Evitez Le Stress de Vos Salari 233 S

Collection Ressources humaines
Bernard Merck, Pierre-ric Sutter, Stphanie Baggio, glantine Loyer

Sous la direction dHubert Landier
vitez le
stress
de vos
salaris
Diagnostiquer
mesurer
analyser
agir
Algeria-Educ.com
Les salaris heureux font les entreprises performantes
Stphanie Baggio est docteur en psychologie sociale et environnementale et sest spcialise

dans la question de la perception et de lvaluation des risques, notamment le risque social
en entreprise, ainsi que dans lanalyse statistique des donnes qui en rsultent. Ceci concerne
aussi bien les aspects thoriques, mthodologiques quanalytiques.
glantine Loyer est psychologue clinicienne. Elle sest ddie lorientation scolaire et
professionnelle (enfants et adolescents). Elle sest intresse aux conditions de travail en
entreprise et au stress au travail, particulirement en laborant un livre blanc sur le stress
socio-organisationnel.
vitez le stress de vos salaris
Pierre-ric Sutter est psychologue du travail et titulaire dun Master en Gestion. Il est
directeur-associ de m@rs-lab. Expert en valuation des hommes depuis prs de 20 ans, il
met en place, ds 1995, des solutions informatises de gestion des ressources humaines. Il a
co-fond Kioskemploi, leader des ASP de e-recrutement en France. Il est membre du Centre
des Jeunes Dirigeants (www. cjd. net).
Sous la direction
dHubert LANDIER
Bernard Merck est diplm dHEC. Il a t successivement DRH et DG de plusieurs socits, a

pilot le chantier de reengineering de la fonction RH du Groupe France Telecom. Fondateurassoci de m@rs-lab, il est un expert reconnu sur le sujet des corrlations entre comptences,
productivit et performance social. Membre de lInstitut international de laudit social, il est
certifi ISO 8 000 comme auditeur social.
barbary-courte.com | photo : phovoir-images.com
Hubert Landier est prsident de m@rs-lab, socit spcialise dans les audits de climat social
et de dtection des facteurs de stress qui a reu le label jeune entreprise innovante en
raison de ses mthodologies trs performantes denqutes et danalyse. Il est vice-prsident
de lInstitut international de laudit social.
Code diteur : G54349

ISBN : 978-2-212-54349-0
Site Internet : http://www.mars-lab.com/

Blog : http://blog.mars-lab.com/
Bernard Merck, Pierre-ric Sutter, Stphanie Baggio, glantine Loyer

Le stress au travail est lun des problmes majeurs auquel les

organisations doivent faire face. Lenjeu va bien au-del des risques
en matire de sant mentale : le stress des salaris a un impact
direct sur la performance de lentreprise.
On ne peut manager ce que lon ne sait mesurer , disait Peter
Drucker. Cet ouvrage invite dirigeants, dcideurs, managers et
DRH conduire eux-mmes lautodiagnostic des stresseurs de
leur organisation. Identifier les facteurs de stress leur permettra
ainsi de hirarchiser facilement les priorits daction destines
amliorer le bien-tre collectif au travail.
7 Un ouvrage orient action avec un panorama de
mthodologies et doutils pour mesurer, analyser et agir sur
les sources relles du stress
7 Des exemples concrets de pratiques en entreprise ainsi que
des pistes de rflexion originales
7 Des experts reconnus qui font un large tat des lieux des
pratiques, des lois, des dfinitions, tant du point de vue des
institutions que des syndicats
54349_landier_210.indd 1
vitez le
stress
de vos
salaris
Diagnostiquer
mesurer
analyser
agir
6/05/09 10:19
150 x 225 mm 14,10 mm
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,
cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une
baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les
auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est
aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du
Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54349-0
Bernard Merck, Pierre-ric Sutter,

Stphanie Baggio et glantine Loyer

Diagnostiquer, mesurer, analyser, agir
Du mme auteur, chez le mme diteur

valuer le climat social de votre entreprise, 2008
Le guide des relations sociales dans lentreprise, 2007
Le management du risque social, 2004
Avant-propos
La volont dcrire cet ouvrage sur la gestion du stress lusage (non

restrictif) du dirigeant prolonge linitiative de la socit m@rs-lab,
durant lt 2008, de ralisation dun livre blanc sur le stress au travail. Ce livre blanc1, avait permis de recenser ltat de lart en la
matire : dbats et prises de position des parties prenantes, expertises,
avances rglementaires. Cet exercice avait permis aussi de constater,
en amont de la signature de laccord transposant dans le droit franais le droit europen en matire de stress au travail, une volution
des mentalits, voire un changement de paradigme dans notre pays,
quelque peu en retard dans ce domaine (une fois nest pas coutume,
serions-nous tents dajouter, ds quil sagit davance sociale), et
ce, particulirement dans lesprit des dirigeants : force est de constater que, dsormais, le dni du stress au travail a fait long feu, surtout
au sein des PME. Une relle prise de conscience est actuellement en
marche, et, avec elle, par-del les premires actions de prvention, le
retard franais semble se combler, peu peu.
Groupe Eyrolles
Runissant un ensemble de connaissances dans le domaine du stress

au travail, le prsent ouvrage propose une vision globale, la plus
objective possible, du phnomne. Y sont runis les principales dfinitions du stress, les lments lgislatifs qui sy rfrent, les actions
et points de vue des institutions concernes et des partenaires
1. Ce livre blanc est tlchargeable sur le site http://blog.mars-lab.com. Il est galement
tlchargeable depuis les sites de lANACT (Agence nationale pour lamlioration des
conditions de travail : www.anact.fr) et du ministre du Travail (www.travaillermieux.gouv.fr).
sociaux. Il regroupe galement les diffrentes approches et mthodes dexpertise rencontres dans la mesure du stress au travail, avec
un accent particulier sur celle qui nous parat promise un bel avenir, lapproche socio-organisationnelle, du fait du renouveau thorique et mthodologique quelle apporte ce sujet, en complment
des approches plus classiques.
Peut-on comprendre le stress sans lavoir jamais expriment ? La

rponse, par la singularit quelle sous-tend, appartient chacun.
Pour aider dirigeants et dcideurs trouver rponse cette question, un autoquestionnaire leur permettra dtablir un premier
mini-diagnostic des causes potentielles de stress des salaris au sein
de leur entreprise, prlude une prise de conscience affermie et
une ventuelle dmarche de prvention. Ceux qui souhaitent passer
lacte trouveront les lments mthodologiques et les pistes
dactions potentielles permettant, au sein de lorganisation, damliorer les conditions de travail, de favoriser le bien-tre des salaris,
et donc daccrotre la performance de lorganisation.
Chercher favoriser le bien-tre des salaris dans lorganisation du
travail nest pas en contradiction avec le fait de sassurer que lentreprise reste rentable, loin sen faut.
VI
Groupe Eyrolles
Parce quil manquait un outil qui permette aux dirigeants et dcideurs la mise en pratique des connaissances et mthodes en matire
de stress au travail, cet ouvrage a t orient action , afin dagir
concrtement dans lentreprise. Outre sa volont dtre aussi exhaustif que possible sans sombrer dans les dtails, ce livre se propose dtre
une bote outils dinformations pratiques concernant le phnomne du stress au travail. Les auteurs de ce livre, praticiens et chercheurs, psychosociologues et gestionnaires, ont eu pour ambition de
faire comprendre le phnomne global du stress au travail avec simplicit, sans pour autant escamoter la complexit dudit phnomne.
On ne peut apprhender le stress au travail avec une vision rductrice
au risque de mutiler (une seconde fois) les tres humains qui le
subissent, et donc de menacer la performance de lentreprise.
Sommaire
Avant-propos
............................................................................................................................................................
Prambule ...................................................................................................................................................................... 1
Partie I
Le stress au travail : tat des lieux
Chapitre 1 Travail prescrit, travail vcu : le grand cart ............. 29

Les mtamorphoses du travail ....................................................................................................... 29
Les paradoxes du travail ....................................................................................................................... 33
Les dsordres du travail ........................................................................................................................ 39
La dgradation des conditions de travail :
un phnomne socio-organisationnel .................................................................................. 48
Chapitre 2 Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?
57
Du concept aux symptmes ............................................................................................................ 58
De la performance conomique la performance sociale ............................ 74
Le stress au travail : des consquences multiples ..................................................... 80
......
Partie II
valuer avec objectivit le stress des salaris,
cest possible !
Groupe Eyrolles
Chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi .......... 93

valuer les stresseurs organisationnels et sociaux ................................................... 93
Comment mesurer le stress au travail ? .............................................................................. 95
Chapitre 4 valuer le stress au travail : contexte et enjeux .. 103

Le diagnostic du stress : tat des lieux .............................................................................. 105
Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux .................................... 109
Chapitre 5 Autoquestionnaire du dirigeant : valuer

lexposition au stress dans son entreprise ................... 113
Chapitre 6 Mthodologie de laudit de performance sociale
pour valuer les stresseurs auprs des salaris ...... 119
Les fondements thoriques ............................................................................................................ 120
Les fondements mthodologiques ......................................................................................... 121
Partie III
La bote outils dexpertise
Chapitre 7 Expertise en entreprise : lobservatoire

du stress ....................................................................................................................... 137
Dfinition .......................................................................................................................................................... 137
Deux exemples dobservatoires du stress ....................................................................... 138
Chapitre 8 Expertise institutionnelle : les enqutes ........................ 141

Les enqutes sur les conditions de travail ..................................................................... 142
Les enqutes sur les risques psychosociaux et la sant au travail ........ 144
Chapitre 9 Expertise scientifique : les modles de mesure

du stress ....................................................................................................................... 149
Les modles gnraux .......................................................................................................................... 149
Les modles spcifiques
(mesure du stress avec stresseurs spcifiques) ........................................................... 154
.......................................... 157
LIFAS ...................................................................................................................................................................... 157
Stimulus .............................................................................................................................................................. 160
Technologia .................................................................................................................................................... 162
Psya ........................................................................................................................................................................... 162
Capital Sant .................................................................................................................................................. 163
Groupe Alpha (Alpha Conseil) ................................................................................................ 163
m@rs-lab (SRM Consulting) ...................................................................................................... 164
VIII
Groupe Eyrolles
Chapitre 10 Expertise praticienne :

les principaux cabinets de conseil
Sommaire
Partie IV
Cadre rglementaire
et perspectives des parties prenantes
Chapitre 11 La lgislation ......................................................................................................... 169

Ltat des lieux des lois relatives aux conditions de travail ....................... 169
La jurisprudence ........................................................................................................................................ 176
Chapitre 12 Les points de vue en prsence ...................................................... 179

Les institutions ............................................................................................................................................ 179
Le patronat ....................................................................................................................................................... 187
Les organisations regroupant des professionnels .................................................. 189
Les syndicats de salaris ..................................................................................................................... 191
Chapitre 13 Laccord national interprofessionnel

sur le stress au travail ............................................................................... 197
Les objectifs ..................................................................................................................................................... 197
Les apports ....................................................................................................................................................... 198
Conclusion ............................................................................................................................................................. 201
Groupe Eyrolles
Annexes
Annexe 1
Accord-cadre europen
sur le stress au travail du 8 octobre 2004 ................... 205
Annexe 2
Accord national interprofessionnel

sur le stress au travail ............................................................................... 211
Annexe 3
Expertise : expertise scientifique

et modles spcifiques ............................................................................. 218
Bibliographie
......................................................................................................................................................
219
Index des sigles et acronymes ..................................................................................................... 221

Table des matires
......................................................................................................................................
223
IX
Prambule
Le stress au travail est un sujet dactualit qui mobilise syndicalistes,

ergonomes, hommes politiques et constitue, par consquent, pour
les dirigeants dentreprise un sujet de proccupation. Comment
valuer la situation dans leur entreprise et comment faire face
dventuelles mises en accusation ?
Groupe Eyrolles
Cette actualit aura t illustre par la prsentation au ministre du

Travail, le 12 mars 2008, dun rapport sur la dtermination, la
mesure et le suivi des risques psychosociaux du travail , remis par
Philippe Nasse et le Dr Patrick Lgeron. Ce rapport aura fait accder le problme du stress au travail la dimension dune grande
cause nationale, au mme titre que la tabagie ou les accidents de la
route. Do le projet dun indicateur global relatif au stress.
Quelques mois plus tard tait acquise, le 11 septembre 2008, la
transposition, en droit franais, de laccord europen1 sur le stress
au travail. Paralllement, senchanaient colloques, prises de position, travaux de recherche, dont on trouvera un best-of dans les troisime et quatrime parties de cet ouvrage.
Reste savoir quoi correspond cet intrt pour le stress et la
dcouverte de ce qui serait son dveloppement au sein des entreprises. La premire hypothse est quil sagit l dun mouvement de
1.
Cf. annexe 1.
mode ; la seconde, cest quil sagit dun problme, non certes nouveau, mais qui tendrait stendre au point de devenir insupportable dans certaines entreprises.
Que le stress soit devenu un sujet dont on parle, propre nourrir le
dbat social, ceci nest gure contestable. Les problmes de lentreprise et du travail font lobjet deffets de mode. Il y a eu, dans les
annes 1980, la mode du management participatif, celle des cercles
de qualit, du projet dentreprise, celle encore du dveloppement
personnel ; dans les annes 1990, il aura t plutt question de
downsizing ou de reengineering. La conception humaniste de lentreprise laissait place ainsi une conception financire, largement
dicte par les fonds de pension amricains qui staient introduits
dans le capital de grandes entreprises franaises loccasion de leur
privatisation.
Un tel mouvement de mode, pour saffirmer, suppose toutefois de

rpondre une demande suffisamment large, de sappuyer sur un
1. Christophe Dejours, Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Le Seuil,
1998.
Groupe Eyrolles
Cette conception financire, ayant pour effet de rduire la composante humaine de lentreprise une variable dajustement, aura
ncessairement suscit des ractions ngatives, venant de tous ceux
qui, par idologie ou parce quils en voyaient les effets, napprouvaient pas cette drive. Il y aura dabord eu la mise en cause de la
souffrance au travail , la suite du livre ponyme1 publi par
Christophe Dejours en 1998. Il aura ensuite t question de
harclement moral et sexuel , ce qui aura conduit les pouvoirs
publics la promulgation dun texte de loi. Souffrance au travail et
harclement auront fait lobjet de multiples travaux et de multiples
dnonciations, Puis est venue la question du respect de la
diversit , qui aura dbouch sur la cration de la HALDE (Haute
autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit). Et
enfin, voici venu le temps du stress au travail .
Prambule
corpus thorique suffisamment consistant et dexprimer un ensemble

de ralits suffisamment avres. On ne saurait donc le balayer. Si le
thme du stress au travail trouve aujourdhui un tel cho, cest videmment quil correspond quelque chose que vivent ou que
redoutent les salaris, et que les tragiques vnements que reprsentent les suicides dont il aura t question dans la presse font cho
une ralit beaucoup plus tendue. Par ailleurs, le corpus thorique existe, et il nest pas nouveau.
Groupe Eyrolles
Ds le milieu des annes 1970, le Pr Henri Savall a initi, avec la

cration de lISEOR (Institut de socio-conomie des entreprises), des
travaux mettant en lumire les cots cachs , tels quils rsultent
dune organisation du travail dficiente, et qui peuvent, selon lui,
slever dans certains cas deux fois la masse salariale de lentreprise.
Il convient par ailleurs, peu prs la mme poque, dvoquer les
travaux sur la charge mentale de travail. La loi sur lamlioration des
conditions de travail dbouche, en 1973, sur la cration du CHSCT et
de lANACT. Avec la fameuse grve des OS de lusine Renault
du Mans, les syndicats, et plus particulirement la CFDT, dnoncent
de leur ct la dgradation des conditions de travail et, au-del de
leurs revendications quantitatives traditionnelles, en exigent lamlioration.
Mais ce qui est en cause, dsormais, cest moins la charge physique
que la charge mentale et, surtout, le cumul des deux. Le passage de la
ligne de production classique des quipes autonomes, la recomposition des postes de travail, la responsabilisation des quipes, la
dmarche qualit ont pour effet de se traduire par la ncessit, pour
le travailleur, dagiter non seulement ses muscles, mais aussi ses neurones. Cette charge mentale tend ainsi saccrotre dans de nombreuses entreprises, sous leffet de nombreux facteurs qui visent
sajouter les uns aux autres : travail plus intensif se cumulant avec la
ncessit dun strict respect des dlais impartis, ncessit de prendre
la responsabilit de dcisions dans un environnement hautement
contraint, excluant le recours aux moyens qui paratraient ncessaires
3
lintress, absence de recours hirarchique, confrontation aux

multiples incivilits venues des usagers ou des clients. Et cest ainsi
que lon en arrive la problmatique du stress.
Stress : lexpression de ce que vivent de nombreux

salaris et dirigeants
Avant mme de faire lobjet dun essai de dfinition on en trouvera quelques-unes plus loin le mot stress est dabord lexpression de ce que vivent de nombreux salaris. Ils ont le sentiment de
ne plus y arriver , ils se sentent anxieux, tombent dans la
dprime , en viennent perdre leurs moyens et sont souvent victimes, alors, de diverses pathologies nerveuses. Ce mal-tre rsulte, au
moins en partie, des situations quils sont amens vivre sur leurs
lieux de travail.
Le sentiment de ne plus y arriver face la pression

du travail au quotidien
Les salaris sont de plus en plus nombreux travailler dans

lurgence, compte tenu de la pratique du juste temps et des
rorganisations provoques par les 35 heures ; ils doivent souvent
assurer plusieurs tches la fois, toutes aussi urgentes les unes que
les autres ; do un sentiment de saturation et une crainte permanente de ne pas y arriver .
Cette crainte est dautant plus forte que les entreprises sont de
plus en plus nombreuses avoir mis en place des objectifs individuels de rsultats qui conditionnent lvolution professionnelle
4
Groupe Eyrolles
Plusieurs facteurs cumulent leurs effets pour expliquer la frquence

accrue des cas de stress et de dpression provoqus par la faon dont
les salaris vivent leur travail. En premier lieu, la pression du travail
sest gnralement accrue dune faon continue depuis une quinzaine dannes :
Prambule
de lintress, sinon mme son emploi ; ces objectifs sont thoriquement ngocis loccasion de lentretien annuel dvaluation
mais, pratiquement, ils sont le plus souvent imposs, sans ncessairement tenir compte, dun point de vue raliste, de la faon
dont ils pourront tre atteints (moyens insuffisants, conditions
dfavorables).
Chacun se concentrant sur ses objectifs personnels, lentraide au
sein de lquipe a cess daller de soi ; par ailleurs, les salaris doivent souvent respecter des procdures de plus en plus pesantes et
dont les tenants et les aboutissants ne vont pas ncessairement de
soi leurs yeux ; outre le temps quils y passent, alors mme que
la pression de leurs tches tend augmenter, ceci a pour consquence de les placer dans une situation de double contrainte : ils
sont jugs sur leurs rsultats personnels, alors mme quils ont de
moins en moins dautonomie.
Une situation de double contrainte pour les salaris
Groupe Eyrolles
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses avoir mis en place

lun ou lautre des dispositifs suivants : certification ISO ou EAQF et
formalisation des procdures respecter, production et livraison en
juste temps, organisation en centres de profits, assortis dobjectifs de
rsultats. Et les salaris, toutes catgories confondues, sont galement
de plus en plus nombreux avoir le sentiment de travailler dune
faon continue dans lurgence, tout en manquant des moyens ou des
appuis qui leur seraient ncessaires pour raliser leurs objectifs.
Cette volution dbouche de plus en plus frquemment sur des
situations de double contrainte (pour employer la terminologie
de Bateson). Ils doivent la fois aller plus vite et viter les erreurs,
atteindre leurs objectifs tout en saccommodant dune rduction des
moyens mis en uvre, tre comptables de leurs initiatives tout en
respectant des rgles qui leur tent toute autonomie daction, et
ainsi de suite. Littralement, la situation de double contrainte place
lindividu dans une situation impossible (on connat la clbre
5
formule : soyez spontan ) et pourrait conduire la folie. Face

de telles situations, il y a videmment plusieurs attitudes possibles.
Une premire solution consiste hausser les paules et refuser de
se laisser enfermer dans ce genre de dilemme : Si je devais respecter les exigences la fois de mon chef de produit et de mon patron
de zone, je ne pourrais pas y arriver ; consquence : je fais ce que je
veux, quitte les mettre ensuite devant leurs incohrences. Ou
encore : Nous sommes inonds de-mails et comme je nai pas le
temps de les lire, je les ignore, mme sil sagit de consignes de scurit, mme si nous sommes sur un site class Seveso.
Cette situation de double contrainte affecte, il convient de le souligner, des salaris qui nont pas ncessairement ltat desprit qui leur
permettrait de sen sortir sans trop de mal. Les plus respectueux de
lautorit hirarchique et ceux qui manifestent le plus de conscience
professionnelle sont souvent ceux-l mmes qui sont les plus fragiles.
Celui ou celle qui sen fiche ne se pose pas de telles questions ;
celui ou celle quanime un sentiment de rvolte na pas de tels tats
dme. Celui qui veut absolument y arriver , se prouver luimme quil est capable et ne pas dcevoir ses chefs, en revanche,
risque vite dtre guett par le stress.
6
Groupe Eyrolles
Encore faut-il que ce soit possible. Il est ncessaire pour cela de disposer dinformations qui permettent de se dcider en connaissance
de cause ; or, ceci est loin dtre toujours le cas. Par ailleurs, il faut
que la dcision ne soit pas lie un risque insupportable pour celui
qui la prend ; cependant, beaucoup de salaris craignent, en prenant
une dcision qui se rvlerait ensuite ne pas avoir t la bonne, les
consquences susceptibles den rsulter pour leur carrire et, plus
immdiatement, sur leur emploi. Ils ne disposent donc pas des
moyens de lautonomie qui leur est suppose : manque dinformations sur les enjeux et les priorits, manque dune relle possibilit
de choix, difficults obtenir laide juge indispensable, manque de
prcision des objectifs et des critres dapprciation qui leur seront
ensuite appliqus.
Prambule
Labsence des reprsentants du personnel

Face des conditions de travail devenues plus exigeantes, les reprsentants du personnel, traditionnellement, reprsentaient un recours. Les
dlgus intervenaient auprs de la direction, le CHSCT diligentait
une enqute et, si lemployeur demeurait insensible, le syndicat
organisait une action collective. Il est permis de se demander pourquoi les syndicats, dans les tablissements o des suicides ont t
dplorer, nont pas pris plus nergiquement la tte dune action afin
de prvenir de telles situations.
La rponse est double. Dune part, on constate un individualisme
accru ; le rflexe des salaris est de moins en moins : tous ensemble, on agit , mais plutt : moi, personnellement, je vais essayer
de men tirer . Dautre part, les syndicats ont perdu beaucoup de
leur lgitimit et de leur pouvoir :
ils sont peu prsents ;
ils sont considrs comme peu comptents ;
ils sont peu crdibles aux yeux du personnel, et notamment des
jeunes ;
ils ont parfois t plus ou moins instrumentaliss par la direction
de lentreprise en vue de signer les accords quelle souhaitait faire
aboutir et de contribuer maintenir la paix sociale .
Groupe Eyrolles
Au total, on ne peut qutre frapp par labsence de fortes ractions

syndicales, que ce soit avant ou aprs les rcents accidents. Tout se
passe comme sils taient dsormais largement absents du jeu ou
comme si leur intervention se limitait des protestations sans relles
consquences.
Cette situation est videmment le produit dune histoire : lantisyndicalisme patronal, tel quil a t longtemps pratiqu et quil lest
encore parfois, tait la contrepartie dun syndicalisme peu enclin
pratiquer le dialogue social dans des conditions ralistes, compte tenu
dune vision idologique misant sur une rupture avec le systme
7
capitaliste . De l des relations dgrades, qui ne permettent que

rarement de co-construire des solutions qui permettraient
dassurer, la fois, la comptitivit conomique de lentreprise et
des conditions demploi psychologiquement satisfaisantes pour les
salaris.
Une carence de lencadrement

Les syndicats ntant plus l pour grer les problmes des salaris
quand il le faudrait, on pourrait imaginer que cette fonction ait t
prise en charge par lencadrement. Cest parfois le cas, et certaines
entreprises ont fait de gros efforts afin de promouvoir le rle social
de lencadrement . Mais ceci est loin dtre toujours le cas. Les
cadres sont, en effet, victimes eux-mmes de la pression du travail ;
plus encore que leurs collaborateurs, ils doivent mener de front plusieurs tches, faire face lurgence, atteindre leurs objectifs oprationnels et respecter des rgles de reporting qui se traduisent par une
multiplication de la paperasse lectronique.
Il en rsulte que le salari, confront une situation de plus en plus

dure vivre pour lui, se retrouve tout seul avec ses problmes. Il ne
peut compter ni sur les reprsentants du personnel ni sur lattention
de sa hirarchie. Ds lors, plusieurs attitudes sont possibles de sa
8
Groupe Eyrolles
Au milieu de cet ensemble de contraintes, ils accordent le plus souvent la priorit leurs objectifs oprationnels , dment quantifis
et dont ils savent que leur capacit les atteindre conditionne leur
rmunration (augmentation au mrite) et leur avenir professionnel.
La dimension humaine de leur responsabilit , autrement dit la
faon dont ils soccupent de leurs collaborateurs, ne reprsente donc
pas une tche prioritaire aux yeux de beaucoup dentre eux. Les formations quils reoivent en ce sens, les injonctions rituelles sur leur
capacit animer lquipe ou affirmer son leadership sont
ainsi sans grand effet, compte tenu des objectifs de rsultats quil leur
faut atteindre par ailleurs.
Prambule
part : faire face avec recul, se dsengager, compte tenu dobjectifs de

toute faon impossibles atteindre, ou sobstiner cote que cote,
soit par crainte de perdre son emploi, soit par volont de se montrer
la hauteur. Il en rsulte que la dpression et sa conclusion ultime le
suicide sont souvent le fait de salaris qui, par conscience professionnelle, ont vraiment tout tent pour faire face au dfi qui leur
tait impos.
Un dveloppement des ractions de panique et de fuite
Groupe Eyrolles
Les ractions des salaris prenaient traditionnellement la forme dune

expression collective : tous ensemble, on allait exiger du patron quil
amliore les conditions demploi salaire et dure du travail. Telle
tait la raison dtre du syndicalisme : contribuer la promotion du
monde ouvrier et au progrs social par la satisfaction des revendications portes au nom des travailleurs. Cette poque est en grande
partie rvolue. La mobilisation collective autour de thmes simples
a laiss place, de plus en plus, des ractions individuelles sexprimant en des termes de plus en plus complexes. Il ny a pas sen
rjouir ou le regretter, il sagit simplement dun fait prendre en
considration : la gestion collective des relations de travail laisse
place progressivement une gestion qui est ncessairement beaucoup plus centre sur la situation spcifique de chaque individu ; il
y a moins de grves, mais davantage de risques de suicides.
En dautres termes, face aux agressions dont ils estiment tre lobjet,
les salaris ragissent moins en termes de confrontation comment
faire face collectivement ? et davantage en termes de fuite. Ces
ractions de fuite peuvent sexprimer de faons trs diverses : absentisme, dpart de lentreprise, manque dattention, dsengagement
par rapport aux objectifs de lentreprise, passivit face aux situations
qui exigeraient, au contraire, ractivit et initiative, repli sur soi et
sur ses droits, dveloppement de pathologies (dpressions, mal au
dos , etc.). Cette tendance la fuite, pour lentreprise, peut se rvler beaucoup plus coteuse quun conflit collectif classique : un
9
ingnieur dtude qui se met en grve une journe reprsente pour

lentreprise le cot dun jour de travail perdu, alors que sil rduit
son efficacit de 20 %, cela reprsente lquivalent annuel de
40 journes perdues.
Cette tendance au dsengagement individuel, excessivement coteuse pour lentreprise, est souvent nglige, dans la mesure o elle
est peu visible. Elle peut tre considre comme un fait de socit ,
mais constitue galement la consquence de facteurs dinsatisfaction
ou de mal-tre gnrateurs de stress. Reste dfinir celui-ci. Avant
daborder la problmatique de sa dfinition, considrons comment
les dirigeants eux-mmes se reprsentent le stress au travail, tant
celui susceptible de les toucher que celui susceptible de toucher
leurs salaris.
Perception et reprsentation des dirigeants quant au stress

Le mythe du dni par les dirigeants du stress au travail a fait long
feu. En France, 81,9 % des chefs de PME ou PMI considrent que
leur entreprise est concerne par le stress1. Cependant, seuls 21,7 %
des responsables affirment avoir mis en place une politique particulire pour y remdier (dans la majorit des cas, il sagit damliorer
le dialogue social ou de rorganiser le travail).
Les diffrences entre la catgorie des ouvriers et employs et celle

des cadres et dirigeants sur la dfinition du stress dmontrent la
subjectivit de ce qui construit le concept de stress. Alors que la
catgorie des ouvriers et employs dcrit le stress par des symptmes
1. Sondage ralis auprs de 680 dirigeants de PME ou PMI par Pouey International en
2007.
10
Groupe Eyrolles
Ce sont les fonctions de production qui seraient les plus concernes

par le stress au travail, devant les postes commerciaux et les fonctions de management, mais plus de la moiti des dirigeants se disent
galement soumis une pression importante.
Prambule
physiques (fatigues physiques, douleurs musculaires, etc.), les cadres

et dirigeants le dfinissent plutt par des pressions psychologiques
(insomnies, troubles du sommeil, tats nerveux, etc.).
Si, dsormais, le stress ne semble plus dni par les dirigeants, sa
reprsentation est toutefois ambivalente, selon que les dirigeants se
le reprsentent pour eux ou pour leurs salaris.
Une reprsentation du stress ambivalente
Des tudes ont montr quil y a encore, chez les dirigeants, une
sous-estimation ou une mconnaissance du stress et de ses consquences. Pour certains dirigeants de PME, le stress au travail serait
inhrent lactivit et ncessaire son bon accomplissement, car il
permettrait limplication des salaris1. Pourtant, ils reconnaissent
galement que le stress se traduit par labsentisme des salaris, la
baisse de la productivit et laugmentation des erreurs.
Groupe Eyrolles
Selon certaines tudes, le stress est directement proportionnel au

degr de responsabilits, mais il semble culturellement trs difficile pour les dirigeants de se reconnatre stresss. Les dirigeants sont
confronts des exigences de tches psychologiques leves, constitues dun rythme et dune quantit de travail soutenus, dune
charge mentale et motionnelle importante. Les enjeux commerciaux figurent parmi les principaux facteurs de stress du dirigeant ;
tout comme les conflits, quil sagisse dune grve affronter ou
dun collaborateur proche dont il faut se sparer2. Ils semblent
pourtant quils consentent subir certaines contraintes du fait de
leur statut et de leurs responsabilits, au risque de voir le
physique lcher.
1. Les reprsentations du stress au travail des dirigeants de PME Stphan Pez,

mmoire de master 2 sous la direction de J.-F. Chanlat.
2. tude IFAS effectue avec vingt responsables dentreprise ou de filiales de grands
groupes ralisant un chiffre daffaires suprieur 500 millions deuros.
11
Les formes de stress dues leur fonction responsabilits sont

tantt perues comme positives (stress, stimulation, motivation) et
tantt comme ngatives (stress paralysant linitiative, frein au dynamisme dentreprise), ce qui tend banaliser le stress comme lment du travail moderne.
Selon Jean-Ange Lallican, le prsident de la commission stress de
lANDRH1, la plupart des DRH estiment quun stress excessif peut
dmobiliser les quipes et dclencher des maladies. En revanche, et cest
beaucoup plus surprenant, ils rejettent majoritairement lide quun
environnement stressant puisse nourrir des troubles sur le champ priv,
ou laddiction des drogues ou des mdicaments. On peut se demander sil ny a pas l une forme de dni .
Lillusion de la toute-puissance face au stress
Les dirigeants semblent distinguer des individus faits par nature
pour absorber le stress ou, au contraire, se laissant dborder. Soucieux de leur image et de leur avenir, les dirigeants nosent pas toujours sopposer ou dnoncer des objectifs parfois dmesurs. Ils se
contraignent les raliser au plus juste, pour montrer leur matrise,
et ils se mettent aussi une pression quasi insurmontable2.
1. Source : LExpansion.com, article du 24 septembre 2008, Les DRH ont tendance

minimiser les effets du stress sur la vie prive .
2. Sylvie Roussillon et Jrme Duval-Hamel, Voyage au cur de la dirigeance, Eyrolles,
2007.
3. Source : Le Monde, 15 janvier 2009, Linaudible souffrance patronale , par Olivier
Torres (chercheur luniversit de Montpellier et lEmlyon Business School, viceprsident de lAssociation internationale de recherche en PME).
12
Groupe Eyrolles
Mais le suicide au travail nest pas lapanage des salaris ; le suicide

des patrons et, plus largement, la souffrance patronale sont des phnomnes encore largement ignors3. Il y aurait deux raisons majeures cela, et notamment lide que cest le patron qui fait les
conditions de travail, et donc quil est le bourreau, lorigine de la
souffrance des salaris : Apprhend dans un contexte o la souf-
Prambule
france rsulte deffets de domination, le patron, dominant, ne peut donc

souffrir. La seconde raison vient de lidologie du leadership qui
inciterait les patrons se survaloriser, et donc taire leur souffrance.
Certains dirigeants voient le stress comme un manque de professionnalisme et de force. Ils privilgient le maintien de leur capacit ne
pas stresser, garder confiance dans le fait de savoir agir, et ce, en
mettant en place de stratgies de coping1 (prise de recul, recours des
tiers) qui jouent un rle important dans la modration du stress.
Quelle que soit la cause de son stress, le dirigeant est souvent proccup par la perception que les autres (les salaris, les membres de
son quipe, les mdias) auront de lui. Cet enjeu spcifique explique le besoin souvent constat chez les dirigeants dtre dans lhyper
contrle , analyse ric Albert2. Selon lui, ce soin apport limage
pourrait participer de leur efficacit : Elle les conduit trouver les
bons plans daction dans la plupart des situations sauf lorsque leur
intrt nest pas parfaitement en adquation avec celui de lentreprise.
Pour lentourage des dirigeants, galement, il semble que les signaux
de stress soient facilement interprts comme des signes de force et
de puissance. Cest pourquoi les dirigeants ne peuvent parfois plus
en reconnatre les signes pour eux-mmes. Et cette non-reconnaissance du stress peut contribuer son isolement, et risque aussi
dentraner chez le dirigeant une sous-estimation du stress des
autres, ce qui lempcherait alors de savoir les traiter.
Groupe Eyrolles
Comment dfinir le stress ?

Le dveloppement du stress dans les entreprises tant ainsi constat,
avec ses dgts sur la sant de lhomme au travail, il sensuit une
1. Coping : stratgie psychique consistant chercher faire face (to cope with) aux sollicitations stressantes. Nous revenons sur ce concept dans la premire partie de cet ouvrage.
2. ric Albert, article du 19 juin 2007 dans Enjeux , Les chos.
13
multiplication des travaux visant prciser sa nature, le mesurer et

dboucher sur des prconisations daction. De l une floraison de
dfinitions, venant dinstitutions de recherche, dexperts, voire
dorganisations syndicales ou patronales. On en passera quelquesunes en revue, ce qui permettra de parvenir plus loin dutiles
conclusions.
La dfinition de lANACT
Laction en vue de lutter contre le stress en entreprise constitue
pour lANACT une dimension importante de lamlioration des conditions de travail qui constitue sa raison dtre :
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception
quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et
la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien
que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre
psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise.
Cette dfinition comporte trois lments :
les sources du stress qui sont ici les contraintes au travail ;
ltat de tension ou de stress li au dsquilibre entre contraintes et
ressources ;
Gnralement, en situation de stress, la personne dans un premier temps

subit la situation et se sent impuissante. Aprs cette phase de sidration,
elle tente de ragir et de sadapter. Trois types de raction sont alors
observs : des ractions dordre motionnel comme exprimer sa colre ou
au contraire linhiber, des ractions dvitement comme la demande de
changement de poste ou larrt du travail, la recherche de solutions par
14
Groupe Eyrolles
Les consquences ou effets du stress sur la sant des salaris et sur la

productivit de lentreprise.
Prambule
une meilleure information, une rorganisation de son travail ou la sollicitation des collgues dans une recherche de stratgies collectives.
Si ces ractions savrent inoprantes ou inacceptables pour lorganisation, ltat de stress devient alors chronique, menaant lintgrit physique et mentale des personnes 1.
Le point de vue des experts

Ceux-ci peuvent tre classs en plusieurs coles.
Lapproche fonde sur lanalyse des mcanismes physiologiques
Groupe Eyrolles
Le terme de stress a t introduit pour la premire fois par Hans

Selye (1907-1982), qui tait un mdecin endocrinologue autrichien.
Pour Selye, le stress est une rponse non spcifique de lorganisme face
une demande . Il est lorigine du concept de syndrome gnral
dadaptation , qui dcrit les trois ractions successives de lorganisme face une situation stressante :
la raction dalarme : ds la confrontation une situation value
comme stressante, lorganisme se prpare ragir ;
la raction de rsistance : lorganisme ragit et rsiste la
situation ;
la raction dpuisement : si la situation stressante se prolonge
encore ou sintensifie, les capacits de lorganisme peuvent tre
dbordes ; cest ltat de stress chronique, lorganisme spuise.
Les termes de bon et mauvais stress sont couramment
employs pour voquer le stress au travail. Le bon stress permettrait une grande implication au travail et une forte motivation,
tandis que le mauvais stress rendrait malade. Or, il ny a scientifiquement ni bon ni mauvais stress, mais un phnomne
dadaptation du corps rendu ncessaire par lenvironnement. On
1. www.npdc.aract.fr/aract/download/pleinierestress071103.pdf.
15
peut en revanche diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress

chronique, qui ont des effets diffrents sur la sant :
Ltat de stress aigu correspond aux ractions de notre organisme
quand nous faisons face une menace ou un enjeu ponctuel
(prise de parole en public, remise urgente dun rapport, changement de poste de travail choisi). Quand cette situation de stress
prend fin, les symptmes de stress sarrtent gnralement peu de
temps aprs.
Ltat de stress chronique est une rponse de notre corps une
situation de stress qui sinscrit dans la dure : cest le cas lorsque,
tous les jours au travail, nous avons limpression que ce qui nous
est demand dans le cadre professionnel excde nos capacits. Ce
type de situation de stress chronique, mme lorsquil est choisi,
est toujours dltre pour la sant.
Lapproche psychologique du stress
Pour Lazarus et Folkman, il y a stress quand une situation a t value par une personne implique et que celle-ci excde, selon elle, ses ressources adaptatives .
1. Richard S. Lazarus, & Susan Folkman, Coping and adaptation, In W.D. Gentry
(Eds.) The Handbook of Behavioral medicine, New York, Guilford, 1984.
16
Groupe Eyrolles
Selon cette approche, les variables personnelles et sociales modulent

limpact du stress sur un individu. Richard Lazarus et Susan Folkman1
dcrivent les trois composantes, selon eux, de la raction dun individu une situation potentiellement stressante :
une valuation primaire : le sujet interprte la menace potentielle
de llment stressant en fonction de variables situationnelles
(amplitude, dure, imminence de la nocivit, etc.) ;
une valuation secondaire : le sujet identifie ses ressources motionnelles et comportementales pour laborer une rponse ;
une valuation des consquences de la rponse.
Prambule
Lapproche psychosociale
partir des annes 1960, lapproche psychosociale consiste sintresser la relation entre vnements de vie et maladies somatiques
ou mentales, ceci en distinguant les vnements brutaux et les expriences de perte telles que la perte de son emploi, une maladie grave,
un deuil, des situations chroniques de conflit ou de surcharge de
travail ou, encore, des transitions psychosociales telles que lentre
dans la vie active, la retraite ou le mariage.
Le point de vue du Dr Patrick Lgeron
Le docteur Patrick Lgeron est, avec le docteur ric Albert, lun des
spcialistes reconnus du stress en France. Dans son ouvrage Le stress
au travail1, il regroupe les principales sources de stress au travail
selon six catgories :
le stress d des pressions toujours plus fortes ;
le stress li aux changements ;
le stress rattach au sentiment de frustration ;
le stress li aux relations interpersonnelles ;
le stress li la violence ;
le stress engendr par lenvironnement.
Il retient quatre grands facteurs de stress lis au travail2 :
les pressions et exigences constantes ;
les changements ;
Groupe Eyrolles
les frustrations ;
les relations entre les individus.
1. Patrick Lgeron, Le stress au travail, Odile Jacob, 2001.
2. Patrick Lgeron, Stress au travail : tous les indicateurs sont dans le rouge , lemonde.fr,
7 mars 2008 (http://www.lemonde.fr/web/chat/0,46-0@2-3224,55-1031745,0.html).
17
Les organisations syndicales et patronales

Depuis le dbut des annes soixante-dix, lamlioration des conditions de travail est lordre du jour des relations entre patronat et
syndicat. Do, en ce qui concerne le stress en entreprise, laccord
national interprofessionnel du 2 juillet dernier. Parmi les organisations syndicales de salaris, la CFDT et la CFE-CGC se sont plus spcialement penches sur cette question du stress.
La CFDT
La CFDT, au dbut des annes soixante-dix, a mis en avant des revendications portant spcifiquement sur lamlioration des conditions de
travail. Il sagissait dune dmarche nouvelle par rapport lattitude
consistant exiger des primes en compensation de conditions de travail pnibles ou dgrades. On parlera ainsi de revendications
qualitatives , par opposition aux revendications quantitatives en
fait, salariales , mises en avant par dautres organisations.
Dans cette perspective, la CFDT propose ainsi la dfinition suivante
du stress.
Dfinition du stress : serrer, resserrer ; par extension touffer, oppresser.
Le stress est une raction dadaptation de la personne aux facteurs
dagression, quils soient : physiques (le bruit, la pollution), psychiques
(le sentiment danonymat), organisationnels (dlais de production),
motionnels (la peur).
1. www.cftc-67.com/divers/dossiers/stress.htm.
18
Groupe Eyrolles
Trop souvent ou trop longtemps sollicit, cet effort dadaptation de

lorganisme peut gnrer des maladies de peau, problmes cardiaques,
dpressions voire des accidents au travail1.
Prambule
Pour la CFDT, le stress est la fois :

physique : le corps souffre lorsquon se sent impuissant face la surcharge de travail ou aux objectifs qui ne sont pas sa mesure,
lorsquon est agress par les conditions de travail ;
psychique : lorsquon panique davoir dcider, crer ou innover,
sans lautonomie, la confiance et le temps suffisants ;
intime ou spirituel : lorsquon est frustr de ne pouvoir gratuitement aider lautre, lapprcier pour ce quil est, donner du sens au
travail, parce que seule la comptitivit compte1 .
Les facteurs de stress, prcise la CFDT, sont souvent multiples :
hors travail, il sagit des facteurs, lis aux conditions de vie des
personnes, qui peuvent crer du stress : les transports domicile/
travail, les problmes familiaux, les soucis financiers ;
au travail, de nombreux facteurs lis aux tches et au contexte
dans lequel on les ralise (ambiance, organisation) peuvent se
conjuguer : charge de travail trop lourde ou insuffisante, pnibilit trop importante, exigences trop fortes (dlais, qualit),
consignes, tches, objectifs trop flous, absence de reconnaissance,
de gratification, absence de coopration entre les personnes, inscurit de lemploi, prjugs, menaces, brimades, violence.
La CFE-CGC
La CFE CGC2 dfinit le stress par ses causes et ses consquences. Les
causes, dans lunivers professionnel, peuvent en tre multiples et la
CFE-CGC en dresse toute une liste :
linsuffisance de temps par rapport la charge de travail,
Groupe Eyrolles
la difficult concilier vie professionnelle et vie prive,

la perte dautonomie lie aux nouveaux outils de gestion,
1. www.cftc-67.com/divers/dossiers/stress.htm.
2. http://www.cfecgc.org/ewb_pages/div/Stress_Definition.php.
19
le harclement moral,
lagressivit de la clientle,
la concurrence entre collgues,
le risque de perte financire,
la perte de sens, de valeurs,
la non-reconnaissance,
des ordres contraires lthique et aux valeurs personnelles,
la contrainte motionnelle, etc.
Quant aux effets sur la sant, ils sanalysent comme suit :

