para la herramienta como
sistema de gestin de rendimiento, marcador o cualquier nmero de otros creo que es importante utilizar
sistemticamente el trmino Balanced Scorecard al describir esta herramienta, porque el concepto
de equilibrio es fundamental para este sistema, especialmente relativos a tres reas:
Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros del xito. El Balanced Scorecard se concibi
originalmente para superar las deficiencias de una dependencia de medidas financieras de rendimiento
mediante un equilibrio con los conductores de rendimiento futuro. Esto sigue siendo un principio principio
del sistema.
Equilibrio entre los componentes internos y externos de la organizacin. Los actores financiero
(financiadores, legisladores, etc.) y los clientes representan a los componentes externos representados en
el Balanced Scorecard, mientras que los empleados y los procesos internos representan a los componentes
internos. El Balanced Scorecard reconoce la importancia de equilibrar las necesidades de todos estos
grupos en la efectiva implementacin de estrategia en ocasiones contradictorias.
Equilibrio entre lag y plomo indicadores de desempeo. Lag indicadores representan generalmente
rendimiento anterior. Los ejemplos tpicos pueden incluir ingresos o la satisfaccin del cliente.Mientras
que estas medidas son generalmente bastante objetiva y accesible, normalmente carecen de cualquier
poder predictivo. Indicadores de plomo, por el contrario, son los impulsores de rendimiento que conducen
al logro de los indicadores de retraso. A menudo incluyen la medicin de los procesos y
actividades. Tiempo de respuesta podra representar un indicador principal para el revestimiento de
medida de satisfaccin del cliente. Mientras estas medidas normalmente se cree que son predictivos de la
naturaleza, las correlaciones pueden resultar subjetivas y difcil de reunir los datos. Un cuadro de mando
integral debe incluir una mezcla de plomo y lag indicadores. Lag indicadores sin medidas principales no
comunican cmo vas a lograr
24

sus objetivos. Por el contrario, principales indicadores sin medidas de retraso pueden demostrar mejoras a
corto plazo pero no determinar si estas mejoras han llevado a mejores resultados para los clientes, en
ltima instancia, lo que le permite lograr a su misin.

RESUMEN
Muchos lderes sienten que saben lo que es ms crtico para el xito de sus organizaciones. Sin embargo, es
slo a travs de la medicin de estos indicadores vitales que precisa puede reflejar su progreso sobre una base
continua. El Balanced Scorecard es una potente herramienta que permite a cualquier organizacin identificar y
rastrear las variables pocos vitales que hacen o deshacer el rendimiento.

Este captulo deline los factores que han conducido a la creciente importancia y el uso del Balanced
Scorecard. El primero es un ascenso constante en el nmero de la contabilidad y los escndalos empresariales
que plagan el mundo organizacional. Mientras que la mayora de estos desastres afecta el mundo con fines de
lucro, del sector pblico y sin fines de lucro no es inmune.Ciudadanos preocupados, los organismos
reguladores y autoridades legislativas estn exigiendo un aumento en la divulgacin de material desempeo
organizacional. El segundo componente de la subida del cuadro de mandos en prominencia es nuestra
dependencia casi exclusiva de medidas financieras de rendimiento. Tradicionalmente, la medicin de las
organizaciones ha sido financiera;Sin embargo, ha llegado nuestra dependencia respecto de las medidas
financieras de rendimiento bajo crtica en los ltimos aos. Los crticos sugieren medidas financieras no son
coherentes con el entorno actual, y que carecen de poder predictivo, refuerzan silos funcionales, pueden
sacrificar a pensar a largo plazo y no son relevantes para muchos niveles de la organizacin. Implementar con
xito la estrategia es la tercera y ltima cuestin clave que enfrenta la empresa. Existen cuatro barreras a la
implantacin de la estrategia para la mayora de las organizaciones: una visin barrera, barrera de la gente,
barrera recursos y barrera de gestin.
El captulo tambin describe cmo el Balanced Scorecard equilibra la precisin histrica y la integridad de
nmeros financieros con los controladores reales de xito en el futuro. El marco impone una disciplina
alrededor de implantacin de la estrategia por parte de ejecutivos desafiantes para traducir cuidadosamente sus
estrategias en objetivos, medidas, metas e iniciativas en cuatro perspectivas equilibradas: atencin al cliente,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento y financiero. Mientras que originalmente diseado en 1990 como
un sistema de medicin, el Balanced Scorecard se ha convertido en un sistema de gestin estratgica y
poderosa herramienta de comunicacin para aquellas organizaciones que est utilizando al mximo sus
capacidades de muchos.Vincular el cuadro de mando integral de gestin de claves de procesos tales como
presupuesto, compensacin, y alineacin ayuda a superar las barreras a la implementacin de
estrategia. Mientras que originalmente concebido con la empresa con fines de lucro en mente,
Notas 25

