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AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO

DE LA EDUCACIN

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

ENTREGABLE N 3:

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA ELECTROPER S.A.

AUTOR (ES):
CHUQUIHUACCHA CONISLLA Juan Roberto
MONDALGO MELGAREJO Jackeline Mirella
NINAHUANCA AYESTA Sandra Dayelly

DOCENTE:
MEJA AYALA, Desmond

AULA:
171-E MAANA

LIMA, JULIO DE 2015


NDICE

INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
CAPTULO I: Situacin General de la Organizacin........................................6
1.1

Antecedentes........................................................................................ 7

1.1.1 Anlisis del sector.............................................................................. 7


1.1.2 Resea histrica................................................................................. 7
1.2 Situacin General..................................................................................... 9
1.2.1 Objeto social...................................................................................... 9
1.2.2 Organigrama empresarial..................................................................9
1.2.3 Sector de actividades.......................................................................10
1.2.4 Stakeholder...................................................................................... 11
CAPTULO II: Visin, Misin y Valores...........................................................15
2.1 Misin..................................................................................................... 16
2.2 Visin..................................................................................................... 16
2.3

Valores y principios empresariales......................................................17

2.4 Cultura................................................................................................... 18
2.5 Cdigo de tica...................................................................................... 18
2.6 Poltica................................................................................................ 19
2.7 Cadena de valor de Porter...................................................................20
2.8 Modelo de alas 5 fuerzas de Porter.....................................................22
2.9 Modelo de diamante de Porter............................................................23
CAPTULO III: Evaluacin interna.................................................................24
3.1 Anlisis Interno AMOFHIT....................................................................25
3.1.1 Administracin y gerencia (A)..........................................................25
2

3.1.2 Marketing y Ventas (M)....................................................................25


3.1.3 Operaciones / Produccin y Logstica (O).........................................26
3.1.4 Finanzas y contabilidad (F)...............................................................26
3.1.5 Recursos humanos (H).....................................................................27
3.1.6 Sistemas de informacin y comunicacin (I)....................................27
3.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T).......................................28
3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI.....................................28
CAPTULO IV: Evaluacin interna.................................................................31
4.1 Anlisis Externo PESTE...........................................................................32
4.1.1 Anlisis Poltico, gubernamental y legal...........................................32
4.1.2 Anlisis Econmico y financiero.......................................................33
4.1.3 Anlisis Sociales, culturales y demogrficos....................................33
4.1.4 Anlisis Tecnolgico y cientfico.......................................................34
4.1.5 Anlisis Ecolgico y ambiental.........................................................34
4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE................................34
CAPTULO V: Objetivos de Largo Plazo.........................................................38
5.1 Objetivos de largo y corto plazo.............................................................39
CAPTULO VI Proceso Estratgico.................................................................41
6.1 Matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (MFODA)
..................................................................................................................... 42
6.2 Matriz Interna Externa (MIE)...................................................................44
6.3 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA).........45
6.4 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)........................................49
3

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)........................................................51


6.5 Matriz de Decisin Estratgica (MDE).....................................................52
6.6 Estrategias Retenidas y de Contingencia...............................................54
CAPTULO VII: Implementacin Estratgica.................................................55
7.1 Direccin Estratgica............................................................................. 56
7.2 Liderazgo Organizacional.......................................................................57
CAPTULO VIII: Control y Evaluacin Estratgica.........................................58
8.1 Perspectivas Organizacionales...............................................................59
8.2 Indicadores de Gestin...........................................................................60
8.3 Cuadro de mando de Control.................................................................60
CAPTULO IX: Recomendaciones y Conclusiones.........................................62
9.1 Recomendaciones.................................................................................. 63
9.2 Conclusiones.......................................................................................... 64
REFERENCIAS............................................................................................... 65
ANEXOS........................................................................................................ 66

