TEMA I

Liderazgo: Es el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio
Personalidad: Es el conjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan un patrn de conducta relativamente
estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno.
Es la forma habitual de sentir, pensar y actuar que tienen las personas y que se mantiene ms o menos estable en el tiempo. La
Personalidad est conformada por factores genticos y ambientales. Son tambin conocidos como el temperamento y el carcter.
Los perfiles de personalidad: Algunas organizaciones aplican pruebas de personalidad para asegurar la correspondencia entre el
trabajador y el puesto a desempear.
Existen muchos mtodos de clasificacin de la personalidad. Sin embargo, el modelo de las cinco dimensiones es la de mayor
aceptacin, pues est respaldada por la investigacin y a su confiabilidad que se basa en la edad, genero, raza y grupos de idioma.
Las cinco grandes dimensiones de la personalidad

Autoestima
Respeto y aprecio que se siente por uno mismo.
Conciencia de ser competente a fin de vender los desafos bsicos de la vida y de ser merecedor de felicidad.
Confiar en nuestra capacidad de pensar, aprender, tomar las decisiones adecuadas y responder en forma efectiva a las
situaciones nuevas.
Tener confianza en nuestro derecho a experimentar xito y satisfaccin personal, la conviccin de que la felicidad es
apropiada para nosotros.
La necesidad de autoestima en el trabajo
Las personas se resisten a los cambios, si el concepto de s mismas no cambia, sus creencias los auto limita.
El paso de una economa industrial a una economa de la informacin y la creciente necesidad de trabajadores con
conocimientos y capacidades verbales, matemticas, y sociales avanzadas.
La aparicin continua y creciente de nuevos conocimientos, nuevas tecnologas y nuevos productos.
El surgimiento de una economa global con un nivel de competencia sin precedentes.
El liderazgo basado en la buena autoestima exige
El lder debe adquirir una visin general de los objetivos de la organizacin, inspirar y animar a los dems a que contribuyan
a la consecucin de esa visin, entendiendo que estn actuando a favor de sus propios intereses.
El lder debe pensar, inspirar y persuadir.
El ego del lder, debe ser lo bastante sano para concentrarse en el trabajo y los objetivos. Un ego sano pregunta: qu hay que
hacer? Un ego sano inspira confianza.
Responder al cambio de forma adecuada.
Visin del lder
Creatividad
Proactividad
Asertividad

Equilibrio y control emocional

Independencia, decisin y autocontrol
En ocasiones estar al frente significa estar solo.
Un lder debe comprender y aceptar esta responsabilidad.
La eficacia del lder reside en el control de sus emociones y en ser honesto.
La tica y la moral
Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los valores o la base moral por la cual el lder se
relaciona con otras personas.
Definiendo tica: tica involucra juicios de bien y de mal, de correcto e incorrecto, y lo que debe ser. . . . (Hartmann, 2005, p. 2)
Lo que es legal no siempre es tico
Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los valores o la base moral por la cual el lder se
relaciona con otras personas.
El liderazgo debe involucrar siempre algn medio por el cual evaluar el liderazgo de acuerdo a alguna clase de estndar moral.
TEMA II
Gestin: Accin o consecuencia de gestionar o administrar algo. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer,
dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.
Gerencia: Se refiere al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa
Habilidades Gerenciales: Son un conjunto de competencias y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de
administracin y liderazgo en el rol de Gerente de una organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo de Recursos Humanos.
Capacidad de negociacin.
Liderazgo.
Gestin de proyecto.
Trabajo en equipo
Toma de decisiones

Habilidades para una Administracin Efectiva

Destreza Tcnica: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada, como
necesitan el ingeniero y el mdico, para hacer lo que se llama "mecnica de su trabajo".
Destreza Humana: Capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como grupos, y de entenderlos y
motivarlos.
Destreza Conceptual: Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades.
Habilidad para ver la organizacin como un todo.

Habilidades Gerenciales de Ejecutivos Exitosos

Habilidades Personales
Desarrollo del Autoconocimiento
Solucin de Problemas con Mtodos Creativos
Administracin del Tiempo y el Stress
Habilidades Interpersonales
Comunicaciones Efectivas
Motivacin
Desarrollo del poder e influencia
Administracin de Conflictos
Habilidades para "Comunicaciones Aplicadas
Conduccin de Reuniones
Entrevistas
Presentaciones
En qu deberan los jefes, como jefes estar preparados?
Resolucin de conflictos
Delegacin (empowerment)
Servicio al cliente
Liderazgo
Afrontando el cambio
Negociacin

Habilidades de presentaciones
Planeamiento estratgico

Trabajo en equipo
Capacitacin

Roles Gerenciales
Roles interpersonales.
Roles decisorios.
Roles informativos.
Roles negociadores
A travs de sus diferentes roles el lder ejerce influencia, autoridad o poder.
Roles interpersonales
Asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas
externas a la organizacin.
Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como
externamente.
Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de
mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene
autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
Roles informativos
Relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo
general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa
informacin le llega de manera verbal e informal como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y
simblicamente tanto interna como externamente.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus
contactos externos
Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su
organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.
Roles decisorios
Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.
Emprendedor: Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno.
Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo
Manejador de perturbaciones o conflictos: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su
organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso
ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la
necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige
Rol Negociador
Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que
dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Diferenciacin de los conceptos poder y autoridad.
Ambos estn presentes entre las relaciones entre agentes humanos y organizaciones.
Como autoridad se puede definir al poder o influencia legitima teniendo en cuenta que un sujeto est en su total derecho de
exigir y otro sujeto tiene la obligacin total de aceptar lo que el primer sujeto le impuso.