Productivit toujours plus accrue, comptitivit, le monde du travail
est un grand pourvoyeur de stress. Or, celui-ci peut tre nocif, surtout
quand il se fait chronique. Des tudes scientifiques ont prouv les liens
entre des situations de travail stressantes et lapparition de problmes de
sant mineurs ou de maladies plus srieuses. De vritables pathologies
peuvent apparatre (troubles cardiovasculaires, mtaboliques).
Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail
du 24 novembre 20081
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception

quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et
la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais il prouve de
grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses.
1. Texte en annexe 2.
2. Cf. annexe 1.
20
Groupe Eyrolles
Patronat et syndicats sont parvenus un accord sur le stress au travail qui permet de transposer au niveau de lHexagone laccord
europen du 8 octobre 20042. Laccord prcise ce quil faut entendre par tat de stress :
Prambule
En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente

des situations similaires et un mme individu peut, diffrents
moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Le
stress nest pas une maladie mais une exposition prolonge au stress peut
rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant.
Le stress dorigine extrieure au milieu de travail peut entraner des
changements de comportement et une rduction de lefficacit au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre
comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre provoqu
par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail,
lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.
Ce que peut faire lentreprise face au stress au travail
Groupe Eyrolles
Les dfinitions qui prcdent illustrent le dbat qui, actuellement,

oppose lapproche psychologique et mdicale du stress de son
approche socio-organisationnelle. Le stress constitue, on le voit
bien, la rsultante de donnes psychologiques et mdicales, de donnes sociologiques lies aux modes de vie et, enfin, de donnes organisationnelles lies leffort des entreprises pour amliorer leur
productivit.
Il nest pas besoin dtre psychologue pour affirmer que les personnes sont diffremment armes face aux situations susceptibles dtre
gnratrices de stress. Certains anciens, par exemple, ayant t habitus un monde stable et prvisible, peuvent se sentir mal laise
dans un monde o lincertitude tend devenir la rgle. De mme,
certains jeunes peuvent ne pas avoir la maturit qui leur permettrait
de se montrer vritablement autonomes dans la gestion des situations auxquelles ils sont confronts. On se contentera de souligner
que le stress peut tre li des changements auxquels les personnes
ne sont pas ou ne sont que mdiocrement prpares et qui ne bnficient pas de laccompagnement qui leur serait ncessaire.
21
Les conditions de vie constituent, par ailleurs, sans aucun doute, un

facteur de stress. Il faut tre lheure le matin pour conduire les
enfants lcole, attraper le train qui permet desprer arriver
lheure au bureau, craindre en permanence la grve des enseignants
ou des cheminots qui obligera improviser une solution de dernire
minute, et ainsi de suite. La vie quotidienne de nombre de salaris
sapparente ainsi une course contre la montre que le moindre
imprvu transforme en une srie de catastrophes en chane. Il a t
mdicalement tabli que la faon dont les travailleurs posts supportent le trois-huit est largement fonction de leur capacit se
reposer dans de bonnes conditions de calme et salimenter dune
faon hyginique1. Dune faon plus large, les situations stressantes
vcues dans le travail seront plus ou moins bien supportes selon
que lintress a ou non la possibilit de rcuprer dans de bonnes
conditions.
Ce sont l, indpendamment de ltat de sant, de lquilibre psychologique ou de limpact des conditions dexistence, autant de
1. Hubert Landier et Norbert Vieux, Le travail post en question, Le Cerf, 1976.
2. Cf. le rfrentiel des stresseurs organisationnels et sociaux sur lequel nous revenons
dans la seconde partie de cet ouvrage.
22
Groupe Eyrolles
Le salari se prsente ainsi son travail plus ou moins immunis ou

plus ou moins fragilis face la charge mentale et aux situations
stressantes auxquelles il lui faudra faire face. Des listes de ces facteurs de stress ont pu tre tablies ; on y trouve, par exemple,
lincertitude en ce qui concerne lavenir et labsence dinformations
sur les intentions de la direction de lentreprise, labsence de rponses aux questions, le sentiment de ne pas tre reconnu dans son travail, labsence de clart des systmes dapprciation, lexistence
dordres et de contre-ordres, le peu de disponibilit de lencadrement, ou, encore, labsence dune comprhension claire du mode de
fonctionnement de lentreprise et des exigences qui en rsultent en
termes de rgles ou de procdures2.
Prambule
facteurs de stress sur lesquels lentreprise peut agir. En ce sens, il est

permis daffirmer que lentreprise ne saurait chapper ce qui relve
clairement de sa responsabilit. Plus : elle a tout y gagner. Les
cots cachs rsultant dune matrise insuffisante des facteurs de
stress peuvent tre extrmement levs. De ce point de vue, la lutte
contre les facteurs de stress peut constituer un investissement hautement rentable, que ce soit pour lentreprise ou pour la collectivit.
Dvelopper des voies de recours pour le salari
Groupe Eyrolles
Compte tenu de tout cela, que peuvent faire les entreprises ?

moins de vouloir refaire le monde, ce qui se situe un autre niveau
de rflexion, on ne saurait nier les contraintes conomiques qui
simposent aux managers, diffrents niveaux de responsabilit,
ainsi quaux salaris, enferms dans un rseau de contraintes et
dobligations de plus en plus serr. Lobjectif atteindre, ds lors,
semble clair : que faire pour que la personne qui a le sentiment de
ne pas pouvoir sen sortir ne soit pas enferme dans sa solitude,
quelle ait quelquun qui parler et qui puisse ventuellement
laider trouver une solution ?
cette question, la rponse consistant faire intervenir une arme
de psychologues constitue un pis-aller. Il convient en effet de revenir aux sources de cette solitude du travailleur en difficult. De l
deux pistes : la qualit des relations sociales et le rle jou par le
management :
En ce qui concerne la qualit des relations sociales, la bonne question se poser est videmment la suivante : est-elle de nature
donner confiance en lentreprise ? Celle-ci est-elle fonde sur un
socle de valeurs attestant le respect que ses dirigeants accordent
la personne ? Indpendamment des multiples dfauts qui leur
sont prts, le rle des reprsentants du personnel est-il reconnu ?
Dune faon plus gnrale, la dimension humaine de lentreprise,
en vue de la ralisation mme de ses objectifs conomiques, estelle prise en considration ? Ensuite viendront (ventuellement
23
par voie daccord) les solutions pratiques en vue de remdier aux

difficults personnelles que peuvent prouver les salaris et
dassurer leur accompagnement en cas de ncessit.
La rponse apporte cette premire srie de questions conditionne la seconde. Les managers doivent-ils dabord atteindre
leurs objectifs personnels par tous les moyens ou doivent-ils assurer une optimisation des ressources humaines confies leur
autorit ? Autrement dit, leurs objectifs personnels sont-ils ou
non subordonns des objectifs collectifs, impliquant un rel travail en quipe et une prise en charge effective des difficults
prouves par tel ou tel de leurs collaborateurs ?
Ainsi sagit-il dviter le sentiment de solitude absolue prouve par
le salari face une tche quil craint de ne pas pouvoir assumer au
risque den subir de terribles consquences. Dlgu ou manager, il
lui faut une voie de recours. Il ne doit pas tre laiss seul face son
problme . Il doit se sentir intgr dans un collectif duquel il puisse
obtenir un appui. Cela suppose du manager :
une capacit dcoute qui aille au-del dune revue de ltat
davancement des tches ; or, celle-ci ne va pas de soi ; elle suppose une certaine maturit personnelle et elle est consommatrice
de temps ;
Faire de la lutte contre les facteurs de stress

un investissement qui conditionne la russite long terme
Une telle politique suppose que lentreprise reconnaisse limportance de la dimension humaine pour sa russite, au moins sur le
long terme. Autrement dit, que sa politique humaine et sociale doit
24
Groupe Eyrolles
une capacit tenir inform chacun des enjeux collectifs tels

quils dpassent ses objectifs individuels et sont susceptibles de
donner sens ses efforts ; il sagit de faire en sorte que chacun
sache pourquoi il doit agir de telle sorte, et non pas seulement ce
quil doit faire.
Prambule
contribuer la cration de valeur . Cette contribution est-elle

mesurable ? Sans doute non. En revanche, il est trs possible de
mesurer la destruction de valeur rsultant dune politique RH et
dun management dficients. Si les salaris travaillent 80 % seulement de leur potentiel, cela reprsente environ lquivalent de
40 journes dans lanne payes ne rien faire. Si la masse salariale
reprsente 50 % du chiffre daffaires, cela reprsente une perte de
10 points de rentabilit.
Les symptmes de cette dgradation du tissu humain qui conditionne lefficacit de lentreprise sont multiples. Il sagit non seulement du risque reprsent par un conflit, mais galement, et de plus
en plus, de ces multiples cots cachs que reprsentent labsentisme, un turnover excessif, les retards qui auraient pu tre vits,
les malfaons, le laisser-aller et, bien entendu, leffet des pathologies
susceptibles de se dvelopper : stress et dpressions. Celles-ci sont
connues de la CNAM comme une source de cot majeure. Elles le
sont aussi pour lentreprise.
Groupe Eyrolles
Reste en comprendre lorigine afin dy remdier. Les causes en sont

nombreuses : pression du travail, objectifs difficiles, sinon impossibles, atteindre, absence dinformations pertinentes, absence de
rponses aux questions ou aux suggestions, lourdeur des procdures Placs dans de telles conditions, certains salaris sefforcent
de faire face et y parviennent plus ou moins ; dautres, plus fragiles,
finissent par craquer.
Les consquences du stress auquel aboutissent des relations de travail dgrades et une organisation touffante ne sont pas seulement
dommageables pour les salaris qui les subissent ; elles constituent
en outre, pour lentreprise, un facteur considrable de cots quelle
pourrait sviter. Ces cots rsultent notamment :
de la progression de labsentisme, tel quil rsulte dun dveloppement des pathologies auxquelles conduit le stress (dpression,
troubles musculo-squelettiques) ;
25
dune progression ventuelle du turnover, avec le dpart des

meilleurs ;
dune moindre efficacit dans le travail, telle que celle-ci rsulte
dun dsengagement personnel de chacun des salaris ;
dune dgradation de limage de lentreprise, que ce soit aux yeux
des salaris quelle emploie ou de ses clients.
Groupe Eyrolles
La lutte contre le stress ne saurait donc constituer, pour lentreprise,

un luxe plus ou moins coteux, alors quelle sefforce par ailleurs de
rduire autant quelle le peut ses frais dexploitation. Il sagit l
dune dmarche rentable. Lentreprise peut en effet en attendre la
fois une rduction de labsentisme, une implication plus forte des
salaris dans leur travail, une meilleure efficacit collective et une
amlioration de son image. Ce sont des gains difficiles mesurer,
mais qui, dans certains cas, peuvent reprsenter 30 40 % des cots
dexploitation. Cest pourquoi il est permis daffirmer que laction
mene contre le stress peut reprsenter, pour lentreprise, un investissement hautement rentable.
26
Partie I
LE STRESS AU TRAVAIL :
Groupe Eyrolles
TAT DES LIEUX
Dans cette partie, on trouvera une prsentation des rcentes volutions du travail. Cet aperu permet de mieux apprhender le phnomne socio-organisationnel de dgradation des conditions de travail
qui touche aujourdhui un certain nombre de salaris franais et il
permet de mieux comprendre pourquoi il engendre du stress au travail. Puis sera prsent ce que lon entend par stress au travail selon
trois axes : physiologique, psychologique et socio-organisationnel.
Enfin nous verrons les incidences du stress sur lorganisation et ses
consquences sur le salari, mais aussi sur lentreprise et la socit.
Chapitre 1
Travail prescrit, travail vcu :

le grand cart
Groupe Eyrolles
Les mtamorphoses du travail

Jadis, le travail offrait nombre de certitudes : celles dagir dans le
monde et de pouvoir sy raliser, tant individuellement que collectivement. Grce son travail, lHomme a pu transformer son environnement naturel, il a cr des objets qui lui facilitent la vie, il a
ainsi dploy tout un monde spcifiquement humain. Toutefois,
depuis la fin des Trente Glorieuses, le travail a subi de nombreuses
mtamorphoses, pour certaines radicales, remettant en cause les certitudes du temps pass. Dune part, le chmage de masse et de
longue dure, ainsi que la prcarit ont rendu le travail rare et
prcieux ; de lautre, lclatement des parcours, la diversit des tches
au sein dun mme mtier, la porosit croissante entre les sphres
professionnelles et personnelles ont contribu faire disparatre les
points de repres traditionnels, parfois jusqu le dprcier : comment dsormais cerner son travail, comment le dfinir, peut-on
encore lapprcier ? De fait, de nos jours, le travail occupe une position plus ambigu : le travailleur se plaint de son travail, mais il est
bien content den avoir un. Quand il nen a pas, il en recherche un,
parfois dsesprment. Quand il en a un, il en souffre, parfois
jusquau suicide. Le travail semble de plus en plus apprci non plus

pour ce quil est lui-mme (tches, ralisation matrielle, uvre collective), mais pour autre chose qui lui est extrieur (argent, prestige,
pouvoir, remde lennui).
Du travail en miettes au travailleur en miettes
Les organisations ont tent dattnuer ces effets secondaires en

recomposant les tches ou en instituant des rotations sur les postes
de travail. Force est de constater que ces tentatives nont pas permis
de rconcilier les ouvriers avec leur travail parcellis. Pour remdier
aux consquences du travail la chane, Georges Friedmann, dans
son ouvrage, propose comme chappatoire la promotion des loisirs
1. Georges Friedmann, Le travail en miettes, 1956, rd. Paris, Gallimard, coll. Ides ,
1964.
30
Groupe Eyrolles
En 1956, le sociologue Georges Friedmann fait flors avec un

ouvrage au titre vocateur : Le travail en miettes1. Dans son ouvrage,
le sociologue tudie les effets du progrs technique sur le travail. Il
se dmarque des analyses optimistes dmile Durkheim (De la division du travail social, 1893) ou de Frederick Taylor (Lorganisation
scientifique du travail, 1912). En effet, il porte un regard critique
sur les effets du travail la chane qui, avec un recul de plus de cinquante ans, parat prophtique bien des gards. En sappuyant sur
de nombreuses enqutes de terrain, il met en vidence les consquences de lorganisation scientifique du travail (OST) : sur la chane,
les ouvriers ont perdu leur savoir-faire ; les tches sont clates, parcellaires et effectues une cadence soutenue. Pour Friedmann, le
travail la chane rduit en miettes lactivit laborieuse et la vide de
son sens. Cette organisation du travail engendre fatigue, dmotivation et ennui pour les employs, ce qui accrot labsentisme et le
turnover. Certes, la productivit du travail a augment, engendrant
une meilleure performance conomique des organi-sations ; mais
quel prix pour les salaris qui les composent ?
Travail prescrit, travail vcu : le grand cart
afin que le travailleur puisse trouver du plaisir et se raliser en

dehors du travail. Il est intressant de noter comment sont mis en
opposition, par le sociologue, travail et loisirs, sujet qui fait cho au
bon vieux mythe de la socit des loisirs . Implicitement, Georges
Friedmann indique ainsi que la ralisation de soi ne semble pouvoir
seffectuer dans et par le travail. Nous verrons toutefois, par la suite,
que lindividu qui se pense au travail est loin dtre en phase avec
cette approche binaire qui oppose travail et loisir. Bien que certains
mdias dplorent lenvi que les Franais aient mal leur
travail , les travailleurs se font une image positive du travail. Les
tudes en psychologie sociale sur la reprsentation sociale du travail
montrent, depuis au moins quinze ans, quils le pensent mme
comme une source de plaisir.
Groupe Eyrolles
La financiarisation de lconomie na, depuis le dbut des annes

quatre-vingt, rien arrang, puisqu ce travail vid de son sens, se
sont ajoutes, dune part, une inscurit lie la fin de lemploi
garanti et, dautre part, une dgradation des conditions de travail. La
logique du toujours plus, toujours plus vite du modle nolibral
na fait quaccentuer les consquences nfastes de lOST : aprs le travail en miettes, nest-ce pas dsormais le travailleur qui est en
miettes ? Les tenants de lapproche psychologisante tendent surestimer les aspects psychiques de la pnibilit du travail : Le stress
daujourdhui est psychologique et non plus, comme autrefois, physique ,
affirme le Dr Lgeron, coauteur du rapport sur les risques psychosociaux commandit par le ministre du Travail1. Mais, alors, comment comprendre la multiplication des maladies professionnelles de
type TMS2 ? Cette reprsentation est pour le moins rductrice et
insuffisante : le travail est-il vraiment moins physique, est-il plus
psychique ? Ce qui est sr, cest quil semble pour le moins beaucoup
1. Rapport Nasse-Lgeron, mars 2008.
2. TMS : les troubles musculo-squelettiques sont des pathologies professionnelles lies
des problmes dergonomie des postes de travail ou de configurations inappropries en
termes de job design ou de cadence de production.
31
plus stressant, si lon croit les dires des travailleurs eux-mmes. Ce

stress est d, comme nous allons le voir, aux volutions du travail des
deux dernires dcennies.
La contradiction de lconomique et du social en tension

En toile de fond de ces mtamorphoses, deux impratifs, en apparence contradictoires, coexistent dsormais dans les esprits de nos
contemporains quand il sagit de penser le travail :
un impratif conomique, qui impose comme principale finalit
dune entreprise la ralisation du profit et, de plus en plus, la
rmunration dun investisseur, quil soit priv ou actionnaire ;
Ces deux impratifs peuvent coexister durablement sans friction

apparente, quand tout se passe bien. Mais ce qui peut devenir une
proccupation, voire une angoisse lancinante pour les travailleurs,
cest la conscience quen situation de choix entre ces deux impratifs, cest toujours limpratif conomique qui lemporte : ainsi le
veut la logique mme du systme capitaliste. Les salaris ne peuvent
dfinitivement chasser de leur pense la certitude inquitante que
leur statut de subordonn nest jamais garanti, quils demeurent
dpendants de leurs rsultats, mais aussi de leurs organisations. Ils
ne sont donc quun moyen au service du profit, et jamais des fins en
soi. Les rcents vnements de la crise financire montrent que la
vision financiariste a atteint les limites du modle quelle cherche
imposer au monde des entreprises et des organisations. Certes,
linvestisseur actionnaire est celui qui permet lentreprise de trouver les moyens de son dveloppement et de sa croissance. Mais la
logique financiariste qui exige un rendement de 15 % pour lactionnaire en vient dvoyer la finalit de lorganisation (produire un
32
Groupe Eyrolles
un impratif social, qui nourrit tant les besoins primaires des

travailleurs (besoin de se nourrir, de se vtir, de se mettre en scurit) que leurs besoins secondaires (statut social, besoin de stabilit, de respect, de considration et, mme, de divertissement).
bien ou fournir un service). Cette logique donne une tonalit ngative au sens quune socit (dans les deux sens du terme) donne au
travail quelle confie ses salaris consommateurs, et nanmoins
citoyens.
Il est vrai que la classe politique franaise a contribu, elle aussi,
rendre ambigu le sens donner au travail. gauche, lidologie
dominante prne de rduire le temps au travail au profit dune vie
plus amplement consacre aux loisirs. droite, lidologie en cours
postule quil faudrait au contraire laugmenter, lintensifier pour permettre au travailleur de gagner plus, quitte dgrader ses conditions
de travail. Paradoxalement, ce sont les plus ardents dfenseurs de la
rduction du temps de travail qui, par leurs dcisions politiques censes amliorer la condition des travailleurs, ont le plus contribu la
dgrader. Le passage aux 35 heures, fausse bonne ide, a acclr le
processus de mise sous stress des salaris. Lenfer du stress est pav
des bonnes intentions des thurifraires de la RTT1 qui ont eu une
approche trop rductrice du travail, opposant lconomique au
social, comme nous allons le voir par la suite.
Les paradoxes du travail
Groupe Eyrolles
Les mtamorphoses du travail mettent en exergue des ambiguts de

plus en plus flagrantes, elles sont source de paradoxes quil faut bien
grer au quotidien. Oui, il est vrai que les progrs techniques et
humains ont rendu le travail moins alinant. Mais moins le travail
est, dans les faits, alinant, plus il est vcu comme tel. Plus les travailleurs sont librs de la rudesse de ses contraintes, moins ils supportent celles qui restent.
1. RTT : rduction du temps de travail due au changement de la dure lgale du travail

(passage de 39 heures 35 heures de travail hebdomadaire) en 1998 (lois Aubry en
France).
33
La souffrance est-elle dsormais le sens du travail ?
Il existe, dans le travail humain , une diffrence que lconomie

na pas les moyens de se reprsenter ou de prendre en considration,
mais qui nest pas moins inluctablement prsente dans le monde
du travail : le fait que le travail procure de la souffrance et du plaisir
ceux qui le vivent, plaisir et souffrance qui peuvent valoir et coter
bien plus que de largent. Quelle science dure peut mesurer la
souffrance ou le plaisir engendr par le travail ? Certainement pas
les paradigmes ni les calculettes des conomistes. Quand les chanes
de production cotent trop cher, on peut les arrter sans quelles
sen plaignent : les machines nont pas dtat dme. En revanche, la
main-duvre, si : elle ragit avec motion quand on la cantonne au
1. Michel Lallement, Travail : une sociologie contemporaine, coll. Folio , srie Essais ,
Gallimard, 2007.
34
Groupe Eyrolles
Le travail est ambivalent parce quil engendre alternativement du

plaisir et de la souffrance. La difficult, quand on cherche
comprendre les ressorts qui animent les individus au travail, est que
les choses ne sont pas aussi binaires quil y parat : lindividu
accepte plus facilement la souffrance du travail parce quil vite
celle du non-travail (sans-emploi ou au chmage). Le sociologue
Michel Lallement1 a mis jour le processus dtiquetage social
quengendre le chmage, systmatiquement associ un tat
ngatif : le chmage, cest labsence de statut social, la fin de lautonomie et de la reconnaissance fournis par le travail. Le chmeur est
exclu, alors que le travailleur, lui, est inclu ; travailler, cest donc
exister socialement. La situation de chmeur rtrcit lespace de la
sociabilit. Pour ceux qui vivent le chmage contre leur gr, le
temps du non-travail condamne souvent au confinement domestique, au repli sur soi. La construction dune identit et dune image
de soi positives est associe au fait de travailler. Do la valorisation
actuelle du travail dans lesprit de nos contemporains.
rle de variable dajustement. Cest ce qui explique le fait que, lors

des restructurations, certains salaris peuvent tre tents de choisir
le suicide, plutt quun licenciement.
La souffrance paradoxale
Groupe Eyrolles
Il faut relire LAssommoir de Zola pour prendre toute la mesure de

ce paradoxe. Qui peut nier aujourdhui, en toute objectivit, que les
conditions de travail dans nos pays dvelopps se sont amliores,
au regard du sort qui tait celui des mineurs ou des ouvrires des
filatures du XIXe sicle, voire celui des OS travaillant sur les chanes
des annes cinquante, telles que dcrit par Friedmann ? Qui plus
est, le temps de travail sest fortement rduit, tandis que lesprance
de vie sest particulirement accrue, laissant du temps libre pour les
loisirs Moins de peine au travail et plus de temps libre, en toute
objectivit. Pourquoi alors le travail est-il vcu par un nombre croissant de salaris comme une souffrance ? Pourquoi de moins en
moins dentre eux osent affirmer quil peut aussi tre une source de
plaisir ?
Parce que lobjectivit nest pas la subjectivit. Comme le souligne
le psychiatre Christophe Dejours1, la souffrance est inhrente au
travail, et donc invitable : entre ce qui est prescrit par lorganisation du travail et la ralit, il y a un cart, un dcalage. Ce serait la
ncessit de sadapter qui provoquerait la souffrance. Toutefois,
contrairement Christophe Dejours qui semble y voir une fatalit,
nous affirmons que la souffrance laquelle nous assistons nest pas
cause par le travail en soi mais par la faon dont il est pens et
organis : une vision du travail et du travailleur rductrice mne
irrmdiablement une organisation du travail dficiente. Il est
possible dattnuer la souffrance au travail et de permettre dy trouver du plaisir, jusqu favoriser lpanouissement des salaris par la
mise en uvre dune organisation du travail approprie.
1. Christophe Dejours, Souffrance en France, op. cit.
35
Le travail rvle ainsi des diffrences de perception ou de vcu qui

peuvent, de prime abord, sembler paradoxales. Il est rejet par les
uns et vnr par les autres, alors que ceux qui le rejettent ou le
vnrent ont le mme travail. Pire, il est parfois vnr et rejet par
le mme groupe dindividus des priodes diffrentes de leur vie
professionnelle. Le travail est peru comme une valeur en baisse par
certains, tandis que dautres lenvisagent comme un besoin en
hausse. Depuis deux trois dcennies, le rapport au travail a sensiblement chang. Il est devenu indispensable pour offrir une vie
dcente, mais il est parfois vcu comme une entrave lexistence.
De fait, le travail na plus la place centrale quil a pu avoir dans la
socit industrielle des Trente Glorieuses. Aujourdhui, ceux qui
ont un travail quils jugent particulirement intressant ne le peroivent plus tout fait comme un travail, mme lorsque les revenus
quils en tirent sont modestes, tandis que ceux qui ne spanouissent
pas dans leur travail le subissent comme une contrainte, alors mme
quils sont parfois rmunrs plus que substantiellement.
Une autre gnralisation htive, qui dcoulerait des deux prcdentes, consisterait opposer le travail aux travailleurs. Dans un cas, le
travail ne serait plus adapt aux travailleurs ; dans lautre, ce serait les
travailleurs qui ne le seraient plus pour leur travail. Cette gnralisation induirait, dans le premier cas, que la source du stress serait
36
Groupe Eyrolles
Les paradoxes du travail, qui dsormais tiraillent les travailleurs,

deviennent des sources de stress qui semblent se gnraliser. Il serait
toutefois rducteur de tirer une gnralisation htive, reposant sur
la base des seuls maux ou aspects ngatifs du travail. Il serait tout
aussi rducteur de ne se baser que sur ses seuls bnfices ou aspects
positifs. La conclusion consistant affirmer que le travail est la
source principale du stress de nos contemporains est une erreur. Il
en est de mme pour la conclusion qui laisse croire que le travail ne
peut dboucher sur du stress parce quil est devenu la condition sine
qua non, sinon unique, du bonheur moderne, du fait de sa centralit dans notre socit.
exogne au travailleur, alors que, dans le second cas, elle serait endogne. Force est de constater que la ralit nest pas aussi binaire quil
pourrait y paratre pour les dfenseurs de ces gnralisations. En
effet, les Franais aiment le travail, mais ils affirment galement ne
pas tre satisfaits par la faon dont, le plus souvent, on pense leur travail et celle dont on les fait travailler dans les organisations : la valeur
travail est en bonne sant en France, et limplication des Franais au
travail trs forte. De manire concomitante, on constate que le
divorce entre les travailleurs et lentreprise semble consomm, si lon
en juge par certains sondages dopinion1 qui montrent un dsengagement de plus en plus flagrant des travailleurs franais, alors que
leur productivit individuelle demeure lune des plus fortes au
monde, et si lon en juge par certaines tudes qui confirment un
accroissement progressif du stress au travail depuis environ vingt ans.
Groupe Eyrolles
Le constat, en apparence contradictoire, est sans appel : les travailleurs

franais intriorisent une valeur travail 66 % positive2 ; 9 sur 10 se
disent impliqus par leur travail3. Or, dans le mme temps, ils se
1. Dj, en 2004, une enqute ralise par le cabinet Towers Perrin rvlait que seulement 15 % des salaris europens se sentent trs engags dans leur travail, la majorit
se situant dans une situation dattente, faisant tat dun engagement modr.
2. Selon ltude de Stphanie Baggio et Pierre-ric Sutter ( La reprsentation sociale du
travail : pense positivement par 66 % des salaris , in http://blog.mars-lab.com/
Etudes/Articlescientifiques/La%20valeur%20travail.pdf ), les salaris franais auraient
une image favorable de leur travail. Ils citent spontanment 66,7 % de termes connots positivement, contre seulement 12,5 % de termes connots ngativement. Ces
rsultats confirment deux tendances identifies ds 1994 : laspect rmunration
demeure central et le plaisir lui reste associ. La tendance actuelle se tourne vers une
plus grande proccupation de la qualit du travail, jug intressant par les salaris.
signaler lentre en force du stress . Le terme est cit lui-mme, tout comme le
manque de reconnaissance et la pression . Bien que lanalyse de la valeur
travail ntait pas ici focalise sur le stress, il est apparu clairement dans les termes
connots ngativement. Ceci dnote non seulement de son mergence, indite, mais
aussi de son importance dans lesprit des salaris franais.
3. Cf. ltude de Stphanie Baggio et Pierre-ric Sutter, Neuf salaries sur dix impliqus
par leur travail, Une tude sur 3 000 salaris franais (in http://blog.mars-lab.com/
Etudes/Articlescientifiques/implictravdec08.pdf ).
37
disent en majorit dsengags et stresss par lorganisation du travail.

La vie professionnelle est un phnomne trop complexe pour que
lon mette dans le mme sac vie au travail et organisation du
travail , implication et engagement , plaisir au travail et
stress organisationnel . Si, comme le montrent de nombreuses et
rcentes tudes1, le stress semble atteindre toutes les catgories de
salaris, alors quils se disent en mme temps impliqus, nest-ce pas
le signe dun dysfonctionnement de la faon dont est pens, organis et prescrit le travail, en dpit de ce que pourraient en penser et
suggrer les travailleurs ? Nest-ce pas la traduction du grand cart
que chacun doit faire entre ses aspirations un panouissement personnel qui font sens et des routines professionnelles qui ne donnent
plus de sens au travail ?
1. Pour la plus rcente dentre elles, citons ltude pidmiologique sur les risques psychosociaux, programme de recherche Samotrace, revue Sant et Travail, janvier 2009, cite
par Le Monde du 9 janvier 2009, in larticle intitul Une tude met en vidence
lampleur du phnomne de la souffrance au travail .
38
Groupe Eyrolles
Si lon y rflchit deux fois, ce constat contradictoire est plus positif quil ny parat. Car, si les travailleurs peroivent quils ne sont
pas totalement panouis dans leur travail, cest quils pensent quils
peuvent ltre, dautant plus lorsquils sestiment fortement impliqus. Et sans que cela nuise leur productivit, car la performance
conomique nest pas incompatible avec la performance sociale,
loin sen faut : les contradictions du travail peuvent tre dpasses
en une synthse qui cre une valeur au tout suprieure la somme
des parties. Au travail, la souffrance est dans le plaisir, comme le
plaisir est dans la souffrance. En dautres termes, lHomme au travail est prt accepter la souffrance quexigent certains sacrifices
(restreindre sa libert, accepter la domination dune hirarchie, se
conformer des objectifs qui ne sont pas les siens, etc.) lorsquil sait
quil pourra y trouver des satisfactions (primaires ou secondaires :
salaire, lien social), un statut dans la socit (ou, tout du moins,
viter les affres du chmage) et une possibilit de ralisation existentielle (contribuer donner tout ou partie du sens sa vie).
Concluons ce paragraphe en laissant la parole au sociologue Michel
Crozier : Le travail est et restera une valeur fondamentale. Il est ce
qui permet la rencontre de lhomme avec le monde, il apporte la contrainte en mme temps que la cration. Il est la fois noble et ignoble.
Le travail peut et doit changer. Mais il demeurera. Sans travail on
nappartient pas au monde1.
Les dsordres du travail2
Groupe Eyrolles
Au XXIe sicle, les entreprises font la course aux performances :

rduction des cots, productivit, rentabilit Toujours plus, de
plus en plus vite. Les nouvelles cls de la comptitivit passent par
ladaptation permanente des organisations et par un accroissement
de la qualit des biens et des services produits. Le travail a t, en
consquence, rorganis partir dune exigence de ractivit, de
souplesse et de flexibilit. Les prceptes du taylorisme et de lOST
ny suffisent plus. Lorganisation des entreprises sest radicalement
transforme en un productivisme ractif , qui sest substitu au
taylorisme. Ce nouveau productivisme engendre un enrichissement
certain du travail par lintellectualisation, la polyvalence, ou la mise
en responsabilit des travailleurs quil propose, mais ses effets sont
dune autre nature. En plus des mfaits dcrits, il y a plus de cinquante ans, par Georges Friedmann, on assiste dornavant
laccroissement de la charge mentale, alors que les contraintes physiques subsistent. Car le travail aujourdhui cumule contraintes physiques et contraintes mentales. Comme le constate Philippe
1. Michel Crozier, Nouveau regard sur la socit franaise, Odile Jacob, 2007.
2. Nous reprenons le titre de louvrage de Philippe Askenazy, Les dsordres du travail,
Paris, Le Seuil, coll. La Rpublique des Ides , 2004.
39
Askenazy1, on peut parler dune vritable pidmie des TMS, alors

que les pathologies psychologiques et psychiatriques restent stables.
Lavnement de ce productivisme ractif concide avec la mise en
place des 35 heures en France. Ces dernires, qui sannonaient
comme un enrichissement, voire comme une forme dmancipation
par rapport au modle tayloriste, se sont accompagnes, en ralit,
dune dgradation des conditions de travail et dune intensification
du travail.
Des contraintes qui saccumulent
Comment, alors, comprendre que les salaris en viennent subir

des extrmits destructrices, voire autodestructrices, pour ou
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
40
Groupe Eyrolles
La course aux performances des entreprises engendre des contraintes

au sein des organisations qui se traduisent par un cumul de contraintes, en augmentation constante, que subissent les salaris. Plus prcisment, des salaris qui enduraient seulement des contraintes
mentales (pression du client, tensions, etc.) voient sajouter dsormais des contraintes physiques. Inversement, les contraintes mentales touchent dsormais des professions auparavant soumises des
contraintes physiques. Cest le cas des logiques de production en
juste--temps . Le productivisme moderne a des consquences
ambigus sur le bien-tre des salaris : rythme plus soutenu, mais
plus dautonomie et un enrichissement des tches, et plus de polyvalence, tout en cassant les collectifs de travail, en promouvant lindividualisation. De fait, la situation des salaris se dtriore dans les
entreprises o le cumul des contraintes sur les conditions de travail
nest pas pris en compte par les directions, mais, inversement, elle
samliore si lemployeur et les partenaires sociaux intgrent cette
dimension. Les causes de ces nouveaux dsordres du travail sont
effectivement lies une organisation du travail inapproprie, qui ne
sait plus, ou pas, prendre assez en compte la dimension humaine.
cause de leur travail ? Quel est le mcanisme qui consiste pousser les individus se mettre sous la coupe dune organisation,
accepter les objectifs de performance et sy conformer, voire les
dpasser ?
Les dangers de la performance
Groupe Eyrolles
La performance est au centre des proccupations de lhomme occidental. Notre socit nous expose ds notre plus tendre enfance
linjonction de la russite : Tu seras le premier de ta classe, mon
fils ! Il sagit de russir sa vie et dtre performant en tout. Comme
le prcise le philosophe Pierre Legendre1, la performance est le nom
nouveau du pouvoir absolu. La marche technologique balaye les faibles,
comme les guerres dautrefois : elle rinvente le sacrifice humain, de
faon douce . Lmergence du capitalisme nolibral a chang la
donne : les organisations doivent survivre ou mourir. Les salaris
sont condamns russir leur vie professionnelle, il en est de la
survie de leur employeur. Certains, par consquent, sont prts
toutes les performances pour ne pas perdre ce qui fait quils peuvent
russir leur vie, cest--dire leur travail. Et ce, quitte sacrifier leurs
loisirs, leur famille, voire leur intgrit psychique, comme nous
allons le voir.
La performance apparat ds lors que les individus accdent un certain dpassement personnel ou collectif. Ce dpassement se caractrise par la capacit des individus fournir un effort physique ou
psychique exceptionnel. Quentend-on par exceptionnel dans le
contexte du travail ? Cela consiste ce que les salaris fournissent
un effort, un autre, et puis encore un autre, et ainsi de suite, lidal
tant quils puissent renouveler ces efforts exceptionnels rgulirement dans le temps, sans quils aient le temps de se poser la question de savoir si cela les fait souffrir. Les salaris sont de plus en plus
souvent incits fonctionner de la sorte, pour le dveloppement et
1. Pierre Legendre, La fabrique de lhomme occidental, Paris, Mille et une Nuits, 2000.
41
le maintien de la comptitivit de leurs organisations et de leurs

propres comptences. Quel mcanisme pousse les salaris tre performants tout en faisant abstraction de la souffrance que le dpassement continu de soi est susceptible dentraner ?
Ds le dbut des annes quatre-vingt-dix, Nicole Aubert et Vincent

de Gaulejac ont prsent dans leur ouvrage, Le cot de lexcellence1,
le processus de mise en performance des individus au sein des organisations et tout le danger que ce dernier peut reprsenter pour les
salaris. Ils expliquent que ce processus passe par le rapprochement
progressif des idaux des acteurs avec ceux de lorganisation. Pour
tre performant, comme dans le sport de haut niveau, il faut faire
abstraction de soi-mme et tre possd par les buts dexcellence de
lorganisation. Ces auteurs distinguent trois tapes successives :
Dans un premier temps, le salari et lorganisation sont indpendants lun de lautre : le salari, avec son moi et ses dsirs ;
lorganisation, avec ses objectifs et ses ambitions dexcellence.
Pour relever les dfis de lorganisation, le management a besoin
de toutes les nergies de ses collaborateurs. Le management doit
mettre en place un systme de suggestion (qui relve le plus souvent de lalternative punition ou rcompense ) pour obtenir
lengagement maximal des salaris. Ce systme capte les nergies
humaines en reposant davantage sur la dimension symbolique
que sur la ralit apparente : il sagit de capter limaginaire des
salaris en valorisant leur ego.
La deuxime tape se caractrise par le rapprochement des
idaux. Lorganisation, par son systme de suggestion, fait entrer
en rsonance ses idaux dexcellence avec ceux du salari pour les
confondre. Progressivement, le salari introjecte les idaux de
lorganisation et les fait siens, ce qui se traduit par un engagement
1. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, Le Seuil, 1991.
42
Groupe Eyrolles
Le cot de lexcellence
en temps et en nergie de plus en plus important vis--vis de

lorganisation. En entrant dans ce jeu, la plupart du temps de
faon inconsciente, le salari entre en performance . Cependant, ce processus inconscient a un cot pour lindividu : cest le
cot de lexcellence. En faisant siens les objectifs de lorganisation, le moi du sujet saffaiblit, et lindividu se dpossde de ses
idaux et de lui-mme. La conscience de soi se trouve alors
peu peu envahie par les buts de lorganisation.
Au cours de la troisime tape, le salari entre en fusion avec
lorganisation : il fait de moins en moins la diffrence entre celleci et lui-mme. En devenant tranger ses propres besoins ou
ses propres dsirs, lindividu saline lidal dexcellence de son
organisation. Le salari perd ainsi sa capacit raisonner
objectivement. Cet envahissement prsente un risque psychique
pour lindividu si lidentification aux idaux devient trop intense.
Ce nest plus seulement son corps qui est asservi au systme,
comme dans le modle taylorien, mais son esprit. Lexcellence
pousse lextrme peut ainsi conduire la dissolution du moi,
des dcompensations psychiques, voire une sorte de folie.
Groupe Eyrolles
Le plus souvent, ce processus dalination nest pas men son

terme. Il y a bien videmment toute une gradation dans ce processus. Mais il peut aller suffisamment loin pour exercer une captation
significative de la conscience de soi. En salinant aux idaux de
lorganisation, le salari se prive de lui-mme, il se prive aussi des
siens, des familiers, de son entourage. Les consquences personnelles sont aises comprendre : en donnant toute son nergie lorganisation, sa vie prive risque tout simplement dtre prive de vie.
Si les salaris acceptent de se perdre ainsi dans les buts de lorganisation laquelle ils donnent toute leur nergie, ce nest pas seulement pour la rmunration. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac
posent lhypothse que les individus tissent avec lorganisation un
contrat narcissique . Ce contrat est videmment inconscient. Si
les salaris acceptent de rpondre aux sollicitations du management
43
de lorganisation nolibrale, cest parce quils esprent obtenir en

change plus que de largent : une reconnaissance sociale, mais aussi
une reconnaissance gotique, voire, pour certains, de lamour. Cette
reconnaissance peut permettre de compenser certains doutes qui
fragilisent les salaris ( Suis-je la hauteur ? Suis-je un bon
professionnel ? ), de rpondre linjonction de performance ( Il
faut que je sois le meilleur, le premier ! ). Plus les individus sont
porteurs de ces failles, plus ils sont dpendants de cette qute. Il leur
sera dautant plus difficile de renoncer aux sirnes de cette forme de
management que celui-ci propose au moins deux types de rcompenses particulirement apprcies sur le plan du narcissisme :
un sentiment de toute-puissance en sidentifiant aux ambitions
de lentreprise ;
une reconnaissance gotique, lamour en change du don de soi.
En jouant ainsi sur les idaux et sur la valorisation de lego, le management nolibral interpelle les structures profondes du soi, tout en
envahissant lintimit des sujets. Ce jeu de valorisation de lego est le
plus souvent inconscient de la part des managers, ces derniers tant
eux-mmes en prise avec ce mcanisme gotique. Il peut toutefois
devenir manipulateur et exercer une certaine forme de violence sur la
psych des collaborateurs. Cette forme de violence est dautant plus
sournoise quelle se prsente toujours sous un aspect sduisant. En
effet, on laisse entendre au collaborateur quune adhsion sans rserve
aux buts de lorganisation pourrait lui permettre daccder la reconnaissance ternelle de lorganisation, une sorte de bonheur
suprme. Ce discours cache en ralit une intention moins sduisante
car elle cherche capter dfinitivement la conscience du collaborateur
pour en tirer le maximum. Lactualit relative aux risques psychosociaux illustre quel point ce mcanisme peut conduire la
carbonisation psychique (burn-out) : en plaant la barre de la
44
Groupe Eyrolles
Des salaris bout de souffle ?
performance de plus en plus haut ( Toujours plus, toujours plus

vite ), les organisations mettent les individus dans des situations qui
confinent limpossible et qui leur font atteindre leurs limites.
Mis en face de leurs limites par leurs managers, les salaris sont
dautant plus dsabuss quils ne reoivent pas de retour en
termes de reconnaissance : ni retour concret (augmentation de
salaire) ni retour symbolique (valorisation de lego). Le mode de
management nolibral fait de moins en moins rver ; pire, il agace,
particulirement ds lors que ses tentatives de manipulation de lego
sont mises jour. Les salaris commencent prendre du recul et
sinterrogent sur certaines disparits : augmentation des dividendes
des actionnaires au dtriment des augmentations salariales, parachutes dors pour dirigeants dfaillants, anthropophagie des restructurations dentreprise au dtriment de leurs emplois, etc. Aussi se
posent-ils la question de savoir sils ne seraient pas en train de se faire
duper par lorganisation. La confiance vient manquer, les organisations et leur management sont remis en cause. Les salaris sont lasss
par le cynisme de leur direction. Cette perception semble encore
plus aiguise pour les jeunes gnrations qui entrent dans lentreprise
avec un certain scepticisme, promptes en percevoir les incohrences. Beaucoup de salaris sengagent discrtement sur la voie de la
distanciation et du dsengagement. Les valeurs qui fondaient le travail se dsagrgent travers la prise de conscience de lillusion sur
laquelle semble bas le mode de management nolibral.
Groupe Eyrolles
Force est de constater que les salaris remettent de plus en plus en