INTRODUCCIN
En el presente informe, se tiene como tema principal al Planeamiento
Estratgico de la empresa ElectroPeru S.A. establecido hasta el ao 2017, el
4

informe este presidiado por lineamientos para la formulacin, aprobacin y


modificacin del plan bajo el mando de FONAFE(Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado).El plan estratgico
de la empresa antes mencionada, refleja las actividades a base del esfuerzo
continuo durante un mediano plazo hacia una direccin estratgica de
mayor aplazamiento, para cual se deber tener en cuenta tres aspectos
fundamentales para su correcta ejecucin : globalizacin, competitividad y
de carcter dinmico.
Los cuales van a contribuir con el fortalecimiento de la institucin
incrementando los valores econmicos compenetrados a una poltica
responsable social y ambiental; asimismo contribuye al desarrollo y avance
del sector energtico del pas. Dicha formulacin nace tras la necesidad de
modificar y mejorar los aspectos centrales de la organizacin, a fin de que al
establecerlo se cumpla y satisfaga las necesidades de los clientes as como
tambin al desarrollo sostenible. En tal sentido, la formulacin del presente
plan, engloba las polticas y objetivos del Plan Estratgicos.
En la primera divisin del proyecto del planeamiento estratgico de
ElectroPeru S.A. se presenta la visin y misin, la poltica y sus valores, la
relacin de sus colaboradores y la determinacin de los objetivos. Mientras
que la segunda divisin se muestra diferentes cuadros

y matrices que

evalan tanto los aspectos internos como externos de la empresa, asimismo


se describe el anlisis por parte de los integrantes del equipo.
En conclusin, el propsito de este informe es como una organizacin, en la
realidad, debe adecuarse o implementar estrategias para el logro del xito a
base de in novacin y creatividad.

CAPTULO I:
Situacin General de la Organizacin

1.1

Antecedentes

1.1.1 Anlisis del sector


La

definicin

de

generacin

fluvial

de

electricidad

se

encuentra

relacionada al aprovechamiento de un recurso renovable que es el agua


de los ros, lagos y lagunas, los cuales dependiendo del caudal (energa
cintica) y de la altura (energa potencial) en que se encuentra su cada
de agua o la acumulacin de sus aguas en reservorios o represas se
transforma la energa fluvial en electricidad, mediante la utilizacin de
centrales hidroelctricas en las que se instalan una o ms turbinas, las
mismas que aprovechan la energa fluvial (en el caso de las turbinas
Pelton para dar movimiento a la rueda o rodete que dispone en su
periferia de cucharas) y estas turbinas estn conectadas mecnicamente
a un generador elctrico, con lo que se obtiene finalmente la electricidad.
En el Per la principal forma de utilizacin del agua de los ros es
mediante la construccin de centrales hidroelctricas.
El sector elctrico en el Per ha experimentado sorprendentes mejoras en
los ltimos 15 aos. Asimismo con el paso del tiempo, se mejor la
calidad y la eficacia de la prestacin del servicio. Estas mejoras fueron
posibles gracias a las privatizaciones posteriores a las reformas iniciadas
en 1992. Al mismo tiempo, las tarifas de electricidad han permanecido
equilibradas con el promedio de Amrica Latina.
La capacidad actual de generacin de electricidad est dividida de
manera uniforme entre las fuentes de energa trmica e hidroelctrica.
El desarrollo de las actividades dentro del sector elctrico peruano est
regulado por la Ley de Concesiones Elctricas (Decreto Ley N 25844)
reglamentada por el Decreto Supremo N 009-93-EM y modificatorias. La
Ley fija las reglas para los negocios de generacin, transmisin y
distribucin de la electricidad, define la estructura del sector electricidad
y

seala

las

responsabilidades

de

las

empresas

concesionarias

orientndolas hacia la competencia y la eficiencia.

1.1.2 Resea histrica


ELECTROPERU S.A. fue creada el 5 de setiembre de 1972 mediante el
Decreto Ley N 19521 - Ley Normativa de Electricidad, como empresa
pblica del sector elctrico. Tanto este dispositivo como el Decreto Ley N
19522 - Ley Orgnica de ELECTROPERU, le confirieron a la empresa la
7

responsabilidad de la gestin del Estado en el Sub-Sector Elctrico en


aprovechamiento de los recursos energticos ligados a la produccin,
transmisin, distribucin y comercializacin de la energa elctrica en
todo el pas. Su status legal y razn social fue modificado el 4 de marzo
de 1981 mediante Decreto Legislativo N 41, convirtindose en empresa
estatal

de derecho privado,

Empresa de Electricidad

del Per -

ELECTROPERU S.A.
Posteriormente, en concordancia con el objetivo de descentralizacin del
pas, y en cumplimiento de la Ley N 23406 del 28 de mayo de 1982 - Ley
General de Electricidad en el ao 1984, ELECTROPERU S.A. transfiere a
las recin creadas Empresas Regionales la actividad de distribucin de
energa, convirtindose en Empresa Matriz del Sub-Sector Elctrico,
poseedora de la totalidad de acciones del Estado, responsable del
Planeamiento y Equipamiento de la infraestructura elctrica, a travs de
la elaboracin del Plan Maestro de Electricidad, Estudios y Ejecucin de
Obras de Generacin, Transmisin y Ampliacin de la Frontera Elctrica.
ELECTROPERU S.A. continu a cargo de los principales sistemas
interconectados
instalaciones,