el Balanced Scorecard se ha aplicado con xito en las agencias gubernamentales y sin fines de lucro alrededor
del mundo.
Finalmente, el captulo destac la importancia de la palabra "equilibrio" en el Balanced
Scorecard. Representa el equilibrio entre:
Financiero y no financieros indicadores
Interno y externos mandantes de la organizacin
Lag y plomo indicadores

NOTAS
1. Marcus Buckingham y Curt Coffman, primero rompa todas las reglas (Nueva York: Simon & Schuster, 1999).
2. Dow Jones News Service, "Johnson & Johnson declaracin sobre Puerto Rico demanda," Dow Jones Newswire, 26 de
agosto de 2002.
3. John Harwood, "Los norteamericanos desconfan de las instituciones en la encuesta," The Wall Street Journal, 13 de
junio de 2002, p. A4.
4. Robert G. Eccles, Robert H. Herz, E. Mary Keegan y David M.H. Phillips, el valor informes revolucin (Nueva York:
John Wiley & Sons, Inc., 2001), p. 123.
5. Marca Frigo, "Medidas de rendimiento de las estrategia," finanzas estratgicas, septiembre de 2002.
6. R.W. tinte, "Quin est cuidando la tienda," CMA Management Journal, junio de 2002.
7. "Ojo en Europa," tica empresarial, mayo/junio/julio, 2002.
8. Jay W. Lorsch, "que huele a humo: por qu las juntas de directores necesitan el Balanced Scorecard," Balanced
Scorecard informe, septiembre octubre, 2002, p. 9.
9. Instituto de gestin e informe administracin controladores, "las 20 mejores prcticas Insights: Cmo los
controladores ms rpido, promocin mejores decisiones," Instituto de gestin y administracin, 2001.
10. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, estrategia Safari (Nueva York: la prensa libre, 1998).

11. Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, el HR Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 2001), p.
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12. Charan R. y G. Colvin, "por qu fallan los CEOs," fortuna, 21 de junio de 1999.
13. Robert S. Kaplan y David P. Norton, "el Balanced Scorecard medidas que impulsan el rendimiento," Harvard
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14. Robert S. Kaplan y David P. Norton, el Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
15. Gubernamentales Accounting Standards Board, "Medicin del desempeo en los niveles estatales y locales," 2001.
16. Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Doubleday
moneda, 1990).
17. Timothy J. Galpin, haciendo trabajo de estrategia (San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1997).
18. Robert S. Kaplan y David P. Norton, "el Balanced Scorecard medidas que impulsan el rendimiento," Harvard
Business Review, enero febrero 1992: pp. 71 79.
26
19. Michael E. Porter, "Estrategia e Internet," Harvard Business Review, marzo de 2001, pgs. 62 78.
20. Michael Treacy y Fred Wiersema, la disciplina de los lderes del mercado (Reading, MA: Perseus Books, 1995).
21. Robert S. Kaplan y David P. Norton, "Usando el Balanced Scorecard como un sistema de gestin
estratgica," Harvard Business Review, enero febrero, 1996, pgs. 75 85.
22. Drucker, los desafos de administracin para el siglo XXI (Nueva York:
HarperCollins, 1999).