cause :
Le double langage : plus on parle des valeurs de lentreprise,
moins on sy tient. Un seul exemple : on prche la fidlit, mais
bien malin celui ou celle qui peut dire aujourdhui si son entreprise ou son activit ne sera pas vendue, dlocalise, restructure
ou refondue dans les six mois qui viennent, les passant sans scrupule par pertes et profits !
45
Le processus dcisionnel : comme on travaille court terme,

seule une poigne de cadres stratgiques participe effectivement
au devenir de lentreprise ; les autres constituent les hommes de
troupe qui on demande de suivre !
La dtermination des niveaux de salaires nappartient plus la
sphre du rationnel, et les carts que lon peut dsormais constater minent la relation de confiance, plus en profondeur que lon
ne le croit habituellement.
Lexercice annuel dvaluation des performances devient, dans
bien des cas, un outil de turnover impos ou de management par
le stress, alors quil devrait tre un moyen rel de progression professionnelle et dvolution salariale. Comment ne pas stonner
que les salaris se dtournent de lide dentreprise que lon cherche leur imposer et quils en viennent opter pour la position
ou, plus exactement, lattitude du dmissionnaire ?
Il est possible, simultanment, de ne plus croire aux beaux discours

des prtres de lentreprise nolibrale mais de toujours avoir la foi
en un idal de travail qui panouit. Le succs de librairie de louvrage
de Corinne Maier en 2004, Bonjour paresse, en est une belle illustration. Ce livre traduit ltat desprit de toute une frange de salaris qui
ont cess de croire en lentreprise 1. Ce livre offre une ide de la
reprsentation que certains peuvent se faire de leur vie au travail et
en entreprise, parce quils ne gobent plus les discours que leur servent leurs dirigeants et leurs managers. Quelle reprsentation de
lentreprise ce livre renvoie-t-il ? Lentreprise a cess dtre le lieu de
lexcellence : elle exige toujours plus de diplmes pour des fonctions
de moins en moins gratifiantes. La mritocratie a vcu, le diplme et
1. Corinne Maier, Bonjour paresse : de lart et la ncessit den faire le moins possible en
entreprise, Paris, Michalon, 2004.
46
Groupe Eyrolles
De ladhsion la dmission :
le syndrome bonjour paresse
les rseaux relationnels lemportent largement sur la comptence ;

ainsi, le cadre maison a peu chance de se raliser professionnellement. quoi bon faire des efforts sil ny a plus la carotte de la
carrire, la reconnaissance du travail accompli ?
Cette reprsentation illustre la manire dont de plus en plus de salaris disqualifient leur entreprise en tant que partenaire susceptible de contribuer construire leur identit au travail. Ltat desprit
de ces salaris types, que nous dnommons dmissionnaires , prsente les caractristiques suivantes :
Une image de soi au travail dvalorise : de plus en plus de salaris acceptent un emploi faute de mieux , sans sintresser
leur travail. Certains se font une raison, mais dautres, avec le
temps, deviennent aigris : ils reprochent lentreprise qui les
emploie de les empcher de russir leur vie comme ils le
souhaitaient ; ils adoptent alors la position du dmissionnaire .
Un manque de reconnaissance : ce dcalage est dautant plus fort
que la course au diplme, bien franaise, se heurte la ncessit
de trouver un emploi. Nombre dindividus sont en effet amens
accepter un emploi pour lequel ils sont manifestement surqualifis. Ils ont alors le sentiment de ne pas tre reconnus leur
niveau de comptence et se montrent dautant plus frustrs que,
plus le temps passe, moins il y a de perspectives dvolution correspondant leur formation initiale, ce qui accentue leur position
de dmissionnaires.
Groupe Eyrolles
Une perte de sens : le travail devient ainsi totalement vide de

sens, inutile, absurde parce quloign des centres dintrt
intellectuels ; son seul intrt rside dans la paye la fin du mois.
Une perte didentification un collectif : ce travail pourrait tre
compens par la richesse des relations interpersonnelles, mais il
nen est rien. Les chefs apparaissent incultes (puisquils sont
parfois moins diplms que les individus surqualifis), les
militants (reprsentants du personnel) sont perus en dehors
47
du coup, soit cabrs sur des combats darrire-garde qui nont

plus de sens pour les nouvelles gnrations, soit dcals par rapport au vcu de ces dmissionnaires.
Le nihilisme : confronts un monde qui sest montr dur leur
gard, les dmissionnaires nont pas de cadeau faire lentreprise. Il nest pas question dessayer de se battre pour construire
une socit plus juste, plus solidaire, etc., comme lavait tent la
gnration prcdente ; il est plutt question de protger, vis-vis de lentreprise, son cocon en se focalisant sur ses intrts
personnels.
La dfiance vis--vis du management : lattitude des dmissionnaires se trouve encourage par les dficiences comportementales
du management (manque dexemplarit, dcisions absurdes et
contradictoires, attitudes hypocrites, incapacit reconnatre et
rtribuer les individus la hauteur de leur contribution).
Dans son ouvrage1, Philippe Askenazy confirme quil est systmatiquement dmontr, au travers de nombreuses tudes, que la dgradation (ou lamlioration) des conditions de travail ne concerne que
trs rarement des individus isols car elle est toujours un phnomne socio-organisationnel, cest--dire qui concerne un collectif
de salaris au sein et cause de lorganisation. Sans nier linfluence
de certaines dimensions individuelles, le job design2 de lorganisation du travail, tel que la dtermin lemployeur, est un facteur
dterminant du malaise ou du bien-tre collectif des travailleurs.
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
2. Le job design est, au sein dune organisation, larchitecture des activits dclines en
postes de travail situs la croise des processus et de lorganigramme.
48
Groupe Eyrolles

un phnomne socio-organisationnel
Il en est ainsi des nouvelles formes dorganisation lies au productivisme moderne : une tude1 met ainsi en vidence que lorganisation
du travail en juste--temps et la rotation de postes sont fortement
corrles un risque accru (entre 20 et 60 %) de cumulative trauma
disorders. linverse, ces corrlations sont quasi inexistantes pour les
pratiques plus traditionnelles (dmarche de qualit, travail en
quipe). Plusieurs autres enqutes montrent que les organisations
qui incluent normes de qualit, rotation de postes et flexibilit du
temps de travail (horaire ou jours) engendrent un surcrot des accidents de travail de 15 30 %. En effet, les indicateurs de charge
mentale sont plus dgrads lorsque le salari doit respecter des
normes de qualit ou pratiquer la polyvalence. Avatar du juste-temps , la flexibilit du temps de travail se traduit par une plus
grande pression temporelle (le travail dans lurgence), mais aussi par
des tensions supplmentaires : tensions avec les collgues et la hirarchie, manque de temps pour effectuer son travail ou, pire, exposition
des ordres contradictoires ! la fin des annes quatre-vingt-dix,
aux tats-Unis comme en France, les principales composantes du
productivisme moderne saccompagnent statistiquement dune
intensification du travail ou dune dgradation de la sant et/ou de la
scurit. Selon les rsultats des tudes statistiques, le coupable serait
le productivisme moderne, vritable no-stakhanovisme.
Groupe Eyrolles
La dsorganisation des organisations innovantes

Paralllement la lecture des statistiques, il peut tre utile dcouter
ce que les salaris pensent de ces organisations du productivisme
moderne qui se prtendent innovantes. Au cours daudits de performance sociale, les salaris tmoignent de plus en plus souvent dune
dsorganisation peu compatible avec les objectifs doptimisation et
de fluidit affichs par les promoteurs de ces organisations : ordres
contradictoires, procdures routinires vides de leur sens initial,
1. Survey of Employers Providing Training (SEPT), 1993.
49
managers non lgitimes, tension dans lentreprise, etc. La dgradation des conditions de travail peut alors tre considre non comme
un lment inhrent au productivisme moderne, mais comme la
rsultante dune prise en compte insuffisante du facteur humain au
sein dentreprises trop peu sensibilises ces questions et plus obnubiles par les ratios financiers que par les ratios oprationnels. Paradoxalement, la priori selon lequel les nouvelles pratiques imposes
par le lgislateur (comme les lois Aubry sur la RTT ou rduction du
temps de travail) seraient favorables aux salaris a pu amener certains employeurs ngliger les conditions de travail.
Est-il possible de rformer les conditions de travail sans renoncer au

productivisme ? Une entreprise qui accepte une vraie rflexion et des
investissements significatifs sur la qualit du travail peut en thorie
rduire significativement les contraintes physiques et mentales, ainsi
que les risques que subit le salari, sans remettre en cause les objectifs
globaux de lorganisation de la production. Limpact financier, sil
est un cot au dpart court terme (formation, reconfiguration des
postes, etc.), naffecte gnralement pas la productivit, bien au
contraire : celle-ci semblerait samliorer sur le long terme.
1. Cite dans le livre de Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
50
Groupe Eyrolles
La RTT sest avre un instrument utile pour approfondir linnovation organisationnelle avec le dveloppement de la polyvalence, en
assouplissant le droit du travail. Mais les tudes rvlent une intensification des rythmes dautant plus forte que les entreprises nont
procd qu peu dembauches pour accompagner la RTT. Au lieu
de permettre une amlioration des conditions de travail, lapplication des lois Aubry se serait traduite par la dgradation de la situation des travailleurs les plus fragiles. Selon une enqute1 effectue
la suite de la RTT, la plupart des indicateurs dintensit du travail se
sont dtriors. La RTT se traduit par un surcrot de stress pour plus
de 30 % des travailleurs ; la tension entre collgues augmente,
mme si les salaris se sentent plus autonomes.
Dans un environnement plus sr et moins contraignant, la motivation et lengagement des salaris progressent, labsentisme rgresse
et les entreprises ne subissent plus les cots des accidents et des
maladies du travail. Nous allons voir que rformer les conditions de
travail nest pas une utopie rserve quelques entreprises privilgies. Lexemple amricain qui suit en est la preuve.
Groupe Eyrolles
Productivisme moderne : lexemple amricain

Productivisme et conditions de travail favorables sont-ils compatibles ? Oui, si lon en juge lexemple amricain. Les employeurs
amricains ont cherch rduire deux-mmes les risques au travail,
principalement parce quils en ont subi les contraintes ou quils y ont
t incits. Devant laugmentation des malades et des accidents,
combine aux cots exorbitants des accidents et des maladies du travail (170 milliards de dollars en 1992, soit 3 % de la richesse nationale), le systme amricain a ragi par une convergence de rflexion
de diffrents canaux (syndicats, force du march, tats). Les syndicats ont su utiliser Internet, pour appuyer leurs revendications sur
lamlioration des conditions de travail, en publiant les rapports
denqutes dtaills des inspecteurs du travail. Ils ont constitu des
rseaux de salaris, dpassant le simple primtre de leur employeur.
Lusage des NTIC a permis lmergence dune conscience collective
sur la dgradation des conditions de travail, particulirement par
lapparition de blogs de salaris dnonant des conditions de travail
dsastreuses, ce qui risquait de ternir limage des organisations incrimines, et a oblig les dirigeants ragir. Laction conjugue dune
pression syndicale et, surtout, du march, des assureurs, des contraintes financires, de la prise de conscience des salaris et de la libert
dinformation des agents conomiques a pouss un changement de
perspective en matire de conditions de travail au sein des entreprises
amricaines. Paralllement, les tats-Unis ont connu une priode de
croissance exceptionnelle, en particulier de croissance de productivit au travail. Le rsultat est sans appel : il se concrtise par une
51
baisse dun tiers des accidents et des maladies du travail, notamment

des TMS. Au total, lconomie amricaine aurait ainsi rcupr
plus de 1 % de PIB
Lexemple amricain vient absolument infirmer le discours selon
lequel les entreprises ne peuvent rien faire face aux contraintes conomiques. Au contraire, il est possible damliorer le sort des salaris sans remettre en cause la dynamique productiviste. Cest mme
linverse qui serait conomiquement aberrant. Les organisations
innovantes de travail ne sont pas par nature nfastes aux salaris si
lemployeur prend en compte la dimension conditions de
travail . Cest la dsorganisation des organisations qui serait bien
la base de leur dangerosit et de leur surcot. Il est urgent de revoir
lorganisation du travail et le job design des postes.
Lconomiste Thomas Philippon claire les dysfonctionnements

organisationnels sous un autre angle, celui des relations sociales qui
seraient particulirement mdiocres, compares aux pays occidentaux, du fait dun management archaque, spcifiquement franais1.
Pour cet auteur, on a affaire une crise non pas du dsir individuel
de travailler, mais de la capacit travailler ensemble . Cela est d
un modle hirarchique traditionnel favorisant la mfiance et le
manque de dlgation, la persistance dun systme bureaucratique paralysant et, enfin, une absence de renouvellement des lites
qui, dans les PME particulirement, se traduit par un capitalisme
dhritiers qui maintient le statu quo. Il rside dans les entreprises
franaises traditionnelles une contradiction entre lautonomie et
linitiative que le management prtend demander chacun et une
structure pyramidale qui demeure forte. Ainsi, selon plusieurs
1. Thomas Philippon, Un capitalisme dhritiers, la crise franaise du travail, Le Seuil,
2007.
52
Groupe Eyrolles
Management archaque et dsordres de lorganisation

du travail, une spcificit franaise ?
Groupe Eyrolles
enqutes1, la France est 57e, sur 60 pays, pour la qualit des relations sociales (dernire des pays riches). Dautres sondages auprs
des salaris montrent que la France arrive dernire des pays europens pour la libert de prendre des dcisions dans son travail et
avant-dernire (devant la Grce) pour la satisfaction dans son
travail , que lon soit manager ou salari. Dans les 20 premires
entreprises o il fait bon travailler en France, on trouve 12 entreprises amricaines (3 aux premires places) et seulement 5 franaises.
Pour lconomiste, il existe bien une relation directe et stable entre
les pratiques managriales et les entreprises o il fait bon
travailler . Ce management bureaucratique vient certainement renforcer la mauvaise image dont ptissent dj les entreprises dans
notre pays, relayes par le peu dimplication de ltat et des pouvoirs publics.
En France, le peu dintrt de ltat pour les conditions de travail,
labsence de publicit des rapports dinspection du travail ou,
encore, le manque defficacit apparent de la branche AT-MP (accidents du travail-maladies professionnelles) suggrent que le systme
institutionnel ne peut gnrer une raction automatique face la
monte de la pnibilit des risques au travail. Mme chose pour les
syndicats et les politiques. Les employeurs sont, quant eux, gnralement peu sensibiliss aux conditions de travail. Ils procdent
souvent par dni des difficults. Les calculs cots-avantages, qui
rvlent souvent lemployeur les bnfices quil pourrait retirer
dun effort de prvention, ne font pas partie de la culture managriale franaise. Il reste plus facile de rpercuter sur la collectivit le
fardeau financier que de sattaquer au problme. Du ct des salaris, on nassiste pas, comme aux tats-Unis, une prise de conscience collective des mcanismes propres lentreprise qui les
emploie. Internet pourrait tre un mdia pertinent, mais le taux
dquipement informatique des salaris franais demeure encore
1. Cites dans le livre de Thomas Philippon.
53
Lamlioration des conditions de travail ne se fera pas sans une triple

prise de conscience. Premirement, il ne faut pas se voiler la face : la
pnibilit du travail saccrot en France depuis plus de dix ans, la
fois subjectivement ( travers les dclarations des salaris) et objectivement ( travers des indicateurs statistiques comme ceux qui
mesurent les TMS). Rappelons-le, les Franais figurent parmi les travailleurs les plus productifs au monde, devant les Amricains, mais il
serait dplac den tirer une quelconque fiert au vu de la croissance
des pathologies du travail. Deuximement, ce constat sexplique par
un problme collectif de qualit du travail. Les formes modernes
du productivisme induisent, en particulier, une intensification du
travail. Cette dernire se traduit, du fait de labsence de prise en
compte du facteur humain lors des changements organisationnels, par une dgradation des conditions de travail, de la sant et de
la scurit des travailleurs, et donc par une augmentation du stress au
travail. Troisimement, il ny a pas de fatalisme. Il faut rompre avec
la logique de dresponsabilisation des acteurs qui domine aujourdhui. Un autre quilibre conomique peut tre atteint. Pour des
performances globales similaires et par une rflexion et des investissements dans leurs organisations, les entreprises peuvent rduire
significativement la pnibilit, et particulirement les risques daccidents et de maladie du travail. Labsence daction et de prvention
sur des conditions de travail dgrades induit des gaspillages
humains et financiers : absentisme, turnover, dsengagement, maladies et accidents du travail dont la charge est supporte par la collectivit et, par consquent, par les organisations, sans que lon puisse
en prciser le volume et lvolution.
Pourtant, un quilibre gagnant-gagnant est envisageable. La mise
en uvre dune politique de prvention, assurant de bonnes conditions de travail et didentification des stresseurs qui permettraient de
54
Groupe Eyrolles
infrieur celui des salaris amricains. En outre, le salari franais

restant individualiste, il a tendance se mfier des mcanismes de
dfense collective.
traiter les facteurs de stress au travail, engendrerait certes des cots

court terme pour les organisations, mais minimes au regard des gains
de productivit quils susciteraient moyen terme, sans compter le
mieux-tre au travail quelle entranerait pour les salaris. Une
telle politique nest pas utopiste : aux tats-Unis, la mcanique librale a russi inciter les entreprises amricaines changer dquilibre
sans obrer leur performance financire. La question du travail en
France doit revenir au centre du dbat social pour dterminer les
moyens daction les plus pertinents, et ce, afin de rnover les conditions de travail et diminuer le stress organisationnel. Cet ouvrage a
pour ambition dy contribuer.
Groupe Eyrolles
Reconnaissance du stress professionnel, un progrs social

vers le bien-tre ?
En ce sens, la toute rcente reconnaissance du stress au travail constitue un indniable progrs social. tre sensible cette souffrance,
pouvoir la nommer, cest admettre que la dimension alinante du
travail nest pas acceptable dans une socit moderne. Cest donc
vouloir renforcer sa dimension noble, constructive et cratrice de
valeur pour tous, pas seulement pour lactionnaire. Cest ouvrir les
portes de lentreprise un certain bien-tre. La responsabilit de
lentreprise, de son dirigeant et de ses dcideurs, en la matire, est
moins de gurir que de prvenir, de parer aux dysfonctionnements
organisationnels tout en anticipant les changements. Le dfi pos
aux entreprises nest pas de multiplier les cellules psychologiques,
mme si elles sont parfois ncessaires. Il est de crer les conditions
dun mieux-tre qui permettra de rduire les dcalages entre discours
et ralit, damliorer les relations sociales, de redonner du sens au
travail, en permettant que chacun ait vraiment le sentiment que sa
contribution au projet collectif est reconnue.
55
Chapitre 2
Groupe Eyrolles
Stress au travail :
de quoi parle-t-on au juste ?
Pour intervenir bon escient sur le stress au travail, il faut dabord

tre en capacit de le reprer. Il est ncessaire de comprendre ses origines multiples , son fonctionnement souvent complexe et
avoir lesprit ses consquences parfois dramatiques. Ce chapitre
propose de balayer les principales approches permettant dapprhender le stress au travail. Bien que partielles, mais loin dtre en
opposition, ces approches doivent tre mises en complmentarit
pour conduire une action efficace contre le stress au travail. Nous
montrerons que chacune ayant un champ daction bien spcifique,
elles doivent tre utilises seulement pour ce quelles sont censes
permettre dapprhender et pas pour autre chose. Enfin, le stress au
travail tant, de notre point de vue, spcifique la faon dont est
organis le travail au sein des entreprises, organisations but minemment lucratif, nous clturerons ce chapitre en montrant quil
est ncessaire dintgrer la dimension humaine dans la notion de
performance : notre propos montrera quil est possible davoir une
autre vision de la performance que la seule performance conomique, au travers de la notion de performance sociale.
Du concept aux symptmes

Il tait une fois, le stress
Le stress est indispensable la vie, voire la survie. Sa fonction consiste aider lorganisme sadapter pour parer une agression ou
un danger imminent. Le stress est ainsi la rponse de cet organisme
pour maintenir lquilibre biologique dans un tat fonctionnel.
Selye dfinit lui-mme le stress comme la rponse non spcifique de
lorganisme face une demande . Lorsque lorganisme subit un
stress, il libre toujours les mmes substances (neuromdiateurs et
hormones), quelle quen soit la cause : cest la raison pour laquelle
1. Source : Dictionnaire historique de la langue franaise, Le Robert, sous la direction
dAlain Rey.
58
Groupe Eyrolles
Contrairement ce que lon pourrait croire, le mot stress , qui

veut dire contrainte en anglais, nest pas un nologisme rcent.
Ce mot, dorigine franaise, est attest en anglais ds le XIVe sicle. Il
est la rduction dun autre mot anglais datant du XIIIe, distress, qui a
dabord signifi preuve, affliction , puis pression, contrainte,
surmenage, agression . Distress est lui-mme emprunt deux mots
de lancien franais : destrece ( dtresse ) et estrece ( troitesse,
oppression ). Ces deux mots voquent dj les deux dimensions
psychiques et physiques du stress1. Ainsi, les sentiments doppression physique et psychique, consquence dun surmenage ou dune
agression, ne sont gure une primaut de notre poque. Le langage
sait les nommer depuis dj plus de huit sicles. Toutefois, aprs
une longue priode durant laquelle les deux mots dancien franais
tombent en dsutude, le mot rapparat en France dans la langue
courante sous sa forme anglicise, aux environs des annes 1950,
juste aprs que le pre du stress , lendocrinologue canadien Hans
Selye, lui a donn, dans les annes trente, le sens de rponse de
lorganisme aux facteurs dagression physiologiques et psychologiques,
ainsi quaux motions qui ncessitent une adaptation .
Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?
Selye parle dune raction non spcifique . Si ces substances sont

consommes (sources de stress peu nombreuses et associes
une activit physique), il ny a pour ainsi dire pas de toxicit. Isol
et associ une dpense dnergie, le stress permet daugmenter la
performance de lorganisme, cest alors un moteur de laction. Si ces
substances sont scrtes en grande quantit et non associes une
activit physique, elles saccumulent et deviennent toxiques pour
lorganisme qui les a secrtes. Il est admis que lorganisme humain
peut rsister cinq/sept sources de stress par semaine. La toxicit et,
donc, les pathologies qui en dcoulent viennent du fait que notre
organisme subit parfois jusqu cinquante sources de stress par
jour1.
Les substances biologico-chimiques impliques dans le mcanisme
du stress peuvent ainsi :
augmenter la performance humaine en cas de stress aigu
(meilleure oxygnation du sang, taux de sucre plus lev, dbit
sanguin plus important, optimisation du fonctionnement du cerveau, diminution de la douleur en cas de blessure, moindre risque
dhmorragie en cas de plaie) ;
savrer toxiques lorsquelles saccumulent dans le cas du stress
chronique (risque de survenue de diabte, dhypertension, de formation de caillots).
Groupe Eyrolles
Quest-ce que le stress au travail ?

Le stress tant un phnomne bio-psycho-social, il est difficile
cerner en une seule dfinition. Nous ne revenons pas ici sur les multiples dfinitions telles quabordes en introduction. Nous allons toutefois recentrer le propos sur les trois approches ( bio , psycho et
sociale ) qui coexistent pour dcrire la mcanique du stress.
Nous verrons que ces trois approches sont la fois insuffisantes,
1. Selon le Dr Philippe Rodet, in Le stress, nouvelles voies, Le Fallois, 2007.
59
prises sparment, mais nanmoins complmentaires quand elles

tentent de poser le diagnostic dune situation de stress au travail.
Elles sont insuffisantes quand elles prtendent dpasser les frontires quelles se donnent elles-mmes. En effet, quoi bon chercher
apprhender le stress au travail sur un collectif de travail avec une
mthode centre sur lindividu ? quoi bon adopter une mthode
psychologique qui sonde linconscient des individus lorsquune
simple analyse socio-organisationnelle suffit rvler les dysfonctionnements de lorganisation qui gnrent les principaux stresseurs ? Et
comment avoir une action prventive sur les causes du stress avec la
seule approche clinique du mdecin du travail, essentiellement curative (cas du stress chronique) ?
Figure 1. Les trois approches du stress au travail
Approche
bio
Stress
au travail
Approche
socio
Ces trois approches que sont lapproche physiologique ( bio ),

lapproche psychologique ( psycho ) et lapproche socio-organisationnelle ( sociale ) sont nanmoins complmentaires ds lors que
lon cherche avoir une approche exhaustive du phnomne de
stress au travail. Dans cet ouvrage, nous nous focaliserons plus particulirement sur la dernire approche.
60
Groupe Eyrolles
Approche
psy
Lapproche physiologique du stress au travail

Revenons dabord sur lapproche physiologique de la mcanique du
stress. Nous lavons vu prcdemment, pour Selye le stress est une
rponse non spcifique de lorganisme face une demande . Il est
lorigine du concept de syndrome gnral dadaptation , qui
dcrit les trois phases de ractions successives de lorganisme face
une situation stressante (alarme, rsistance, puisement) :
Phase 1, raction dalarme : ds la confrontation une situation
identifie comme stressante, lorganisme se prpare ragir.
Phase 2, raction de rsistance : lorganisme ragit et rsiste la
situation.
Phase 3, raction dpuisement : si la situation stressante se prolonge encore ou sintensifie, les capacits de lorganisme peuvent
tre dbordes ; cest ltat de stress chronique, lorganisme
spuise.
Le dtail de la mcanique physiologique du stress est dcrit dans
lencadr ci-aprs.
La mcanique physiologique du stress
Groupe Eyrolles
Phase 1, raction dalarme. Lors de la raction dalarme, des hormones sont libres par lorganisme via la glande mdullosurrnale,
situe au-dessus des reins : ce sont les catcholamines. Ces hormones
augmentent la frquence cardiaque, la tension artrielle, les niveaux
de vigilance, la temprature corporelle ; elles provoquent galement
une vasodilatation des vaisseaux des muscles. Lensemble de ces modifications amnent loxygne aux muscles et au cur, ce qui permet de
prparer lorganisme ragir.
Phase 2, raction de rsistance. Aprs la raction dalarme, laxe
corticotrope (neuro-hormonal) est activ ; il prpare lorganisme aux
dpenses nergtiques qui seront ncessaires la rponse au stress.
Dautres hormones, les glucocorticodes, sont alors scrtes : elles
augmentent le taux de sucre dans le sang, ce qui permet dapporter
lnergie suffisante pour les muscles, le cur et le cerveau.
/
61
Phase 3, raction dpuisement. Si la situation stressante se prolonge ou sintensifie, lorganisme est dbord, il passe en tat de
stress chronique. Afin de faire face cette situation, lorganisme se
met produire encore plus dhormones. Le systme de rgulation du
systme nerveux central perd de son efficience en devenant moins
sensible aux glucocorticodes, alors que leur taux augmente dans le
sang. Lorganisme, submerg dhormones, est en permanence sollicit. Il spuise.
Si lon associe ces trois phases la notion de performance au travail,

on peut schmatiser le mcanisme de la faon qui suit.
Figure 2. La courbe du stress en situation de performance
Performance
Bien-tre
Stress
Souffrance
Le stress est la rponse de lorganisme une sollicitation , chaque

fois diffrente : le froid, la chaleur, le chagrin, leffort physique, une
agression psychique. Le stress est au cur du dispositif dadaptation
permettant de faire face tout type de sollicitations : cest la rponse
qui reprsente le stress, non la sollicitation. Quand la sollicitation est
forte, la rponse est forte. Lorganisme fournit un effort appropri
pour ragir et rpondre aux sollicitations, afin de maintenir son tat
dquilibre. Il sagit pour lorganisme de maintenir sa stabilit, son
62
Groupe Eyrolles
Raction
tat dhomostasie : lhomostasie est la constance ou la stabilit dun

certain nombre de paramtres de lorganisme (la temprature corporelle, le taux de glucose, etc.). Le stress nest pas, par consquent, un
phnomne viter tout prix. Il sagit plutt de sassurer que lorganisme vite den faire trop ou pas assez. Le stress devient toxique ds
lors que lorganisme entre en dsquilibre et supporte une surcharge
de sollicitations au regard de sa capacit y rpondre.
Les termes de bon et mauvais stress sont souvent employs
pour voquer le stress au travail. Le bon stress permettrait une
grande implication au travail et une forte motivation, tandis que le
mauvais stress rendrait malade. Or, il ny a scientifiquement ni
bon ni mauvais stress, mais un phnomne dadaptation du
corps rendu ncessaire par les sollicitations de lenvironnement. On
peut en revanche diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress
chronique, qui ont des effets diffrents sur la sant.
Groupe Eyrolles
Rappelons-le, ltat de stress aigu au travail correspond aux ractions de notre organisme quand nous faisons face une menace ou
un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente dun
rapport, changement de poste de travail non choisi). Quand cette
situation de stress prend fin, les symptmes de stress sarrtent,
gnralement, peu de temps aprs. Ltat de stress chronique, quant
lui, est une rponse de notre corps une situation de stress qui
sinscrit dans la dure : cest le cas quand, tous les jours au travail,
nous avons limpression que ce qui nous est demand dans le cadre
professionnel excde nos capacits. Ce type de situation de stress
chronique, mme lorsquil est choisi, est toujours dltre pour la
sant.
Dans le monde des organisations et des entreprises, les mdecins du
travail sont les seuls qualifis et les plus mmes de dtecter les
signes ou symptmes rvlant cette dernire ventualit de stress
chronique au travail. Lorsquils se rvlent durant le diagnostic
clinique conduit par le mdecin du travail, il est, hlas, souvent dj
trop tard, la seule action possible tant curative. Toutefois, bien que le
63
mdecin du travail conduise une dmarche individuelle et clinique,

le constat quil peut tre amen faire de la rptition de symptmes similaires auprs de plusieurs salaris, au sein dune mme
entreprise, peut lui laisser penser quil est le tmoin des consquences dune organisation du travail qui gnre des conditions de
travail pesant sur la sant des travailleurs qui la composent. Il peut
alors jouer un rle dalerte auprs du dirigeant ou des dcideurs.
Lapproche physiologique met en exergue les mcanismes du stress,
elle peut rvler dans le monde du travail les consquences toxiques
dun excs de stress suscit par un environnement inappropri. Mais
il est parfois difficile de faire la part des choses entre environnement
de travail et tout autre environnement (familial, socital, environnemental). Cest toutefois lapproche psychologique qui permet de
dterminer dans quelle mesure lenvironnement de travail ou les
autres est mettre en cause dans la raction dadaptation psychique de lindividu en situation de stress.
Selon lapproche physiologique du stress, nous avons vu que peu

importe la nature de sollicitation de lenvironnement : la source de
stress peut tre dorigine physique ou psychique, elle peut tre
interne ou externe, objective ou subjective, plaisante ou dplaisante.
La rponse dadaptation de lorganisme sera toujours la mme,
quelle que soit la sollicitation : elle est non spcifique . La seule
chose qui compte, cest lintensit de la demande de rajustement
ou dadaptation et sa frquence. Toutefois, les organismes ne ragissent pas de la mme faon lorsquils sont confronts aux sollicitations de mme type. Ainsi, certains individus subissent le stress,
alors que dautres non, du fait de variables individuelles diffrencies. Ces diffrences individuelles ne peuvent tre expliques uniquement par une capacit biologique dadaptabilit diffrente ; elles
trouvent aussi une explication psychologique, du fait que certains
individus parviennent moduler psychiquement leur stress et en
64
Groupe Eyrolles
Lapproche psychologique du stress au travail
diminuer son impact. Nous allons voir, en effet, que selon lapproche psychologique ce qui importe, cest la possibilit dinterprtation que lindividu fait des sollicitations de lenvironnement et de sa
capacit grer ces sollicitations.
La contribution la plus significative est celle du psychologue
Richard S. Lazarus. Celui-ci est le premier montrer, partir de
1984, que le stress ne peut tre envisag par le seul lien de cause
effet, du type sollicitation raction . Selon ce psychologue,
il existerait un processus perceptif dynamique, diffrenci individuellement, qui est plus important que la sollicitation provoquant
le stress lui-mme. Hans Selye avait lui aussi point les lacunes de sa
propre thorie en affirmant la fin de sa vie : Le stress, a nexiste
pas, cest une abstraction. Par cette affirmation, il suggrait que la
sollicitation qui provoque le stress nexiste pas en soi objectivement
dans lenvironnement, mais plutt quelle est telle que perue subjectivement par lindividu. Lindividu ne subit pas passivement les
sollicitations de son environnement, il donne du sens aux informations qui lentourent, en en privilgiant certaines, tout en en ngligeant dautres. Cest dans cette perspective que lexplication psychologique vient complter les insuffisances de lapproche physiologique.
Groupe Eyrolles
Selon Lazarus et Folkman, lorsquun individu est soumis une sollicitation de lenvironnement, il procde une valuation cognitive,
le plus souvent de manire inconsciente. Cette valuation se conduit en deux temps :
En premier lieu, lindividu value la situation dans laquelle il se
situe. Pour cette premire valuation, lindividu sappuie sur des
caractristiques personnelles dnommes ressources (capacits
perceptives et intellectuelles, personnalit, croyances, humour,
tat de fatigue) qui lui permettent de jauger les facteurs environnementaux. Cette valuation est une premire estimation de
la situation telle que peut la percevoir lindividu, en fonction de
la combinaison de ses ressources, diffrente dun individu
lautre. Certains facteurs environnementaux sont pris en compte
65
par lindividu, dautres non. Tout dpend de ce qui est prgnant

pour lui. Ce qui fait sens pour lindividu dpend de ses propres
ressources personnelles.
Le mot coping vient du verbe anglais to cope with et signifie faire

face . Selon Lazarus, les capacits faire face correspondent
lensemble des stratgies, en acte ou en pense, dployes par le
sujet pour rduire le stress quil subit. Le coping vise ainsi attnuer
le lien stress-dtresse . Le coping est mis en uvre ds lors que
lindividu a peru une demande dadaptation. Les stratgies dadaptation visent diminuer ou liminer le stress par un acte cognitif
et comportemental comme lattaque, lvitement ou la fuite. Elles
consistent agir directement sur la source de stress. Les stratgies
dadaptation sont axes sur la rsolution de problme. Parfois, le
problme ne peut tre chang, et lindividu doit sen accoutumer
tant bien que mal. Les stratgies dadaptation axes sur les motions
peuvent alors rendre un grand service lindividu. Elles permettent
de diminuer, voire dliminer le stress en donnant lindividu la
possibilit de percevoir diffremment la source de stress. La relaxation, lhumour, lexpression des motions, la comparaison sociale
sont des stratgies dadaptation axes sur lmotion. Pour conclure
le propos sur les stratgies de coping, le stress provient du fait que
lindividu ne se sent pas la hauteur de ce quil pense devoir faire
66
Groupe Eyrolles
En second lieu, lindividu value ses propres capacits faire

face (coping) la sollicitation. Aprs avoir choisi la stratgie la
plus adquate pour faire face, lindividu peut rvaluer la situation une nouvelle fois. Lapproche de Lazarus et Folkman met
jour une dynamique cyclique qui, grce un processus de feedback, permet au sujet de savoir si sa stratgie est efficace. Ds lors
que le sujet se croit capable de contrler la situation qui ncessite
une adaptation, alors cette dernire perd son effet perturbateur
sur lorganisme. Pour Lazarus, il y a stress quand une situation a
t value par une personne implique et que celle-ci excde, selon
elle, ses ressources adaptatives .
pour tre adapt la situation rencontre. Force est de constater

que cest de plus en plus souvent le cas, comme nous lavons montr
prcdemment, depuis lmergence du productivisme moderne : le
stress saccrot au travail ds lors que lon confie aux salaris des
objectifs toujours plus ambitieux avec des moyens de plus en plus
rduits
Lapproche socio-organisationnelle du stress au travail
Comme le premier terme de son nom lindique, lapproche socioorganisationnelle se proccupe avant tout de comprendre, avec les
canons de la sociologie, les collectifs humains au travail, pris
comme groupes et sous-groupes sociaux (par exemple : les cadres vs.
les non-cadres, les administratifs vs. les oprationnels, les anciens vs.
les nouveaux entrants), en relation les uns avec les autres, au sein
dun environnement bien prcis, les organisations de travail quelles
quelles soient (entreprises ou organismes but non lucratif : associations, ONG, services publics). De fait, cette approche cherche
plus particulirement mettre en exergue la rsultante des interactions des uns avec les autres, en action et/ou en raction dans et avec
lorganisation.
Groupe Eyrolles
Comme le second terme de son nom le sous-entend, lapproche

socio-organisationnelle sattache galement tablir la performance
des organisations avec les canons des sciences de gestion ; il sagit
de dterminer dans quelle mesure les interactions des acteurs des
groupes sociaux des collectifs de travail sont, dans lorganisation,
la fois efficaces et efficientes :
Efficaces : les interactions entre acteurs permettent-elles datteindre les objectifs fixs par lorganisation avec un meilleur rendement, permettent-elles dobtenir un rsultat suffisamment
acceptable, le moins mobilisateur de ressources, cest--dire une
performance au moindre cot ?
67
Efficientes : les interactions entre acteurs permettent-elles datteindre ces objectifs en crant de la valeur, cest--dire en permettant
une meilleure performance de lorganisation ? Permettent-elles
ainsi de dgager de la richesse pour les investisseurs/actionnaires et
des atouts susceptibles de gnrer un avantage comptitif pour
lorganisation et ses acteurs ?
Parce quelle cherche comprendre le ressenti des acteurs de lorganisation les diffrents sous-groupes de salaris composant le corps
social dune entreprise , lapproche socio-organisationnelle sapparente lapproche psychologique. En effet, tout comme cette dernire, elle sintresse au vcu au travail des salaris et la faon dont
ils se le reprsentent, toutefois non pas au travers dune analyse
individuelle de ce vcu mais au travers dune analyse collective. Ce
qui prime, cest le fait social, et non le fait psychologique. De fait,
ces deux approches se diffrencient par leur angle dattaque
mthodologique dtude du vcu des salaris au travail et le type
danalyse et de rsultats qui en dcoulent.
68
Groupe Eyrolles
Lapproche socio-organisationnelle se propose ainsi dapprhender

les facteurs qui nuisent lefficacit et lefficience de lorganisation,
donc sa performance. De fait, parce quil est avr que le stress
vient perturber la performance professionnelle des individus et, pardel, des collectifs de travail, lapproche socio-organisationnelle se
propose dintervenir en amont du processus de performance. En
dautres termes, elle cherche comprendre les causes qui, dans
lenvironnement de travail, gnrent le stress des salaris et diminuent leur efficacit, en se penchant plus particulirement sur la
faon dont est organis et rparti le travail entre les acteurs de lorganisation. Lapproche socio-organisationnelle ne se proccupe pas
stricto sensu dergonomie du travail, et donc des TMS en elles-mmes,
mme si elle prend en compte leur origine, cest--dire la faon dont
le travail prescrit et le job design influent sur le comportement et le
ressenti des acteurs, particulirement quand ils subissent des conditions de travail difficiles.
Groupe Eyrolles
Pour bien comprendre limportance des diffrences mthodologiques de chacune de ces deux approches, prcisons leur angle
dattaque respectif au travers dun exemple :
Lapproche psychologique et individuelle du stress au travail va
chercher dterminer ce qui chez tel ou tel individu est vcu
comme facteur de stress, et donc ce qui les diffrencie. Imaginons
par exemple, un service commercial compos dune centaine de
salaris dans lequel ont t identifies des plaintes relatives au
stress. Un psychologue du travail, adepte de lapproche psychologique, est mandat pour conduire une investigation auprs dune
trentaine de salaris au travers dune srie dentretiens individuels
denviron une heure chacun (il ne pourra pas rencontrer tout le
monde, faute de temps et de budget). Il saperoit, au cours de ses
investigations, que tel salari vit comme une pression stressante le
fait de voir saccumuler les dossiers sans quil ait le temps de les
terminer de faon squentielle. Il va aussi sapercevoir que, dans
le mme service, tel autre salari vit, quant lui, comme une pression stressante le fait de devoir attendre que chaque dossier soit
termin pour pouvoir en commencer un autre. Au fil des entretiens, dautres causes potentielles vont apparatre, sans pour
autant quelles gnrent de stress pour les salaris interviews. Au
final, le compte rendu du psychologue, effectu sur la base des
trente personnes interviewes, fera tat de deux cas de salaris
stresss par leur travail pour la mme cause (le flux irrgulier des
dossiers commerciaux traiter), mais pas pour la mme raison
(pour lun, priode daccumulation ; pour lautre, priode
daccalmie), donnant une impression de contradiction.
Le psychosociologue du travail, adepte de lapproche socioorganisationnelle, va, quant lui, prparer un questionnaire quantitatif, englobant des questions permettant de documenter un
rfrentiel de mesure des principaux stresseurs organisationnels et
sociaux, rfrentiel qui recouvre lhypothse dinvestigation quil
sest donne de valider ou dinvalider avec son mandant (dirigeant
ou dcideur), aprs un premier entretien exploratoire avec le
69
Lexemple ci-dessus montre quel point les deux approches sont

complmentaires, mais quil convient de les articuler pour les rendre
efficaces et efficientes. De notre point de vue, il faut raisonner selon le
principe de lentonnoir et selon la rgle du quantitatif au
qualitatif . En effet, lapproche quantitative permet trs rapidement,
grce au questionnaire quantitatif (que les nouvelles technologies permettent dsormais de diffuser trs rapidement et avec plus dobjectivit auprs du plus grand nombre), davoir un aperu exhaustif de la
pense sociale dun groupe de salaris, et donc de connatre quasi
instantanment les facteurs de stress qui psent sur la majorit des
salaris, mme si, parmi ces derniers, il ny a pas dindividus particulirement stresss. De fait, lapproche socio-organisationnelle est
beaucoup plus prventive que curative, compare lapproche psychologique. Toutefois, lapproche quantitative ne permet pas didentifier les cas de stress qui psent sur tel ou tel individu, ce que permet
lapproche qualitative. Lapproche qualitative renseigne plus finement
70
Groupe Eyrolles
manager du service. Le questionnaire, qui ncessite environ

30 minutes pour y rpondre, est soumis lensemble des salaris.
lissue de lenqute, le psychosociologue peut constater quels
sont les stresseurs les plus activs ngativement du point de vue du
plus grand nombre des salaris. Il rencontre ensuite une dizaine de
salaris pour recueillir du verbatim qualitatif, en orientant son
investigation sur la base des rsultats de lenqute quantitative. Il
dtermine, au-del des diffrences individuelles, quels sont les
principaux facteurs de stress qui diminuent la performance de la
majorit des salaris, et donc de lorganisation. Dans notre exemple, le sociologue montrera que lune des sources principales de
stress dans le service audit est la surcharge cognitive de travail des
salaris. Cette surcharge est provoque par la mise en uvre
rcente dune dmarche qualit obligeant les salaris du service
renseigner une base de donnes de suivi des contacts, activit
administrative venue sajouter aux anciennes tches commerciales
sans que les postes aient t redimensionns ou quil y ait eu de
recrutement pour absorber cette nouvelle activit
sur les causes de stress, et surtout sur les tenants et les aboutissants,
ce qui permet davoir une action beaucoup plus cible et curative.
Le schma ci-dessous synthtise larticulation des approches socioorganisationnelle et psychologique, dans leur double logique
daction prventive et curative.
Figure 3. Articulation des approches socio-organisationnelle
et psychologique
Approche socio-organisationnelle
Investigation auprs
de la totalit des salaris
Dmarche quantitative
Action prventive
Dmarche qualitative
Action curative
Investigation auprs
de certains salaris cibls
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Approche psychologique
Lapproche socio-organisationnelle sattache, ainsi, cerner les

causes issues de lenvironnement professionnel qui gnrent du
stress auprs du plus grand nombre, et pour des sources spcifiques
au travail. Ces causes sont multiples, directes et indirectes. Nous
lavons vu prcdemment, le stress rsulte de sollicitations provenant dvnements ou de situations ressentis comme une pression,
laquelle lindividu estime ne pas pouvoir faire face. Dans le
domaine du travail, ces pressions sexercent diffrents niveaux,
elles peuvent senchaner en cascade et se renforcer les unes avec les
autres. Avant de reprer et de catgoriser celles sur lesquelles le dirigeant et les dcideurs peuvent avoir prise, cernons dabord quelles
sont les pressions qui dsormais psent sur lentreprise et, par truchement, sur les travailleurs.
71
Pressions pesant sur lentreprise et sur les travailleurs

Pressions sur lentreprise
Lentreprise subit un nombre de pressions grandissantes qui, pour certaines, rejaillissent sur ses salaris :
Pressions conomiques : lentreprise affronte une concurrence
nationale et internationale accrue, due la mondialisation de lconomie, aux restructurations de grands groupes, aux crises conomiques qui senchanent, la mouvance de plus en plus grande des
marchs.
Pressions juridiques : lentreprise est soumise nombre de dclarations obligatoires et documents contractuels, au respect de toutes
sortes de contraintes lgales lies son activit, des normes de
scurit, mais aussi la rglementation sociale comme la dure
lgale du temps de travail, la scurit physique et psychique des
salaris
Pressions fiscales : lentreprise doit sacquitter de toute sorte
dobligations fiscales telles quimpts, TVA, charges sociales, taxes
diverses, dclarations obligatoires
Pressions financires : lentreprise doit rendre des comptes sur la
teneur de ses rsultats, de sa rentabilit, de ses pertes et profits, de
sa trsorerie, de ses prix dachat, de ses prix de vente des investisseurs ou actionnaires de plus en plus exigeants
Pressions sociales : lentreprise doit composer avec des syndicats,
des crises sociales, une gestion humaine de plus en plus complexe,
des difficults grandissantes pour recruter ou, au contraire, pour
garantir la sauvegarde des emplois dont la perte pourrait nuire sa
notorit, son image
Ces pressions sont, pour certaines dentre elles, dapparition rcente.