regionales
form

hasta

1993

sucesivamente

en

que,

empresas

en
de

base

generacin

sus
y

transmisin, las que se han ido privatizando, para formar un mercado


elctrico ms amplio, fomentando la competencia en el sector. Al mismo
tiempo, desarroll proyectos de generacin trmica, que convertidos en
nuevas empresas se privatizaron igualmente. Entre las empresas
privatizadas destacan EGENOR, ETEVENSA, EGE CAHUA y ETECEN.
En 1996 ELECTROPERU S.A. recibe el encargo de administrar el sistema
de generacin de Tumbes y al mismo tiempo desarrolla en sucesivas
etapas el reforzamiento de la transmisin en la regin costera del norte
extendiendo el Sistema Interconectado en 220 000 voltios hasta Zorritos
mediante la construccin de las lneas Piura - Talara y Talara - Zorritos,
instalando asimismo una nueva planta trmica en Tumbes y facilitando el
desarrollo del sistema de su transmisin para la distribucin elctrica en
dicha zona.
En Junta General de Accionistas del 06 de enero de 1999, se aprob el
Estatuto Social de ELECTROPERU S.A., en adecuacin a la Ley General de
8

Sociedades N 26887. Asimismo en Sesin de Directorio N 1051 del 29


de diciembre de 1999, se aprob el Manual de Organizacin y Funciones
(MOF), el cual se ha actualizado incorporando las modificaciones de la
estructura orgnica de la empresa, aprobadas en Sesiones de Directorio
N 1113 y 1157 de fechas 06 de marzo de 2002 y 25 de agosto de 2003
respectivamente.
En el ao 2002 las lneas de transmisin Piura - Talara y Talara - Zorritos,
fueron transferidas al Ministerio de Energa y Minas, para su entrega al
sector privado en calidad de concesin. Finalmente, ELECTROPERU S.A.
queda en su status actual de empresa generadora a cargo del Complejo
Hidroelctrico Mantaro y la Central Termoelctrica de Tumbes. Por su gran
capacidad generadora, ELECTROPERU S.A. cumple un rol fundamental en
el sector elctrico peruano, que en el transcurso de los ltimos aos ha
propiciado la formacin de un mercado competitivo.

1.2 Situacin General


1.2.1 Objeto social
Dedicarse a las actividades econmicas propias de la generacin elctrica
en sus diversas modalidades, la transmisin y la comercializacin de
energa elctrica, de acuerdo con lo dispuesto por la legislacin vigente.

1.2.2 Organigrama empresarial

1.2.3 Sector de actividades


La empresa ELECTROPERU S.A. posee dos unidades operativas las cuales
son centrales termoelctricas e Hidroenergtico. Por ello, explicaremos
es que se basa las actividades ya mencionadas.
a) Unidad operativa en Tumbes
Como primera fase, Electroper plane el desarrollo de un Sistema
regional en Tumbes que permiti dar un servicio ms confiable. En 1996
Electroper recibi en propiedad las centrales termoelctricas de Zorritos,
Tumbes y Zarumilla, las cuales se integraron a travs de una nueva lnea
de transmisin a 60 kV.Al mismo tiempo, en la ciudad de Zorritos,
Electroper centralizo la produccin de energa, con la construccin de la
nueva Central Trmica de Tumbes de 18,7 MW de potencia, de mayor
eficiencia, bajo costo y con generacin a partir de petrleo residual.
10

Estas obras incluyeron la construccin de nuevas subestaciones en


Tumbes, Zorritos y Zarumilla y entraron en servicio en 1997. En 1998,
como segunda fase del proyecto, Electroper a travs de la Direccin
Ejecutiva de Proyectos del Ministerio de Energa y Minas, desarroll dos
importantes obras.
La primera de ellas, la construccin de la lnea de transmisin a 220 kV
Talara-Zorrritos

