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botella
Cuello de Botella de una organizacin aquel elemento que le impide incrementar el
flujo de output que saca la Empresa o una parte de la misma.
Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de
comunicacin, en un software de procesamiento de datos, etc.
Cuello de botella, es un lmite en la capacidad de transferencia de informacin de un
sistema o una conexin, que puede reducir el trfico en condiciones de sobrecarga.
Suele producir una baja del rendimiento y la velocidad general tanto en un sistema
como en una conexin.
El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles despus de un
determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los
procesos de produccin y sobre todo efectuar un anlisis profundo en como aumentar
la eficiencia en esta operacin.
Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en
ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta
de valor.
S, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de
Botella para el Crecimiento de tu Negocio.
Culturas cerradas, anacrnicas, totalmente jerrquicas, limitan el Crecimiento de la
Empresa s, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han
conseguido crecer a modo de replicar como setas fbricas cerradas o hipermercados
determinados. Pero en muchas de ellas, el trabajador est desaprovechado desde el
punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que
podra mejorar la Empresa para aumentar la Satisfaccin del Cliente y por tanto en la
probabilidad de que vuelva y siga comprando en la Empresa.
En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su
Talento. Esto limita la aportacin del Empleado a la Empresa, y hace que aqul
empleado con Talento deje la Empresa, y aqul empleado que no puede irse se quede
cautivo en un tedio mediocre. Bsicamente, se crea un nivel mediocre que consigue
que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre. Y una Empresa mediocre no
Crece o no lo hace tanto como podra.
Dentro de cada caso e Industria especfica, fomentar una Cultura abierta e innovadora,
participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misin
comn .Los Cuellos de Botella estn ah. A veces nos parecen invisibles a nuestros
ojos. Lo primero es detectarlos. Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos ms
Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organizacin,
OBJETIVO
El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles despus de un
determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los
procesos de produccin y sobre todo efectuar un anlisis profundo en como aumentar
la eficiencia en esta operacin.
En ingeniera, un cuello de botella es un fenmeno en donde el rendimiento o
capacidad de un sistema completo es severamente limitado por un nico componente.
El componente es generalmente llamado punto del cuello de botella. El trmino es una
derivacin metafrica que hace referencia al cuello de una botella, donde la velocidad
del flujo de un lquido es limitado por este cuello angosto.
Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de
comunicacin, en un software de procesamiento de datos, etc.
En cuanto a la gestin de los flujos logsticos, una limitacin de capacidad u obstculo
es un recurso (mquina, depsito, almacn, vehculos) de capacidad baja, que
disminuye el flujo, reduce su tamao as limitando el rendimiento del conjunto de toda
la cadena de actividades.
Hemos llegado a un nivel tcnico en muchas empresas que la productividad de los
puestos de trabajos ya no se ven limitadas por la rapidez del ordenador, sino que en
muchos casos el problema est en las comunicaciones. Esto se produce cuando las
redes son el cuello de botella de la empresa y estamos esperando ms de lo necesario
para que se transmitan los datos.
Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podra ser una mquina, que ya
trabajando a tres turnos no da ms. Por ms que mejoremos el resto de la Empresa
no podremos aumentar la capacidad de produccin de la misma a menos que
aumentemos el rendimiento de la mquina o compremos otra similar.
Lo lgico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca.
El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos
beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de xito ni de
mala planificacin financiera.
Entonces, por qu la mayora de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer
por encima de lo que yo llamo el Techo de Crecimiento inherente a la Empresa
actual?
En realidad normalmente no hay una sola causa. Normalmente solemos encontrar
una combinacin de elementos que en una combinacin en red impiden a la Empresa
cristalizar su potencial de Crecimiento real.
Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiacin.
Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de
sus Clientes a 90 das, requiere un mnimo de 3 meses de financiacin.
Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitir venderse al ritmo
del nmero de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.
En algunos casos hay Solucin. Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de
un Producto. Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando
capacidad de fabricacin, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de
Marketing, etc.).
La verdadera solucin pasa por re-disear el Producto o Servicio desde el inicio para
prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstculos.
En un proceso productivo, una fase de la cadena de produccin ms lenta que otras,
que ralentiza el proceso de produccin global.
El Mercado pequeo por definicin est muy acotado, y por tanto el potencial de
Crecimiento de la Empresa en ese mercado ser limitado, convirtindose el mercado
en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.
CONCLUCION
Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendr que expandirse a otro mercado o
bien, utilizando la buena relacin establecida con los Clientes actuales, har upselling
de productos o servicios nuevos que tambin puedan ser de inters para su base de
Clientes.
Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva,
si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las
operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el da
apagando fuegos, con toda probabilidad tendrs falta de Tiempo. Si no tienes
Tiempo, no podrs dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones
para conseguir que tu Empresa Crezca
Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrvete a Delegar, manteniendo
algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confa en que
pueden hacerlo bien.
Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la
solidez de tus procesos, para prevenir fuegos. Aplica alguna de las muchas maneras
de renovar tu energa profesional.
En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento,
fabricacin y distribucin.
Por ejemplo, mala planificacin, mala planificacin de la Produccin, mala gestin del
stock, sistema informtico no adecuado o mal configurado, errores en la distribucin
con el impacto en el Nivel de Servicio,etc.
Sin unas Operaciones slidas detrs, es muy difcil Crecer, bsicamente porque con
los Clientes actuales ests discutiendo de Problemas ms que de Potencial de
Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputacin como una Empresa que ofrece
un bajo Nivel de Servicio te precede.
BIBLIOGRAFIA
http://www.pymesyautonomos.com/tecnologia/cuando-las-redes-son-elcuello-de-botella-de-la-empresa
http://www.simcore.fr/es/cuello-de-botella.asp
https://www.google.com.pe/search?
q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=tsslVf
aqJ4SCsAXT0oDYBQ&start=40&sa=N
http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidadcomunicacion-nuevas-tecnologias/cuello-de-botella/
https://www.google.com.pe/search?
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d_jA8rJsAWTl4HQCQ&start=90&sa=N
https://www.google.com.pe/search?
q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=KeklV
baWIcOxsAWap4HYCA&start=10&sa=N
Reingeniera
Reingeniera es el rediseo fundamental y radical de los procesos del negocio,
para lograr mejoras dramticas en medidas crticas del desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las Organizaciones a
las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de
controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el
cambio. Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres "C": Cliente: el
cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo
tanto hay que pensar cmo l desea ser atendido. Competencia: Las
organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir
en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento
de mercado. Cambio: Busca que las Empresas sean ms efectivas. Eficiencia
+ eficacia = efectividad.
La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical y la reconcepcin
fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en
medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a
incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias
de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo
planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar
la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin
institucional y alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una
visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de
trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos,
sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de
sus trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
QU NO ES LA REINGENIERA ?
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
OBJETIVOS
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse
de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero
permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con
facilidad.
Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los
directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens "arriba".
Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la
empresa. La tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las
redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet,
por analoga con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicacin
y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo
para concentrarse en la estrategia.
CONCLUCION
La reingeniera, bsica y principalmente se ocupar de redisear procesos
como ser el de manufactura, desarrollo de producto, ventas, despacho de
pedidos y servicio, entre otros, para darle una nueva cara a las compaas.
En la actualidad, toda ha cambiado y lo que capaz antes era entendido como
paso seguro al xito hoy ya no lo es, porque el cliente es cada vez est ms
exigente ante la infinidad de mismas propuestas que le aparecen delante,
porque la competencia es cada da ms compleja y porque el cambio se ha
vuelto una constante.
Entonces, la reingeniera se ocupar, atendiendo a estas cuestiones, de hacer
cada vez ms atractiva una marca, una propuesta, porque el cambio es lisa y
llanamente constante
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La
reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.
BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/
reingenieria.htm
http://www.definicionabc.com/negocios/reingenieria.php#ixzz3WmJCD
AFF
http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
http://itemplar.blogspot.com/2008/10/ventajas-y-desventajas-dela.html
http://eltomruizvasquez-reingenieria.blogspot.com/2008/10/definiciony-ventajas-y-desventajas.html
http://www.zeusconsult.com.mx/artreing.htm
Cuadro de mando
integral
Este artculo o seccin necesita una revisin de ortografa y gramtica.
Puedes colaborar editndolo. Cuando se haya corregido, puedes borrar este
aviso.
Puedes ayudarte del corrector ortogrfico, activndolo en: Mis preferencias
Accesorios Navegacin Check mark.png El corrector ortogrfico resalta
errores ortogrficos con un fondo rojo.
BSC redirige aqu. Para otras acepciones, vase BSC (desambiguacin).
El concepto de Cuadro de mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC)
fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI
como un sistema de administracin o sistema administrativo (management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los
indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una
empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.1
De ah surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las
actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
El CMI es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI
permite detectar las desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e
iniciativas necesarios para reconducir la situacin.
OBJETIVOS
Traducir la estrategia a trminos operativos
Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI
es un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que no se centra nicamente
en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para
conseguir una rentabilidad futura.
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Conclusin
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un
Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la
informacin que ser medida despus. Aunque las que citamos a continuacin
son las ms frecuentes, no son las nicas, ni siempre son las mismas: pueden
variar en funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.
Eso s, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es
Bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
https://www.google.com.pe/search?
biw=1360&bih=667&noj=1&q=CMI&oq=CMI&gs_l=serp.3..0l3j0i10l6j0.535945.5
37632.0.541769.4.4.0.0.0.0.549.1230.32j0j1.3.0.msedr...0...1c.1.64.serp..2.2.680.0.vlNaNlr6ch8
http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-loque-Debes-Saber
http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mandointegral/