Elles obligent les entreprises les prendre en compte sans un grand
recul ou une exprience avre. Elles les poussent, par consquent,
impliquer leurs salaris pour agir sur celles-ci et les traiter ou les rsoudre. Ces pressions saccumulent entre elles et sajoutent aux missions
/
72
Groupe Eyrolles
Pressions cologiques : lentreprise est de plus en plus concerne

par des problmatiques de protection de lenvironnement et de
dveloppement durable, par la ncessit de procder des conomies dnergie, de respecter des normes de pollution, des contraintes de fabrication
originelles de lentreprise et de ses salaris, pour le meilleur et pour le

pire. Pour le meilleur, par un enrichissement des missions, activits et
tches ; pour le pire, par une surcharge physique et psychique accrue.
Pressions professionnelles sur les salaris
Les pressions professionnelles que subissent les salaris peuvent tre
regroupes en trois catgories :
lments physiques lis lenvironnement de travail : ambiance
physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation
des locaux, pollution), cadences et rythmes de travail (amnagement du temps de travail : post, de nuit, flexibilit, flux tendu),
exposition au danger, isolement physique, pnibilit
lments cognitifs et motionnels lis au travail lui-mme :
surcharge ou sous-charge de travail, surcharge cognitive, variabilit
et imprvisibilit de la charge de travail, monotonie/rptitivit,
faible contrle/faible autonomie, gravit/visibilit des erreurs possibles, sur/sous-qualification, responsabilits, contraintes de temps/
pression, conflits de rle, qualit des relations individuelles (harclement, discrimination, msententes), difficults concilier rle professionnel et rle familial, adaptabilit (nouvelles technologies),
perte de sens du travail
Groupe Eyrolles
lments socio-organisationnels lis lentreprise : mauvaise

communication (avec la hirarchie), mauvaise ambiance (relations
dautorit, problmes relationnels et comportementaux, solidarit,
harclement, intimidation), instabilit organisationnelle (incertitude,
prcarit de lemploi), directives incertaines (contradictions, paradoxes), objectifs (flous, irralistes, incohrents), mauvais feedback
sur la performance, manque de reconnaissance (rciprocit sociale,
iniquit, injustice), manque de perspective dvolution (carrire),
mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults), ambigut
des rles (rles mal dfinis), faible implication dans les dcisions,
manque de formation ou de prparation (technique ou sociale),
manque dinformations
Nous reviendrons par la suite sur ces trois groupes de pressions

professionnelles ; nous verrons comment elles peuvent tre organises en familles de stresseurs professionnels au sein de lorganisation
73
et en indicateurs de mesure du stress socio-organisationnel. Dans

limmdiat, revenons sur ce que nous entendons par performance
sociale dans lorganisation.
De la performance conomique
la performance sociale
La financiarisation de lconomie a chang la donne en matire de
gouvernance1 dentreprise. Alors que, jadis, lentreprise devait tre
gre par le dirigeant en bon pre de famille , il sagit dsormais de
crer les conditions dune rentabilit maximale et immdiate pour
fidliser linvestisseur et/ou lactionnaire. Toutes les ressources de
lentreprise sont dvolues cette finalit, y compris les ressources
humaines (RH). Bien quelles soient parfois rduites une variable
dajustement, les RH sont de moins en moins perues comme une
source de cots. Les dirigeants ont dsormais intgr quelles pouvaient tre de vritables gisements de cration de valeur, aptes susciter la rentabilit qui justifie leur situation. Mais comment sassurer
que les RH contribuent rellement et pleinement cette cration de
valeur ?
1. Gouvernance : Ensemble de relations entre la direction dune entreprise, son conseil

dadministration, ses actionnaires et les autres parties prenantes. La gouvernance dentreprise fournit galement le cadre au sein duquel sont fixs les objectifs de lentreprise et dfinit
les moyens de les atteindre et de surveiller les performances. (Code OCDE 1999)
74
Groupe Eyrolles
De nombreux conomistes et de nombreux chercheurs montrent

depuis quelques annes le lien qui existe entre le social et lconomique, et plus prcisment entre performance conomique et performance sociale. Il est un fait acquis que la performance sociale
conditionne la performance conomique des entreprises, recherches
scientifiques et tudes conomiques la cl. Toutefois, les conomistes ntant pas spcialiss en sciences humaines et sociales, ils ne
sattardent gure sur ce quil faut entendre par performance sociale.
Il est vrai que tenter de mettre les RH en quation avec les paradigmes
de la finance peut sembler vain. Depuis une vingtaine dannes,
lapproche financiariste de la variable humaine des organisations se
heurte limpossibilit de traduire en chiffres ce facteur immatriel.
Une approche issue des sciences humaines et sociales et plus particulirement celle de la sociologie des organisations apparat
comme la plus adquate pour saisir le phnomne social et organisationnel que reprsente lhomme au travail et, par-l mme, ce que
lon appelle la performance sociale. Nous allons nous attarder sur
cette dernire, afin de mieux la cerner et de montrer en quoi le stress
est susceptible de laffecter, et donc daffecter la performance conomique des entreprises.
Les parties prenantes impliques dans la performance sociale
Groupe Eyrolles
La performance sociale peut tre dfinie comme la rsultante de

linteraction de diffrentes parties prenantes en situation de travail,
visant latteinte dobjectifs communs dune mme organisation. Il
convient de prciser la notion de parties prenantes et celle de
rsultante de linteraction pour mieux comprendre les enjeux de
la performance sociale. Les diffrents groupes dagents sociaux ou
parties prenantes en prsence sont lgitims par leur organisation
dappartenance qui distribue les rles et prescrit le travail. Chaque
partie prenante se voit ainsi attribuer un rle (des moyens et des
pouvoirs) par lorganisation ; ceci dtermine et lgitime la marge de
manuvre de chacune des parties prenantes dans latteinte des
objectifs qui leur sont galement fixs. Dans cette approche, chaque
partie prenante contribue la performance sociale. Quelles sont
donc ces parties prenantes ?
La direction gnrale. La direction gnrale fixe la stratgie, la fait
valider par les actionnaires (ou lautorit de tutelle), puis la dploie
lintrieur de lorganisation. ce titre, on peut lgitimement
sinterroger sur sa capacit prsenter un projet mobilisateur, ainsi
que les buts poursuivis : quelle va en tre la comprhension par le
75
personnel, quel est le capital de confiance dont jouit la direction,

quel est son potentiel de mobilisation des salaris, et donc sa
capacit insuffler le changement ?
Le management. Le management assure la gestion et la conduite
des oprations relatives la bonne mise en uvre du projet
dentreprise. Il encadre des personnels dont il doit coordonner et
orienter les actions. Sa mission est essentielle en ce quil doit, la
fois, dcliner les objectifs, les expliquer, stimuler ses collaborateurs, les faire progresser, tout en respectant leurs valeurs. Il doit
surtout tre lgitime donc crdible et tre un facilitateur dans
les difficults quotidiennes des collaborateurs.
Les instances reprsentatives du personnel (IRP). En tant
quacteurs des relations sociales, les IRP influent sur la qualit du
dialogue qui sinstaure avec la direction gnrale et sur la confiance
que le personnel leur accorde. Son rle consiste faire valoir les
droits et intrts des collaborateurs, voire tre un vritable partenaire dans la coconstruction du dialogue social.
Les individus composant le corps social. Ils ont une image (ou
reprsentation) diffrencie de leur travail. Celle-ci est, pour
chacun dentre eux, lhritage de leur formation, de leur vcu et
de leurs croyances (valeurs et normes). Leur implication au travail
dpend, pour une grande part, de ladquation entre cette image
et les valeurs prnes par lentreprise. Cest ainsi qu titre individuel, on peut tre motiv par son job et cependant se sentir
76
Groupe Eyrolles
Le corps social. Le corps social reprsente la somme des groupes et

sous-groupes de salaris qui composent lorganisation, y compris
les managers et les dirigeants, vus sous langle de leurs caractristiques socio-organisationnelles : statut, fonction, mtier, anciennet, etc. La cohsion de ces sous-groupes (nouveaux entrants et
plus anciens, diplms et autodidactes, cadres et non-cadres),
lie leur(s) culture(s), croyances, attitudes, est un lment qui a
une influence sur leur adhsion (ou leur opposition) aux finalits
de lentreprise.
dmobilis par son entreprise , ce qui conduit, par exemple,

lever le pied et chercher la quitter pour se raliser ailleurs.
Lensemble des parties prenantes internes ci-dessus interagissent
entre elles en interne et avec dautres qui sont externes, comme
des prestataires ou des organismes externes (clients, fournisseurs, etc.). ce niveau il est intressant de se pencher sur la
cohrence des interactions entre les parties prenantes internes et
externes, au travers de la pertinence de la communication sociale
et de son impact rel sur les comportements. Ny a-t-il pas de
hiatus entre la communication interne et la communication
externe ? Chacun accde-t-il facilement linformation ncessaire laccomplissement de sa tche ? Ny a-t-il pas un dcalage
entre le discours officiel , port par le management et les actes,
et le vcu quotidien sur le terrain, entre lintranet et lInternet,
entre les plaquettes commerciales et le service rellement apport
aux clients, etc. ?
Les mthodes de management et les processus RH, en partie
dtermins par le job design, interagissent comme une personne
morale . Elles peuvent tre vcues par les parties prenantes
comme des contraintes supplmentaires ou, au contraire, comme
des facilitateurs au quotidien, dans la recherche dune performance sociale optimale. Lorganisation et lordonnancement des
tches sont-ils adquats et compris ? Favorisent-ils linnovation
ou engendrent-ils de la rsistance ? Crent-ils ou diminuent-ils de
la valeur pour lorganisation et les individus ?
Groupe Eyrolles
Le schma ci-aprs synthtise linteraction entre les parties prenantes de lorganisation (les ptales de la marguerite) et leur rle
comme facteur contributif la performance sociale.
77
Figure 4. La marguerite de la performance sociale
Direction
Gouvernance
sociale
Qualit
managriale
Process RH
Mth. manag.
Performance
sociale
Marketing
social
Parties prenantes
Management
Relations
sociales
IRP
Organisation
Cohsion
sociale
Valeur travail
(implication)
Individus
salaris
Corps social
Le courant de pense et de recherche dit interactionniste a apport

une contribution significative la comprhension de la construction
de la performance sociale. Linteraction sociale suppose quil y ait au
moins deux acteurs, physiquement face face, relis par un comportement impliquant des changes de communication. Chacun des
acteurs modifie son comportement de telle sorte quil merge de leur
interaction un nouveau comportement dont le rsultat est suprieur
la somme des connaissances et comptences engages par les acteurs,
avant leur interaction. Ce plus quapporte linteraction donne du
sens aux actions individuelles et structure le cadre social o elle se joue.
Lclairage quapporte linteractionnisme permet dapprhender la
performance sociale non pas comme un concept, mais comme un
objet en action en perptuelle construction, qui spanouit dans un
lieu social donn et qui fait sens diffremment dune organisation
lautre, dun groupe social lautre, dun individu lautre. Linteractionnisme, en mettant en exergue que la performance sociale est singulire chaque organisation, met le doigt sur un problme pineux : la
78
Groupe Eyrolles
La performance sociale,
rsultante de linteraction des parties prenantes
mesure de la performance sociale et, par-del, celle du stress au travail.

Nous reviendrons sur ce problme lorsque nous aborderons les enjeux
lis la mesure des phnomnes psychosociaux, et plus particulirement celui du stress au travail. Le schma ci-dessous illustre notre
propos sur la dynamique des interactions entre individus, groupes
dindividus et organisation du travail au sein dune organisation.
Figure 5. La dynamique des interactions entre collectifs de travail,
individus et organisation
Groupe Eyrolles
La plus grande flche reprsente les objectifs de lorganisation (fixs

par la direction et mis en uvre par sa gouvernance) ; les flches de
moyenne taille, au nombre de quatre, reprsentent les collectifs de
travail au sein de lorganisation (par exemple, les diffrentes directions ou diffrents services dune entreprise, anims par un ou plusieurs managers) ; les plus petites flches symbolisent les individus
au travail (les salaris leur poste).
La dynamique des flches, quelle que soit leur taille (niveau du collectif de travail ou niveau individuel), ne va pas de soi, compare
la grande (niveau de lorganisation) ; certaines flches (petites ou
moyennes) vont dans le sens de la grande et dautres peu ou pas du
tout. Transpose notre mtaphore, elle indique que :
Les interactions de certains acteurs vont dans le sens attendu par
lorganisation, aussi bien au niveau du collectif de travail que des
individus (il sagit, par exemple, de la quatrime flche en partant
79
de la gauche ; la rsultante des interactions tant cratrice de valeur,

elle est symbolise par le blanc).
Dans dautres cas, les interactions ne vont pas dans le sens
attendu par lorganisation : les individus et le collectif de travail
sont clairement en opposition (par exemple, la seconde flche en
partant de la droite ; la rsultante des interactions ntant plus
cratrice de valeur, elle est symbolise par le gris fonc).
La rsultante de la totalit des interactions est symbolise par un
motif tram qui reprsente la dgradation de la performance sociale
de lorganisation concerne.
Le stress au travail : des consquences multiples
Le stress a des consquences importantes pour lindividu et pour la

collectivit. On dtermine, en gnral trois types de consquences :
sanitaires, conomiques et socitales.
1. Fondation de Dublin, 2000.
2. Enqute Liaisons sociales, Manpower, CSA .
80
Groupe Eyrolles
Selon lINRS, le stress apparat depuis une quinzaine dannes

comme lun des risques majeurs auxquels les organisations et entreprises doivent faire face : 29 % des salaris europens se plaignent
du stress dorigine professionnelle, un chiffre qui naurait pas
chang depuis 19951. Pourtant, une enqute conduite en septembre 2000 en France2 indiquait un sentiment inverse, puisque sur les
72 % de salaris franais qui ressentent du stress dans leur travail,
58 % estimaient ressentir plus de stress quil y a quelques annes.
Un sentiment qui saccompagne dune inquitude quant son volution puisque daprs cette enqute, 56 % pensent que le stress au
travail va saggraver dans lavenir.
Les consquences sanitaires

Selon ltude Sumer1 2003, 61 % des salaris ont un travail fortement stressant et 27 % se plaignent de problmes de sant lis un
travail fortement stressant. Une tude ralise par lINRS en 20002,
montre que 1 % 1,4 % de la population active franaise est touche par une pathologie lie au stress professionnel.
On sait aujourdhui que nombre de problmes de sant graves trouvent leur origine dans un stress. Le burn-out des goldens boys, le
karoshi des cadres japonais dmontrent que le stress peut tre un
danger mortel. Toutefois, le stress ne provoque pas seulement ce
type daccidents. Les pathologies trouvant leur cause dans un stress
chronique sont trs nombreuses et nous nen citerons que certaines
titre dexemples :
Concernant limmunit, le stress chronique favorise les ractions
allergiques, et donc des maladies comme lasthme, leczma, et
diminue les dfenses naturelles, facilitant la survenue dinfections
virales (herps, zona) ou bactriennes (staphylocoque ou streptocoque).
Le stress chronique augmente le risque dhypertension artrielle.
Cela est li leffet des neuromdiateurs (qui augmentent la force
de contraction du myocarde et resserre les vaisseaux) et des hormones (le cortisol et laldostrone retiennent du sel, et donc augmentent le volume de sang).
Groupe Eyrolles
Il peut avoir des consquences sur ltat moral et entraner des

dpressions qui peuvent aller jusquau suicide. Il convient, l, de
prciser que, quand il y a un suicide sur le lieu de travail, cela ne
1. Premiers rsultats de lenqute Sumer 2003 :
http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/
OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html.
2. Source : Christian Trontin, conomiste lINRS, Cot du stress : donnes europennes
et tude franaise , avril 2004 : http://www.dmt-prevention.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/
5012BCC7C82648DBC1256EC5003E4CEF/$File/ResumeEtudeCoutStress.pdf.
81
veut pas forcment dire quil est li au travail. Le suicide est la

consquence de causes multifactorielles.
Le stress chronique majore aussi le risque de survenue de troubles
musculo-squelettiques (TMS), de problmes digestifs (ulcres gastriques ou colopathies fonctionnelles), de maladies de peau (alopcie, psoriasis), de maladies endocriniennes comme le diabte.
Lindividu soumis un vnement gnrateur de stress peut ragir
diffremment selon son propre psychisme ; les personnalits extraverties seraient, par exemple, moins sensibles que les personnalits
introverties.
Les consquences conomiques
Une rcente tude pancanadienne publie par Statistique Canada

dmontre que le stress a un impact direct sur la productivit, sur les
jours dincapacit et sur labsentisme au travail. Selon cette tude,
les hommes qui vivent de fortes tensions au travail sont 1,7 fois plus
susceptibles de travailler moins en raison dun problme de sant de
longue dure. La proportion est de 1,6 fois chez les femmes . Et une
tude sino-amricaine, relaye dans Futura sciences, prouve que si
lon diminue le stress, on amliore le rendement motif et cognitif ,
et donc la productivit intellectuelle.
Le stress, notamment en cas dactes suicidaires, peut altrer gravement limage de lentreprise. Il cre un certain mal-tre ambiant et
empche daller chercher loptimisme : Le pessimisme est de nature,
loptimisme de volont , disait le philosophe Alain ; le cerveau a ten82
Groupe Eyrolles
Le stress cote cher lentreprise, sans pour autant que son cot
direct soit exactement chiffrable : absentisme, taux lev de rotation du personnel, non-respect des horaires ou des exigences de
qualit, problmes de discipline, accidents du travail, violence,
moindre performance intellectuelle, augmentation des malfaons,
dgradation du climat social, rduction de la productivit Laltration de la productivit est dautant plus franche que lentreprise a
une activit de recherche et un besoin dinnovation pouss.
dance se laisser aller au pessimisme, chercher davantage ce qui ne

va pas, ce qui nest pas sans consquence sur la part interne de la
croissance. Sollicits par des stresseurs socio-organisationnels, qui
leur paraissent dautant plus graves quils peuvent tre parfois absurdes pour le bon sens commun, les salaris auront tendance les partager et les ressasser collectivement autour de la machine caf.
Leffet dpidmie dans tout le service concern, voire dans toute
lentreprise est alors quasi garanti
Les consquences socitales
Groupe Eyrolles
Le stress professionnel est un problme de sant publique qui cote

cher la socit (arrts de travail, dlivrance de mdicaments). Le
cot social du stress au travail reprsenterait 10 20 % des dpenses
de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la
Scurit sociale1. Daprs une enqute de lAgence europenne pour
la scurit et la sant au travail, ralise en 1999, le stress serait
lorigine de 50 60 % de lensemble des journes de travail perdues.
Selon le Bureau international du travail, Le cot du stress professionnel reprsente entre 3 et 4 % du PIB des pays industrialiss, soit
environ 60 milliards deuros en France2. Au Royaume-Uni, il est
estim 160 milliards deuros, aux tats-Unis 1 800 milliards de
dollars3. Ces chiffres, eux seuls, justifieraient que lon se proccupe de ce phnomne comme dune grande cause nationale et
europenne. Cest le sens dinitiatives telles que laccord national
interprofessionnel sur le stress au travail4 qui, en novembre 2008, a
transcrit en droit franais laccord-cadre europen de 20045.
1. Les cots sont valus pour trois pathologies : les maladies cardiovasculaires, les dpressions, les lombalgies et troubles musculo-squelettiques.
2. http://www.capital.fr/actualite/Default.asp?source=FI&numero=69281&Cat=PAM&
numpage=1.
3. www.stress-info.org.
83
Limpact du stress professionnel sur limage de soi

et lestime de soi
Les concepts dimage de soi et destime de soi rvlent comment

lidentit professionnelle de lindividu se construit, en fonction des
situations quil rencontre. Limage de soi et lestime de soi sont constamment en construction, elles sont influences par lenvironnement
et par autrui, qui sont des activateurs daspects positifs ou ngatifs et
qui viennent les alimenter, ainsi que les structurer. Le travailleur va
se sentir apte ou non affronter ces situations, selon diffrents
lments : selon le rcit autobiographique quil sest construit, selon
sa facult intgrer de nouvelles informations apportes par les nouvelles expriences et/ou par les valuations faites par dautres. Les
stresseurs, en provenance de son environnement professionnel, viennent perturber le sentiment du travailleur se sentir apte dans son
travail. Une estime de soi leve entrane la satisfaction et le bien-tre
psychologique qui font anticiper les succs professionnels venir,
elle renforce limage de soi ; une faible estime de soi entrane une
insatisfaction gnrale et un manque de confiance en soi. Ainsi,
limage de soi et lestime de soi sont deux concepts pertinents pour
permettre de mieux comprendre comment le stress au travail influe
sur le mcanisme de construction de lidentit professionnelle.
Limage de soi et lestime de soi jouent ainsi un rle capital dans la
mobilisation de la motivation (particulirement dans llaboration
84
Groupe Eyrolles
Le stress au travail influe sur lestime de soi. Lestime de soi est, avec
limage de soi, lun des mcanismes jouant sur la motivation individuelle. Limage de soi est un portrait factuel de soi tel que lon se peroit, tandis que lestime de soi est un jugement de valeur gnral par
comparaison avec un soi idal. Limage de soi se structure grce ses
propres expriences (dchec ou de succs) et aux jugements dautrui.
Sensibles aux situations de stress, limage de soi et lestime de soi dterminent tant la motivation individuelle que lengagement collectif,
donc la performance individuelle et, par-del, la performance sociale.
et la dfinition des objectifs individuels), dans leffort consacr au

travail, ainsi que dans la persvrance dans cet effort. Si un salari
soumis des stresseurs estime ne pas avoir les qualits suffisantes
pour parvenir au terme dun projet, il ne se motivera pas pour
lentreprendre. Les objectifs jouent un rle motivationnel et permettent galement de dvelopper limage de soi. Pour que ces
objectifs soient source de motivation, ils se doivent dtre prcis,
ralistes et mesurables. Lindividu peut alors en tirer une satisfaction qui fortifie limage de soi, et donc relance leffort. Plus les
objectifs sont difficiles atteindre, plus la satisfaction est importante et plus la motivation est grande relever de nouveaux objectifs
encore plus ambitieux.
Ce mcanisme explique pourquoi les salaris sont prts accepter
de leur management des objectifs difficiles si les conditions que
nous avons voques sont runies. Une hirarchie sachant fixer des
objectifs exigeants, mais justes, contribue au dveloppement de
lestime de soi des collaborateurs, dans la mesure o les objectifs
sont ralisables.
Groupe Eyrolles
Le succs conforte la confiance en soi et accrot lambition, parce

quil amne rvaluer les comptences et largir le champ des
possibles. Toutefois, la vie professionnelle est parfois maille
dchecs et de sources de stress qui peuvent venir ternir limage de
soi. Ces situations sources de stress seront dautant plus rapidement
dpasses que limage de soi disposera de capacits de rebondissement construites sur des expriences positives antrieures de succs.
Lindividu doit avoir la conviction de pouvoir tre efficace, cest-dire la certitude de possder les comptences spcifiques ncessaires
la situation de travail entreprendre, certitude produite par
limage de soi.
Lorsque le management privilgie en permanence lexcellence dans
la performance, il projette les salaris dans une course frntique,
source de stress, qui tend dsarticuler leur identit professionnelle.
Nous avons vu que des objectifs atteignables renforcent limage de
85
soi jusqu un certain point. Ds lors que les objectifs dpassent les
ambitions que lindividu pense pouvoir raliser, lanxit et le stress
commencent poindre. Ds que le stress se renforce, il affecte
lestime de soi, et donc la performance. La performance diminuant,
le stress saccrot ; le salari se trouve alors pris dans un cercle
vicieux qui affecte son image de soi.
1. Nicole Aubert, Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, op. cit.
86
Groupe Eyrolles
Les salaris sont les premiers porteurs de cette prise de conscience.

Parfois, celle-ci nest pas prise en compte par la hirarchie directe,
consquence dune ngligence de plus en plus marque de responsables dentreprise peu forms, ou peu enclins, couter les avertissements qui leur sont lancs par leurs collaborateurs. Dans la forme la
plus hystrique du management, peu de managers font le lien entre
souffrance au travail et organisation du travail1. Face aux injonctions des impratifs financiers, cette absence de prise en compte du
rel les conduit parfois accepter limpossible pour leurs troupes, ce
qui rend la situation encore plus insupportable pour les salaris.
Cest peut-tre pour ces raisons que les salaris les plus fragiles
recourent des solutions extrmes pour sortir de cet enfer (on a
enregistr environ 400 suicides au travail en France en 2007). Il
devient de plus en plus difficile pour les salaris de se conformer aux
nouvelles formes dorganisation du travail, dont le but fondamental est centr prioritairement sur la recherche du profit. Une
srieuse perte de confiance dans le management risque de sinstaller
long terme et, par-del, dans des organisations qui, pour certaines,
donnent de plus en plus limpression aux salaris de les entraner
dans limpasse. Il est urgent de rinventer de nouvelles formes
dorganisation du travail et de management, car les salaris sont de
plus en plus frquemment bout de souffle.
Partie II
Groupe Eyrolles
VALUER AVEC OBJECTIVIT

LE STRESS DES SALARIS,
CEST POSSIBLE !
Ds lors que le dirigeant dentreprise ou le dcideur est convaincu

quil lui faut cerner la teneur et la porte du stress au sein de son
organisation, il a dj rpondu une premire question fondamentale : pourquoi mesurer le stress au travail ? Se poser cette premire question et chercher y rpondre, cest dj avoir parcouru
une grande partie du chemin permettant de circonvenir le stress au
travail. Cest, pour certains, tre sorti du dni consistant nier le
stress en affirmant quil nexiste pas, ou tout simplement en nen
parlant pas Cest, pour dautres, entrer dans un processus de
courage managrial , parce que sattaquer au mal-tre que subissent les salaris peut tre une remise en cause importante de certaines formes dorganisations du travail, pralablement prescrites par
le dirigeant ou le dcideur lui-mme. Se poser la question du
pourquoi le stress , cest avoir pris conscience de lexistence du

stress et de ses consquences ventuelles sur tout ou partie des salaris uvrant dans lorganisation, et donc sur lorganisation ellemme. Cest sinscrire dans une volont de performance autre
quune performance exclusivement conomique ou financire. Mais
ce nest pas suffisant. Prendre conscience de lexistence dun phnomne, cest bien ; agir, cest mieux. Mais comment agir sur ou
contre le stress ?
Pour illustrer notre propos, prenons, un exemple dont la ressemblance nest volontairement pas fortuite, car proche de la ralit
vcue par des millions de Franais. Soit une mre de famille divorce (et, donc, en situation de foyer monoparental, devant se
dbrouiller seule la semaine pour soccuper de son enfant). Nous
allons voir quun vnement, anodin en apparence, soumet cette
mre de famille un certain nombre de sollicitations stressantes
88
Groupe Eyrolles
Pour agir sur le stress au travail, il convient dabord de le reprer et

de le cerner. Cest ce que lon appelle conduire un diagnostic : il
sagit de faire un tat des lieux, le plus objectif possible. Mais le
stress au travail ne se repre pas aisment, car, comme nous lavons
vu, il combine des facteurs biologiques, psychologiques et organisationnels. Il ncessite un reprage selon les diffrents prismes
dapproches vus dans le chapitre prcdent, se concentrant, dune
part, sur lindividu (lapproche du mdecin du travail, celle du psychologue du travail) et, dautre part, sur le corps social (lapproche
du psychosociologue et celle du gestionnaire). De plus, les symptmes de stress identifis pourront-ils tre attribus une cause professionnelle, ne pourront-ils pas tre attribus dautres causes
environnementales ? Les symptmes de stress reprs chez lun
seront-ils galement reprs chez lautre, ne sont-ils pas dus une
sensibilit particulire ou passagre ? Nous lavons vu, le stress est
multidimensionnel, des consquences peuvent devenir des causes,
et inversement, les sollicitations stressantes dun environnement
hors travail peuvent indirectement influer sur le bien-tre au travail.
valuer avec objectivit le stress des salaris, cest possible !
Groupe Eyrolles
avant mme darriver son travail. Chaque matin, elle risque de

rater lheure limite pour dposer son enfant la crche parce que,
pour sy rendre, elle doit utiliser des transports en commun aux
horaires peu srs, sur lesquels elle na aucune prise (premire sollicitation). Imaginons quelle arrive ce matin avec quelques minutes de
retard la crche aprs lheure limite (deuxime sollicitation). Elle
doit supplier la directrice de la crche quon lui prenne son enfant
malgr son retard (troisime sollicitation), en jurant ses grands
dieux que cela ne se reproduira plus, bien quelle sache en son for
intrieur que cela risque de se reproduire bien malgr elle (quatrime sollicitation). Aprs avoir dpos son enfant, qui pleure de
voir partir sa mre (cinquime sollicitation), elle reprend les mmes
transports en commun, archi-bonds (sixime sollicitation). Une
annonce criarde linforme quun pravis de grve ayant t dpos la
veille, la ligne quelle prend est perturbe (septime sollicitation).
Avant mme darriver son travail, cette mre de famille a subi une
dose consquente de stress au travers de ces sept sollicitations stressantes. Or, nous avons vu prcdemment que ltre humain ntait
fait que pour supporter cinq sept sollicitations stressantes par
jour Toutes ces sollicitations sont extrieures lenvironnement
de travail lui-mme, bien quelles soient lies (puisquelle cherche
se rendre son travail lheure, horaires qui lui sont justement
imposs par lorganisation du travail de son employeur). Ces sollicitations extrieures sont dautant plus stressantes quelles se cumulent avec les sollicitations stressantes du travail, pour peu que son
suprieur hirarchique, irrit de la voir arriver en retard, au lieu de
lui dire bonjour, lui reproche dtre trop rgulirement en retard,
alors que ces quelques minutes auraient pu tre rattrapes en milieu
de journe, lheure de la pause djeuner, avec un peu de comprhension
Le cas de limpact des trajets domicile/lieu de travail ou des vicissitudes
de la vie personnelle sur la vie au travail montre que les sollicitations
qui conduisent au stress ne sarrtent pas aux portes de lentreprise,
que cela soit en y entrant ou en y sortant (qui na jamais ressass ses
89
soucis professionnels jusqu les emporter dans son lit et en faire une
insomnie ?) : le stress au travail doit tre envisag comme une problmatique globale, au centre de laquelle se trouve lindividu. Nous
lavons dit, il serait rducteur dattribuer les causes de stress au seul
environnement du travail. Il serait tout autant rducteur, pour le dirigeant ou le dcideur, dadopter une vision des salaris exclusivement
centre sur la vie au travail, qui nierait le reste de leur vie personnelle
ou, pire, qui attribuerait lorigine du stress professionnel de leurs salaris des causes qui leur seraient propres, autant psychologiques
( cest un anxieux ) que sociales ( il est en train de divorcer ). Cela
ne signifie pas quil faille que chaque manager dentreprise se mue en
assistant(e) social(e), lcoute du moindre souci des salaris quil
encadre. Il nen est pas moins vrai que le dirigeant et ses managers ne
peuvent dcrter que les salaris doivent laisser leurs problmes la
porte de lentreprise. Une telle attitude conduit mutiler symboliquement le salari, en le rduisant sa seule fonction de travailleurproducteur, sans considrer sa condition dtre humain. Or, de la
mutilation symbolique la mutilation psychologique, voire physiologique, il ny a quun pas : la furieuse croissance des TMS depuis une
vingtaine dannes rvle que ce pas est de plus en plus franchi
1. La centralit du travail, concept dvelopp par Yves Clot et Malika Litim (article
Sens du travail , in Jos Allouche (dir.), Dictionnaire des ressources humaines, tome 1,
Paris, Vuibert, 1998), dtermine que, bien que le travail ait une place de moins en
moins importante au regard des nombreuses activits que la vie moderne propose, il
nen est pas moins central par le sens quil donne cette vie en permettant la ralisation
de soi, non seulement par le travail mais aussi par ces activits.
90
Groupe Eyrolles
Il convient dsormais de trouver un juste milieu quant la faon

dont doit tre pens le travail tant par les dirigeants que par les
travailleurs , en particulier relativement sa centralit 1 : le
travail nest pas la seule fin en soi pour ltre humain, mme sil
contribue son quilibre, voire son bonheur, pris dans son sens le
plus large. Le travail nest pas non plus une fatalit qui rend irrmdiablement malheureux ses acteurs, mme sil peut les faire souffrir.
Le travail est le fruit dune socit donne, un instant donn, qui

se pense dans des mentalits et cultures donnes. Cest un phnomne complexe que lon ne peut et ne doit rduire qu lune de ces
dimensions : il est la fois facteur de production ( le travail est un
gagne-pain ), facteur socital (par le statut social quil procure
lindividu dans la socit) et facteur existentiel (par la ralisation personnelle et collective quil permet). Il nest pas dans le cadre de cet
ouvrage dapprofondir la rflexion sur ces facteurs, aussi renvoyonsnous le lecteur aux travaux de ceux qui ont pens et pensent le travail1. Toutefois, cela naffranchit ni le dirigeant ni les dcideurs
dune rflexion a minima concernant le prisme avec lequel on cherche observer le stress au travail, et donc conduire un diagnostic srieux des stresseurs potentiels de lorganisation.
Groupe Eyrolles
On le voit, sans tat des lieux srieusement conduit, le dirigeant ou

le dcideur risque de se tromper dans lidentification des causes et
consquences du stress au travail ou deffectuer des gnralisations
htives. Or, se tromper dans lidentification des causes du stress au
travail, cest se tromper, terme, sur les actions correctives que lon
cherchera mettre en uvre pour y remdier. Par exemple, lorsque
tel salari affirme subir du stress du fait de la surcharge de travail au
sein de son service, est-ce vraiment du stress, touche-t-il lensemble
des salaris de ce service ? Cette surcharge de travail est-elle relle,
continue et toxique ? Affirmer subir du stress, est-ce vraiment subir
un stress rel ou nest-ce pas seulement un peu de fatigue ou des
soucis passagers, du mcontentement, voire de lanxit ou de
langoisse ? Ainsi, lorsque lon cherche reprer le stress au travail
au sein de son organisation ou de son entreprise, il convient, au
pralable de toute action, de se poser une double question : que vat-on valuer ? Comment va-t-on lvaluer ?
1. Nous renvoyons particulirement le lecteur vers les travaux et ouvrages de Dominique

Meda et, par-del, ceux de Hannah Arendt.
91
Chapitre 3
valuer le stress au travail

ne va pas de soi
Pour se rendre compte quel point lvaluation du stress ne va pas

de soi, il suffit de se poser, ou de poser son entourage, cette simple
question : Votre travail vous stresse-t-il ? Force est de constater
que la trs grande majorit des personnes interroges rpondent
spontanment par laffirmative. Pour autant, ces personnes ne sont
pas toutes stresses, loin sen faut. Et si certaines le sont, elles ne le
sont pas forcment, chacune, pour les mmes raisons et avec la
mme intensit. valuer le stress au travail consiste conduire une
vritable enqute, au travers du diagnostic de ses symptmes. Une
telle enqute ncessite de sentourer de prcautions, car, comme
nous allons le voir, le stress tant en grande partie un phnomne
mental, son valuation ncessite une mthodologie approprie.
Groupe Eyrolles
valuer les stresseurs organisationnels et sociaux