de

135

Km,

subestaciones

sistema

de

telecomunicaciones, integrando el sistema regional de Tumbes al Sistema


Interconectado Centro Norte, con lo que este sistema se extiende hasta la
frontera norte, preparndolo para una futura interconexin con las redes
del vecino pas del Ecuador.
Por otro lado, la construccin de la lnea de transmisin a 60 kV ZorritosMancora de 75 Km, subestaciones y sistema de telecomunicaciones,
ampliando el sistema regional al sur del departamento. Las obras
llevadas a cabo permitirn a Tumbes y las ciudades de frontera, contar
con energa en forma confiable y econmica, con lo cual se sientan las
bases para el desarrollo de nuevas industrias y el progreso de nuestra
frontera norte.
Desde el ao 1999, ELECTROPERU efectu un Plan de cierre de las
Centrales de Zorritos, Zarumilla y Las Mercedes de Tumbes, debido a que
con la construccin de la Nueva Central Trmica de Tumbes quedaba
garantizado el servicio elctrico en esta regin. En el ao 2001,
ELECTROPERU transfiri a ADINELSA la lnea de transmisin en 60 kV
Zorritos Tumbes Zarumilla, con sus respectivas Sub estaciones.
Asimismo, posteriormente transfiri al Ministerio de Energa y Minas, para
su privatizacin, la lnea de transmisin a 220 kV Talara-Zorritos de 135
Km. subestaciones y sistema de telecomunicaciones. (Ver anexo 1 y 2)
b) Complejo hidrogenrico del Mantaro
Est ubicado en el departamento de Huancavelica, en la provincia de
Tayacaja,

160

km

de

la

Ciudad

de

Huancayo.

El

Complejo

Hidroenergtico del Mantaro es el ms importante centro de generacin


hidroelctrica del pas. Conformado por la represa de Tablachaca y dos

11

centrales Hidroelctricas construidas en cascada, el Complejo Mantaro


tiene una potencia nominal de 1008 MW.
Las aguas del ro Mantaro son almacenadas en el embalse de Tablachaca
que con una altura de 77 metros y una longitud de coronacin de 180
metros, tiene una capacidad de almacenaje de 7,00 MMC. Dichas aguas
son llevadas a la primera central a travs de un tnel. La primera central,
denominada Santiago Antnez de Mayolo, cuenta con 7 turbinas pelton
de eje vertical y 4 inyectores. Las aguas turbinadas de esta central, son
canalizadas a travs del puente tubo, para llegar a la segunda central
aprovechando una cada neta de 257 metros.
La segunda central denominada Restitucin, est construida en las
montaas rocosas de la Cordillera de los Andes y es tele-comandada
desde la sala de control principal de la Central Santiago Antnez de
Mayolo. Esta central cuenta con tres turbinas pelton de eje vertical y seis
inyectores. La energa generada en ambas centrales es transformada en
sus patios de llaves a 220kV, para ser luego transmitida hacia la
Subestacin Campo Armio de donde parten las lneas de transmisin
hacia los centros de transformacin y distribucin de Lima, Sur Medio,
Regiones Centro, Norte y Centros Mineros.

1.2.4 Stakeholder
En

nuestro

comunidades,
clientes,

grupo

de

Gobierno,

proveedores

inters,

se

identificaron

clasifican

en:

trabajadores,

accionistas,

medioambiente,

la

Los

de

sociedad.

grupos

inters

se

determinaron mediante entrevistas con representantes de cada grupo de


inters para poder conocer sus percepciones. Luego de la identificacin
de los grupos de inters y de la ejecucin de las respectivas entrevistas, a
travs de una muestra aleatoria realizada, los grupos de inters fueron
clasificados de acuerdo a un anlisis de atributos: legitimidad, poder y
urgencia. As se determinaron tres tipos de grupos de inters: principal,
dominante y discrecional. Cabe sealar que nuestros grupos de inters
considerados en el presente reporte estn agrupados en las categoras de
Principal, Dominante y Discrecional.

12

Principal: Tiene los atributos de legitimidad, poder y urgencia, por ello,


destacan el grupo Sociedad, como su subgrupo Comunidades, y el grupo
Gobierno.
Dominante: Tiene los atributos de legitimidad y poder, por eso, se
encuentran el grupo Trabajadores, el grupo Accionistas y el grupo Medio
Ambiente.
Discrecional: Tiene el atributo de legitimidad, ello por el tipo de relacin
que tiene con ELECTROPERU; en este caso, se encuentra el grupo de
Clientes y el grupo de Proveedores.

13

GRUPOS DE
INTERS
DEFINITIVOS

FRECUENCIA

Gobierno y
Estado

Permanente, principalmente a
travs de FONAFE y del
Ministerio de Energa y Minas.

Proveedores

Permanente, con los que se


mantiene contrato vigente.