Poder es definido por Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la
resistencia de stos. El poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia.
La persuasin es aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan slo despus de ser
evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio.
A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de
una estructura jerrquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.
Fuentes del poder y la autoridad
Existen dos fuentes de poder a partir de donde emana:
Poder de la Posicin
Legitimo
De recompensa
Coercitivo

Poder personal
Referente
Experto
Por informacin.

Tipos de poder y fundamento

Tipos de Poder
Legitimo
De recompensa
Coercitivo
Referente
Experto
Por informacin
De conexion

Fundamento
Normas, contexto
Premio, beneficio
Miedo, castigo
Identificacin
Conocimiento, experiencia
Posesion de datos
Relaciones

5 tipos de poder:
Poder de Recompensa: Segn este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el
influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar
una meta propuesta.
Poder Coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente
para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta
suspenderlo de su puesto.
Poder Legitimo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente
tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la
obligacin de aceptar este poder.
Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene.
Los ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para
obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto.
Poder Referente: Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales. si yo
lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero.
Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuacin:
Poder del Puesto equivale al Poder legitimo
Poder basado en informacin y recursos
Poder personal equivale al Poder de referencia
Redes informales, alianzas y relaciones comerciales
Fuentes y Tipos de Poder
Tcticas de influencia
Poder de la Posicin
Legitimo
Legitimizacin
Consulta
Persuasin racional
Congraciamiento

De recompensa
Intercambio
Coercitivo
Presin
Poder personal
Referente

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.

Atraccin personal
Atraccin inspiradora
Experto
Persuasin racional
Poder de conexin
Coaliciones

Por informacin
Persuasin racional
Atraccin inspiradora

Centralizacin y descentralizacin.
Se relaciona con los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas
suponen.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor
nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles
necesarios en los altos niveles.
Factores que influyen en la centralizacin y descentralizacin:
El tamao de la empresa. En la pequea empresa es conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las
personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la
descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible.
La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un
establecimiento de control.
Ventajas de la Descentralizacin:
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la
organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las
consultas a los superiores distantes.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la
responsabilidad.
Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los
niveles ms bajos.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la Descentralizacin
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz.
Falta de jefes capacitados
Empowerment (Delegacin de Autoridad)
Es darle poder a alguien, no cederlo ni delegarlo.
Esto se hace concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas ejercer su
influencia y ser responsables.
Por esta razn la participacin es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participacin incrementa la delegacin de
autoridad, y a su vez, sta incrementa el desempeo y bienestar individual.

TEMA III

Comunicacin
Es el proceso de transmisin de informacin y significado.
Informacin: Todas las partes involucradas entienden el mensaje.
Significado: Desde la misma perspectiva.

Las comunicaciones son cruciales para el xito de la organizacin

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El lenguaje que se use afecta la partida de la utilidad neta

Sus capacidades para hablar, leer y escribir tendrn un impacto directo en el xito de su carrera y marcaran su estilo de
liderazgo.
Comunicacin organizacional
Desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa
de las organizaciones lderes en sus respectivos ramos.
Proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroaccin y para corregir los objetivos
organizacionales y los procedimientos segn la situacin lo demande.
Tipologas de comunicacin en las organizaciones (Fernando F. Martin)
Comunicacin dentro de las organizaciones o interna
Se define como un conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin, para la creacin y mantenimiento de
buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan
informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicacin entre organizaciones y su ambiente o externa
Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o
servicios.
Actividades Comunicacin Gerencial
Desarrollar estrategias, planes y polticas de comunicacin.
Participar en la planeacin y produccin de programas de comunicacin: revistas internas, circulares, tableros de avisos,
material audiovisual, discursos para ejecutivos, fiestas y eventos especiales.
Concebir y desarrollar programas de comunicacin desde y/o para otras reas de la organizacin.