Nous lavons vu au cours du prcdent chapitre, le stress nest pas
une maladie en soi, mais un concept, une abstraction pour reprendre les mots de Hans Selye, une abstraction qui peut rendre malade,
cependant. Au-del des symptmes biologiques du stress (les substances secrtes de lorganisme), que seule une approche clinique
lourde et spcifique peut cerner, lapproche physiologique ou clinique peut dtecter certaines pathologies, consquences dun stress
chronique. Ces pathologies peuvent tre biologiques et psychologiques. La seule action possible est alors curative, elle est lapanage des
seuls spcialistes : mdecin du travail, psychologue du travail, voire
mdecin psychiatre. Dans le contexte de la vie travail, nous serions
tents de dire quil est dj trop tard quand on en arrive de telles
extrmits, le mal tant fait (ce qui ne sous-entend pas quil ne faille
pas le traiter ni y remdier !).
Cette approche ne soppose pas lapproche individuelle ; au contraire, elle lui est complmentaire. valuer les causes pesant sur le
plus grand nombre de salaris permet didentifier les foyers de sollicitations professionnelles du stress. Cela permet de rsoudre la source
les causes de stress et dvacuer auprs du plus grand nombre de salaris les causes spcifiquement lies lorganisation du travail. supposer que ces causes puissent tre ainsi vacues, le stress rsiduel
94
Groupe Eyrolles
Que reste-t-il alors comme action la porte du dirigeant ou du

dcideur ? Laction prventive. Laction prventive consiste se
poser la question des causes de stress pouvant peser sur la vie au travail des salaris. Nous lavons vu, le stress est une adaptation face
aux sollicitations de lenvironnement. Plutt que de prtendre valuer le stress des individus au travail, phnomne complexe ncessitant lintervention de spcialistes de diverses obdiences, lapproche
socio-organisationnelle prconise dvaluer les causes issues de
lenvironnement du travail, susceptibles de provoquer le stress des
salaris. Susceptibles signifiant ici quil ny ait pas encore forcment manifestation avre de stress. Du fait de son parti pris sociologique, lapproche socio-organisationnelle se donne pour objectif
de rvler prioritairement les causes de stress qui psent non pas sur
tel ou tel individu (cest lobjet des approches centres sur lindividu, conduites par le mdecin du travail et le psychologue du travail) mais sur le collectif de travail, soit les groupes de salaris et
lensemble du corps social.
valuer le stress au travail ne va pas de soi
pourra tre trait au niveau individuel par lapproche psychologique,

voire par lapproche physiologique si ncessaire. Lapproche socioorganisationnelle value ainsi ce que lon dnomme les stresseurs
organisationnels et sociaux , issus principalement du prescrit de
lorganisation du travail. Avant daborder la teneur de ces stresseurs,
considrons dabord les prcautions quil convient dadopter la
conduite de lenqute rvlant et valuant ces stresseurs au sein de
lorganisation.
Comment mesurer le stress au travail ?
Groupe Eyrolles
Poser la simple question aux salaris de son entreprise : Votre travail vous stresse-t-il ? nest ni satisfaisant ni appropri. Qui na
jamais eu limpression de se sentir stress par son travail ? Le fait de
recueillir en rponse un simple oui ne garantit pas la justesse de
la rponse, et encore moins une explication certaine et dfinitive sur
les causes qui le dclenchent. En effet, le stress ntant pas un phnomne physique ou mathmatique, il nest pas rgi par le principe
dexactitude : bien au contraire, ses causes tant multiples et en
liaison circulaire avec ses consquences les unes alimentant les
autres, et vice-versa , le stress ne peut tre abord avec une pense
rgie par la causalit linaire, telle que dans les sciences de la nature
(sciences physiques, biologiques). Rappelons que la causalit
linaire postule qu une consquence correspond une cause, et une
seule. Nous allons voir, en effet, que le stress, en tant que phnomne mental et social, est rgi par le principe dincertitude.
Il convient de tenter de cerner, au travers du diagnostic, les principaux facteurs qui peuvent tre de vritables sources de stress au travail, et non autre chose. Nous allons le voir dans les paragraphes qui
suivent, ces facteurs de stress socio-organisationnels ne sortent pas,
et ne doivent en aucune manire sortir, dun chapeau. Ils doivent
faire lobjet dtudes acadmiques et de validation scientifique. Qui
en effet accepterait de prendre des mdicaments nayant subi aucun
95
test en laboratoire ? Mais ce nest pas tout, lexpertise mthodologique importe galement : qui accepterait de se faire arracher une
dent par un dentiste qui brandirait une paire de tenailles ? Toute
mthode dvaluation du stress au travail se doit dapporter une
rigueur thorique et mthodologique garantissant quelle apprhende la ralit quelle est cense observer et mesurer.
Le stress, un phnomne mental et social mesurable

selon le principe dincertitude
En second lieu, en plus dtre un objet biologique et mental, lobjet

stress au travail est un phnomne social : il ne se produit pas
seulement de faon isole pour tel individu qui en est sa gense
mentale, il sexprime dans un lieu social dtermin, le collectif
humain et lenvironnement de travail de telle organisation qui vont
ragir ou, mieux, interagir avec ce phnomne mental et individuel.
En effet, lobjet stress au travail , tel quil se pense et se vit, est
produit dans et par un rseau de relations humaines hirarchises,
avec des enjeux de pouvoir qui sexercent sur les individus, et donc
sur leur degr de libert. Citons le sociologue mile Durkheim ce
sujet : Le fait social est toute manire de faire, fixe ou non, susceptible
dexercer une contrainte sur lindividu. Le fait social, mme sil est
mental et individuel lorigine, chappe son auteur , il acquiert
96
Groupe Eyrolles
Comment valuer le stress au travail ? En premier lieu, lobjet

stress au travail nest pas directement observable, si lon exclut
ses consquences pathologiques. Outre le fait quil soit un phnomne endocrinien, il est galement un phnomne mental, comme
la rvl lapproche psychologique du stress. Par consquent, les
objets issus de la pense humaine, dcoulant des phnomnes mentaux, ne sont pas des faits tangibles objectivs ou reproductibles
lidentique, quels que soient lindividu et la situation, comme en
physique, par exemple. Comme le prcise lconomiste Friedrich
von Hayek, pour ce qui est des actions humaines, les choses sont ce
que les gens qui agissent pensent quelles sont .
une existence propre, indpendamment des manifestations individuelles. Il en est de mme pour lobjet performance sociale , qui
chappe la fois ses promoteurs (direction et management) et
ses acteurs (reprsentants du personnel et salaris), ds lors quil est
en action et en situation : pour ses promoteurs, la performance sociale nvolue pas toujours comme il avait t prvu initialement, particulirement quand le fait social stress au travail se
manifeste par des comportements mettant en pril la performance
sociale et la performance conomique (opposition ouverte par des
conflits sociaux, rsistance rampante par du dsengagement). Pour
ses acteurs, la performance sociale contraint le quotidien dune faon
diffrente de ce que ses promoteurs avaient imagin et expliqu,
particulirement quand elle entrane ses acteurs vers du mal-tre.
Ces phnomnes de distorsion doivent tre surveills, car, si lon
ny prend pas garde, le fait social peut influer sur le comportement
individuel et, par rtroaction, influer sur le fait social initial et devenir a posteriori fait social lui-mme : vouloir tout prix instaurer la
performance sociale et rsorber le stress au travail peut conduire
exactement son contraire, avec toute la meilleure volont du
monde.
Groupe Eyrolles
Lillusion de la mesure mathmatique

applique au fait social
Il convient de se poser la question de la mesure du fait social car,
comme le dit Peter Drucker, on ne manage que ce que lon
mesure 1 . Il faut toutefois se mfier de la faon dont on le mesure.
Pour pallier lapparente absence dobjectivit du fait social, on peut
tre tent de se servir du langage mathmatique pour essayer de
mettre le stress en quation et en visibilit, particulirement dans un
tableau de bord financier. Le langage mathmatique, parce quil est
1. Adaptation de la phrase originale we cant manage what we cant measure .
97
tangible, reproductible, logique, et donc rassurant (un plus un est

toujours gal deux, quel que soit celui qui effectue laddition),
peut donner lillusion de toucher le rel.
Contrairement aux phnomnes observs dans le cadre des sciences
de la nature, le fait social ne peut pas tre mesur selon le principe
dexactitude, mais selon le principe dincertitude1. Il ne faut pas
tomber dans le pige du scientisme, qui consiste penser que ce qui
nest pas exact est inexact, que le contraire de lexactitude est
linexactitude. Exactitude et incertitude coexistent, dans le mme
monde, mais dans des inter-mondes diffrents : linter-monde
physique et linter-monde psychique. Ces deux inter-mondes ont
des rgles de fonctionnement diffrentes, mais ils sinterpntrent
intimement. Ce qui autorise la multiplicit des regards, la fois partiels et complmentaires : scientifique, pratique, psychologique,
sociologique, philosophique, spirituel, etc.
1. Souvent, les certitudes du commun des mortels laissent croire que science incertaine
est synonyme de science inexacte. Inexactitude nest pas un terme adquat pour
rendre compte des mthodes et des rsultats en gestion et, de faon plus gnrique, en
sciences humaines et sociales (SHS). Il vaut mieux parler de principe dincertitude .
Les SHS ne sont pas des sciences inexactes (comme un certain langage commun le
sous-tendrait, en les opposant aux sciences dites exactes , induisant par l mme
quelles ne sauraient accder au vrai), sinon elles ne seraient pas des sciences tout court,
au sens acadmique du terme. Les SHS sont des sciences incertaines , parce quelles
admettent des amplitudes de rsultats soumis des seuils dincertitude, tout en tant
rgies par les principes de reproductibilit et de vrifiabilit scientifiques. Il semblerait,
de plus, que le principe dincertitude soit au cur mme des sciences dites exactes ,
pour celles qui sont les plus avances. Les dcouvertes toutes rcentes dans le domaine
de la quantique (linfiniment petit) indiquent que la matire serait rgie par ce principe, selon Brian Greene, physicien et mathmaticien amricain, professeur luniversit Columbia (portrait in Le Monde 2 du 9 aot 2008), comme le redoutait Einstein
lui-mme
98
Groupe Eyrolles
Cest particulirement le cas pour le stress au travail, qui se superpose allgrement sur les inter-mondes physique (la matire du travail) et psychique (lesprit du travailleur), sur les inter-mondes du
tangible (la partie biologique de lorganisme humain, directement
Groupe Eyrolles
observable) et de lintangible (la partie psychologique de lorganisme

humain, indirectement observable). Imiter les sciences de la nature,
dans leur mode de fonctionnement, dans le but de produire de la
connaissance objective , dans les faits sociaux, est donc une ambition vaine. Dans le domaine du fait social, ce qui importe, comme le
souligne Friedrich von Hayek, ce nest pas que les lois de la nature
soient vraies ou fausses, mais seulement ce que les gens croient et qui fait
quils agissent en consquence. Cest seulement ce que savent ou croient
les gens qui est le motif de leur action consciente . Il convient donc de
comprendre ce qui met ou ne met pas en mouvement les individus
et les groupes sociaux. Car la ralit du fait social stress au travail
ne se laisse pas enfermer de la mme manire dans lesprit de ses promoteurs (dirigeants, managers) que dans celui de ses acteurs (salaris,
reprsentants du personnel), du fait quil nest pas subi de la mme
manire
Si lon tient conduire une dmarche dvaluation du stress au travail avec un minimum dobjectivit sociale et de prcautions
stratgiques 1, il convient de recueillir les valeurs, les reprsentations, les intrts et les enjeux de pouvoir des diffrentes parties prenantes pour viter dentrer, terme, dans des suspicions, voire des
conflits dintrts. Ainsi, lorsque lon cherche valuer le stress au
travail, il faut avoir lesprit quil peut reprsenter un enjeu diffrent selon les parties prenantes en prsence : le dirigeant peut tre
tent de penser que les salaris et les reprsentants du personnel tentent dinstrumentaliser le stress pour en faire un sujet de rcrimination qui na rien voir avec un quelconque dysfonctionnement de
lorganisation. linverse, les salaris et les reprsentants du personnel peuvent tre tents de penser que le dirigeant et les dcideurs
ont tendance nier le stress au travail pour viter de remettre en
1. Stratgiques est pris dans le sens ou Michel Crozier lentend, cest--dire comme prenant en compte les ventuels conflits dintrts et de pouvoir des acteurs en prsence.
99
cause les principes de productivit de lorganisation du travail qui

accroissent la rentabilit pour lactionnaire au dtriment des conditions de travail.
Comprenons-nous bien, il ne faut pas tomber dans le pige du

scientisme : le stress au travail ne peut se mettre en quation la
faon dun indicateur financier. Soit ! Mais il ne faut pas non plus
tomber dans le pige du psychologisme et bannir toute approche
quantitative pour une approche qualitative exclusive : tous les phnomnes sociaux ne doivent pas tre rduits lchelle du vcu singulier des salaris et de leur subjectivit, ni laune de lexpertise
dcoute dun psychologue, aussi dou soit-il1. On ne peut ni ne
doit attribuer tous les bobos du quotidien au stress, en affirmant
que leur seule cause en est le travail. Cest une erreur dontologique
grave que de laisser croire que, sous prtexte que le stress est un fait
1. Cest un psychologue du travail qui crit ces lignes
100
Groupe Eyrolles
Le stress au travail ne peut tre valu avec efficacit si les parties

prenantes en prsence sont dans des enjeux de conflits idologiques
ou de conflits dintrts. Il est pourtant de lintrt de tous de contribuer ce que cette valuation se fasse en dehors de tout enjeu
conflictuel : il y va de la sant des salaris et de lentreprise, l est le
vritable risque, commun chaque partie prenante. Faute davoir
pris suffisamment en compte les intrts dautrui, on en vient
mettre ses intrts en pril. Plus que dans tout autre domaine, le
stress au travail imbrique intimement les enjeux conomiques et
sociaux. Si le stress au travail vient diminuer la performance sociale,
comment imaginer que la performance conomique sera au rendezvous ? Le stress reprsente, ainsi, non seulement un risque pour
ceux qui le subissent directement on parle communment de
risque psychosocial mais aussi un risque pour lentreprise nous
parlons de risque socio-organisationnel : le stress au travail, en
diminuant la performance sociale des salaris, et donc de lorganisation, vient menacer la performance conomique de lentreprise.
mental complexe cerner, on ne peut lvaluer quen se contentant

dcouter les plaintes de quelques salaris pour en conclure, par une
gnralisation htive et fausse, quils sont tous irrmdiablement
stresss par leur travail1.
Groupe Eyrolles
Le stress au travail peut tre approch avec objectivit, bien quil

soit rgi par le principe dincertitude. Le stress au travail peut tre
valu et mesur objectivement, laide de la mthode denqute
quantitative, de rfrentiels et dindicateurs pralablement valids,
puis talonns avec les techniques statistiques sur lesquelles
sappuient les sciences humaines et sociales. L encore, il ne sagit
pas dopposer les mthodes qualitatives ( lcoute du psychologue) et les mthodes quantitatives (lenqute par questionnaire du
psychosociologue), bien au contraire, mais de les rendre complmentaires. Lapproche qualitative vient enrichir lapproche quantitative norme en lillustrant dun matriau vivant. Et, malgr toutes
ces prcautions dont lvaluateur se serait entour, il serait malhonnte de sa part de ne pas rappeler que les valuations effectues dans
le domaine du stress au travail comportent toujours une marge
dincertitude, aussi petite soit-elle
1. Nous avons t les tmoins de rsultats dvaluation effectue lemporte-pice par des
experts qui osent affirmer que le fait de frquenter des clients au quotidien provoque
lui seul le stress des salaris. Or, le plus souvent, ce ne sont pas les clients qui sont stressants (bien que certains puissent vritablement ltre !), mais la manire dont lorganisation du travail structure et prescrit la faon dont les salaris doivent grer les clients :
conditions daccueil inconfortables, flux sporadiques de la clientle, informations peu
claires sur les prix ou les produits, manque de soutien du management, mixte dactivits (commerciale et administrative) entranant une surcharge cognitive, amplitude des
horaires douverture
101
Chapitre 4
Groupe Eyrolles
valuer le stress au travail :

contexte et enjeux
La notion de risque au travail merge vritablement depuis environ

une dcennie. Une prise de conscience concernant les mfaits du
risque au travail se manifeste non seulement au niveau des entreprises, mais aussi au niveau des institutions et du grand public. La
notion de risque est invoque parce quil semble y avoir menace,
menace vis--vis de lintgrit physique et psychique de lindividu au
travail. Cette notion de risque est protiforme, elle reste difficile
nommer et apprhender car recouvrant autant le facteur individuel
(psychologique) que collectif (sociologique). Elle sest ainsi vue affuble du vocable de risque psychosocial . Ce vocable, bien que mal
dfini du point de vue acadmique, permet de nommer ce risque, et
donc den parler, de verbaliser le mal-tre que semblent vivre
nombre dindividus au travail. La verbalisation de ce risque a permis
de lever certains tabous (suicides, stress) au sein des organisations
comme de la socit, tant au niveau des causes que des consquences
quil engendre : perte de productivit, absentisme, dsengagement,
pathologies mentales, troubles physiques (TMS) Le travail est de
moins en moins source de bien-tre, lentreprise ne serait plus un
lieu de ralisation de soi, comme il semblait lavoir t durant les
Trente Glorieuses, nous lavons vu. Toutefois, le terme de risques
psychosociaux reste un fourre-tout qui hrite de troubles

humains disparates, au gr des modes , comme vu en introduction. Aprs la mode du harclement moral, le stress, risque psychosocial avr, est maintenant sous les feux de la rampe.
Toutefois, qui dit risque, dit cots. Qui dit cots dit volont
daction, tant au niveau microconomique entreprises ou organisations que macroconomique conomie, socit. Cette volont
daction sest traduite, au niveau du gouvernement, par la publication du rapport Nasse-Lgeron sur les risques psychosociaux . Ce
rapport a t complt par la signature, en septembre 2008, de
laccord national interprofessionnel1 par les partenaires sociaux,
transposant dans le droit franais laccord-cadre europen sur le
stress au travail. Le rapport Nasse-Lgeron a dbouch sur un certain nombre de constats, particulirement :
un manque dindicateurs de mesure des troubles ou risques psychosociaux. Dabord, au niveau national, pas ou peu de statistiques, le plus souvent parses. La volont du gouvernement est de
donner de la visibilit sur certains maux comme les suicides au
travail ;
Certains dirigeants dentreprise conduisent des dmarches prventives plutt que curatives. Soucieux du bien-tre de leurs salaris, ils
ont mis en place de vritables politiques damlioration des conditions de travail et de management au service des hommes, aids en
cela par des organismes publics comme lANACT. Ils parviennent
104
Groupe Eyrolles
des dmarches de diagnostic disparates. Les statistiques ne

mesurent le mal qua posteriori, elles ne peuvent apporter le diagnostic de ce mal a priori, et encore moins un pronostic. Il
parat central dadopter une dmarche prventive, particulirement au sein des entreprises qui ont t le thtre dvnements
dramatiques et mdiatiss dans le domaine du stress.
valuer le stress au travail : contexte et enjeux
dtecter les signes avant-coureurs dun dbut de mal-tre chez certains salaris. Ils font en sorte de faire la chasse aux stresseurs au
sein de leur organisation, dliminer ou dattnuer toutes ces petites
choses qui viennent agacer, voire irriter, les salaris dans leur quotidien, et ainsi polluer leur bien-tre. Considrons maintenant avec
quelle dmarche cette chasse aux stresseurs peut se conduire.
Existe-t-il ce jour une mthode dvaluation satisfaisante du stress
au travail ? Force est de constater que, malgr de nombreuses
mthodes et de nombreux outils dvaluation du stress, il nexiste
pas ce jour une mthode satisfaisante du point de vue des attentes
qui sous-tendent lapproche socio-organisationnelle.
Le diagnostic du stress : tat des lieux

Une mthode de diagnostic du stress au travail :
absence de consensus
Le rapport de Nasse et Lgeron (2008) dplore le foisonnement de
mthodes de mesure du stress, sans que celles-ci ne soient toujours
pertinentes et exploitables sur le terrain. Le constat est sans appel :
lheure actuelle, il nexiste pas de consensus relatif une mthode de
diagnostic satisfaisante du stress au travail. Pourtant, laccord national interprofessionnel sur le stress au travail insiste sur :
la ncessit dune prise de conscience permettant daugmenter la
comprhension du stress des salaris ;
Groupe Eyrolles
la ncessaire prvention concourant la prservation des sants

des travailleurs ;
la lutte contre le stress par la mise en place dune procdure globale dvaluation des risques et par des mesures spcifiques
visant les facteurs de stress identifis .
Cet ouvrage tente de pallier partiellement cette dficience de mthode
dvaluation dans le champ socio-organisationnel, en proposant un
105
rfrentiel des stresseurs et une mthode dinvestigation ad hoc. Ce

rfrentiel doit, dans un premier temps, permettre au dirigeant ou
au dcideur de conduire lui-mme un premier niveau de diagnostic
par un autoquestionnaire afin dvaluer le stress auquel lentreprise
expose ses salaris. Dans un second temps, le mme rfrentiel, propos avec un questionnement appropri, peut permettre dassocier
les salaris ce diagnostic, en sadressant directement eux. Libre
lui, aprs, de sentourer, en interne ou en externe, de lexpertise
ncessaire pour approfondir et objectiver ce diagnostic.
Lobjectif de ce rfrentiel nest donc pas de mesurer les consquences ou manifestations du stress sur lindividu, domaine pour lequel
existent de nombreux outils valids scientifiquement et empiriquement, mais daider le dirigeant ou le dcideur identifier les ventuelles causes de stress que provoque lorganisation du travail au
sein de son organisation ou de son entreprise, et seulement celles-l.
Avant daborder les composantes de ce rfrentiel, il convient de
passer en revue les principaux modles de diagnostic du stress au
travail, tels quils sont actuellement utiliss.
Les principaux modles scientifiques de diagnostic

du stress au travail
Le modle de Karasek (et Theorell) sintresse aux exigences (les

pressions qui psent sur le salari dans son travail) et au contrle
(avoir une influence ou non sur la structure et lorganisation de
son travail). Il postule quune forte pression lie un faible contrle contribue au stress des salaris.
1. Cf. partie II, chapitre 4, Le diagnostic du stress : tat des lieux , p. 105.
106
Groupe Eyrolles
Il existe plusieurs modles scientifiques explicatifs des causes du

stress au travail1. Les deux modles les plus importants sont ceux de
Robert Karasek et de Johanes Siegrist :
Johanes Siegrist sest, quant lui, focalis sur le lien entre efforts
et rcompenses. Ses travaux ont montr que lorsque le salari doit
faire des efforts importants dans son travail sans que ceux-ci ne
soient rcompenss (par des gratifications matrielles, morales ou
des compensations), cela favorise le stress.
Cependant, bien que la robustesse et la validit de ces deux modles
aient t testes et dmontres de nombreuses reprises, ils prsentent deux limites :
dune part, ils restent des modles partiels, qui, en focalisant sur
certains points (demande/contrle, effort/rcompense), ne rendent pas compte de lintgralit de la problmatique du stress au
travail ;
dautre part, ils sont prsent dats et ne correspondent pas forcment, aussi bien quavant, aux ralits du monde du travail
contemporain.
Dautres travaux se sont employs identifier les causes et facteurs
de stress dans lentreprise. Une revue de littrature scientifique
aboutit une liste de stresseurs professionnels qui semble recenser les principales sources de stress dues lentreprise, sans toutefois
quun modle intgratif gnral ne relie ces diffrentes composantes. En effet, chacun a tendance proposer son propre classement,
souvent appliqu un seul mtier, sans quune vision unifie
nmerge.
Groupe Eyrolles
La figure suivante dresse une cartographie des stresseurs professionnels rencontrs dans la littrature rcente.
107
Figure 6. Cartographie des principaux stresseurs professionnels

Ambiance physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation des locaux)
Ambigut de rles (rles mal dfinis)
Cadences et rythmes de travail (amnagement du temps de travail : post, de nuit,
flexibilit, flux tendu)
Conflits de rlesa
Contraintes de temps/pression
Difficults concilier rle professionnel et rle familial/parental
Directives (contradictions, paradoxes)
Exposition au danger
Faible contrle/faible autonomie
Faible implication dans les dcisions
Gravit/visibilit des erreurs possibles
Instabilit organisationnelle (incertitude, prcarit de lemploi)
Isolement physique
Manque dinformations
Manque de formation ou de prparation (technique ou sociale)
Manque de perspective dvolution (carrire)
Manque de reconnaissance (rciprocit sociale, iniquit, injustice)
Mauvais feedback sur la performance
Mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults)
Mauvaise ambiance (relations dautorit, problmes relationnels et comportements,
solidarit)
Mauvaise communication (avec la hirarchie)
Monotonie/rptitivit
Objectifs (flous, irralistes, incohrents)
Pnibilit des tches
Qualit des relations individuelles (harclement, discrimination, msententes)
Responsabilits
Sur/sous-qualification
Surcharge cognitive
Surcharge/sous-charge de travail
Variabilit et imprvisibilit de la charge de travail
Diffrence entre la requte et la conception du travail par lindividu.
Ces stresseurs professionnels, qui constituent une cartographie des

principales sources dexposition des salaris au stress, se rvlent peu
utilisables tels quels. Nous avons donc essay de dvelopper un rfrentiel danalyse qui soit la fois exhaustif et gnral, sans toutefois
perdre de vue limportance de rattacher les facteurs de stress au contexte de chaque entreprise.
108
Groupe Eyrolles
a.
Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux

La cartographie des stresseurs professionnels prsente ci-avant peut
tre rorganise en trois catgories trs gnrales, selon leurs caractristiques et leur source :
des stresseurs physiques lis lenvironnement de travail,
des lments cognitifs et motionnels lis au travail lui-mme ;
des lments socio-organisationnels lis lorganisation du travail, au management et aux relations sociales dans lentreprise.
Figure 7. Catgorisation des stresseurs professionnels
lments physiques
lis lenvironnement
de travail
Ala
lments cognitifs
lments socioet motionnels lis
organisationnels lis
au travail lui-mme
lentreprise
Adaptabilit
Ambigut de rles (rles mal
dfinis)
Conflits de rles
Directives (contradictions,
paradoxes)
Groupe Eyrolles
Ambiance physique pnible

(bruit, lumire, chaleur,
humidit, sur-occupation
des locaux)
Cadences et rythmes
Contraintes de temps/
de travail (amnagement
pression
du temps de travail : post,
de nuit, flexibilit, flux tendu)
Exposition au danger
Difficults concilier
rle professionnel et
rle familial/parental
Isolement physique
Faible contrle/faible
autonomie
Pnibilit des tches
Gravit/visibilit des
erreurs possibles
Faible implication dans

les dcisions
Instabilit organisationnelle
(incertitude, prcarit
de lemploi)
Manque dinformations
Manque de formation ou
de prparation (technique ou
sociale)
Monotonie/rptitivit Manque de perspective
dvolution (carrire)
Responsabilits
Manque de reconnaissance
(rciprocit sociale, iniquit,
injustice)
Sur/sous-qualification Mauvais feedback sur
la performance
109
/
Pnibilit (suite)
Surcharge cognitive
Mauvais soutien (coute, prise

en compte des difficults)
Surcharge/sous-charge Mauvaise ambiance (relations
de travail
dautorit, problmes relationnels et comportements,
solidarit)
Variabilit
Mauvaise communication
et imprvisibilit
(avec la hirarchie)
de la charge de travail Objectifs (flous, irralistes,
incohrents)
Sur la base de ces stresseurs un rfrentiel gnral a t construit,

incluant lensemble des stresseurs de types organisationnels et
sociaux, cest--dire ceux sur lesquels les dirigeants et dcideurs disposent dune marge de manuvre et de capacit daction la plus
importante : les stresseurs conjoncturels ou contextuels, qui dpendent des mthodes de management humain et de gestion des ressources humaines. On laissera de ct les stresseurs de type
structurel, qui sont plutt lis aux caractristiques du travail luimme et aux choix dorganisation du travail de lentreprise. Non
pas quil soit impossible dagir sur ces derniers, mais il est plus difficile de sattaquer ce type de stresseurs qui mettent en jeu la structure mme de lorganisation et la nature du travail. Le rfrentiel se
dcline en six familles gnriques, comprenant chacune un certain
nombre de stresseurs permettant de les mesurer. Le rfrentiel est le
suivant :
110
Groupe Eyrolles
Appliqus un niveau collectif, ces diffrents stresseurs permettent

didentifier les sources et les facteurs de stress auxquels sont exposs
les salaris, et qui se rpercutent ensuite un niveau individuel. Ces
stresseurs ont pour particularit de relever tout de lorganisation de
lentreprise et des facteurs sociaux dont elle est constitue. Ainsi, on
pourra parler de stresseurs organisationnels et sociaux pour qualifier lensemble de ces trois catgories, dnomination plus prcise
que celle de stresseurs professionnels .
Figure 8. Six familles gnriques

pour mesurer un certain nombre de stresseurs
Groupe Eyrolles
Famille A Stresseurs lis lincertitude et limprvisibilit au travail

Stresseur 1. Absence dune visibilit suffisante de la politique poursuivie
Stresseur 2. Inquitude concernant la prennit de ltablissement ou de lemploi
Stresseur 3. Inquitude concernant les intentions de la direction
Stresseur 4. Crainte de dclassement pour insuffisance des comptences requises
Famille B Stresseurs lis au manque de reconnaissance (social, symbolique, matriel)
Stresseur 5. Absence de reconnaissance pour le travail accompli
Stresseur 6. Manque de respect pour le personnel
Stresseur 7. Mesures salariales individuelles diffrencies, mais non justifies de faon claire
Stresseur 8. Possibilits dvolution insuffisantes ou rpondant des rgles
insuffisamment claires, entranant un sentiment dinjustice ou diniquit
Famille C Stresseurs lis aux relations interpersonnelles
Stresseur 9. Comportement autoritaire ou incapacit animer et rguler lquipe
Stresseur 10. Querelles entre anciens et nouveaux
Stresseur 11. Relations difficiles avec les usagers ou les clients
Stresseur 12. Soutien social
Famille D Stresseurs lis aux problmes de communication
Stresseur 13. Existence dordres et de contre-ordres
Stresseur 14. Absence dinformations claires et compltes
Stresseur 15. Absence de rponses aux questions et aux suggestions damlioration
Stresseur 16. Informations gnrales insuffisantes
Famille E Stresseurs lis au changement et aux valeurs
Stresseur 17. volution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement
entre lentreprise et ses partenaires
Stresseur 18. Changement impos sans explications suffisantes du cadre institutionnel
Famille F Stresseurs lis au job design
Stresseur 19. Latitude laisse par lorganisation
Stresseur 20. Pression du travail
Stresseur 21. Prise en compte de la pnibilit
Stresseur 22. Charges quantitative et cognitive de travail
Ainsi, laide de ce rfrentiel, conjointement avec ses salaris, ses

ventuels partenaires sociaux et le mdecin du travail, le dirigeant
est mme deffectuer de lui-mme un premier niveau de diagnostic lui permettant une identification des principales causes de stress
gnres par lorganisation du travail de son entreprise. Sil constate
111
Groupe Eyrolles
un mal-tre au travail de ses salaris induit par tel ou tel stresseur, il pourra, par une action approprie, agir sur ce(s) stresseur(s),
en associant ses salaris, par un suivi rcurrent, de concert avec les
partenaires sociaux et le mdecin du travail, lui permettant de constater lattnuation, voire la disparition, de ce(s) stresseur(s).
112
Chapitre 5
Groupe Eyrolles
Autoquestionnaire du dirigeant :
valuer lexposition au stress
dans son entreprise
Le rfrentiel propos dans le chapitre prcdent peut tre utilis de

plusieurs manires. Il peut, bien sr, tre adress directement aux
salaris afin de voir dans quelle mesure ils se sentent exposs au
stress dans leur entreprise, donnant lieu, ainsi, un score global
dexposition au stress. Ce rfrentiel peut ainsi tre utilis comme le
support dune dmarche qualitative (par exemple, comme une grille
de conduite dentretien dinvestigation des stresseurs, en face face
avec chaque salari, ou encore comme une trame de conduite de
focus group avec un petit nombre de salaris). Il convient toutefois
de prciser que, ds lors que la dmarche dinvestigation cherchera
tre objective par un questionnaire quantitatif recueillant de
linformation auprs du plus grand nombre, il sera ncessaire de
construire un questionnaire respectant les critres de validit de
construction statistique a minima, comme vu prcdemment (nous
renvoyons le lecteur au chapitre 3 valuer le stress au travail ne va
pas de soi ). Avant den arriver une telle dmarche, il peut galement tre employ par les dirigeants et dcideurs eux-mmes, en
vue dautodiagnostiquer le stress susceptible de svir au sein de leur
organisation.
Le questionnaire auto-administr, destination des dirigeants et

dcideurs, compte vingt-deux questions, soit une question par stresseur. Si chacun peut auto-valuer lexposition au stress dans son
entreprise ou, de manire plus restreinte, dans son quipe (par
exemple, pour un manager), il est cependant indispensable de
rpondre le plus honntement possible, sans tenter de minimiser ni
daggraver les problmes lis lorganisation de lentreprise et son
management.
Quatre modalits de rponse sont possibles pour chaque question :
oui , plutt oui , plutt non et non . Cochez la case correspondant le mieux ce que vos salaris vous semblent vivre dans
lentreprise.
Questionnaire auto-administr
destination des dirigeants et dcideurs
N
QUESTIONS
Oui
Plutt Plutt Non

oui
non
Groupe Eyrolles
1 Dans votre entreprise, les membres du personnel

reoivent des marques de reconnaissance en
remerciement de leurs efforts
2 Chacun connat globalement les objectifs
de la direction, qui sont expliqus si besoin
3 Il arrive que lattitude de lencadrement envers
le personnel soit irrespectueuse (mpris affich,
ne pas dire bonjour)
4 En gnral, chaque responsable hirarchique gre
avec succs son quipe (discussion, gestion
des conflits)
5 Il arrive que le personnel fasse les choses sans
en connatre le but
6 Dans votre entreprise, anciens et nouveaux
sentendent plutt bien
7 Dans votre entreprise, le personnel est bien au
courant de la situation conomique de lentreprise
8 Dans le contexte conomique de votre entreprise, des licenciements sont envisageables
114
Autoquestionnaire du dirigeant
/
N
QUESTIONS
Oui
Plutt Plutt Non

oui
non
Groupe Eyrolles
9 Votre entreprise sassure que le personnel a et

garde les comptences requises (formations,
volution)
10 Les relations avec les clients sont difficiles pour
le personnel
11 Les questions et suggestions du personnel sont
toujours prises en compte ou bien reoivent
une rponse
12 Les mesures salariales individuelles sont opaques
pour les salaris, qui les jugent souvent injustifies
13 Les possibilits dvolution rpondent des rgles
claires qui favorisent la promotion interne
14 Le personnel comprend bien le mode de fonctionnement de lentreprise (organisation, relations
avec les fournisseurs)
15 Les valeurs de votre entreprise tendent entrer en
contradiction avec celles du personnel (par exemple, rentabilit versus qualit)
16 Les directives que le personnel doit respecter
se contredisent, sans explication
17 La mconnaissance des intentions de la direction
propos de ltablissement inquite les salaris
18 La convivialit dans les quipes de travail est
moyenne, voire mdiocre
19 Votre entreprise attache un soin particulier
amliorer le cadre et les conditions de travail
du personnel (bruit, chaleur, locaux)
20 La charge de travail est satisfaisante (quantit,
qualit)
21 Le personnel dispose de peu dautonomie dans
son travail (prise de dcision, choix des horaires,
etc.)
22 Lorganisation du travail fait que la pression est
importante pour le personnel (dlais respecter,
consquences des erreurs)
115
Calcul et interprtation
Pour estimer lexposition au stress dans son entreprise ou au sein de
son quipe, il faut tablir le score du questionnaire ci-dessus. Pour
cela, on compte :
Pour les questions 1, 2, 4, 6, 7, 9, 11, 13, 14, 19 et 20 :
3 points pour une rponse non ,
2 points pour une rponse plutt non ,
1 point pour une rponse plutt oui ,
0 point pour une rponse oui .
Pour les questions 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 21, 22 :
3 points pour une rponse oui ,
2 points pour une rponse plutt oui ,
1 point pour une rponse plutt non ,
0 point pour une rponse non .
Il faut ensuite sommer lensemble des points, rsultat lire en fonction
de la table suivante :
Score
Exposition
au stress
0-19
20-29
30-35
36-45
46-66
Trs faible
Faible
Modre
Forte
Trs forte
Pour savoir quels sont les stresseurs auxquels sont plus exposs les
salaris, il faut calculer les sous-scores relatifs aux familles de stresseurs. Celles ayant le score le plus lev sont les plus actives :
stresseurs lis lincertitude : sommer les points des questions 2, 8,
9 et 17 (en respectant lattribution des points prsente plus haut) ;
stresseurs lis au manque de reconnaissance : sommer les
points des questions 1, 3, 12 et 13 ;
/
116
Groupe Eyrolles
Ces rsultats sont valables pour les PME. Si lentreprise concerne est
plutt une grande entreprise ( partir de 250 salaris), il faut ajouter
10 points au score total avant de lire la table. En effet, des tudes passes dans le domaine de la performance sociale ont permis de montrer
que les PME prsentent une performance sociale suprieure celle des
grandes entreprises : il est donc ncessaire de prendre ce phnomne
en compte lorsque lon estime lexposition au stress moyenne dans
lentreprise (chaque entreprise est compare la rfrence constitue
par les entreprises qui lui sont semblables).
Autoquestionnaire du dirigeant
stresseurs lis aux relations interpersonnelles : sommer les

stresseurs lis aux problmes de communication : sommer les
stresseurs lis au changement et aux valeurs : sommer les
points des questions 14 et 15, puis multiplier le rsultat par deux ;
stresseurs lis au job design : sommer les points des questions 19, 20, 21 et 22.
Groupe Eyrolles
Ainsi, lautodiagnostic permet de donner une ide de lexposition

des salaris aux stresseurs dans lentreprise et, plus encore, des
familles de stresseurs qui semblent poser problme. Il ne sagit pas
dune valuation prcise du stress dans lentreprise (ce dont on se
chargera dans le chapitre suivant), mais cette valuation permet de
tirer la sonnette dalarme en cas de risque avr et dattirer lattention sur un domaine particulier.
Il est important de noter que cet autodiagnostic ne reflte pas forcment la vision des choses telle que vue par les salaris : dirigeants,
dcideurs et managers peuvent, par exemple, estimer lexposition
aux stresseurs faible, alors que les salaris la jugeront bien plus leve. Inversement, les uns et les autres peuvent tre daccord sur le
score global de stress tout en tant en dsaccord sur les lments
gnrateurs de stress dans lentreprise. En effet, dans un cas comme
dans lautre, il sagit dvaluer la perception du stress, or celle-ci est
minemment subjective. Elle se construit en fonction du vcu au
travail, et il va de soi que, mme avec la meilleure volont possible,
les dirigeants ne peuvent se mettre compltement dans la peau
de leurs salaris. Do limportance de lvaluation des stresseurs en
sadressant directement aux salaris. Cest ce dont nous allons parler
dans le chapitre suivant.
117
Chapitre 6
Groupe Eyrolles
Mthodologie de laudit de performance

sociale pour valuer les stresseurs
auprs des salaris
La mthodologie daudit de performance sociale permet didentifier

les facteurs cls de cration de valeur sociale, mais aussi les facteurs
de risque qui viendraient dgrader la performance de lorganisation
concerne, particulirement en valuant les stresseurs issus de
lorganisation qui viennent affecter la performance des salaris et
perturber leur bien-tre au travail. Concrtement, linvestigation
auprs des salaris seffectue le plus souvent grce une enqute
quantitative. Cette enqute est administre via un questionnaire
soumis de faon rigoureusement identique auprs de tous les salaris sollicits. Du fait de ses fondements thoriques et mthodologiques, laudit propose une qualit de diagnostic qui va bien au-del
dune simple enqute dopinion : le recours un rfrentiel et un
questionnaire norms et valids scientifiquement1 en est, entre
autres, la garantie. Ceci veut dire que les diverses influences (de
lentreprise sur la construction de ce rfrentiel, des groupes de
rpondants sur la teneur des rponses) sont contrles.
1. Ltalonnage du rfrentiel des stresseurs sur les entreprises franaises est actuellement
en cours de finalisation.
La mthodologie daudit de performance sociale sappuie donc

essentiellement, comme toute approche daudit, sur un rfrentiel
et un questionnaire construits antrieurement lvaluation et extrieurement lorganisation value, ce qui garantit son objectivit et
sa sensibilit de mesure. Alors que le sondage dopinion cherche
essentiellement quantifier linsatisfaction (ou la satisfaction) des
sonds, le plus souvent exprime en pourcentage opposant les
pour et les contre , laudit de performance sociale va plus loin
en tentant dapprhender les causes et raisons de ces motifs de satisfaction ou dinsatisfaction. Laudit se dmarque ainsi du sondage
dopinion, et ce, tant au niveau de sa finalit que de ses moyens :
Finalit : laudit permet de dpasser la simple description (diagnostic) de la situation valuer (par exemple, combien de salaris se dclarent peu, moyennement ou beaucoup stresss dans
lentreprise) en permettant de comprendre les causes de lobjet
social valu :
identifier quels sont les facteurs de stress qui psent le plus sur
les salaris et dans quelle mesure ;
rassrner le dirigeant, les dcideurs et les salaris sur les autres
facteurs de stress activs positivement , comme autant de
points forts de lorganisation value.
Ceci permet, terme, de proposer des axes dintervention trs
cibls et trs concrets sur les facteurs de stress, qui sont autant de
points damlioration de lorganisation sur les conditions de travail.
Moyens : un audit, mme sil utilise la mme technique de questionnaire que lenqute dopinion, sen distingue rsolument. Un
audit prsente une rigueur thorique, en amont, qui, par la suite,
garantit sa rigueur mthodologique, en aval. Cette rigueur thorique est fonde par :
un rfrentiel de mesure de lobjet que lon cherche valuer (le stress au travail), standardis et valid scientifiquement
120
Groupe Eyrolles
Les fondements thoriques
Mthodologie de laudit de performance sociale
de manire , dabord, sassurer que lon mesure bien ce que

lon est cens mesurer et, ensuite, proposer une validit prdictive accrue dans lvaluation ;
un questionnaire standardis, galement valid scientifiquement selon les paradigmes des sciences humaines et sociales
(et non des seules techniques statistiques, comme pour les
enqutes dopinion), permettant dassurer une validit de
construction extrmement forte (une tude de prtest en
amont, par exemple, liminera les questions ne prsentant pas
une validit de construction suffisante) ;
Une chelle et des indicateurs de mesure norms et talonns,
capable de dterminer, avec le moins dincertitude possible,
une zone de risque et une zone de performance, ce qui aide
positionner chaque stresseur soit positivement, soit ngativement, selon la faon dont il est activ au travers de lenqute.
Cela permet, par la suite, dtablir une cartographie prcise
des facteurs de stress et des indicateurs chiffrs du stress au
travail (par exemple, au travers dun quotient) dans lorganisation.
Les fondements mthodologiques
Groupe Eyrolles
Laudit de performance sociale propose des fondements mthodologiques sur lesquels sappuyer solidement pour structurer la dmarche daudit des stresseurs organisationnels et sociaux. Parce quil
nexiste pas de solution toute faite, un audit se donne toujours un
objectif spcifique chaque entreprise :
Dabord, il sagit de poser la problmatique, cest--dire lobjet
social tudier : qui est stress, combien sont-ils, pourquoi ?
Car, nous lavons vu prcdemment, rien ne sert de se tromper et
dtudier une problmatique qui ne correspond pas aux symptmes constats.
121
Ensuite, il sagit de dterminer quelle est la mthode, le chemin,

le plus appropri pour cerner la problmatique et confirmer ou
infirmer les hypothses causant les symptmes de stress par une
investigation adapte : cest ltape du diagnostic. Il faut donc
ajuster la focale dobservation la plus pertinente.
Enfin, il sagira dlaborer, de mettre en uvre et de suivre un
plan daction permettant de traiter les stresseurs qui causent, ou
sont susceptibles de causer, le plus de stress sur les salaris.
Avant de se lancer dans une dmarche complte de lutte contre les
stresseurs, il peut tre utile, dans la mesure du possible, et particulirement au regard de la taille de lentreprise, de constituer un
groupe projet, de manire runir un porte-parole de chaque partie
prenante, interne et externe : salaris, reprsentants du personnel (y
compris le dlgu du CHSCT, sil y a lieu), managers, direction
(membre(s) du comit de direction), mdecin du travail Ce
groupe projet aura pour rle de superviser la dmarche, en tant par
exemple constitu dun chef de projet charg de la mise en uvre
des tapes de la dmarche, dinstances de supervision (comit de
surveillance) et de pilotage du projet (comit de pilotage).
La complexit inhrente ce type de dmarche et le souci de neutralit dans les observations, analyses et restitution des rsultats peut
conduire le dirigeant sous-traiter celle-ci un prestataire spcialis
du domaine (cf. les principaux cabinets de conseil, chapitre 10).
Il convient, en amont, didentifier la problmatique de stress au travail

que lon cherche cerner. Comme son nom lindique, une problmatique est la synthse de ce qui pose problme . Une problmatique
ne sarrte toutefois pas un seul ou, mme, plusieurs problmes.
Elle doit permettre de prendre suffisamment de hauteur pour approcher la situation de faon systmique et interactive. Pour tre clair, ce
nest pas parce que lon a constat que tel groupe de salaris se plaint
122
Groupe Eyrolles
Poser la problmatique
dtre stress (par exemple, les ouvriers de maintenance dune

chane de production) quil faut sarrter ce simple constat pour
poser la problmatique : la problmatique ne peut en aucun cas
tre nous avons un problme de stress des ouvriers de la maintenance . Ceci nest pas une problmatique mais un constat, une
bauche didentification dun symptme. Si lon se rfre la marguerite de la performance sociale (cf. figure 4, p. 78), il va falloir
tablir un prdiagnostic qui sappuie sur linteraction des diffrentes
parties prenantes impliques ou concernes1 par les ouvriers de la
maintenance, et le contexte professionnel dans lequel seffectue
cette interaction.
La phase exploratoire
ce niveau de la dmarche, lopration consiste simplement
observer la situation de travail qui pose problme de faon factuelle
et extrieure (en tant quobservateur de la situation de travail, il ne
sagit pas encore dinterviewer les ouvriers de la maintenance).
On va donc sattacher recueillir de linformation objective concernant la situation et ses acteurs (dans le cas dun intervenant extrieur, en interrogeant le mandant dans le cadre dun entretien
liminaire) sur :
la nature de leurs relations humaines et hirarchiques (quelles en
sont la teneur et la tonalit avec les collgues, avec le ou les managers, avec la direction du site de production) ;
Groupe Eyrolles
la nature de la reprsentation du personnel, et la composition

syndicale sil y a lieu ;
1. Impliqu, concern, quelle diffrence ? La parabole de la poule et du cochon permet
de bien comprendre la dialectique en jeu. La poule et le cochon concourent fabriquer
le breakfast anglais, le bacon and eggs : la poule est concerne, mais le cochon, lui, est
impliqu
123
la nature de lorganisation du travail (nature des quipes, roulement horaire : sont-ils posts ou pas, rythme des pauses, cadence
de production) ;
Les conditions de travail (environnement physique : locaux, outil
de production, bruit, lumire, chaleur, rgles de scurit
respecter ; environnement psychique : nature des relations
humaines, nature des sollicitations objectifs atteindre, missions, moyens mis disposition).
Aprs cette premire phase exploratoire, il va falloir pousser linvestigation encore plus loin en recueillant un certain nombre de donnes socio-conomiques de lorganisation ou de lentreprise. Ces
donnes sont autant dindices qui rvlent les consquences dun
ventuel phnomne dune baisse de performance sociale lie des
manifestations de stress au travail. Ces donnes socio-conomiques
sont celles que lon trouve dans le bilan social des entreprises qui y
sont soumises. Il sagit de donnes quantitatives et objectives, relatives aux caractristiques du corps social, tires des statistiques de
leffectif (rpartition hommes/femmes, cadres/non-cadres, CDI/
CDD, ventilation des statuts, des mtiers, taux dabsentisme,
danciennet, dge moyen, turnover, volution des recrutements,
des arrts maladie, des jours de grve, des accidents du travail). Il
peut tre utile de consulter le document unique, ainsi que le rapport
du mdecin du travail sil y a lieu, ou tout autre document faisant
tat de la sant des salaris au travail (rapport CHSCT, information
sur la prvention des risques professionnels1). Lensemble de ces
donnes socio-conomiques permettent dtablir une rapide estimation de limpact du symptme dans le quotidien et lhistoire de
lentreprise.
1. Voir les obligations de lemployeur en partie IV.
124
Groupe Eyrolles
Le recueil de donnes socio-conomiques
La pose dune ou plusieurs hypothses