Colaboradores

Clientes

GRUPOS DE
INTERS
EXPECTANTES

Comunidad

Competidores
Inversionistas

Permanente, a travs de
Recursos Humanos. As
mismo, se realiza encuesta de
clima laboral anual y eventos
extra laborales con
colaboradores y sus
familiares.
Permanente, a travs de la
Gerencia Comercial. Es
importante sealar que se
realiza una encuesta de
satisfaccin.
FRECUENCIA
Permanente, se tiene una
poltica de puertas abiertas y
son atendidos por la Sub
Gerencia de Imagen
Institucional y Responsabilidad
Social.
Ambos grupos de inters son
identificados a travs de
talleres, con los cuales
siempre hay un dialogo con
estos.

SUB GRUPOS
Organismo
reguladores
fiscalizadores
Organismos
normativos
Gobierno regionales
Gobierno locales
Organismos que
cumplen el rol de
accionistas
Comerciales
Operativos
Administrativos
Financieros
Locales
Sede Lima
Centro de Produccin
Mantaro
Unidad de Produccin
Tumbes
Reguladores
Libres
COES

SUB GRUPOS
Zona de influencia
Mantaro
Zona de influencia
lagunas
Zona de influencia
Tumbes
Zona de Influencia
San Juan (Lima)
Pblicos
Privados
Nacionales
Extranjeros

GRUPO DE
INTERS
LATENTES

FRECUENCIA

SUB GRUPOS

Anual, a travs de la Memoria


Anual y el Informe de
Sostenibilidad alineado al
GRI.

Publicidad

Medios de
Comunicacin
GRUPOS DE
INTERS
PASIVOS

FRECUENCIA

SUB GRUPOS

Medio
Ambiente

14
Permanente, a travs de
informes trimestrales a
OSINERGMIN e Informe de
Sostenibilidad.

Prensa

Estado
Sociedad Civil

Diagrama de los Stakeholders

Legitimidad

GRUPO DE INTERS
Urgencia
DEFINITIVO

Discrecional

Proveedores

Colaboradores

7
PRINCIPAL

Dominante

Exigente

Dependiente

Gobierno y Estado

Clientes

GRUPO DE INTERS
EXPECTANTE
Peligroso
4
Inversionistas
5

Comunidad

Competidores

GRUPO DE INTERS
LATENTES
Inactivo
2

Medios de Comunicacin

GRUPO DE INTERES
8PASIVOS
Poder

15

Medio ambiente

CAPTULO II:
Visin, Misin y Valores

16

2.1 Misin
"Generar y comercializar energa elctrica, de manera eficiente y con
calidad, logrando la satisfaccin de nuestros clientes y las expectativas de
los otros grupos de inters, incrementando el valor de la empresa y
brindando un entorno laboral adecuado, bajo una poltica de responsabilidad
social y con el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo sostenible y
seguridad energtica del pas".
ANLISIS DE LA VISIN EN COMPARACIN A LOS 9 COMPONENTES
DE PEARCE (1982):
Durante la descripcin de la misin, vemos que cumplen:
- Clientes-Consumidores
- Productos: bienes o servicios
- Mercados
- Tecnologas
- Objetivos de la organizacin: Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
- Filosofa de la organizacin
- Auto concepto de la organizacin
- Preocupacin por la imagen publica
- Preocupacin por los empleados
En trminos generales, cumple con un 89% del modelo de Pearce. La visin
planteada por la empresa debera incorporar con palabras claves las
tecnologas que posee y como las emplea en su proceso productivo

2.2 Visin
"Ser reconocida como una empresa modelo de excelencia empresarial,
eficiente, segura, responsable y de crecimiento sostenido".
ANLISIS Y APRECIACIN DE LA VISIN:

17

Para realizar una correcta visin, sabemos por definicin que debemos
contestar en la pregunta nuestra meta deseada a futuro: Qu queremos
llegar a ser? Asimismo debe ser claro y comprensible.
Es as que la entidad ELECTROPERU S.A cumple correctamente con
responder dicha pregunta ya que menciona de forma clara y especifica que
quiere

ser

una

empresa

modelo

de

excelencia

empresarial.

Como

apreciacin personal, en el enunciado de la misin deberan ampliar y


colocar las creencias del lder, valores y cultura organizacional.