Relacin Liderazgo y comunicacin

La eficiencia del lder va a depender de cmo sepa llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la
organizacin, transmitiendo su visin y esa concrecin de su misin, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin,
teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofa.
Principales elementos en el proceso de comunicacin
Fuente: Es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que trabajan juntos, institucin o
organizacin.
Mensaje: Es el estimulo que la fuente transmite al receptor. Los mensajes estn compuestos de smbolos que tienen cierto
significado. Los mensajes contienen informacin que define la posibilidad de cambio en una situacin dada.
Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el mensaje es fsicamente
transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales interpersonales.
Receptor: es el elemento individual de ms importancia en el proceso de comunicacin. Pero los comunicadores (las fuentes)
sueles olvidarlo.
Efectos: los efectos de la comunicacin son los cambios en el comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la
transmisin de un mensaje.
Retroalimentacin: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.
Tipos de comunicacin organizacional
Comunicacin formal
Comunicacin descendente

Comunicacin ascendente
Comunicacin horizontal

Barreras de la comunicacin
Retroalimentacin en la comunicacin.
Factores situacionales y organizacionales.
Comunicacin Formal: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados
en el organigrama de la organizacin.
Comunicacin Descendente: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos ms
comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien, debe hacer que,
cuando, como, donde, y por que.
Comunicacin Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. A travs de este tipo de comunicacin, la
administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo que permite tener informacin del clima organizacional en esos
mbitos.
Comunicacin Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes
horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

Comunicacin Gerencial
En muchas ocasiones los esfuerzos ms importantes de comunicacin se dirigen a los empleados. Pero la comunicacin de
los directivos hacia los gerentes tiene gran importancia; ya que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor
claridad que con la que ellos mismos lo entienden. Por lo que una parte central de las actividades directivas son las
actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

Estrategias para mejorar la comunicacin descendente

Obtenga la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente.
Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicacin.
Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados, ya que esta impacta de manera muy relevante en la eficacia de la
comunicacin.
Desarrolle un plan de comunicacin: Ello implica que, idealmente, la comunicacin oficial de nuestros superiores debera ser
siempre la primera en llegar.

Mejores prcticas de comunicacin ascendente

Lleve a cabo reuniones peridicas con su personal: En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre
cualquier problema de trabajo, necesidades y prctica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeo personal o
bien interfieran con l.

Mantenga una poltica de puertas abiertas: El principal problema para que esta prctica de resultados es saber si el gerente
que est detrs tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para Cruzarlas.
Trasponga los umbrales de su oficina

Comunicacin Electrnica
El mundo digital ofrece interfaces, tales como correo electrnico, mensajera instantnea y salas de chat que ayudan a la
transferencia simultnea de informacin a un gran nmero de personas.

Para muchas organizaciones, la comunicacin electrnica se ha convertido en una necesidad para la participacin en el
comercio moderno.

El comercio electrnico ha abierto muchas oportunidades, ya que permite la colaboracin global a gran escala.

Funciones comunicacin electrnica

En algunos casos, como el comercio electrnico, los sistemas de comunicacin son necesarios para entrar en el mercado.
En otros casos, la empresa utiliza la comunicacin electrnica para mantenerse al da o ganar una ventaja sobre sus
competidores.
Algunas empresas utilizan la comunicacin electrnica para ayudar en las funciones administrativas, tales como la
programacin, procesamiento de transacciones y el seguimiento de las fichas de control de los empleados.
La comunicacin electrnica puede tambin ayudar con la colaboracin de todos los departamentos que vinculan los aspectos
de planificacin, como el desarrollo, la comercializacin y la estrategia.

CONFLICTO
El conflicto existe siempre que las personas estn en desacuerdo
y en oposicin. El conflicto surge al romper el contrato psicolgico entre las partes.
El contrato psicolgico consiste en las expectativas no escritas de cada parte en una relacin:
Organizacin
Compensacin
Satisfaccin
Ambiente laboral seguro
Trabajador
Esfuerzo,
Tiempo,
Habilidades
La capacidad del lder para manejar conflicto constructivamente es una habilidad crucial.
TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse
entre dos departamentos de una misma empresa con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin al cliente.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos.
La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO

NEGOCIACION
Es un proceso en el que dos o ms partes entran en conflicto e intentan llegar a un acuerdo.
Todos los das estamos negociando, pues vivimos intentando obtener lo que queremos
No todos nacen como buen negociador. Las habilidades de negociacin suelen desarrollarse y toma tiempo

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Dimensiones de la Inteligencia Emocional:
Conocer nuestras propias emociones:
Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre
Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento
Reconocer cuando nuestros verdaderos sentimientos nos dejan a su merced
Manejar nuestras emociones:
Manejar nuestras emociones como creemos que es apropiado, es una habilidad que genera auto conocimiento
Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento para identificar y aliviar ansiedad, irritabilidad, temor
Motivarse uno mismo:
El optimismo como gran motivador
El optimismo es una actitud que evita caer en la apata, desesperanza, o depresin, ante situaciones adversas. El optimismo
predice el xito
Optimismo realista, el optimismo ingenuo puede generar resultados desastrosos
Reconocer las emociones en otros:
Empata, una habilidad que se construye basada en el auto conocimiento de las emociones
El manejo de las relaciones:
Organizacin de grupos.- Esta esencial habilidad implica iniciar y coordinar los esfuerzos de una red de personas

Negociacin de soluciones.- El talento del mediador previene conflictos o resuelve aquellos que sbitamente aparecen