Ces premires observations et ce recueil dinformations permettent
de poser une ou plusieurs hypothses des causes du ou des symptmes pouvant engendrer le mal-tre des salaris. Cette ou ces hypothses vont guider le diagnostic, elles seront confirmes ou
infirmes grce linvestigation qui va tre conduite auprs des salaris. Les hypothses ne sont pas ncessairement clairement formules ou formalises. Elles sajustent au fil des observations et du
recueil des informations. Une hypothse permet de supposer quil y
aura un lien entre une cause et un effet, que lon cherchera vrifier
par les faits, dune part (les observations ou le recueil des donnes
socio-conomiques), et le vcu des salaris, dautre part. Les hypothses donnent des objectifs concrets pour linvestigation venir
auprs des salaris.
Le choix dune mthode dinvestigation
Avec toutes les informations recueillies et les hypothses qui ont t
poses, lobservateur va tre mme de dterminer quelle est la
mthode la plus adapte la problmatique pour conduire son
investigation. Sil ressort de cette premire observation quil faut
interviewer 20 personnes maximum et que le budget le permet, le
recours une dmarche qualitative, fonde sur des entretiens en
face face, peut suffire pour conduire linvestigation et ltude des
symptmes pour en comprendre les causes. En revanche, sil faut
consulter 1 000 personnes, il va falloir recourir une enqute quantitative sappuyant sur un questionnaire.
Groupe Eyrolles
Voici les diffrentes mthodes quantitatives et/ou qualitatives, qui

sont le plus communment utilises :
lobservation standardise de lactivit et des conditions de travail,
les entretiens individuels ou groupes de discussion dirigs,
les questionnaires portant sur la perception des stresseurs de la
satisfaction au travail, des conditions de travail
125
tablir le diagnostic
En crivant ces lignes, nous ne disons surtout pas que toute organisation du travail est source de stress pour lhomme. Nous disons que
certaines organisations du travail sont susceptibles, un instant
donn, dans telle configuration, telle contingence, de gnrer du
stress sur un certain nombre dindividus, et pas forcment tous,
quelle que soit leur sensibilit personnelle au stress. Cest pourquoi il
convient dans cette approche, dans la mesure du possible, de consulter le plus grand nombre de personnes concernes et impliques par
ce phnomne, car ils en sont les agents , au sens o Pierre Bourdieu lentend : ils agissent sur le phnomne, mais sont galement
agis par ce dernier, sans pour autant le subir directement ou en
souffrir. En effet, ne traiter que la pathologie (par exemple, en prenant en charge les individus rellement stresss tel quavr par le
mdecin du travail) sans traiter la cause de la pathologie (les stresseurs
126
Groupe Eyrolles
La problmatique et les hypothses constituent un diagnostic liminaire (ou prdiagnostic), comme autant de pistes dinvestigation
quil va falloir confronter auprs des salaris, au travers de lenqute
qui va tre conduite et qui va constituer le diagnostic proprement
parler. Ce diagnostic tentera de cerner les causes des symptmes lis
lorganisation (et pas dautres) avec prcision, dans leur intensit
et leur globalit. Que lon nous comprenne bien : il sagit, en posant
la bonne problmatique, de confronter les hypothses de celui
qui cherche comprendre les causes de tel phnomne stress au
travail au fait social telle organisation du travail . Le fait
organisation du travail , par essence fait social singulier, est le
produit des interactions dindividus runis pour atteindre un but
commun dans telle organisation du travail, caractrise par ses contingences propres, fruits de son histoire, de sa culture et de ses spcificits. Il sagit de comprendre ce fait social, en loccurrence comme
gnrateur du stress potentiel ou avr de tel groupe de salaris, en
identifiant les stresseurs lis lorganisation du travail, et seulement
ceux-ci, pour agir en priorit sur ces causes, et seulement celles-l.
organisationnels et sociaux lis certains dysfonctionnements de

lorganisation du travail), cest laisser la possibilit dexposer les autres
salaris aux stresseurs de lorganisation et de compromettre leur bientre au travail.
La conduite de lenqute
La phase denqute permet de procder linvestigation. Nous
lavons vu prcdemment, il existe essentiellement deux possibilits
pour conduire lenqute auprs des salaris : lune qualitative, par le
moyen dentretiens de visu (individuels ou de groupe) ; lautre
quantitative, par le moyen dun questionnaire standardis. Mme si
nous privilgions lenqute quantitative, nous ne nous attarderons
pas sur les modalits de mise en uvre concernant lun et lautre des
types de technique, cet ouvrage nayant pas vocation les dvelopper. Nous attirons toutefois lattention du lecteur sur un nombre de
prcautions quil convient de prendre avant de se lancer dans
lenqute, durant et aprs lenqute.
tape 1, avant lenqute :
prparer et organiser une communication ad hoc en amont
conduite auprs des parties prenantes en prsence, quelles soient
concernes ou impliques (direction gnrale, membres du
comit de direction, reprsentants du personnel, managers, salaris), prsentant :
Groupe Eyrolles
les objectifs de lenqute et les diffrentes modalits de son

droulement,
la faon dont les rsultats seront prsents et utiliss, via les
diffrents canaux de communication disponibles (informations spcifiques des reprsentants du personnel, courrier du
dirigeant aux salaris, mot repris sur lintranet, runions
diverses, etc.) ;
127
sassurer de la bonne dfinition des primtres de population de

salaris participant lenqute et, sil y a lieu, de leur reprsentativit ;
prvoir une organisation adapte et une logistique optimale pour
le bon droulement de lenqute (rtroplanning, salle au calme,
ventuellement ordinateurs) ;
informer clairement les personnes sollicites sur les objectifs, le
droulement et les modalits de lenqute, ainsi que sur la faon
dont seront recueillies et traites les informations les concernant ;
garantir la confidentialit et lanonymat des donnes.
tape 2, pendant lenqute :
veiller au bon droulement de lenqute auprs des salaris
concerns ;
communiquer sur ltat davancement de lenqute (par exemple,
le suivi du taux de participation, sil y a lieu).
tape 3, aprs lenqute :
sassurer quune synthse et une analyse des rsultats de lenqute
seront effectues sous la forme dun rapport confidentiel et respectant lanonymat des interviews, comprenant des prconisations dactions correctives ;
La finalit du diagnostic, outre ltablissement dun tat des lieux le

plus objectif possible de la situation observe analyser, est de confirmer ou dinfirmer les hypothses constituant la problmatique de
stress au travail tudie. En bref, cest tablir un lien pertinent entre
symptmes observs et causes, entre stress et stresseurs. tablir un lien
pertinent entre stresseurs et stress sous-entend que, parce que ce lien
est pertinent, lorsque lon agira sur les causes, on devrait constater
128
Groupe Eyrolles
accompagner ce rapport dune communication annonant

quune prsentation synthtique sera effectue pour restituer les
principaux rsultats aux salaris (cf. point ci-aprs : Restituer les
rsultats ).
une diminution du stress des salaris. Inversement, si lon nagit pas

sur les causes, on devrait constater un maintien, voire une augmentation du stress des salaris. Le diagnostic juste dbouche ainsi sur
un pronostic : si rien nest fait pour traiter les stresseurs identifis
comme cause du stress des salaris, normalement la situation devrait
saggraver ; si lon applique un traitement adapt aux causes gnratrices de stress, la situation devrait samliorer. Plus le diagnostic est
juste, plus le pronostic est prdictif ; ce qui signifie, en dautres termes, que la prdiction pose par le pronostic se ralise dans le sens
attendu.
Bien sr, comme le diagnostic et le pronostic sont rgis par le principe dincertitude, les choses ne sont pas toujours aussi binaires dans
la ralit, dautant plus que les mcanismes du stress sont multifactoriels. Il convient donc de rendre son diagnostic et son pronostic
avec prcaution. Dans le cas de lapproche quantitative, il est possible de chiffrer le taux dincertitude avec les techniques statistiques,
ce qui est beaucoup plus difficile avec lapproche qualitative. Mais,
parfois, une mise en garde suffit, ou mme avoir lhumilit de
reconnatre que lon ne peut pas tout savoir
Groupe Eyrolles
Lanalyse des donnes

Lanalyse des donnes relatives au stress professionnel, dans le contexte
de la dmarche de performance sociale, seffectue au regard du rfrentiel des stresseurs. Chaque stresseur est considr selon le fait quil
est activ positivement ou ngativement par traitement des rponses
des salaris au questionnaire ; il est compar une zone de risque,
norme et talonne dans lchelle de mesure qui laccompagne. Activs ngativement, les stresseurs sont actifs selon une intensit plus ou
moins forte, rvle par lchelle de mesure. Activs positivement, les
stresseurs ne sont pas cause de stress ; bien au contraire, ils montrent
que ces facteurs crent de la valeur sociale pour lorganisation. Lavantage dun rfrentiel permet de passer en revue les principales causes
de stress les plus reprsentatives dune organisation du travail en
129
entreprise. Les stresseurs activs positivement permettent de rvler

les interactions positives de lorganisation. Cette approche permet
davoir une vision globale qui prend en compte non seulement les
aspects ngatifs, mais aussi et surtout les aspects positifs. La
dmarche daudit de performance sociale permet galement de rvler lactivation diffrencie des stresseurs selon les diffrents collectifs de travail. Ainsi, les mmes stresseurs peuvent tre activs
ngativement dans tel service ou telle direction, et positivement
dans tel autre service ou telle autre direction.
Comme nous lavons abord prcdemment, du fait que la mesure
seffectue laide dune chelle norme, laudit rvle les diffrentes
intensits des stresseurs et permet de se focaliser en priorit sur ceux
qui sont activs les plus intensment. Ces mesures relevant de techniques et mthodes statistiques pousses ncessitent de nombreuses
prcautions afin de garantir lobjectivit la plus grande. Il est prfrable de confier ce type danalyse des spcialistes de lvaluation.
Ds lors que le diagnostic et lanalyse des donnes ont t achevs, il

convient de restituer les rsultats de laudit aux diffrentes parties
prenantes de lentreprise. La restitution doit tre adapte tant sur les
modalits de communication (nature et forme du discours, niveau
de prcision et de dtail) que sur les informations dlivres aux diffrents publics (toute vrit est bonne dire, mais il convient de la
dlivrer en prenant soin de ne pas choquer les personnes concernes). Cest une tape dlicate, particulirement quand elle
donne limpression de mettre fortement en cause certaines parties
prenantes de lorganisation : elle peut, en effet, rvler des dysfonctionnements difficiles admettre. Elle peut galement faire apparatre des carts inattendus entre les hypothses de dpart et les
rsultats. Ce type de restitution requiert, par consquent, du doigt
et de la bienveillance.
130
Groupe Eyrolles
Restituer les rsultats
La dmarche daudit du stress professionnel ne sarrte pas au diagnostic. Les rsultats du diagnostic doivent tre traduits en plan
daction afin que les diffrents acteurs de lentreprise se les approprient et les mettent en uvre avec leurs quipes.
Le plan daction
Llaboration du plan daction
la suite du diagnostic, les conditions de travail sources de stress
ont t identifies et le groupe projet doit travailler sur les modifications oprer. Il sagit alors de trouver des pistes damlioration des
conditions de travail et de dcliner ces objectifs en plans daction
oprationnels.
Il est ncessaire dobtenir lengagement des acteurs concerns deux
niveaux : la direction et les syndicats, pour la conduite du projet ;
les managers et les collaborateurs pour la transformation mettre en
place. Car, si cest la direction quil revient de dcider des actions
mettre en uvre, il est ncessaire quil y ait une concertation
pour aboutir une vision partage du plan daction entre la direction et le groupe projet. Cest dans ces conditions que le plan
daction pourra tre rellement instaur et accept par lensemble
du personnel.
La mise en uvre du plan daction
Groupe Eyrolles
1. Des actions sont mettre en uvre dans chacun des domaines suivants afin de cibler les dysfonctionnements, sources de tensions :
au niveau des conditions de travail (amnagement du temps
de travail, acquisition de nouveau matriel, modification de la
charge de travail) ;
au niveau organisationnel (analyse et clarification des rles,
formation au management) ;
131
au niveau de la communication (instauration dune meilleure

visibilit sur la politique de lentreprise, amlioration de la
communication interne).
2. Il est ncessaire, pour mener bien ces actions, de mettre disposition du groupe projet les moyens ncessaires :
les amnagements dans lorganisation du travail ncessitent un
investissement humain et, ventuellement, loctroi de ressources financires ;
il peut tre pertinent de recourir un prestataire extrieur
pour accompagner le changement effectuer, ne serait-ce que
pour prendre du recul et bnficier dune expertise spcifique.
3. Les objectifs atteindre :
il sagit de fixer des objectifs court et moyen terme afin de
pouvoir valuer lefficacit du plan daction ;
il convient galement de formaliser les indicateurs de mesure
(succs ou chec) du plan daction avant de le mettre en
uvre.
Le suivi du plan daction
Pour effectuer cette valuation secondaire, lentreprise peut reconduire un second audit ponctuel, un an aprs la mise en place des
actions correctives. En comparant les rsultats des deux valuations,
lentreprise pourra alors mesurer lvolution du stress et valider ou
corriger les actions adoptes.
132
Groupe Eyrolles
Le suivi du plan daction permet de suivre lvolution et la bonne

marche des actions mises en place, et cela lors de runions entre le
groupe projet et les acteurs du changement. Ce suivi se fait en deux
temps. Ainsi, lvaluation primaire permet de dterminer que les
changements proposs ont t institus, et lvaluation secondaire
doit permettre de voir si ces actions donnent des rsultats.
Groupe Eyrolles
La cration dun observatoire du stress1 permet de mesurer rgulirement lvolution du stress dans lentreprise et les effets du plan
daction sur le ressenti des salaris. terme, lobjectif est de faire en
sorte que la prvention du stress fasse partie intgrante de la dmarche de prvention des risques professionnels et soit incluse dans
lactualisation du document unique2.
1. Cf. chapitre 7, Lexpertise en entreprise : lobservatoires du stress , p. 137.

2. Cf. au chapitre 11, Les obligations de lemployeur p. 169.
133
Partie III
LA BOTE OUTILS DEXPERTISE
Groupe Eyrolles
Dans la partie qui suit, on trouvera diffrents outils dvaluation du

stress au travail, au travers dune prsentation de plusieurs modles
dexpertise : les observatoires du stress mis en place dans les entreprises, les mthodes de mesure utilises par les institutions et les
modles scientifiques de mesure du stress. Enfin, sont prsentes les
diverses approches, ainsi que les mthodes utilises par les principaux cabinets de conseil.
Chapitre 7
Expertise en entreprise :
lobservatoire du stress
Le terme d observatoire du stress ne recouvre pas de notion spcifique. Nous verrons quil peut tre utilis pour tout type de
mesure et que le modle, le format ou les facteurs tudis peuvent
varier dune entreprise lautre.
Dfinition
Groupe Eyrolles
Un observatoire du stress peut se concrtiser par un simple questionnaire papier ou informatis, il peut tre utilis dans le cadre de la
mdecine du travail ou en libre accs par Internet. Il a pour objectif
dapporter une mesure du stress professionnel des salaris dans lentreprise. Ainsi, chaque salari qui le souhaite peut mesurer son niveau de
stress et bnficier dun compte rendu dvaluation personnalis.
Lentreprise a alors accs une mesure globale par lensemble des
donnes recueillies. Les rsultats sont obtenus partir des rponses
des salaris, dont les informations permettent dapporter une
mesure du stress ressenti dans lentreprise.
Les questions poses portent sur la perception que les salaris ont de
leur travail. Les rsultats de lobservatoire sont fonds sur leurs
impressions et points de vue. Les personnes et les moyens utiliss

pour grer ces observatoires sont seuls garants du rsultat.
Initis par les entreprises ou les syndicats, avec laide des mdecins
du travail et dautres professionnels de la sant, les observatoires du
stress ne sont soumis aucune rglementation. Leur construction
nest pas toujours trs scientifique et les rsultats quils apportent ne permettent pas toujours dembrayer sur des actions prcises damlioration.
Do la dception de certaines entreprises1.
Pour lINRS, la mise en place dobservatoires du stress doit sintgrer
dans une dmarche de prvention : rassembler des indicateurs de
stress et donner une suite rapide et adapte aux problmes voqus
par les salaris. Dans la mesure o lon demande aux salaris leur
perception des conditions de travail, il faut prvoir de leur restituer les
rsultats de cet tat des lieux et les assurer de la mise en uvre de mesures correctives.2
Lobservatoire ne rsout pas le problme du stress au travail, cest un
point de dpart. Les informations recueillies peuvent tre utiles la
ralisation dactions concrtes visant rduire le stress professionnel
dans lentreprise. Des organismes privs proposent galement leur
aide pour la cration, la mise en place et le suivi de ces observatoires.
Deux exemples dobservatoires du stress
La CFE-CGC, associe SUD PTT, a lanc en 2007 un observatoire

du stress et des mobilits forces au sein de France Telecom afin
de soutenir et informer les salaris du groupe, notamment dans le
cadre dun plan de restructuration.
1. Hubert Landier, AEF, chronique du 4 mars 2008.
2. Idem.
138
Groupe Eyrolles
France Telecom
Expertise en entreprise : lobservatoire du stress
Lobservatoire du stress de France Telecom se fixe pour but de

lutter contre lisolement individuel en laborant un questionnaire
anonyme en ligne, vou rcolter les confessions des salaris. Les
rsultats, dpouills par un partenaire indpendant, sont ensuite
transmis la direction.
Mais, fin juin 2007, la direction de France Telecom coupait laccs
intranet permettant daccder au site observatoiredustress.org
lanc quelques jours plutt. Motif invoqu par la direction : la scurit informatique.
La justification est conteste par les syndicats, pour qui ce blocage
sapparente un acte de censure destin empcher les salaris de
rpondre, depuis leur poste de travail, un questionnaire sur leurs
conditions de travail.
Le groupe a mis des rserves sur le rle de lobservatoire du stress,
dont lenqute ne serait ni reprsentative, ni scientifique . Cest
pourquoi il conteste la fiabilit des rsultats, arguant que le formulaire, en accs libre, peut tre rempli plusieurs fois par des personnes
dont lappartenance au groupe nest pas vrifie. Le responsable
syndical dnonce la position bloque de la direction, qui ne
donne pas limage dune entreprise tranquille et transparente .
Renault
Groupe Eyrolles
En collaboration avec lIFAS (Institut franais daction sur le stress),

la direction du groupe Renault a cr, en 1998, lObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression (OMSAD).
LOMSAD propose chaque employ de rpondre un questionnaire sur le stress, juste avant sa visite mdicale annuelle
priodique : le rsultat est alors comment en direct, durant la visite
par le mdecin du travail, puis imprim et gliss dans le dossier
mdical de lemploy pour permettre un suivi pluriannuel.
139
LOMSAD est constitu de trois questionnaires et dune fiche signaltique. Il value le stress dun point de vue gnral, sans diffrencier professionnel et personnel. Lorsquune pathologie est dcele,
le mdecin du travail dirige lemploy vers son mdecin traitant. Un
employ peut aussi, sa propre demande, rpondre au questionnaire en dehors des visites mdicales annuelles.
Selon la direction de Renault, la mise en place de lOMSAD a t
suivie dactions visant rduire les stress excessifs dtects :
formations collectives la gestion du stress du personnel,
sances de relaxation dans certains tablissements,
actions avec les managers sur les facteurs de stress : poste de travail, charge, gestion du temps, qualit du management.
Groupe Eyrolles
Lexpertise ralise par Technologia, la demande du CHSCT, a

rvl que laction de lOMSAD se centre sur le dpistage, la description et linformation sur la sant mentale des salaris, mais nidentifie pas les facteurs de stress ni les groupes risque. Selon
Technologia, lOMSAD doit tre amlior, en particulier sur les
causes organisationnelles du stress. Technologia prconise donc la
cration dun groupe de travail devant accompagner la construction
dun questionnaire de facteur de stress.
140
Chapitre 8
Expertise institutionnelle :
les enqutes
En 2008, le ministre du Travail, Xavier Bertrand, a annonc le lancement, pour 2009, dune grande enqute nationale portant sur le
stress au travail. Lobjectif de cette enqute est d identifier les secteurs et les branches o le stress est suprieur la moyenne .
Les enqutes existantes ne permettent pas dapporter une mesure
globale du stress au travail en France. Elles portent gnralement
sur une population particulire (les cadres, les infirmiers), sur un
domaine spcifique (linfluence du passage aux 35 heures, les nouvelles technologies) ou intgrent le stress dans lvaluation des risques psychosociaux, en gnral.
Groupe Eyrolles
On obtient alors grand nombre dindicateurs spcifiques , mais

aucun dentre eux ne peut tre utilis comme information globale
ou gnrale sur le stress au travail, et ainsi apporter une valuation
claire des causes et des consquences du stress au travail.
Les institutions ralisent des enqutes qui apportent des informations sur le stress au travail. Le stress est alors valu, en fonction
des conditions de travail, comme facteur de risque psychosocial ou,
encore, comme risque pour la sant.
Les enqutes sur les conditions de travail

Lenqute COI
Ralise en 1997 et 2006, lenqute COI1 (Changements organisationnels et informatisation) sintresse la fois aux entreprises et
leurs salaris. Elle a pour vocation de mesurer les consquences des
changements organisationnels et ceux dus linformatique.
Objectif
Cette enqute permet dvaluer les effets sur les salaris des nouvelles organisations et formes de management sur le travail, en lien
avec lutilisation des technologies de linformation et de la communication (TIC).
Mthodologie
La collecte auprs des salaris apporte une information complmentaire sur lorganisation des postes de travail et sur les usages des TIC,
mais interroge aussi plus largement sur :
les conditions et le rythme de travail,
le fonctionnement des collectifs de travail,
lacquisition et lutilisation des comptences,
les contreparties salariales.
1. http://www.enquetecoi.net/
142
Groupe Eyrolles
Le volet entreprises de lenqute value :

lorganisation stratgique de lentreprise,
la manire dont elle mobilise les outils de gestion, concernant les
relations avec les clients et avec les fournisseurs,
la production ou la logistique,
le systme dinformation et les ressources humaines,
les outils techniques, couramment regroups sous les termes
technologies de linformation et de la communication (TIC).
Expertise institutionnelle : les enqutes
Les enqutes Conditions de travail

Les enqutes Conditions de travail sont ralises par la DARES
(Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques) depuis 1978. Renouveles tous les sept ans, elles ont t menes
en 1984, 1991, 1998, la dernire datant de 20051.
Objectif
Lobjectif de ces enqutes est de quantifier les conditions de
travail , cest--dire dvaluer le travail tel quil est peru par les
salaris. Les questions poses ne mesurent pas de manire objective
les activits de lentreprise, mais permettent une mesure de lopinion des salaris et, ainsi, dobtenir une description du travail, de
son organisation et de ses conditions, selon divers angles :
les marges de manuvre,
la coopration,
les rythmes de travail,
les contraintes de cadence,
les efforts physiques,
les pnibilits physiques ou psychiques,
les risques encourus.
Groupe Eyrolles
Mthodologie
Au cours des diffrentes enqutes, le questionnaire a volu, sadaptant aux changements de la ralit du travail. Ces tudes permettent
donc de mesurer lvolution du vcu des conditions de travail, tout
en tenant compte de ces changements. Cest pourquoi la dernire
1. Conditions de Travail : une pause dans lintensification du travail. Premires synthses et premires informations , janvier 2007, n 01.2 (http://www.travail.gouv.fr/
IMG/pdf/2007.01-01.2.pdf ).
143
tude sest galement intresse la charge mentale au travail et aux

politiques de prvention des risques menes par les entreprises.
Les enqutes sur les risques psychosociaux

et la sant au travail
Les enqutes SUMER
Les enqutes SUMER (Surveillance mdicale des risques professionnels)1, lances et gres conjointement par la Direction gnrale du
travail (Inspection mdicale du travail) et la DARES, ont t ralises
en 1994, 2003, la dernire tant en cours.
Objectif
Ces enqutes dressent un tat des lieux des expositions des salaris
aux principaux risques professionnels, y compris psychosociaux.
Lobjectif est de montrer les situations de travail susceptibles dtre
nfastes pour la sant des salaris. Il sagit galement de pouvoir
confronter le champ de la rglementation en hygine et scurit la
ralit des expositions professionnelles.
Mthodologie
Le premier questionnaire est administr par le mdecin du travail, il vise lobjectivation des conditions de travail. Les questions portent sur :
les contraintes organisationnelles et relationnelles (temps de
travail, contraintes de rythme de travail, autonomie et marges
dinitiative, collectif de travail et contacts avec le public) ;
1. http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/
OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html.
144
Groupe Eyrolles
Lenqute se prsente sous la forme de deux questionnaires :
les ambiances et contraintes physiques (bruit, nuisances thermiques, radiations ou rayonnements, manutention manuelle,
contraintes posturales et articulaires, travail avec machines et
outils vibrants, etc.) ;
les expositions aux agents biologiques et chimiques.
Le second est un autoquestionnaire. Le salari rpond des questions sur :
le ressenti sur sa situation de travail, avec les items du questionnaire de Karasek1 ;
une valuation des modifications, induites par le passage aux
35 heures, sur sa charge et ses contraintes de travail ;
une estimation de son tat de sant et quelques indicateurs sur
le lien quil fait entre sa sant et sa situation de travail ;
les situations qui, par leur accumulation, font ressentir un
possible harclement moral au travail.
Lenqute EVREST
Lenqute EVREST (volutions et relations en sant au travail)2, est
en cours de ralisation. Elle a t cre par des mdecins du travail
et des chercheurs.
Objectif
Groupe Eyrolles
Cette enqute sintresse aux conditions organisationnelles du travail, aux nuisances et au vcu du travail. Elle permet une tude
dynamique de diffrents aspects du travail et de la sant des salaris,
et ainsi :
dvaluer les niveaux de risques et de sant dune population au
travail ;
1. Cf. les modles dexpertise scientifique au chapitre 9 sur les mesures du stress.
2. http://www.istnf.fr/site/EVREST_FRANCE/Accueil/page.php.
145
dvaluer les relations entre risques et sant ;

daider dfinir les orientations de prvention dans les entreprises
et les services de sant au travail ;
de suivre leurs volutions et dvaluer les bnfices des actions de
prvention.
Mthodologie
laide dun questionnaire (le questionnaire EVREST), cette enqute
vise dcrire le salari, les dangers de ses conditions de travail et
lensemble des risques auxquels il est expos, y compris les risques
psychosociaux.
Les questions poses portent sur :
les conditions de travail (valuation du temps de travail, contraintes de temps) ;
la formation ;
le mode de vie (activit physique, consommation de caf, de
cigarettes) ;
ltat de sant.
Lenqute SAMOTRA-CE
(Sant mentale observatoire travail en rgion Centre)
est un projet exprimental engag par lInstitut de veille sanitaire,
en coopration avec la mdecine du travail, et expriment en
rgion Centre. Cest un programme de surveillance de la sant mentale en relation avec le travail.
Objectif
Mesurer simultanment les caractristiques du salari, ltat de sa
sant mentale et son exposition aux risques psychosociaux.
146
Groupe Eyrolles
SAMOTRA-CE
Le projet sappuie sur deux principaux volets dobservations :

un volet de veille pidmiologique, permettant dobtenir des
indicateurs de sant mentale en entreprise et des estimations des
expositions leurs facteurs de risque ;
un volet mdico-administratif, recensant tous les cas de salaris
mis en invalidit, pour des problmes de sant mentale, par des
mdecins-conseils des caisses primaires dassurance-maladie.
Mthodologie
SAMOTRA-CE
sappuie sur les points suivants :
des variables sociodmographiques et personnelles (vnements

de vie rcents et remontant lenfance, soutien social), recueillies
en autoquestionnaire ;
des variables professionnelles, recueillies par le mdecin du travail.
Celles-ci dcrivent lemploi actuel au travers de la profession, du
secteur dactivit, du type de contrat, du type dentreprise, etc.
Elles sont compltes dun descriptif des conditions organisationnelles (horaires de travail, temps de travail, travail post, rotation
de poste) ;
Groupe Eyrolles
les facteurs psychosociaux au travail, mesurs par autoquestionnaire laide de deux chelles de rfrence : le modle de Karasek
et le modle de Siegrist1. La sant mentale est explore par le
General Health Questionnaire.
Les donnes de cette phase pilote permettront un premier tat des
lieux des troubles de sant mentale selon lemploi (profession et
secteur dactivit), ainsi que certains de leurs facteurs de risque professionnels.
1. Cf. les modles dexpertise scientifique au chapitre 9 sur les mesures du stress.
147
Chapitre 9
Expertise scientifique :
les modles de mesure du stress
Il nexiste pas aujourdhui de mesure exhaustive du stress, mais les

modles de mesure dont on dispose ce jour peuvent tre classs
selon deux catgories :
les modles gnraux, qui ne mesurent que partiellement le
stress, mais peuvent tre utiliss dans tout type de domaines ;
les modles spcifiques, qui apportent une mesure plus complte, mais que lon ne peut utiliser que dans le domaine dont ils
sont issus.
Les modles gnraux
Groupe Eyrolles
Les modles de Karasek et de Siegrist sont les deux principaux

modles utiliss dans la mesure du stress professionnel.
Le modle demande-autonomie de Karasek

Le modle de Karasek sert essentiellement aux tudes pidmiologiques sur le stress au travail. Les rsultats obtenus, par lintermdiaire
dun questionnaire, permettent de faire le lien entre la manire dont

est vcu le travail, et les risques que ce travail fait courir la sant.
Ce modle repose sur lhypothse quune situation de travail qui se
caractrise par la combinaison dune demande psychologique leve
et dune autonomie dcisionnelle faible augmente le risque de dvelopper un problme de sant physique ou mentale.
Karasek nutilise pas le terme de stress, car sa recherche ne le mesure
pas directement. Son modle sappuie sur un questionnaire qui
permet dvaluer lintensit de la demande psychologique laquelle
est soumis chaque salari, la latitude dcisionnelle dont il dispose, et
le soutien social quil reoit sur son lieu de travail.
Les demandes psychologiques (job demands)
Elles sont values par la quantit de travail accomplir, les exigences professionnelles et les contraintes de temps lies ce travail,
telles quelles sont ressenties par les salaris :
Mon travail demande de travailler intensment.
On me demande deffectuer une quantit de travail excessive.
Je reois des ordres contradictoires de la part des autres personnes.
Mon travail ncessite de longues priodes de concentration intense.
Mon travail est trs bouscul.
Elle recouvre, dune part, le contrle que lon a sur son travail, cest-dire la plus ou moins grande autonomie dont le salari estime disposer dans lorganisation des tches et la participation aux dcisions :
Mon travail me permet souvent de prendre des dcisions moi-mme.
Dans ma tche, jai trs peu de libert pour dcider comment je fais
mon travail.
150
Groupe Eyrolles
La latitude dcisionnelle (job control)
Expertise scientifique : les modles de mesure du stress
Et, dautre part, lutilisation de ses comptences (possibilit

dappliquer ses qualifications, capacit dvelopper de nouvelles
comptences) :
Dans mon travail, je dois apprendre des choses nouvelles.
Dans mon travail, jeffectue des tches rptitives.
Mon travail me demande dtre cratif.
Le croisement de ces deux caractristiques permet de dfinir quatre
types de situations de travail :
Figure 9. Les quatre types de situations de travail
selon le modle de Karasek1
Faibles contraintes
Fortes contraintes
Faibles
marges
de manuvre
Travail passif
Travail trs contraignant
Exemples : gardiens de nuit, Exemples : serveurs de restaurants,
personnels de surveillance standardistes, ouvriers la chane
Importantes
marges
de manuvre
Travail peu contraignant

Exemple : chercheurs
Travail actif
Exemples : mdecins, dirigeants
dentreprise, agriculteurs
La situation exposant le plus au stress est celle qui combine, la

fois, une demande psychologique leve et une faible latitude dcisionnelle (job strain). Toutefois les tudes montrent que cest
labsence de contrle que la personne pense avoir sur sa situation
qui est un facteur important dans lapparition dun tat de stress.
Groupe Eyrolles
Le soutien social
Cette troisime dimension a t ajoute au modle de Karasek la
fin des annes quatre-vingt. Elle dcrit :
laide dont peut bnficier le salari de la part de ses suprieurs
hirarchiques :
Mon suprieur se sent concern par le bien-tre de ses subordonns.
Mon suprieur prte attention ce que je dis.
1. Doc. DARES, synthses mai 2008, n 22.1, Job strain model, Karasek, 1979.
151
laide dont peut bnficier le salari de ses collgues (soutien

socio-motionnel et technique) :
Les collgues avec qui je travaille sont des gens professionnellement comptents.
Les collgues avec qui je travaille me manifestent de lintrt.
la reconnaissance quil reoit ou pas :
On me traite injustement dans mon travail.
Ma scurit demploi est menace.
Ma position professionnelle actuelle correspond bien ma
formation.
Les tudes ont fait apparatre quune situation combinant une
demande psychologique leve et une faible latitude dcisionnelle
est mieux supporte si la personne est soutenue par son entourage
professionnel ou sil peut compter sur lui.
Ce modle est utilis dans ltude SUMER, ralis par la DARES, ainsi
que dans ltude SAMOTRA-CE mene par lInstitut de veille sanitaire1.
Le modle du dsquilibre efforts/rcompenses de Siegrist
Le modle sappuie sur lhypothse quune situation de travail

caractrise par une combinaison defforts levs et de faibles
rcompenses est suivie de ractions pathologiques sur le plan motionnel et physiologique.
1. Cf. le chapitre 8 sur lexpertise institutionnelle.
152
Groupe Eyrolles
Ce modle a t dvelopp par Johanes Siegrist, en Allemagne,

partir de 1986. Comme le modle de Karasek, il est souvent utilis
dans les tudes pidmiologiques du stress au travail. Selon le
modle de Siegrist, ltat de stress survient lorsquil y a dsquilibre
entre les efforts quune personne consent fournir dans son travail
et les rcompenses quelle en reoit en retour.
Dans ce modle, deux types defforts sont considrs.

Les efforts extrinsques. Ils correspondent aux exigences psychologiques dveloppes dans le modle de Karasek, lies aux exigences
du travail tant sur le plan de la demande psychologique que sur
celui de la demande physique (contraintes de temps, interruptions,
responsabilits, heures supplmentaires, charge physique, augmentation de la demande).
Les efforts intrinsques ou surinvestissement. Ils reprsentent
des facettes de la personnalit (besoin dapprobation, comptitivit et hostilit latente, impatience et irritabilit disproportionnes, incapacit sloigner du travail) et traduisent les attitudes
et les motivations lies un engagement excessif dans le travail.
Cet engagement peut tre li au sens du devoir, un besoin inn
de se dpasser ou encore lexprience autogratifiante de relever
des dfis ou de contrler une situation menaante.
Les faibles rcompenses peuvent tre de trois sortes :
les gains montaires (un salaire insatisfaisant, une absence de
primes, etc.) ;
lestime et le respect reus de la part des collgues et des suprieurs (un faible soutien, un traitement injuste) ;
le degr de contrle sur son statut professionnel (une faible scurit de lemploi et de faibles opportunits de carrire).
Des tudes prospectives ont montr un lien entre une situation de
dsquilibre entre leffort et la rcompense et :
labsentisme,
Groupe Eyrolles
le divorce, les sparations,

les problmes de sommeil,
la dpression,
les cardiopathies ischmiques,
les facteurs de risque cardiovasculaire.
153
Les modles spcifiques

(mesure du stress avec stresseurs spcifiques)
Les modles spcifiques de mesure du stress prsentent une approche plus complte des facteurs de stress, mais ils ont t construits
selon des stresseurs spcifiques et ne peuvent tre appliqus que
dans un domaine donn.
Deux exemples de ces modles spcifiques sont ici prsents : le premier, utilis pour valuer le stress des infirmiers travaillant en soins
palliatifs, et le second, pour valuer le stress des agents de police, des
pompiers et des ambulanciers.
Chez les infirmiers en soins palliatifs

Le modle canadien de Fillion et Saint-Laurent (2003) propose trois
catgories de stresseurs, lis au travail infirmier en soins palliatifs :
les stresseurs organisationnels (surcharge de travail, faible implication dans les dcisions, manque de reconnaissance, ambigut
des rles, manque de soutien) ;
les stresseurs professionnels (exigences lies au rle, manque de
formation, prparation insuffisante, manque de temps, difficults
de communication, faible latitude dcisionnelle) ;
Groupe Eyrolles
les stresseurs motionnels (manque de soutien motionnel : chez

les infirmires en soins palliatifs, deuils, ractions ngatives des
familles, anxit, dni de la mort).
154
Chez les agents de police, les pompiers et les ambulanciers

Le modle de Brought (2004) propose deux catgories de
stresseurs1 :
les stresseurs organisationnels (manque dquipement, absence
de reconnaissance) ;
Les stresseurs oprationnels (canulars tlphoniques).
Groupe Eyrolles
Pour un large panorama des tudes et recherches scientifiques sur le

stress, on se tournera vers la bibliographie de larticle de Mathieu
Poirot, Lexprience et les rsultats issus de la mesure du stress
dans six grandes entreprises franaises2 .
1. Texte original en annexe 3.

2. http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome4/Poirot_Mathieu.pdf.
155
Chapitre 10
Expertise praticienne :
LIFAS
LIFAS (Institut franais daction sur le stress) a t cr en 1990 par
le docteur ric Albert, psychiatre, spcialiste de la gestion du stress
et praticien des techniques comportementales et cognitives. Centre
lorigine sur les programmes de mesure et de gestion du stress en
entreprise, lactivit de lIFAS sest progressivement largie toutes
les interventions ncessitant une expertise dans le domaine du facteur humain.
Groupe Eyrolles
LIFAS a ralis une tude pidmiologique sur le stress en 2004

et 2005 : Sur-stress, anxit, dpression . Lobjectif de cette tude
tait de mettre en vidence les populations sensibles spcifiques
chaque entreprise (ce que nous verrons par la suite).
La dmarche de lIFAS se tourne vers lanalyse des relations interpersonnelles et du groupe, pour comprendre le fonctionnement psychique et agir sur le comportement individuel. LIFAS propose une
approche individuelle. On ne mesure pas les facteurs de stress car cela
cre des revendications syndicales auxquelles les directions ne savent pas
rpondre. Notre job consiste agir, contrainte gale, sur les comportements. Car linstance de rgulation du stress, cest le management ,
selon ric Albert1.
Dans cette optique lIFAS propose des formations la gestion du
stress (pour comprendre, identifier et grer son stress ) et la gestion du stress et management (pour grer son stress sans le rpercuter sur ses collaborateurs ), ainsi que des ateliers de relaxation.
LObservatoire mdical du stress, de lanxit

et de la dpression (lOMSAD)
LIFAS a mis en place un observatoire du stress dans plusieurs grandes
entreprises comme chez Renault en 1999 ou encore chez 3M en
20082. Lobservatoire, cest un questionnaire informatis mis en place
dans le cadre de la mdecine du travail. Le salari remplit le questionnaire lors de la visite mdicale. Les rponses sont stockes dans une base de
donnes anonyme, puis lIFAS ralise des statistiques globales.
La mthode OMSAD privilgie lapproche individuelle et psychologique , rsume le sociologue Valry Duflot3, chef du service prvention des risques psychosociaux chez Technologia.
LAudit de stress : mthode quantitative et/ou qualitative
1. Cit dans WK-RH.fr, Liaisons sociales magazine, septembre 2008 (http://www.wkrh.fr/actualites/detail/4856/le-stress-fait-le-bonheur-des-consultants.html).

2. Cf. lexemple dobservatoire du stress chez Renault, au chapitre 7.
3. http://www.novethic.fr/novethic/v3/article.jsp?id=116094.
158
Groupe Eyrolles
Les audits proposs par lIFAS permettent dtablir les facteurs de

stress les plus mal vcus dans un service . Le recueil des donnes se
fait par les consultants de lIFAS, par questionnaire, par entretiens
individuels ou par entretiens collectifs.
Expertise praticienne : les principaux cabinets de conseil
La dmarche de lIFAS vise identifier les comportements

stressants . Lobjectif est de mettre jour les modes de fonctionnement et leur lien avec le stress peru, afin dtablir les plans daction
correctifs.
Ltude pidmiologique Sur-stress, anxit, dpression

Lenqute pidmiologique Sur-stress, anxit, dpression a t
ralise par lIFAS en 2004 et 2005 sur prs de 13 000 salaris de
tous niveaux de qualification, issus de quatre entreprises de lindustrie et des services.
Objectif
Ltude permet de dterminer le pourcentage de salaris prsentant
un niveau de stress peru comme suffisamment lev pour devenir
un facteur de risques pour la sant. Elle permet de mettre en vidence, au-del des grandes tendances sur lge ou le sexe que lon
trouve dans toutes les socits, des populations sensibles , spcifiques chaque entreprise.
Ce travail de reprage, baptis par lIFAS stress-mapping , a donc
permis didentifier, dans chaque entreprise, les populations
risque qui lui sont propres. La dimension collective du stress est
mise en vidence, tout comme sa spcificit dune socit lautre.
Groupe Eyrolles
Mthodologie
Le questionnaire est un outil de mesure valid par le corps mdical.
Les vingt-quatre questions, poses depuis des annes en psychologie
de la sant, permettent de dpister la dpression et lanxit et
dvaluer le niveau de stress peru. Celui-ci ntant pas une maladie,
mais un facteur de risques, sa mesure permet de recenser les salaris
chez qui il peut favoriser dautres pathologies, mentales ou physiques.
159
Les rsultats des entreprises tudies ont t croiss avec une dizaine
de critres complmentaires :
niveau de qualification du salari,
anciennet dans lentreprise,
fonction,
temps de trajet domicile-travail
Stimulus
Le cabinet de conseil Stimulus a t cr en 1989 par son actuel
dirigeant, le Docteur Patrick Lgeron, mdecin psychiatre. Les consultants sont tous des mdecins psychiatres ou des psychologues
forms aux sciences du comportement et la psychologie cognitive.
La dmarche de Stimulus passe par lvaluation du stress des individus, des facteurs de stress professionnels et de leur impact, lobjectif
tant damliorer la prise en compte de la dimension humaine dans
la stratgie de lentreprise. Dans cette dmarche, le cabinet propose
du coaching ou du soutien psychologique et intervient auprs des
managers dans les dimensions personnelle et interpersonnelle.
Dans cette perspective, Stimulus propose aux entreprises la mise en

place dun numro vert. Il permet une rorientation des salaris vers
un rseau de psychologues comptents dans le domaine des pathologies du travail. Les salaris disposent, ainsi, gratuitement dun certain nombre dentretiens avec un psychologue.
Stimulus cherche agir sur la charge mentale et cognitive, les frustrations et les relations interpersonnelles. Le cabinet travaille en
rseau avec quelques partenaires comme Relaxline, une socit di160
Groupe Eyrolles
Les approches comportementales et cognitives sont mobilises pour

favoriser le dveloppement de stratgies concrtes, visant amliorer les comptences psychologiques des individus et, ainsi, les aider
grer les situations dincertitude et de changement, en augmentant leur rsilience .
trice dun logiciel de relaxation qui permet de se relaxer efficacement de faon hyper-personnalise et interactive .
Le baromtre du stress
Stimulus et le magazine LUsine Nouvelle se sont associs pour raliser
une grande enqute sur le stress des cadres et dirigeants en entreprise. Cette enqute a t publie en 2004.
Population
La population reprsente est compose de cadres (agents de matrise, professions intermdiaires, cadres moyens, cadres suprieurs) et
de dirigeants (secrtaires gnraux, directeurs gnraux, PDG).
Les entreprises reprsentes sont de toutes tailles et de secteurs varis
dactivit (agroalimentaire, automobile, aronautique, transports, BTP,
banques, assurances, industrie, constructions mcanique et lectrique,
chimie, nergie, informatique, tlcoms, services, commerce, etc.).
La population, 2 545 personnes, est rpartie sur lensemble du territoire franais.
Objectif
Lobjectif de cette enqute est dvaluer plusieurs composantes du
stress :
le niveau de stress du sujet,
les facteurs de stress professionnels prsents dans son environnement,
la prsence dun tat anxio-dpressif,
les modrateurs de stress dont il dispose.
Groupe Eyrolles
Plusieurs questions abordent aussi la perception des individus sur

lvolution du stress professionnel et leurs attentes sur le rle de
lentreprise ce sujet.
Rsultats1
le niveau de stress est trs lev, surtout chez les femmes,
pressions, frustrations et changements sont les principales sources
de stress,
les individus sont trop faiblement protgs vis--vis du stress,
trs peu dentreprises prennent en compte le stress.
1. Les premiers rsultats analyss ont t publis le 26 fvrier 2004 dans lhebdomadaire
lUsine Nouvelle et dans le Quotidien du mdecin.
161
Technologia
Technologia est un cabinet spcialis en valuation et en prvention
des risques professionnels et de lenvironnement. Technologia
assure une approche pluridisciplinaire : technique, organisationnelle, ergonomique et mdicale. Pour ce faire, le cabinet sappuie
sur les comptences dingnieurs, sociologues, psychologues, toxicologues, experts scurit, ergonomes, mdecins du travail
Technologia fournit lanalyse et le diagnostic des risques psychosociaux en entreprise dans le cadre, notamment, de dmarches paritaires. Technologia propose dtablir des diagnostics prcis et objectifs
des situations relles de travail, qui servent de points dappui pour
llaboration de plans dactions cibls.
Ses interventions sont bties sur des modles analytiques et thoriques, valids scientifiquement, qui sappuient notamment sur les
questionnaires de Karazek et de Siegrist, coupls une dmarche
qualitative classique (entretiens, observations directes des situations
de travail, analyse du fonctionnement de lentreprise).
Psya
Les entreprises peuvent estimer le niveau de stress de leurs salaris,

les facteurs dclenchants, les consquences et rpercussions psychologiques sur les personnes. Avec Psya, lentreprise effectue un diagnostic permettant dvaluer les capacits dadaptation des salaris
au changement.
Psya propose de reprer et prvenir les risques de souffrance au travail
(stress, harclement, agressions, burn-out) en mettant la disposition
162
Groupe Eyrolles
Psya propose une gamme complte de services de prvention et de

prise en charge des diffrentes problmatiques psychosociales :
harclement, stress, violence, pratiques addictives (alcool, tabac),
agressions, etc.
des salaris un accs rserv un service dcoute, de dialogue et de

soutien psychologique par tlphone et Internet 24 heures sur 24 et
7 jours sur 7.
Capital Sant
Capital Sant propose deux approches dvaluation du stress dans
lentreprise.
Laudit de stress
Dmarche quantitative et/ou qualitative auprs des salaris, laudit
prend en compte les spcificits conomiques, culturelles et organisationnelles de lentreprise. Laudit de stress permet de dfinir des
axes dintervention adapts. Les objectifs : valuer le niveau de stress
grce des indicateurs objectifs et quantifiables ; identifier les
populations les plus exposes ; identifier les facteurs de stress lis
lenvironnement et aux conditions de travail ; dterminer les actions
correctrices mener pour rduire les effets nfastes du stress.
Lobservatoire du stress
Il permet de mesurer la nature et limpact du stress professionnel
dans une organisation. Il permet aussi la mise en place dactions
correctrices adaptes et sinscrit dans une dmarche de mieuxtre au travail. Lobservatoire du stress a vocation devenir un
vritable tableau de bord du bien-tre mental des salaris.
Groupe Eyrolles
Groupe Alpha (Alpha Conseil)

Le groupe Alpha, et plus particulirement sa filiale Alpha Conseil,
assiste les lus des comits dentreprise et des comits dhygine, de
scurit et des conditions de travail (CHSCT) pour tout changement
dans lentreprise susceptible davoir un impact sur les conditions de
163
vie et de travail de ses salaris : organisation du travail, risque grave,

risque environnemental, risques psychosociaux, prvention du
stress, introduction de nouvelles technologies, etc.
La prestation en matire de risques psychosociaux se concrtise par
un diagnostic qualitatif (en sappuyant sur des entretiens) et quantitatif partir dun questionnaire. Celui-ci est labor sur mesure
pour connatre lorigine et lampleur des diffrents risques psychosociaux dans lentreprise concerne.
Alpha Conseil intervient sous la forme dexpertise pour le compte
des CHSCT, dans le cadre de la loi de modernisation sociale du
17 janvier 2002 relative la sant physique et mentale des salaris
en entreprise.
m@rs-lab (SRM Consulting)

Dirig par Hubert Landier, expert en relations sociales, m@rs-lab
est un cabinet spcialis en audit de performance sociale. Ce cabinet
a dvelopp une approche dvaluation du stress centre sur les facteurs de stress provoqus par lorganisation du travail : les stresseurs
structurels (ceux inhrents lactivit et ses contraintes spcifiques)
et les stresseurs conjoncturels (rvlant le vcu des salaris vis--vis du
mode dorganisation du travail).
Fondes sur le rfrentiel des irritants sociaux , les dmarches

daudit et de baromtre mesurent les stresseurs qui viennent perturber le bien-tre des salaris au travail. Ce rfrentiel a t valid
scientifiquement avec le concours du laboratoire CNRS de psycho164
Groupe Eyrolles
m@rs-lab propose des audits et des baromtres de mesure du stress

au travail, sappuyant sur les mthodes qualitative (entretiens non
directifs) et quantitative (questionnaire et indicateurs normaliss
construits scientifiquement).
logie sociale et environnementale de Paris-V. partir de ce premier

rfrentiel, a t construit et valid le rfrentiel des 22 stresseurs
organisationnels et sociaux (stress conjoncturel).
LObservatoire de la vie au travail (OVAT)
LObservatoire de la vie au travail (OVAT), dvelopp par la socit
m@rs-lab, a pour objet de mesurer le vcu des salaris franais au travail (et non leur opinion) au travers de quatre indicateurs principaux,
dont celui du stress au travail, via le rfrentiel des vingt-deux stresseurs organisationnels et sociaux.
Lanc en mars 2009 en partenariat avec Adenclassifieds (Cadremploi,
Keljob, Explorimmo), lOVAT a pour vocation de mesurer priodiquement la performance sociale des salaris franais. Son ambition est de
proposer un indicateur national valuant les principaux facteurs socioorganisationnels qui contribuent la performance sociale : gouvernance sociale, qualit managriale, cohsion du corps social, efficience
des mthodes de management et process, confiance en lavenir, stresseurs organisationnels et sociaux, climat social, implication, engagement, et reprsentation sociale du travail.
Les premiers rsultats seront publis fin juin 2009.
Groupe Eyrolles
Pour en savoir plus : http://blog.mars-lab.com.
165
Partie IV
CADRE RGLEMENTAIRE
Groupe Eyrolles
ET PERSPECTIVES
DES PARTIES PRENANTES
Dans cette partie, sont passs en revue les lois relatives aux conditions de travail, comme celles concernant les obligations de
lemployeur ou encore la sant au travail, ainsi que des lments de
jurisprudence relatifs certaines consquences du non-respect
dobligations de prvention ou dinfractions. Sont exposs galement les points de vue des institutions (mdecine du travail,
ANACT) et des professionnels (patronat, syndicats et organisations regroupant des professionnels) en ce qui concerne le stress au
travail.
Chapitre 11
La lgislation
Ltat des lieux des lois

relatives aux conditions de travail
Depuis novembre 2008, un accord paritaire sur le stress au travail
(issu de laccord-cadre europen de 2004) a t sign entre syndicats
de salaris et organisations patronales. Lobjectif de cet accord est
dapporter une meilleure dfinition des causes du stress au travail,
mais il ne cre aucune obligation rglementaire.
En France, le Code du travail contient des dispositions gnrales et
des rglementations particulires qui assurent une protection de la
sant des salaris. Mais il nexiste pas de rglementation spcifique
en ce qui concerne la prvention du stress au travail.
Groupe Eyrolles
Les obligations de lemployeur

Lemployeur a des obligations envers ses salaris, et sa responsabilit
pnale peut tre engage. Ainsi, dans le cadre dun contentieux pour
faute inexcusable, en vertu du contrat de travail le liant son salari, lemployeur est tenu envers celui-ci dune obligation de scurit de
Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes
rsultat, notamment en ce qui concerne les maladies professionnelles

contractes par ce salari du fait des produits fabriqus ou utiliss par
lentreprise1 .
En effet, selon larticle L. 4121-1 et suivants, lemployeur prend les
mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1. des actions de prvention des risques professionnels,
2. des actions dinformation et de formation,
3. la mise en place dune organisation et de moyens adapts.
Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte
du changement des circonstances et tendre lamlioration des
situations existantes. Il met en uvre ces mesures sur le fondement
des principes gnraux de prvention suivants :
1. viter les risques ;
2. valuer les risques qui ne peuvent pas tre vits ;
3. combattre les risques la source ;
4. adapter le travail lhomme, en particulier en ce qui concerne la
conception des postes de travail, ainsi que le choix des quipements de travail et des mthodes de travail et de production, en
vue notamment de limiter le travail monotone et le travail
cadenc, et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ;
6. remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou

par ce qui est moins dangereux ;
1. Point Jurisprudence, Lobligation salariale de scurit , avril 2008 (istnf.fr).
170
Groupe Eyrolles
5. tenir compte de ltat dvolution de la technique ;
La lgislation
7. planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, lorganisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et linfluence des facteurs ambiants,
notamment les risques lis au harclement moral, tel quil est
dfini larticle L. 1152-1 ;
8. prendre des mesures de protection collective en leur donnant la
priorit sur les mesures de protection individuelle ;
9. donner les instructions appropries aux travailleurs.
Le document unique
dvaluation de risques professionnels
La ralisation du document unique permet daider une mise en conformit des conditions de travail au sein de lentreprise. Lvaluation
des risques professionnels consiste identifier et classer les risques qui
peuvent se rencontrer dans lentreprise, lobjectif tant de mettre en
place des actions de prvention pertinentes et des mesures effectives
visant llimination des risques.
Le dcret de 2001 sur le document unique (qui fait suite lobligation lgale de 1991 dvaluation des risques professionnels par
lemployeur) doit permettre de dboucher sur une meilleure prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles.
Quels que soient la taille de lentreprise et son secteur dactivit,
lemployeur doit transcrire dans un document unique les rsultats de
lvaluation des risques laquelle il a procd. Nous attirons lattention du lecteur-dirigeant sur lobligation de la mise en uvre du document unique, et ce ds lembauche du premier salari
Groupe Eyrolles
Ralisation du document unique

Cette dmarche doit passer par une analyse des conditions dexposition aux risques, partir de lexamen de situations relles de travail.
Elle doit tre complte par un examen des matriels, outils et quipements.
Le document unique doit comporter un inventaire des risques identifis dans chaque unit de travail. Pour ce faire, lemployeur peut
sappuyer sur diffrentes sources dinformation disponibles dans
/
171
lentreprise : analyse des risques ralise par le CHSCT, listes des postes
de travail risques particuliers, fiche dentreprise tablie par le mdecin du travail
Modalits
Si aucune forme nest impose, le document unique doit nanmoins
rpondre trois exigences :
la cohrence des donnes, issues de lanalyse des risques professionnels auxquels sont exposs les salaris ;
la lisibilit, pour faciliter le suivi de la dmarche de prvention dans
lentreprise ;
la traabilit de lvaluation des risques.
Le support est laiss au libre choix de lemployeur : le document
unique peut tre crit ou numrique. Dans tous les cas, il doit tre suffisamment transparent et fiable pour traduire lauthenticit de lvaluation.
Enfin, il doit tre mis jour annuellement ou tout moment

lorsquune modification substantielle ou un vnement marquant survient dans lorganisation du travail ou au sein de lentreprise (transformation de loutillage, rvlation de risques non identifis jusqualors,
survenance dun accident du travail).
172
Groupe Eyrolles
Il doit tre tenu la disposition :

des travailleurs,
des membres du CHSCT ou des instances qui en tiennent lieu,
des dlgus du personnel,
du mdecin du travail,
des agents de linspection du travail,
des agents des services de prvention des organismes de Scurit
sociale,
des agents des organismes professionnels de sant, de scurit et
des conditions de travail constitus dans les branches dactivits
prsentant des risques particuliers et mentionns larticle L. 4643-1
du Code du travail,
des inspecteurs de la radioprotection mentionns larticle L. 133317 du Code de la sant publique et des agents mentionns larticle L. 1333-18 du mme code, en ce qui concerne les rsultats des
valuations lies lexposition des travailleurs aux rayonnements
ionisants, pour les installations et activits dont ils ont respectivement la charge.
La lgislation
Ce quil faut retenir des lois relatives lANACT

Les services de sant au travail et lANACT
Afin de prvenir les risques professionnels et damliorer les conditions de travail, les services de sant au travail doivent faire appel
des organismes dont les comptences sont reconnues, comme
lANACT, les CRAM1
Les missions de lANACT
LANACT a pour mission de contribuer aux recherches, rassembler
et diffuser les informations, en matire damlioration des conditions de travail, et dappuyer les dmarches dentreprise en matire
dvaluation et de prvention des risques professionnels2.
Ce quil faut retenir des lois relatives au CHSCT

Les conditions de mise en place dun CHSCT
Un comit dhygine, de scurit et des conditions de travail
(CHSCT) doit tre constitu dans tout tablissement de cinquante
salaris et plus. dfaut, les dlgus du personnel ont les mmes
missions et moyens que les membres de ces comits et sont soumis
aux mmes obligations.
Groupe Eyrolles
Les entreprises de moins de cinquante salaris peuvent se regrouper

sur un plan professionnel ou interprofessionnel en vue de constituer
un comit dhygine, de scurit et des conditions de travail.
dfaut, les dlgus du personnel sont investis des missions dvolues
aux membres du comit.
Linspecteur du travail peut imposer la cration dun comit dhygine,
de scurit et des conditions de travail dans les tablissements de moins
1. Article L. 4622-4.
2. Article L. 4642-1 et suivants.
173
de cinquante salaris lorsque cette mesure est ncessaire, notamment en raison de la nature des travaux, de lagencement ou de
lquipement des locaux1.
Les attributions du CHSCT
Le comit dfinit les missions quil confie ses membres pour
laccomplissement des tches qui relvent de sa comptence.
En cas daccidents du travail ou de maladies professionnelles (ou
caractre professionnel), les enqutes du comit sont ralises par
une dlgation comprenant au moins lemployeur ou un reprsentant dsign par lui et un reprsentant du personnel sigeant ce
comit2.
Ce quil faut retenir des lois relatives au comit dentreprise

Le comit dentreprise (CE) est inform et consult sur les problmes gnraux intressant les conditions de travail rsultant de
lorganisation du travail, de la technologie, des conditions
demploi, etc. cet effet, il tudie les incidences des projets et dcisions de lemployeur sur les conditions de travail et formule des propositions. Il bnficie du concours du CHSCT3.
Le mdecin du travail est le conseiller de lemployeur, des travailleurs, des reprsentants du personnel et des services sociaux, en
ce qui concerne notamment lamlioration des conditions de vie et
de travail dans lentreprise, ladaptation des postes, des techniques
et des rythmes de travail la physiologie humaine, la protection des
2. Article R. 4612-1 et suivants.
3. Article L. 2323-27.
174
Groupe Eyrolles
Ce quil faut retenir des lois relatives la mdecine du travail
La lgislation
travailleurs contre lensemble des nuisances, et notamment contre

les risques daccidents du travail ou dutilisation des produits dangereux, etc.1
Ce quil faut retenir des lois relatives lamlioration

des conditions de travail
Lemployeur doit prsenter au CHSCT un rapport annuel crit, dressant le bilan de la situation gnrale de la sant, de la scurit et des
conditions de travail dans son tablissement et des actions menes
au cours de lanne coule.
Il doit galement prsenter un programme annuel de prvention des
risques professionnels et damlioration des conditions de travail.
Ce programme fixe la liste dtaille des mesures devant tre prises
au cours de lanne venir2.
Ce quil faut retenir des lois relatives la sant au travail

Le harclement moral
Groupe Eyrolles
Selon la loi, aucun salari ne doit subir les agissements rpts de

harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses
droits et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de
compromettre son avenir professionnel. Cest lemployeur de
prendre les dispositions ncessaires en vue de prvenir ces agissements3.
1. Article R. 4623-1.
2. Article L. 4612-16. Voir aussi larticle L. 4612-1 et les articles L. 4622-4 et L. 4642-1
et suivants (cf. Ce quil faut retenir des lois relatives lANACT ).
175
Les missions des dlgus du personnel

Les dlgus du personnel doivent prsenter aux employeurs toutes
les rclamations relatives aux salaires, lapplication du Code du
travail et des autres dispositions lgales concernant la protection
sociale, la sant et la scurit, ainsi que des conventions et accords
applicables dans lentreprise1.
La jurisprudence
Ce sont moins les effets du stress en tant que tels qui sont apprhends
par les juges mais bien le non-respect dobligations particulires de prvention (non-respect des prescriptions obligatoires relatives au bruit, au
travail sur cran) ou la caractrisation dinfractions prcises (agissements de harclement moral)2.
En matire de suicide au travail

La chambre sociale de la Cour de cassation admet depuis longtemps
dj quun suicide puisse tre considr comme un accident du
travail3, pour autant quil sagisse dun acte effectivement li aux
conditions de travail.
1. Article L. 2313-2.
2. Nathalie Guillemy, Stress et harclement moral, aperu rglementaire et
jurisprudence , INRS, novembre 2006.
(http://www.hst.fr/inrspub/inrs01.nsf/64E17B6BFB14263DC1257259005B2643/
$File/StressHarcelementReglementationJurisprudence.pdf ).
3. Cass. Soc, 20 avril 1988, suicide par absorption de cyanure la suite de remontrances.
4. Cour dappel de Riom, 22 fvrier 2000, Brucker c/SA Diamentine et CPAM de lAllier.
176
Groupe Eyrolles
La jurisprudence considre comme accident du travail, le suicide de

salaris sur le lieu de travail et pendant le temps de travail4. Et le stress
ou le surmenage au travail peut mener ces attitudes suicidaires.
La lgislation
A contrario, la Cour de cassation1 rejette le pourvoi form par la

veuve dun salari stant donn la mort son domicile et visant
reconnatre le caractre professionnel de cet accident , au motif,
notamment, que la cour dappel a relev que la dgradation des
conditions de travail a concern lensemble du personnel et quil apparat quelle na pas t perue de la mme faon par tous , le salari
victime nayant t, en outre, lobjet daucune atteinte strictement
personnelle, nayant fait lobjet daucune sanction ni menace de
sanction particulire.
En matire de dpression
Commet une faute inexcusable lemployeur dun salari victime
dun stress li au travail engendrant une dpression2. En vertu du
contrat de travail le liant son salari, lemployeur est tenu envers
celui-ci dune obligation de scurit de rsultat, notamment en ce qui
concerne les accidents du travail mme lorsquils nont pas lieu au
moment dun travail et que le salari ne se trouvait pas sous le lien de
subordination de lemployeur. Ds lors, un salari en arrt maladie
pour un syndrome anxio-dpressif li son travail, qui commet une
tentative de suicide, se trouve dsormais couvert par la lgislation des
accidents du travail. Lemployeur, auteur dune faute inexcusable en
nayant pas pris les mesures ncessaires pour prserver le salari, est tenu
de rparer la totalit des prjudices personnels du salari et de prendre
en charge laccident au titre de la lgislation professionnelle.
Groupe Eyrolles
En matire de souffrance au travail

La souffrance au travail au sein dun service3 ne suffit pas motiver des sanctions disciplinaires, en labsence de harclement moral
ou de griefs prcis.
1. Dans un arrt davril 2003.
2. Jurisprudence n 16580 du 22 fvrier 2007.
3. Arrt du 8 octobre 2007 de la cour dappel de Colmar.
177
La branche AT-MP
Le stress au travail pourrait tre admis comme une des causes de
maladie professionnelle, lorsquil est dmontr que le stress est
directement caus par le travail habituel de la victime . Il doit tre
attest, par un certificat mdical, un lien de causalit entre la pathologie et le stress.
La rparation des dommages subis par une victime peut tre dcide
sur le fondement du rgime de la rparation des accidents du travail
et des maladies professionnelles (AT-MP). Ce rgime permet la victime dobtenir une rparation de ses dommages dorigine professionnelle.
Cette rparation est accorde ds lors que les dommages rsultent :
dun fait accidentel intervenu loccasion du travail,
dune maladie dont lorigine professionnelle est tablie.
1. Cass 2 Civ. 15 juin 2004.

2. Cass Soc, 24 janvier 2002.
178
Groupe Eyrolles
Pour lheure, on constate quont t rpars, sur ce fondement du

rgime drogatoire dindemnisation des AT-MP, des dommages conscutifs des accidents en diverses circonstances. Ainsi, par exemple, ont t reprs comme consquences daccidents de travail :
un tat de stress conscutif un choc provoqu par une agression1,
un suicide sur le lieu de travail2.
Chapitre 12
Les points de vue en prsence
Les institutions
La mdecine du travail : reconnatre le stress
comme maladie professionnelle
La mdecine du travail est une organisation autonome de droit
priv qui sest dveloppe ds 1937 avec la cration des mdecins
conseils de linspection du travail, puis, en 1946, avec la loi relative
lorganisation de la mdecine du travail. Elle est place sous le
contrle du ministre du Travail et finance par les employeurs par
lintermdiaire dassociations.
Groupe Eyrolles
Le mdecin du travail est un salari protg (il ne peut tre licenci

quaprs avis de linspection du travail et du CE) et il est membre de
droit du CHSCT (Comit dhygine, de scurit et des conditions de
travail) avec voix consultative.
Il est le conseiller du chef dentreprise, des salaris et de leurs reprsentants. Daprs le Code du travail, le rle du mdecin du travail
est exclusivement prventif et consiste viter toute altration de
la sant des travailleurs du fait de leur travail .
Position sur le stress

Si lopinion semble dcouvrir lampleur du problme des risques psychosociaux avec la mdiatisation de suicides, depuis une dizaine
dannes les mdecins du travail en constateraient les consquences :
Le stress chronique li lactivit professionnelle est en nette
augmentation , selon Olivier Galamand, mdecin du travail chez IBM1.
Il nest pas possible, aujourdhui, dobtenir une information statistique
globale sur lactivit de la mdecine du travail, leurs rapports annuels
tant stocks sous forme papier et au niveau rgional2 . Mais,
lorsquils sont interrogs, bon nombre de mdecins du travail disent
observer une augmentation des visites spontanes de salaris au service de sant du travail (et, notamment, en fin danne lorsque lentretien annuel dvaluation approche).
Au service de pathologie professionnelle de lhpital de Crteil, en
quatre ans, les consultations pour souffrance au travail ont t multiplies par trois , selon le docteur Nicolas Sandret3. Selon les tmoignages de mdecins du travail, cest lintensification croissante du
travail et la pression des managers qui sont en cause. Les entreprises
minimiseraient les risques psychosociaux parce quils nont pas de
retombes directes sur leurs finances.
Reconnatre le stress comme maladie professionnelle permettrait aux
entreprises de se rendre compte des cots directs de cette pathologie.
Laugmentation de leurs cotisations la branche AT-MP (accidents du
travail et maladies professionnelles) les obligerait alors tre plus vigilantes sur les conditions de travail.
1. Stress : les mdecins du travail tirent la sonnette dalarme , Les chos, 25 septembre
2007.
2. Nasse et Lgeron, 2008.
3. Travailler en mourir , un documentaire infrarouge, ralis par Paul Moreira en
2008.
180
Groupe Eyrolles
Cest pourquoi les mdecins du travail souhaitent une rforme du travail qui, en reconnaissant le stress comme maladie professionnelle,
leur offrirait un champ daction plus large, et la possibilit dinterroger
lentreprise sur son mode de management, et ainsi responsabiliser
lemployeur.
LINRS : le stress doit devenir une proccupation

pour lentreprise
LINRS (Institut national de recherche et de scurit pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles), association rgie par la loi de 1901, a t cr en 1947, linitiative de la
Caisse nationale de lassurance-maladie des travailleurs salaris
(CNAMTS).
LINRS exerce ses activits au profit des salaris et des entreprises du
rgime gnral de la Scurit sociale. Il sappuie sur les caisses rgionales dassurance-maladie (CRAM) et les caisses gnrales de Scurit
sociale (CGSS). Il apporte ses comptences dautres acteurs de la
prvention, tels que les mdecins du travail et les services de linspection du travail.
Il dispose en interne de comptences trs varies quil met au service
de la matrise des risques professionnels : chargs dtudes scientifiques, ingnieurs, mdecins, formateurs et spcialistes de linformation.
LINRS propose une aide technique et documentaire pour rsoudre
des problmes de prvention. Il transmet son savoir-faire et ses
comptences par des offres de formation ou daides pdagogiques
adaptes aux besoins des animateurs de la prvention en entreprise.
Groupe Eyrolles

Pour lINRS, le stress est une manifestation de dysfonctionnements
gnraux dans lentreprise . Il met laccent sur la prvention pour
lutter contre le cot du stress au travail. Son projet se dveloppe
autour de la ncessit dacqurir des mthodes et des outils dobjectivation des situations de stress. Diffrents outils dinformation et de
formation permettant la diffusion de connaissances (dfinition du
stress, facteurs en cause, consquences pour la sant et pour lentreprise) ont dj t mis disposition pour amliorer le diagnostic, la
prvention du stress en entreprise et la pertinence des prconisations.
/
181
LINRS a dvelopp une dmarche de diagnostic1 qui permet, dans une

entreprise, d identifier les groupes exposs au stress et les principaux
facteurs susceptibles den tre lorigine, et de sensibiliser ses diffrents acteurs aux liens entre condition de travail et sant mentale dans
une vision de prvention des risques professionnels .
Cette dmarche de diagnostic est compose de quatre tapes2 :
lanalyse de la demande de lentreprise,
la connaissance et la comprhension du fonctionnement de lentreprise,
lenqute par questionnaires (WOCCQ3 et
rsultats,
MSP4)
et lanalyse des
la restitution des rsultats et discussions sur la mise en place

dactions de prvention.
Les services Prvention des CRAM : prvention la source

Les services Prvention des CRAM (Caisses rgionales dassurancemaladie) ont pour rle de dvelopper et coordonner la prvention
des accidents du travail et des maladies professionnelles, et de concourir lapplication des rgles de tarification. Ils sont administrs
par un conseil dadministration, compos notamment de reprsentants des employeurs et des salaris.
1. www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/intranetobject-accesparreference/tf%20150/$file/
tf150.pdf.
2. Cf. les dtails de ltude dans le chapitre 8 consacr lexpertise institutionnelle.
3. Working Conditions and Control Questionnaire : il permet de raliser un tat des lieux du
niveau de stress existant et de reprer les aspects gnrateurs de stress dans les conditions
de travail.
4. Mesure du stress psychologique : chelle contenant 53 symptmes-descripteurs de
problmes affectifs, cognitifs, comportementaux et physiques.
182
Groupe Eyrolles
Leur action, fonde sur ltude des risques professionnels rvls ou

potentiels (visites, contrles, sollicitations dorigine diverses, statistiques) sexerce, compte tenu des caractristiques rgionales, dans le
cadre de la politique gnrale de prvention labore par la Caisse

nationale de lassurance-maladie des travailleurs salaris.
Selon les CRAM, il existe diffrents niveaux daction pour valuer et
grer le risque psychosocial :
la prvention la source,
les actions correctives,
les interventions durgence, de type prise en charge mdicale.
Les CRAM prconisent de dvelopper des moyens daction sur lorganisation, afin de prvenir les contraintes la source, ou de diagnostiquer
et de traiter les contraintes dj existantes. Elles se sont associes
lINRS dans llaboration de mthodes de diagnostic et de prvention
des risques psychosociaux.
Les services Prvention des risques professionnels des CRAM dveloppent effectivement des actions en matire de prvention des risques
psychosociaux :
information,
conseil et accompagnement (coordination) des entreprises,
syndicats et dlgus du personnel,
CHSCT,
participation llaboration de supports de sensibilisation (INRS),

soutien pour llaboration doutils dvaluation,
dveloppement dun rseau dintervenants,
dveloppement de partenariats auprs des acteurs intervenant sur
ces risques,
organisation de manifestations (information)
Groupe Eyrolles
LANACT : dvelopper des comptences

LANACT (Agence nationale pour lamlioration des conditions de
travail) est un tablissement public, sous la tutelle du ministre en
charge du travail. Compose de vingt-quatre associations rgionales
(ARACT), lANACT a t cre en 1973. Elle a pour vocation
183
d amliorer la fois la situation des salaris et lefficacit des entreprises, et de favoriser lappropriation des mthodes correspondantes par
tous les acteurs concerns .
Les quipes de lANACT (ergonomes, sociologues, psychologues de
travail, communication) travaillent en partenariat avec les entreprises, les partenaires sociaux et les structures rgionales intervenant
dans le champ des conditions de travail. En France, lANACT
assume une fonction dexpertise, de conseil, de formation dans les
domaines des conditions de travail, de lemploi, de la gestion des ressources humaines, auprs des partenaires sociaux et des acteurs de
lentreprise .
Selon lANACT, les entreprises devraient placer le travail au mme
niveau que les autres dterminants conomiques (produits, marchs,
technologies) et privilgier la participation de tous les acteurs de
lentreprise (direction, encadrement, salaris) aux projets de
dveloppement . Pour lANACT, il sagit dun enjeu tant de prservation de la sant que de performance pour lentreprise.
Pour aider les entreprises dvelopper la prvention, lANACT dploie
une approche organisationnelle prenant en compte la ralisation du
travail et ses conditions. Elle propose aux entreprises dlaborer des
hypothses liant ressentis individuels et situations collectives, afin
dviter une vision exclusivement relationnelle ou mdicale, lobjectif
tant de dvelopper des comptences pour agir sur la prvention des
risques psychosociaux :
analyser les principales causes dans le domaine de lorganisation du

travail ;
laborer une dmarche de prvention avec lensemble des acteurs
concerns dans ou hors de lentreprise.
184
Groupe Eyrolles
reprer des situations critiques du point de vue de ces risques ;
La DARES : produire des analyses statistiques

La DARES (Direction de lanimation de la recherche, des tudes et
des statistiques) a t cre en 1993, en tant que service statistique.
Elle exerce une double mission au sein du ministre du Travail, des
Relations sociales et de la Solidarit et du ministre de lconomie,
des Finances et de lEmploi :
Elle claire le dbat conomique et social en produisant une
information statistique rgulire, en ralisant des tudes, en promouvant et en organisant des travaux dvaluation des politiques
publiques et en suscitant les recherches dans les domaines de
lemploi, du travail et de la formation professionnelle (ETFP).
Elle claire la conception et la mise en uvre des politiques publiques dans ces domaines au sein des deux ministres, par la production danalyses prospectives et par le suivi et lvaluation des
rsultats des politiques menes.
La DARES rpond aux demandes de statistiques et dindicateurs sur
les conditions de travail et la pnibilit au travail, en provenance de
ladministration ou des partenaires sociaux. Elle coanime lenqute
de Surveillance mdicale des risques (SUMER). Les enqutes SUMER
sont copilotes par la DARES et lInspection mdicale du travail .
Groupe Eyrolles
Publis en 1987, 1994, puis en 2003, les rsultats de ces enqutes

dcrivent les contraintes organisationnelles, les expositions professionnelles de type physique, biologique et chimique auxquelles sont
soumis les salaris. Lenqute SUMER1 2008-2009 est en cours, et les
rsultats sont attendus dici 2010.
1. Cf. Expertise institutionnelle, enqutes SUMER, p. 144.
185
LANVIE : promouvoir les sciences humaines et sociales

comme une ressource stratgique de lentreprise
LANVIE (Association nationale de valorisation interdisciplinaire des
sciences humaines et sociales auprs des entreprises) a t cre par
de grandes entreprises et de grandes institutions de recherche
(CNRS, MSH, EHESS). Elle est un organisme de mdiation dont la
vocation est de promouvoir les sciences humaines et sociales (SHS)
comme une ressource stratgique de lentreprise pour mieux comprendre les enjeux humains lis son activit et les volutions de
socit. Les actions de lANVIE tendent valoriser les sciences
humaines et sociales auprs des entreprises, et apporter un clairage
dans le management et laide la dcision.
Dans cette perspective, lANVIE dveloppe diffrents types dactions

conues pour clairer les dcisions des managers la lumire des SHS,
et rendre plus performantes leurs pratiques :
ateliers,
groupes de travail interentreprises,
sminaires internes,
programmes dtudes ou de recherche.
Ces actions runissent toujours des experts scientifiques et des entreprises sur des questions directement lies aux activits des professionnels.
186
Groupe Eyrolles
LANVIE accompagne les entreprises dans la mise en place de politiques

globales de prvention du stress. Elle prconise des actions collectives
associant lensemble des acteurs susceptibles danalyser et de prendre
en compte la dimension la fois psychosociale, fonctionnelle et mdicale du phnomne :
en formant et en sensibilisant lensemble des salaris (managers,
partenaires sociaux, CHSCT) sur le stress et les risques psychosociaux ;
en permettant au personnel mdical de jouer un rle essentiel dans
la prvention du stress.
Le patronat
Le MEDEF : viter les contraintes
Daprs F. Pellet, conseiller mdical du MEDEF (Mouvement des
entreprises de France), nombreuses sont les entreprises ayant des
politiques de prvention ou dvaluation des risques psychosociaux.
Jean-Ren Buisson, prsident de la commission protection sociale
du MEDEF, affirme que les situations de stress ne viennent pas seulement des conditions de travail, mais quelles relvent aussi de la
situation personnelle des salaris, diverse selon leur comportement,
leur environnement personnel et familial.
Le MEDEF ne souhaite pas daction sur la rparation des consquences du stress et sa reconnaissance comme maladie professionnelle.
De plus, il a refus que le stress figure obligatoirement parmi les risques recenss dans le document relatif lvaluation des risques professionnels, craignant des rpercussions en termes de cotisations pour
les entreprises, seuls financeurs du rgime des accidents du travail et
des maladies professionnelles.
Groupe Eyrolles
En ce qui concerne la responsabilit des employeurs, le MEDEF ne

souhaite pas que le chef dentreprise soit dsign comme responsable dans tous les cas de stress, notamment en matire de difficult
concilier vie personnelle et professionnelle. Il veut ainsi viter que
les chefs dentreprises, et notamment les PME, ny voient que des
contraintes.
Le MEDEF souhaiterait des guides de bonnes pratiques qui aident les
entreprises dterminer comment intervenir en amont des situations de stress. Ce sont, pour le MEDEF, les PME quil faut aider en
priorit, car les moyens dinformation et de formation sur le stress
au travail, ainsi que les offres de prvention disponibles seraient mal
adapts aux contraintes et aux besoins de ces entreprises.
187
La CGPME : mesurer limportance du cadre de travail

Pour la CGPME (Confdration gnrale du patronat des petites et
moyennes entreprises), il faut une dmarche de prvention des risques professionnels pour prendre conscience de la ncessit de travailler dans une meilleure ambiance et un meilleur climat social.
Elle souhaite faire voluer les tats desprit et permettre aux PME de
comprendre que cela amliore leur performance.
Il faudrait, selon la CGPME, sappuyer sur des actions concrtes pour
impliquer les entreprises. Il sagirait de mieux utiliser les dispositifs
existants, de mieux sapproprier les outils conus par les partenaires
sociaux et de sadapter la diversit des salaris et des chefs dentreprise pour trouver les bonnes solutions.
LUPA : sensibiliser et prvenir les risques

en prenant en compte la taille de lentreprise
Pour lUPA, le stress et les risques psychosociaux ont des causes multiples qui peuvent tre la rsultante de nombreux facteurs externes
lentreprise (personnels et environnementaux). Il ne faudrait donc
pas faire peser sur les employeurs la responsabilit de nombreuses
situations quils ne feraient eux-mmes que subir et dont ils
nauraient pas le contrle. Le travail ne serait alors que le rvlateur
de difficults plus personnelles (financires, familiales) fragilisant
les personnes.
188
Groupe Eyrolles
Selon lUPA (Union professionnelle artisanale), il faut une plus forte

sensibilisation et prvention des risques psychosociaux et de leurs
consquences. Il faut galement prendre en compte la taille de
lentreprise, lorganisation du travail et les relations employeur/salari ntant pas les mmes au sein de petites entreprises et de grandes
entreprises. LUPA se distingue en insistant sur lattachement que les
entreprises artisanales portent leur personnel, mme si elle ne nie
pas certaines situations particulires qui doivent amener les entreprises sentendre sur les moyens de prvenir ces risques.
Les organisations regroupant des professionnels

Le CJD : sensibiliser les dirigeants dentreprise la promotion du bien-tre au travail
Le CJD (Centre des jeunes dirigeants) souhaite sensibiliser les dirigeants et les informer, non pas directement sur les mfaits du stress,
mais sur les conditions du bien-tre des tres humains au travail,
dans une optique damlioration de la performance globale de
lentreprise. La performance globale est pour le CJD une performance qui nest pas seulement conomique, mais aussi sociale et
durable. Le stress, parce quil menace le bien-tre des employs,
reprsente un cot psychologique pour les individus, un cot pour
les entreprises (dsorganisation, baisse de la productivit, atteinte
limage de lentreprise, difficults de recrutement) et un cot pour
la collectivit ; cest, de fait, un enjeu socital global.
Groupe Eyrolles
Selon le CJD, les sources dterminant le bien-tre sont multiples et

les conditions professionnelles peuvent contribuer, comme bien
dautres facteurs, accrotre le bien-tre (travail mais aussi, transports, habitat, sant, famille, etc.). Il faut agir sur les causes qui,
comme le stress, psent sur le bien-tre des salaris, qui dpendent
directement de la vie en entreprise et sur lesquels les dirigeants peuvent avoir prise. Pour ce faire, le CJD propose dmarches et outils
pour favoriser le bien-tre en entreprise.
Il faut, pour le CJD, favoriser le bien-tre en aidant chaque salari
donner du sens son action, se projeter dans lavenir et mieux
grer son projet professionnel. Instaurer un dialogue social fond sur
lcoute, la confiance, la prise en compte des aspirations individuelles
et collectives, conciliant vie professionnelle et vie personnelle.
Plutt que de stigmatiser le stress, le CJD a dcid de mettre en
uvre une commission Bien-tre qui, tout en lenglobant,
189
dpasse le cadre strict du stress au travail. Son objectif : informer et

former les dirigeants dsireux dagir pour amliorer le bien-tre de
leurs salaris.
LANDRH : rconcilier lapproche humaine et les rsultats

conomiques
La volont de lANDRH (Association nationale des directeurs des
ressources humaines) est daborder le sujet du stress en ne stigmatisant ni lentreprise ni lindividu, mais plutt en analysant le risque
psychosocial sous langle individuel et collectif, sans rechercher un
responsable ou un coupable. Si les problmes ne sont pas les mmes
selon le type dentreprises et les secteurs professionnels, les reprsentants patronaux, les mdecins du travail, les syndicats et les DRH
doivent agir en commun et en cohrence avec les entreprises.
LANDRH souhaite trouver des pistes daction durables, et des

actions engager pour et par les entreprises. Ainsi, rconcilier le
social et lconomique et, par exemple, se mettre daccord sur les
modes dvaluation, en formulant des objectifs clairs partir
dindicateurs de temps et de moyens : Nous gagnerons donner
aux cadres la possibilit de ngocier la dlgation des objectifs avec
leurs collaborateurs , affirme Jean-Ange Lallican, prsident de la
commission Stress de lANDRH.
190
Groupe Eyrolles
Cest dans cet esprit que lANDRH a dcid de crer une commission
pluridisciplinaire (DRH, mdecins, ergonomes, sociologues, enseignants, chercheurs, psychologues) sur le sujet du stress, pour
trouver des mesures pragmatiques et inviter les entreprises oser
investir lapproche humaine. Cette commission sera tourne aussi
bien vers les professionnels RH que vers les salaris. Son but principal consistera analyser, en amont, les causes dorigine prive ou
professionnelle et relever les lments importants du monde de
lentreprise.
Pour lANDRH, il faut replacer lhomme au centre de lorganisation

et rendre au management la cohsion et la cohrence en termes de
rassurance, daccompagnement et de retour sur investissement :
La gestion humaine des ressources et les rsultats conomiques de
lentreprise sont intimement lis1 .
Les syndicats de salaris

La CFDT : avoir des espaces dexpression pour les salaris
Selon la CFDT (Confdration franaise dmocratique du travail), le
stress dans lentreprise est un problme collectif et ne doit pas tre
considr comme une question individuelle. Les stages Apprenez
grer votre stress ne rglent pas les vrais problmes. Le stress doit
tre trait en examinant lorganisation du travail et les conditions de
vie des salaris. II faut rappeler lemployeur quil est responsable
de la sant et de la scurit des salaris, notamment travers leurs
conditions de travail2.
La CFDT regrette l absence doutils oprationnels et souhaiterait
que soient mentionns davantage les reprsentants du personnel, en
les associant en amont au diagnostic sur le stress dans les entreprises. Ce quil faudrait, cest ouvrir dans les entreprises des espaces
dexpression pour les salaris3 , regrette Jean-Louis Malys, secrtaire
national de la CFDT.
Groupe Eyrolles
La CFDT a souhait linstauration dun droit dalerte pour les salaris, ou dactions de prvention des conditions de travail dans les
PME-TPE. Elle souhaiterait galement un droit spcifique de formation des reprsentants du personnel sur les risques psychosociaux.
1. Jean-Ange Lallican, prsident de la commission Stress de landrh (http://www.psya.fr/
psycho_temoignages.php).
2. Code du travail, art. L. 230-2.
3. Stress au travail : la CFDT contre les contradictions du gouvernement , LExpansion.com, 27 juin 2008.
191
La CFE-CGC : rviser les mthodes de management

pour diminuer la pression sur les salaris
La CFE-CGC (Confdration franaise de lencadrement-Confdration gnrale des cadres) voit dans lexplosion des suicides et des
harclements la traduction de ce quelle met en vidence depuis
quelques annes : une pression de plus en plus forte dans un contexte de fragilisation des salaris, en gnral, et de lencadrement, en
particulier.
Selon la CFE-CGC, le mal-tre au travail est li une forte comptitivit et une course aux rsultats. Elle met galement en cause les
mthodes de management, dvaluation et de notation qui seraient
sources danxit pour le salari. Ce phnomne du stress et des risques psychosociaux aurait galement un effet nfaste sur la bonne
marche des entreprises.
Laction de la CFE-CGC vise structurer ltude scientifique du

stress pour en obtenir sa reconnaissance juridique. Elle considre
que le problme nest pas suffisamment pris en compte et interpelle le gouvernement pour cesser cette situation de non-indemnisation et de non-prvention, ainsi que ce contexte de mauvaise
production. Elle interpelle galement les employeurs afin que les
effets de stress soient pris en compte dans les ngociations sur la
1. Source : Newzy.fr, Souffrance au travail , article du 15 juillet 2008 (www.newzy.fr/
index.php?option=com_content&task=view&id=3738&Itemid=236).
192
Groupe Eyrolles
Selon le Docteur Bernard Salengro, en charge de ces problmatiques au sein de la CFE-CGC, plus ou moins consciemment, lentreprise sait quelle est devenue une machine fabriquer du stress, mais
elle ne veut pas le reconnatre1 . Cest pourquoi la CFE-CGC souhaite
une prise en compte rapide et srieuse de ce phnomne, par la rvision des modes de management et de fonctionnement des entreprises, ainsi quen installant un dialogue social de qualit en France.
pnibilit, ainsi que dans les travaux du Conseil suprieur des risques professionnels pour reconnatre au stress le caractre de maladie professionnelle.
La CFTC : reconnatre les risques et faire de la prvention

Plutt que de parler de stress au travail, la CFTC (Confdration
franaise des travailleurs chrtiens) demande que lon traite de
lensemble des risques psychosociaux. Cela implique dintgrer,
notamment, les violences externes (par exemple, une agression
physique ou psychologique exerce par un client), mais galement
les violences internes (par exemple, les conflits exacerbs entre collgues).
La CFTC souhaite que la souffrance des salaris soit reconnue
comme un enjeu majeur et insiste sur lurgence de mettre en place
des indicateurs susceptibles de dtecter ces facteurs de stress potentiels comme, videmment, de favoriser les mesures de prvention
dans les entreprises. Pour la CFTC, la reconnaissance de ces risques
est un enjeu central pour les entreprises, mme sil sagit l dun mal
dont celles-ci peinent encore prendre la mesure. Elle souhaite
sintresser galement lorganisation du travail afin que lon ne
verse pas dans une approche individualise du problme.
Groupe Eyrolles
La demande faite par Xavier Bertrand, alors ministre du Travail,

d identifier les secteurs et les branches o le stress est suprieur la
moyenne doit, selon la CFTC, concerner tous les secteurs dactivits, quils soient privs ou publics, en observant une vigilance particulire pour les entreprises de petite et moyenne taille.
La CFTC attache une importance particulire la culture de prvention, essentielle la construction de la sant au travail. Elle
demande une formation continue qui rappelle les principes gnraux de prvention, une valuation des risques conduisant un plan
193
de prvention, une harmonisation des textes et des pratiques, un

accs la reprsentation salariale en matire de sant et scurit au
travail et llection directe des membres des CHSCT.
La CGT : identifier et supprimer les causes du stress

La CGT (Confdration gnrale du travail) souligne quelle nest pas
dans une logique de gestion du stress au sens de son accompagnement , mais quelle souhaite le prvenir et, lorsquil existe, le
supprimer1 .
Elle conteste lutilit et le sens mme dun indicateur global de
stress qui mlangerait lexposition au risque et les effets sur la sant,
ce qui est contraire toute dmarche pidmiologique et, donc, encore
une fois, toute dmarche de prvention2 . En effet, selon Daniel
Prada (responsable confdral CGT des questions de sant et de
Scurit sociale), la prise en charge est aborde sous un angle
individuel et psychologique, alors que le lien avec la ralit du travail
devrait tre clairement explicit . En outre, les troubles musculosquelettiques, la dpression et les risques cardiovasculaires
devraient, selon lui, tre ajouts la liste des indicateurs de stress.
1. Stress au travail, des ngociations souvrent , article du blog de la CGT du 7 avril

2008 (http://cgt-cognac.over-blog.com/article-18535359.html).
2. CGT Saint-Gobain Cognac.
3. Compte rendu de la deuxime runion , cgt.fr, 30 juin 2008 (www.cgt.fr/spip.
php?article34792).
194
Groupe Eyrolles
La CGT souhaite une dmarche prventive : Le travail, cest simultanment de la contrainte et de la crativit ce nest pas ncessairement
de la souffrance3. Elle trouve ncessaire de permettre aux salaris de
sexprimer sur leur travail rel, pour finalement tre des acteurs dans
la dtermination de leurs conditions de travail. Elle souhaite mieux
indemniser les victimes avec la mise en place dun tableau de reconnaissance en maladie professionnelle.
FO : mettre en place des mesures concrtes et un indicateur
du stress au travail
Selon ric Peres (secrtaire gnral adjoint FO-CADRES), le phnomne de stress prsente un caractre urgent et il est impratif de placer la
protection de la sant physique et mentale des salaris au cur des
priorits . Selon lui, les entreprises se voilent la face en se contentant dapporter de simples mesures individuelles en lieu et place
dune recherche en profondeur de ses causes.
Pour FO (Force ouvrire), il est urgent dagir pour lutter efficacement
contre le mal-tre au travail. Pour ce faire, les entreprises doivent
jouer le jeu et accepter la remise en cause de leurs modes de management quand ceux-ci gnrent de la souffrance et conduisent les salaris, dans les situations les plus tragiques, mettre fin leur vie.
souhaite la mise en place de mesures concrtes pour amliorer
les conditions de travail des salaris. Un indicateur officiel du stress
au travail serait une tape indispensable et permettrait de prsenter
les risques psychosociaux et le stress comme un problme national.
FO
LUNSA : tablir des critres objectifs
Groupe Eyrolles
Pour lUNSA (Union nationale des syndicats autonomes), la prvention est un axe majeur de la sant et de la scurit au travail. Elle
doit sinscrire dans la dure et faire lobjet dune vritable stratgie
de lentreprise ngocie avec les partenaires sociaux. Le travail ne
doit pas tre source de stress, et les conditions de son excution doivent prserver lintgrit physique et psychique des salaris.
Pour lUNSA, les risques psychosociaux (stress, violences), comme la
dangerosit du mtier (manutention, exposition des substances
dangereuses) font partie de la pnibilit au travail. Il serait donc
important dtablir des critres objectifs, identifis par branche, et
de prendre en compte les situations particulires.
195
Groupe Eyrolles
LUNSA souhaite la mise en place dune mdecine du travail pour

les salaris, du secteur priv et du secteur public, et lapplication
effective de la rglementation concernant les CHSCT (Comits
dhygine, de scurit et des conditions de travail), tendue
toutes les entreprises et administrations.
196
Chapitre 13
Laccord national interprofessionnel

sur le stress au travail
Le 24 novembre 2008, le texte de laccord national interprofessionnel sur le stress au travail1 (qui transcrit en droit franais un accordcadre europen de 20042) a t sign par les cinq organisations syndicales de salaris (CGT, CFDT, CFTC, FO et CFE-CGC) et les trois
patronales (MEDEF, CGPME et UPA).
Cet accord vise augmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail, par les employeurs, les salaris et leurs
reprsentants et attirer leur attention sur les signes susceptibles
dindiquer des problmes de stress au travail .
Lobjet de laccord est galement de fournir un cadre qui permette
de dtecter, de prvenir, dviter et de faire face aux problmes de
stress au travail.
Groupe Eyrolles
Les objectifs
la prvention des effets du stress,
linformation et la formation des acteurs de lentreprise,
la lutte contre le stress et la promotion des bonnes pratiques,

la prise en compte de la vie familiale et personnelle.
Une dfinition du stress et du stress au travail qui sappuie essentiellement sur la dimension psychologique du stress telle que
dveloppe par Richard S. Lazarus (particulirement sur laspect
coping) et qui voque en quelques mots sa dimension socioorganisationnelle :
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire
face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais il
prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses.
moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Le
stress nest pas une maladie, mais une exposition prolonge au stress peut
rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant.
changements de comportement et une rduction de lefficacit au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre
comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre provoqu
par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail,
lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.
Un ventail de facteurs socio-organisationnels pouvant constituer
des signes rvlant un problme de stress au travail :
Lorganisation et les processus de travail (amnagement du
temps de travail, dpassements excessifs et systmatiques
dhoraires, degr dautonomie, mauvaise adquation du travail
la capacit ou aux moyens mis disposition des travailleurs,
198
Groupe Eyrolles
Les apports
Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail
Groupe Eyrolles
charge de travail relle manifestement excessive, objectifs disproportionns ou mal dfinis, mise sous pression systmatique
qui ne doit pas constituer un mode de management, etc.) ;
Les conditions et lenvironnement de travail (exposition un
environnement agressif, un comportement abusif, au bruit,
une promiscuit trop importante pouvant nuire lefficacit,
la chaleur, des substances dangereuses, etc.) ;
La communication (incertitude quant ce qui est attendu au
travail, perspectives demploi, changements venir, mauvaise
communication concernant les orientations et les objectifs de
lentreprise, communication difficile entre les acteurs etc.) ;
Les facteurs subjectifs (pressions motionnelles et sociales,
impression de ne pouvoir faire face la situation, perception
dun manque de soutien, difficult de conciliation entre vie
personnelle et vie professionnelle, etc.).
Un rappel sur les responsabilits des employeurs et des travailleurs, et limportance des rles du mdecin du travail et du
CHSCT dans la prise en charge du stress. Ce rappel voque les facteurs physiologiques du stress au travail et prcise les instances
mdico-lgales qui sont habilites intervenir, depuis lextrieur
de lentreprise, en complment de laction du dirigeant et de ses
dcideurs.
199
Conclusion
lheure o ces pages sont crites, la France est entre dans une
crise conomique dont nul ne prvoit srieusement lampleur et la
dure. Nombre de dirigeants sinterrogent sur les moyens de faire
face une situation qui met en pril leur entreprise. Nombre de
salaris, juste titre, craignent pour leur emploi. Que faire ? Cest la
question que beaucoup se posent.
Groupe Eyrolles
Une chose est certaine, cest que laprs-crise ne consistera pas en

un retour au statu quo ante et que les mthodes classiques ont fait
long feu. Le fait de privilgier la dimension financire de la vie conomique au dtriment de sa dimension humaine et sociale nous a
conduits dans le mur. Il ne suffira pas de rduire les cots en comprimant la masse salariale. Lentreprise qui parviendra sen sortir, celle
qui tiendra un peu plus longtemps que les autres ou qui russira l
o les autres ont chou sera celle qui saura le mieux valoriser sa
composante humaine.
Cela suppose que les hommes et les femmes qui, au jour le jour,
donnent sa dynamique lentreprise sy sentent bien. Or, ce nest
pas toujours le cas : le manque dinformation, le sentiment de ne
pas tre reconnu, le manque de cohsion et de solidarit face un
avenir incertain, peru comme dangereux, sont autant de sources
majeures de stress. Et le stress, ceci aura t suffisamment dit dans
cet ouvrage, est une source de mal-tre et dinefficacit. Pour
201
rduire ses cots, pour tirer parti au mieux de la bonne volont de

ses collaborateurs, pour renforcer la dynamique collective,
lemployeur doit sefforcer de lutter contre les facteurs de stress avec
la mme nergie quil met rduire les facteurs de non-qualit. Il ne
sagit pas seulement dune affaire dhumanisme, il sagit dun impratif defficacit.
Certaines entreprises, qui lont bien compris, accordent une importance stratgique la qualit des rapports de travail. Il sagit l dun
investissement qui, dans les moments difficiles, peut reprsenter un
avantage concurrentiel dcisif. Comme laffirmait dj lInstitut de
lentreprise dans le dbut des annes quatre-vingt, cest lhomme et
lorganisation qui font la diffrence . Il sagit donc de travailler
faire disparatre tout ce qui provoque et entretient le stress, en tant
que symptme de la mauvaise sant sociale de lentreprise, dy voir
une contribution majeure sa russite globale conomique et
humaine.
Groupe Eyrolles
Facile ? Non ! Nous esprons seulement, avec ce livre, vous avoir

persuad de limportance dune action que vous allez ds prsent
mener en ce sens et vous avoir procur quelques repres mthodologiques qui vous permettront davancer.
202
Groupe Eyrolles
ANNEXES
Annexe 1
Accord-cadre europen
du 8 octobre 2004
Work-related stress
Framework agreement on work-related stress
Introduction
Work-related stress has been identified at international, European
and national levels as a concern for both employers and workers.
Having identified the need for specific joint action on this issue and
anticipating a Commission consultation on stress, the European
social partners included this issue in the work program of the social
dialogue 2003-2005.
Groupe Eyrolles
Stress can potentially affect any workplace and any worker, irrespective of the size of the company, field of activity, or form of
employment contract or relationship. In practice, not all work
places and not all workers are necessarily affected.
Tackling stress at work can lead to greater efficiency and improved
occupational health and safety, with consequent economic and
social benefits for companies, workers and society as a whole.
Diversity of the workforce is an important consideration when tackling problems of work-related stress.
Annexes
Aim
The aim of the present agreement is to increase the awareness and
understanding of employers, workers and their representatives of
work-related stress, draw their attention to signs that could indicate
problems of work related stress.
The objective of this agreement is to provide employers and workers with a framework to identify and prevent or manage problems
of work-related stress. It is not about attaching blame to the individual for stress.
Recognizing that harassment and violence at the work place are
potential work related stressors but that the EU social partners, in
the work program of the social dialogue 2003-2005, will explore
the possibility of negotiating a specific agreement on these issues,
this agreement does not deal with violence, harassment and posttraumatic stress.
Description of stress and work-related stress
The individual is well adapted to cope with short-term exposure to

pressure, which can be considered as positive, but has greater difficulty in coping with prolonged exposure to intensive pressure.
Moreover, different individuals can react differently to similar
situations and the same individual can react differently to similar
situations at different times of his/her life.
Stress is not a disease but prolonged exposure to it may reduce
effectiveness at work and may cause ill health. Stress originating
outside the working environment can lead to changes in behavior
206
Groupe Eyrolles
Stress is a state, which is accompanied by physical, psychological or

social complaints or dysfunctions and which results from individuals feeling unable to bridge a gap with the requirements or expectations placed on them.
Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004
and reduced effectiveness at work. All manifestations of stress at

work cannot be considered as work-related stress. Work-related
stress can be caused by different factors such as work content, work
organization, work environment, poor communication, etc.
Identifying problems of work-related stress

Given the complexity of the stress phenomenon, this agreement
does not intend to provide an exhaustive list of potential stress indicators. However, high absenteeism or staff turnover, frequent interpersonal conflicts or complaints by workers are some of the signs
that may indicate a problem of work-related stress.
Identifying whether there is a problem of work-related stress can
involve an analysis of factors such as work organization and processes (working time arrangements, degree of autonomy, match
between workers skills and job requirements, workload, etc.), working conditions and environment (exposure to abusive behavior,
noise, heat, dangerous substances, etc.), communication (uncertainty about what is expected at work, employment prospects, or
forthcoming change, etc.) and subjective factors (emotional and
social pressures, feeling unable to cope, perceived lack of support, etc.).
Groupe Eyrolles
If a problem of work-related stress is identified, action must be

taken to prevent, eliminate or reduce it. The responsibility for
determining the appropriate measures rests with the employer.
These measures will be carried out with the participation and collaboration of workers and/or their representatives.
207
Annexes
Responsibilities of employers and workers

Under framework directive 89/391, all employers have a legal obligation to protect the occupational safety and health of workers.
This duty also applies to problems of work-related stress in so far as
they entail a risk to health and safety. All workers have a general
duty to comply with protective measures determined by the
employer.
Addressing problems of work-related stress may be carried out
within an overall process of risk assessment, through a separate
stress policy and/or by specific measures targeted at identified stress
factors.
Preventing, eliminating or reducing problems

of work-related stress
Preventing, eliminating or reducing problems of work-related stress
can include various measures. These measures can be collective,
individual or both. They can be introduced in the form of specific
measures targeted at identified stress factors or as part of an integrated stress policy encompassing both preventive and responsive
measures.
Once in place, anti-stress measures should be regularly reviewed to

assess their effectiveness, if they are making optimum use of resources, and are still appropriate or necessary.
Such measures could include, for example :
management and communication measures such as clarifying the
companys objectives and the role of individual workers, ensuring
208
Groupe Eyrolles
Where the required expertise inside the work place is insufficient,

competent external expertise can be called upon, in accordance
with European and national legislation, collective agreements and
practices.
Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004
adequate management support for individuals and teams, matching responsibility and control over work, improving work organisation and processes, working conditions and environment,
training managers and workers to raise awareness and understanding of stress, its possible causes and how to deal with it, and/or
to adapt to change,
provision of information to and consultation with workers and/
or their representatives in accordance with EU and national legislation, collective agreements and practices.
Implementation and follow-up

In the context of article 139 of the Treaty, this voluntary European
framework agreement commits the members of UNICE/UEAPME,
CEEP and ETUC (and the liaison committee EUROCADRES/CEC) to
implement it in accordance with the procedures and practices specific to management and labor in the Member States and in the
countries of the European Economic Area.
The signatory parties also invite their member organizations in candidate countries to implement this agreement. The implementation
of this agreement will be carried out within three years after the
date of signature of this agreement.
Groupe Eyrolles
Member organizations will report on the implementation of this

agreement to the Social Dialogue Committee.
During the first three years after the date of signature of this agreement, the Social Dialogue Committee will prepare a yearly table
summarizing the on-going implementation of the agreement. full
report on the implementation actions taken will be prepared by the
Social Dialogue Committee during the fourth year.
209
Annexes
The signatory parties shall evaluate and review the agreement any
time after the five years following the date of signature, if requested
by one of them.
In case of questions on the content of this agreement, member
organizations involved can jointly or separately refer to the signatory parties, who will jointly or separately reply.
When implementing this agreement, the members of the signatory
parties avoid unnecessary burdens on SMEs.
Implementation of this agreement does not constitute valid
grounds to reduce the general level of protection afforded to workers in the field of this agreement.
This agreement does not prejudice the right of social partners to
conclude, at the appropriate level, including
European level, agreements adapting and/or complementing this
agreement in a manner which will take note of the specific needs of
the social partners concerned.
John Monks General Secretary of the ETUC
(on behalf of the trade-union delegation)
Paul Reckinger President of UEAPME
Dr Jngen Strube President of UNICE
Rainer Plassmann General Secretary of CEEP
Groupe Eyrolles
8 th October 2004
210
Annexe 2

1. Introduction
Le stress au travail est considr sur le plan international, europen
et national comme une proccupation, la fois, des employeurs et
des travailleurs. Ayant identifi la ncessit dune action commune
spcifique sur cette question et anticipant une consultation sur le
stress par la Commission, les partenaires sociaux europens ont
sign, le 8 octobre 2004, un accord sur le stress au travail dans le
cadre de larticle 138 du Trait CE.
Le prsent accord a pour objet de transposer laccord europen en
droit franais et de prendre en compte les volutions de la socit
sur ce sujet.
Groupe Eyrolles
Le stress peut affecter potentiellement tout lieu de travail et tout

travailleur, quels que soient la taille de lentreprise, le domaine
dactivit, le type de contrat ou de relation demploi. En pratique,
tous les lieux de travail et tous les travailleurs ne sont pas ncessairement affects.
La lutte contre le stress au travail doit conduire une plus grande
efficacit et une amlioration de la sant et de la scurit au travail,
avec les bnfices conomiques et sociaux qui en dcoulent pour les
entreprises, les travailleurs et la socit dans son ensemble. Il
importe de tenir compte de la diversit des travailleurs, des situations de travail et de la responsabilit des employeurs dans la lutte
contre les problmes de stress au travail.
Annexes
2. Objet
Lobjet de laccord est :
daugmenter la prise de conscience et la comprhension du stress
au travail, par les employeurs, les travailleurs et leurs reprsentants,
dattirer leur attention sur les signes susceptibles dindiquer des
problmes de stress au travail et ce, le plus prcocement possible,
de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permette de dtecter, de prvenir, dviter et de faire face aux problmes de stress au travail. Son but nest pas de culpabiliser
lindividu par rapport au stress.
Dans ce cadre, les partenaires sociaux souhaitent concourir la prservation de la sant des travailleurs par :
la mise en place dune prvention efficace contre les problmes
gnrs par les facteurs de stress lis au travail,
linformation et la formation de lensemble des acteurs de lentreprise,
la lutte contre les problmes de stress au travail et la promotion de
bonnes pratiques, notamment de dialogue dans lentreprise et
dans les modes organisationnels pour y faire face,
Reconnaissant que le harclement et la violence au travail sont des

facteurs de stress, les partenaires sociaux dcident dengager, dans
les douze mois qui suivent la signature du prsent accord, une ngociation spcifique sur ces questions dans le cadre de la transposition
de laccord europen sur le harclement et la violence au travail du
26 avril 2007. Le prsent accord ne traite donc ni de la violence au
travail ni du harclement et du stress post-traumatique.
212
Groupe Eyrolles
la prise en compte de lquilibre entre vie professionnelle, vie

familiale et personnelle.
Accord national interprofessionnel sur le stress au travail
3. Description du stress et du stress au travail

Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y
faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme
mais il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses.
moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires.
Le stress nest pas une maladie, mais une exposition prolonge au
stress peut rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes
de sant.
changements de comportement et une rduction de lefficacit au
travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre
provoqu par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation
du travail, lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.
Groupe Eyrolles
4. Identification des problmes de stress au travail

Compte tenu de la complexit du phnomne de stress, le prsent
accord nentend pas fournir une liste exhaustive des indicateurs
potentiels de stress. Toutefois, un certain nombre dindicateurs
peuvent rvler la prsence de stress dans lentreprise justifiant la
prise de mesures adaptes pour lutter contre le phnomne. Par
exemple, un niveau lev dabsentisme, notamment de courte
dure, ou de rotation du personnel, en particulier fonde sur des
dmissions, des conflits personnels ou des plaintes frquents de la
part des travailleurs, un taux de frquence des accidents du travail
213
Annexes
lev, des passages lacte violents contre soi-mme ou contre

dautres, mme peu nombreux, une augmentation significative des
visites spontanes au service mdical sont quelques-uns des signes
pouvant rvler la prsence de stress au travail.
Lidentification dun problme de stress au travail doit passer par
une analyse de facteurs tels que :
lorganisation et les processus de travail (amnagement du temps
de travail, dpassements excessifs et systmatiques dhoraires,
degr dautonomie, mauvaise adquation du travail la capacit
ou aux moyens mis disposition des travailleurs, charge de travail
relle manifestement excessive, des objectifs disproportionns ou
mal dfinis, une mise sous pression systmatique qui ne doit pas
constituer un mode de management, etc.),
les conditions et lenvironnement de travail (exposition un
environnement agressif, un comportement abusif, au bruit,
une promiscuit trop importante pouvant nuire lefficacit, la
chaleur, des substances dangereuses, etc.),
la communication (incertitude quant ce qui est attendu au travail, perspectives demploi, changement venir, une mauvaise
communication concernant les orientations et les objectifs de
lentreprise, une communication difficile entre les acteurs etc.),
les facteurs subjectifs (pressions motionnelles et sociales, impression de ne pouvoir faire face la situation, perception dun
manque de soutien, difficult de conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, etc.).
Ds quun problme de stress au travail est identifi, une action doit

tre entreprise pour le prvenir, lliminer ou, dfaut, le rduire. La
responsabilit de dterminer les mesures appropries incombe
lemployeur. Les institutions reprsentatives du personnel, et dfaut
les travailleurs, sont associes la mise en uvre de ces mesures.
214
Groupe Eyrolles
Lexistence des facteurs numrs peut constituer des signes rvlant

un problme de stress au travail.
Lamlioration de la prvention du stress est un facteur positif qui

contribue une meilleure sant des travailleurs et une plus grande
efficacit de lentreprise.
Le mdecin du travail est une ressource en termes didentification
du stress au travail.
5. Responsabilits des employeurs et des travailleurs

En vertu de la directive-cadre 89/391 concernant la mise en uvre
des mesures visant promouvoir lamlioration de la scurit et de
la sant des travailleurs au travail, et des articles L. 4121-1 5 du
Code du travail, les employeurs prennent les mesures ncessaires
pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale
des travailleurs. Cette obligation couvre galement les problmes
de stress au travail dans la mesure o ils prsentent un risque pour
la sant et la scurit. Tous les travailleurs ont lobligation gnrale de se conformer aux mesures de protection dtermines par
lemployeur.
La lutte contre les causes et les consquences du stress au travail
peut tre mene dans le cadre dune procdure globale dvaluation
des risques, par une politique distincte en matire de stress et/ou par
des mesures spcifiques visant les facteurs de stress identifis.
Groupe Eyrolles
Les mesures sont mises en uvre, sous la responsabilit de

lemployeur, avec la participation et la collaboration des travailleurs
et/ou de leurs reprsentants.
6. Prvenir, liminer et, dfaut,

rduire les problmes de stress au travail
Prvenir, liminer et, dfaut, rduire les problmes de stress au
travail inclut diverses mesures. Ces mesures peuvent tre collectives,
individuelles ou concomitantes. Elles peuvent tre mises en uvre
215
Annexes
sous la forme de mesures spcifiques visant les facteurs de stress

identifis ou dans le cadre dune politique intgre qui implique des
actions de prvention et des actions correctives.
ce titre, les partenaires sociaux souhaitent raffirmer le rle pivot
du mdecin du travail soumis au secret mdical, ce qui garantit au
travailleur de prserver son anonymat, dans un environnement pluridisciplinaire.
Lorsque lentreprise ne dispose pas de lexpertise requise, elle fait
appel une expertise externe conformment aux lgislations, aux
conventions collectives et aux pratiques europennes et nationales,
sans obrer le rle du CHSCT.
Ces mesures incluent par exemple :

des mesures visant amliorer lorganisation, les processus, les
conditions et lenvironnement de travail, assurer un soutien
adquat de la direction aux personnes et aux quipes, donner
tous les acteurs de lentreprise des possibilits dchanger propos
de leur travail, assurer une bonne adquation entre responsabilit et contrle sur le travail, et des mesures de gestion et de communication visant clarifier les objectifs de lentreprise et le rle
de chaque travailleur,
la formation de lensemble des acteurs de lentreprise et en particulier de lencadrement et de la direction afin de dvelopper la
prise de conscience et la comprhension du stress, de ses causes
possibles et de la manire de le prvenir et dy faire face,
linformation et la consultation des travailleurs et/ou leurs reprsentants, conformment la lgislation, aux conventions collectives et aux pratiques europennes et nationales.
216
Groupe Eyrolles
Les mesures de lutte contre le stress sont rgulirement rexamines

afin dvaluer leur efficacit ainsi que leur impact sur le stress tel
quil ressort des indicateurs. Dans ce cadre, il conviendra de dterminer sil a t fait un usage optimal des ressources et si les mesures
dfinies sont encore appropries ou ncessaires.
7. Mise en uvre et suivi

Les organisations professionnelles demployeurs et les organisations
syndicales de salaris, reprsentatives au niveau national et interprofessionnel, invitent ltat prendre, dans les meilleurs dlais, les
mesures dextension du prsent accord.
Groupe Eyrolles
Les accords de branche et les accords dentreprise ne peuvent droger

aux dispositions du prsent accord que dans un sens plus favorable
aux travailleurs.
217
Annexe 3

et modles spcifiques
Le modle de Brought1
Work stressors are measured with the PDHS (Police Daily Hassles
Scale). The items were generalized to make them appropriate to the
nonpolice emergency services. It contains two subscales :
organizational hassles (excessive paperwork, not receiving recognition for a job well done, poor equipment, incompetent colleagues),
operational hassles (trying to show an interest in people, hoax
calls).
1. Paula Brough, Comparing the influence of traumatic and organizational stressors on the
psychological health of police, fire and ambulance officers, International Journal of Stress
Management, 11, 3, 227-244, 2004.
218
Groupe Eyrolles
Operational hassles predicted trauma symptomatology and psychological strain, while organizational hassles was a stronger predictor
of job satisfaction. Organizational hassles can be influenced by the
specific organizational culture.
Bibliographie
Askenazy, Philippe, Les dsordres du travail, Paris, Le Seuil,

coll. La Rpublique des Ides , 2004.
Aubert, Nicole, et Gaulejac de, Vincent, Le cot de lexcellence,
Paris, Le Seuil, 1991.
Crozier, Michel, Nouveau regard sur la socit franaise, Odile Jacob,
2007.
Dejours, Christophe, Souffrance en France. La banalisation de
linjustice sociale, Le Seuil, 1998.
Friedmann, Georges, Le travail en miettes, 1956, rd. Paris,
Gallimard, coll. Ides , 1964.
Lallement, Michel, Travail : une sociologie contemporaine, Paris,
Gallimard, coll. Folio , srie Essais , 2007.
Groupe Eyrolles
Landier, Hubert, et Vieux, Norbert, Le travail post en question, Le

Cerf, 1976.
Lazarus, Richard S., & Folkman, Susan, Coping and adaptation,
in W.D. Gentry (Eds.) The Handbook of Behavioral medicine, New
York, Guilford, 1984.
Legendre, Pierre, La fabrique de lhomme occidental, Paris, Mille et
une Nuits, 2000.
Lgeron, Patrick, Le stress au travail, Odile Jacob, 2001.

Maier, Corinne, Bonjour paresse : de lart et la ncessit den faire le
moins possible en entreprise, Paris, Michalon, 2004.
Philippon, Thomas, Un capitalisme dhritiers, la crise franaise du
travail, Le Seuil, 2007.
Rodet, Philippe, Le stress, nouvelles voies, Le Fallois, 2007.
Groupe Eyrolles
Roussillon, Sylvie, et Duval-Hamel, Jrme, Voyage au cur de la

dirigeance, Eyrolles, 2007.
220
Index des sigles et acronymes
A
(Agence nationale pour
lamlioration des conditions
de travail), V, 3, 14, 104, 167,
173, 183
ANDRH, 12, 190
ANVIE (Association nationale de
valorisation interdisciplinaire
des sciences humaines et sociales auprs des entreprises), 186
ARACT, 183
AT-MP, 53, 178, 180
ANACT
C
CDD, 124
CDI, 124
CE, 174, 179, 211
CEEP, 209
CFDT (Confdration
Groupe Eyrolles
(Confdration gnrale du
travail), 194, 197
CHSCT (Comits dhygine, de scurit et des conditions de travail), 3, 7, 122, 124, 140, 163164, 172-175, 179, 183, 186,
194, 196, 199, 216
CJD (Centre des jeunes dirigeants), 189
CNAM, 25
CNAMTS, 181
CNRS, 186
COI, 142
CPAM, 176
CRAM (Caisses rgionales dassurance-maladie), 173, 181-182
CGT
franaise
dmocratique du travail), 3,
18, 191, 197
CFE-CGC (Confdration franaise
de lencadrement-Confdration gnrale des cadres), 1819, 138, 192, 197
CFTC (Confdration franaise des
travailleurs chrtiens), 193, 197
CGPME (Confdration gnrale
du patronat des petites et
moyennes entreprises), 188,
197
CGSS, 181
D
(Direction de lanimation
de la recherche, des tudes et
des statistiques), 143-144, 152,
DARES
185
DRH, 190
E
EAQF, 5
EHESS, 186
ETFP, 185
ETUC, 209
EUROCADRES/CEC, 209
EVREST (volutions et relations en
sant au travail), 145
FO, 195, 197
PME, V, 10-11, 52, 116, 187-188

PME-TPE, 191
PMI, 10
FO-CADRES, 195
I
IBM, 180
IFAS (Institut franais daction sur
le stress), 11, 139, 157-159

INRS (Institut national de recherche et de scurit pour la prvention des accidents du travail
et des maladies professionnelles), 80-81, 138, 181, 183
IRP, 76
ISEOR, 3
ISO, 5
M
(Mouvement des entreprises de France), 187, 197
MSH, 186
MSP (Mesure du stress psychologique), 182
R
RH, 25, 74-75, 77, 190
RTT, 33, 50
S
SAMOTRA-CE
(Sant mentale observatoire travail en rgion

Centre), 146, 152
SHS, 98, 186
SME, 210
SUD PTT, 138
SUMER (Surveillance mdicale des
risques), 144, 152, 185
T
(Technologies de linformation et de la communication),
TIC
MEDEF
142
(Troubles musculo-squelettiques), 31, 40, 52, 54, 68, 82, 90,
TMS
103
NTIC, 51
UNICE/UEAPME, 209
UNSA (Union nationale
UPA (Union professionnelle artisa-
cats autonomes), 195
OMSAD (Observatoire mdical du
stress, de lanxit et de la dpression), 139, 158

OST, 30-31, 39
OVAT, 165
222
des syndi-
nale), 188, 197

W
WOCCQ (Working
Conditions and
Control Questionnaire), 182
Groupe Eyrolles
HALDE, 2
Table des matires
Avant-propos
............................................................................................................................................................
Prambule ...................................................................................................................................................................... 1
Partie I
Groupe Eyrolles
Chapitre 1 Travail prescrit, travail vcu :

le grand cart ............................................................................................................ 29
Les mtamorphoses du travail ........................................................................................................ 29
Du travail en miettes au travailleur en miettes ..................................................... 30
La contradiction de lconomique et du social en tension ............................ 32
Les paradoxes du travail ........................................................................................................................ 33
La souffrance est-elle dsormais le sens du travail ? ............................................ 34
La souffrance paradoxale ............................................................................................................... 35
Les dsordres du travail ......................................................................................................................... 39
Des contraintes qui saccumulent .......................................................................................... 40
Les dangers de la performance .................................................................................................. 41
Le cot de lexcellence ........................................................................................................................ 42
Des salaris bout de souffle ? .................................................................................................. 44
De ladhsion la dmission : le syndrome bonjour paresse ...... 46
un phnomne socio-organisationnel ................................................................................... 48
La dsorganisation des organisations innovantes ................................................... 49
Productivisme moderne : lexemple amricain ........................................................ 51
Management archaque et dsordres de lorganisation
du travail, une spcificit franaise ? ................................................................................. 52
Reconnaissance du stress professionnel, un progrs social vers
le bien-tre ? ................................................................................................................................................ 55
Chapitre 2 Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?
.......
57
Du concept aux symptmes ............................................................................................................. 58

Il tait une fois, le stress ............................................................................................................ 58
Quest-ce que le stress au travail ? ......................................................................................... 59
Lapproche physiologique du stress au travail ...................................................... 61
Lapproche psychologique du stress au travail ..................................................... 64
Lapproche socio-organisationnelle du stress au travail ............................... 67
De la performance conomique la performance sociale ............................. 74
Les parties prenantes impliques dans la performance sociale .................. 75
La performance sociale, rsultante de linteraction des parties

prenantes ......................................................................................................................................................... 78
Le stress au travail : des consquences multiples ...................................................... 80
Les consquences sanitaires ........................................................................................................... 81
Les consquences conomiques ................................................................................................... 82
Les consquences socitales ............................................................................................................. 83
Limpact du stress professionnel sur limage de soi et lestime de soi ... 84
Partie II
valuer avec objectivit le stress des salaris,
cest possible !
Chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi
93
valuer les stresseurs organisationnels et sociaux .................................................... 93
Comment mesurer le stress au travail ? ............................................................................... 95
...............
Le stress, un phnomne mental et social mesurable

selon le principe dincertitude .................................................................................................... 96
Lillusion de la mesure mathmatique applique au fait social ............. 97
Le diagnostic du stress : tat des lieux ............................................................................... 105

Une mthode de diagnostic du stress au travail :
absence de consensus ......................................................................................................................... 105
Les principaux modles scientifiques de diagnostic
du stress au travail ............................................................................................................................. 106
Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux ..................................... 109
224
Groupe Eyrolles
Chapitre 4 valuer le stress au travail : contexte et enjeux ... 103
Table des matires
Chapitre 5 Autoquestionnaire du dirigeant : valuer

lexposition au stress dans son entreprise .................... 113
Chapitre 6 Mthodologie de laudit de performance sociale
pour valuer les stresseurs auprs des salaris .................................................... 119
Les fondements thoriques ............................................................................................................. 120
Les fondements mthodologiques .......................................................................................... 121
Poser la problmatique .................................................................................................................. 122
La phase exploratoire ............................................................................................................... 123
Le recueil de donnes socio-conomiques ............................................................ 124
La pose dune ou plusieurs hypothses .................................................................... 125
Le choix dune mthode dinvestigation ................................................................ 125
tablir le diagnostic ......................................................................................................................... 126
La conduite de lenqute ....................................................................................................... 127
Lanalyse des donnes .............................................................................................................. 129
Restituer les rsultats ................................................................................................................ 130
Le plan daction ................................................................................................................................... 131
Llaboration du plan daction ........................................................................................ 131
La mise en uvre du plan daction ............................................................................. 131
Le suivi du plan daction ...................................................................................................... 132
Partie III
Chapitre 7 Expertise en entreprise : lobservatoire

du stress ........................................................................................................................ 137
Dfinition ........................................................................................................................................................... 137
Deux exemples dobservatoires du stress ........................................................................ 138
France Telecom ..................................................................................................................................... 138
Renault .......................................................................................................................................................... 139
Groupe Eyrolles
Chapitre 8 Expertise institutionnelle : les enqutes ......................... 141

Les enqutes sur les conditions de travail ...................................................................... 142
Lenqute COI ......................................................................................................................................... 142
Objectif ................................................................................................................................................. 142
Mthodologie .................................................................................................................................. 142
Les enqutes Conditions de travail .......................................................................... 143
225
Objectif ................................................................................................................................................. 143

Mthodologie .................................................................................................................................. 143
Les enqutes sur les risques psychosociaux et la sant au travail ......... 144
Les enqutes SUMER .......................................................................................................................... 144
Objectif ................................................................................................................................................. 144
Mthodologie .................................................................................................................................. 144
Lenqute EVREST ............................................................................................................................... 145
Objectif ................................................................................................................................................. 145
Mthodologie .................................................................................................................................. 146
Lenqute SAMOTRA-CE ................................................................................................................ 146
Objectif ................................................................................................................................................. 146
Mthodologie .................................................................................................................................. 147
Chapitre 9 Expertise scientifique :

les modles de mesure du stress ................................................. 149
Les modles gnraux ........................................................................................................................... 149
Le modle demande-autonomie de Karasek ................................................... 149
Les demandes psychologiques (job demands) ..................................................... 150
La latitude dcisionnelle (job control) ........................................................................ 150
Le soutien social ............................................................................................................................ 151
Le modle du dsquilibre efforts/rcompenses de Siegrist ......................... 152
Les modles spcifiques (mesure du stress avec stresseurs

spcifiques) ........................................................................................................................................................ 154
Chez les infirmiers en soins palliatifs ............................................................................. 154
Chez les agents de police, les pompiers et les ambulanciers ....................... 155
Chapitre 10 Expertise praticienne :

...........................................
157
Objectif ................................................................................................................................................. 159

Mthodologie .................................................................................................................................. 159
Stimulus ............................................................................................................................................................... 160
Technologia ..................................................................................................................................................... 162
Psya ............................................................................................................................................................................ 162
226
Groupe Eyrolles
LIFAS ....................................................................................................................................................................... 157

LObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression
(lOMSAD) ................................................................................................................................................... 158
LAudit de stress : mthode quantitative et/ou qualitative ....................... 158
Ltude pidmiologique Sur-stress, anxit, dpression ..................... 159
Table des matires
Capital Sant ................................................................................................................................................... 163

Laudit de stress ..................................................................................................................................... 163
Lobservatoire du stress .................................................................................................................. 163
Groupe Alpha (Alpha Conseil) ................................................................................................. 163
m@rs-lab (SRM Consulting) ....................................................................................................... 164
Partie IV
Cadre rglementaire
et perspectives des parties prenantes
Chapitre 11 La lgislation .......................................................................................................... 169

Ltat des lieux des lois relatives aux conditions de travail ........................ 169
Les obligations de lemployeur ................................................................................................ 169
Ce quil faut retenir des lois relatives lANACT ................................................ 173
Les services de sant au travail et lANACT ............................................................ 173
Les missions de lANACT ....................................................................................................... 173
Ce quil faut retenir des lois relatives au CHSCT ................................................ 173
Les conditions de mise en place dun CHSCT .................................................... 173
Les attributions du CHSCT .................................................................................................. 174
Ce quil faut retenir des lois relatives au comit dentreprise ................. 174
Ce quil faut retenir des lois relatives la mdecine du travail .......... 174
Ce quil faut retenir des lois relatives lamlioration

des conditions de travail .............................................................................................................. 175
Ce quil faut retenir des lois relatives la sant au travail ...................... 175
Groupe Eyrolles
Le harclement moral .............................................................................................................. 175

Les missions des dlgus du personnel .................................................................. 176
La jurisprudence ......................................................................................................................................... 176
En matire de suicide au travail ......................................................................................... 176
En matire de dpression ............................................................................................................. 177
En matire de souffrance au travail ................................................................................ 177
La branche AT-MP ............................................................................................................................. 178
Chapitre 12 Les points de vue en prsence ....................................................... 179

Les institutions ............................................................................................................................................. 179
La mdecine du travail : reconnatre le stress
comme maladie professionnelle ............................................................................................. 179
LINRS : le stress doit devenir une proccupation pour lentreprise ... 181
227
Les services Prvention des CRAM : prvention la source

LANACT : dvelopper des comptences
........................
182
..........................................................................
183
La DARES : produire des analyses statistiques
.........................................................
185
LANVIE : promouvoir les sciences humaines et sociales comme

une ressource stratgique de lentreprise ....................................................................... 186
Le patronat ........................................................................................................................................................ 187
Le MEDEF : viter les contraintes
........................................................................................
La CGPME : mesurer limportance du cadre de travail
................................
187
188
LUPA : sensibiliser et prvenir les risques en prenant en compte

la taille de lentreprise .................................................................................................................... 188
Les organisations regroupant des professionnels
...................................................
189
Le CJD : sensibiliser les dirigeants dentreprise la promotion

du bien-tre au travail .................................................................................................................. 189
LANDRH : rconcilier lapproche humaine et les rsultats
conomiques .............................................................................................................................................. 190
Les syndicats de salaris
......................................................................................................................
191
La CFDT : avoir des espaces dexpression pour les salaris .......................... 191
La CFE-CGC : rviser les mthodes de management
pour diminuer la pression sur les salaris ................................................................... 192
La CFTC : reconnatre les risques et faire de la prvention ....................... 193
La CGT : identifier et supprimer les causes du stress ........................................ 194
: mettre en place des mesures concrtes et un indicateur
du stress au travail ............................................................................................................................. 195
FO
LUNSA : tablir des critres objectifs
..............................................................................
195
Les objectifs
Les apports
......................................................................................................................................................
197
........................................................................................................................................................
198
Conclusion .............................................................................................................................................................. 201

228
Groupe Eyrolles
Chapitre 13 Laccord national interprofessionnel

sur le stress au travail ................................................................................ 197
Table des matires
Annexes
Annexe 1
Accord-cadre europen sur le stress au travail

du 8 octobre 2004 ......................................................................................... 205
Annexe 2

sur le stress au travail ................................................................................ 211
Annexe 3

et modles spcifiques .............................................................................. 218
Bibliographie
.......................................................................................................................................................
219
Groupe Eyrolles
Index des sigles et acronymes ...................................................................................................... 221
229
Compos par Nathalie Bernick

N dditeur : 3860
Dpt lgal : mai 2009

Evitez Le Stress de Vos Salari 233 S

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Runissant un ensemble de connaissances dans le domaine du stress

vitez le stress de vos salaris

Peut-on comprendre le stress sans lavoir jamais expriment ? La

Chapitre 1 Travail prescrit, travail vcu : le grand cart ............. 29

Chapitre 2 Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?

Chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi .......... 93

Chapitre 4 valuer le stress au travail : contexte et enjeux .. 103

vitez le stress de vos salaris

Chapitre 5 Autoquestionnaire du dirigeant : valuer

Chapitre 7 Expertise en entreprise : lobservatoire

Chapitre 8 Expertise institutionnelle : les enqutes ........................ 141

Chapitre 9 Expertise scientifique : les modles de mesure

Chapitre 10 Expertise praticienne :

Chapitre 11 La lgislation ......................................................................................................... 169

Chapitre 12 Les points de vue en prsence ...................................................... 179

Chapitre 13 Laccord national interprofessionnel

Conclusion ............................................................................................................................................................. 201

Accord national interprofessionnel

Expertise : expertise scientifique

Index des sigles et acronymes ..................................................................................................... 221

Le stress au travail est un sujet dactualit qui mobilise syndicalistes,

Cette actualit aura t illustre par la prsentation au ministre du

vitez le stress de vos salaris

Un tel mouvement de mode, pour saffirmer, suppose toutefois de

corpus thorique suffisamment consistant et dexprimer un ensemble

Ds le milieu des annes 1970, le Pr Henri Savall a initi, avec la

vitez le stress de vos salaris

lintress, absence de recours hirarchique, confrontation aux

Stress : lexpression de ce que vivent de nombreux

Le sentiment de ne plus y arriver face la pression

Les salaris sont de plus en plus nombreux travailler dans

Plusieurs facteurs cumulent leurs effets pour expliquer la frquence

Une situation de double contrainte pour les salaris

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses avoir mis en place

vitez le stress de vos salaris

formule : soyez spontan ) et pourrait conduire la folie. Face

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