2.3

Valores y principios empresariales


a) Valores
-

Honestidad
Actuamos en base a principios ticos, siendo ntegros, veraces y

justos.
Perseverancia
Constancia, dedicacin y firmeza en la consecucin de propsitos

y metas.
Puntualidad
Respeto por el tiempo de los dems, cumpliendo con los plazos
establecidos.

b) Principios
-

Eficiencia
Optimizamos el uso de recursos en todos los procesos de la

organizacin para alcanzar los objetivos y metas planteadas.


Servicio

Atendemos proactivamente a clientes internos y externos.


Transparencia
Transmitimos a la sociedad la informacin de la gestin en forma

veraz, clara y oportuna.


Integracin
Cohesin, colaboracin, bsqueda de una direccin comn,

identificacin con la corporacin y la generacin de sinergias.


Calidad
Trabajamos para que nuestros productos y servicios aporten valor

18

a nuestros clientes internos y externos, respondiendo a sus


requerimientos.

2.4 Cultura
Como una organizacin en bsqueda de la mejora continua nos basamos en
el trabajo en equipo, comprendiendo las necesidades de nuestros clientes,
motivacin primordial, apoyndonos en nuestras facultades y destrezas.
Fomentando as un espritu emprendedor e innovador. Somos eficientes,
giles y nos enfocamos en crear valor para nuestros clientes y trabajadores.

2.5 Cdigo de tica


Segn

los

principios

ticos;

el

personal

que

presta

servicios

en

ELECTROPER S.A., acta de acuerdo con los siguientes principios:


-

Probidad:
Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer los
intereses legtimos de la empresa, sus clientes y la sociedad en su
conjunto, y desechando el provecho o ventaja personal, obtenido por s
o por interpsita persona. Profesa y practica un claro rechazo a la
corrupcin en todos los mbitos de desempeo de la Empresa y
cumple cabalmente con las normas vigentes.

Eficiencia:
Brinda calidad en cada una de las labores a su cargo, buscando el
resultado ms adecuado y oportuno.

Idoneidad
Se desenvuelve con aptitud tcnica, legal y moral en el desempeo de
su labor. Propende a una formacin slida acorde a la realidad,
capacitndose permanentemente para el debido cumplimiento de sus
labores.

Veracidad

19

Se expresa con autenticidad en las relaciones laborales con todos los


miembros de la empresa y con terceros.
- Lealtad y Obediencia
Acta con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de la
empresa, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico
competente, en la medida que renan las formalidades del caso y
tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen
con las labores a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o
ilegalidad manifiestas, los cuales deber poner en conocimiento de la
administracin de la empresa. Asimismo, acta con reserva y diligencia
en el manejo de la informacin que conoce.

2.6 Poltica
ELECTROPERU

S.A.,

Empresa

de

generacin

comercializacin

de

electricidad, consciente de su responsabilidad social, realiza acciones de


prevencin, guiando su accionar mediante los siguientes compromisos:
-

La empresa apoyar al crecimiento del pas tomando en cuenta las


polticas de equilibrio fiscal y estabilidad macroeconmica. La empresa
puede realizar una actividad empresarial acorde con su potencial y
contribuir eficientemente al suministro de energa del pas.

Promover la incorporacin de capital privado en el financiamiento de la


empresa

mediante

aportes

al

patrimonio

endeudamiento,

manteniendo siempre el control de las decisiones crticas.


-

Consolidar

el

desarrollo

del

capital

humano,

con

capacidades

profesionales adecuadas, optimizando los procesos de renovacin del


personal, las lneas de carrera y las escalas remunerativas.
POLTICA AMBIENTAL
ELECTROPERU

S.A.,

Empresa

de

generacin

comercializacin

de

electricidad, asume el compromiso de controlar sus riesgos de seguridad y

20

salud ocupacional y mejorar su comportamiento. Asimismo implementar un


sistema de gestin de Seguridad y Salud Ocupacional:
-

Minimizar la ocurrencia de accidentes, incidentes y enfermedades


laborales mediante la identificacin, reduccin y control de los riesgos
del Centro de Produccin Mantaro.

Establecer y mantener medidas de proteccin de personal contra los


peligros de las instalaciones y de las actividades inherentes a la
generacin elctrica.

Asegurar que el personal sea capacitado y concientizar para realizar


las tareas de manera segura.

ELECTROPERU

S.A.,

Empresa

de

generacin

comercializacin

de

electricidad, consciente de su responsabilidad social, realiza acciones de


prevencin de la contaminacin y conservacin del medio ambiente en el
mbito del Centro de Produccin Mantaro, guiando su accionar mediante los
siguientes compromisos:
-

Utilizar tecnologas limpias y mantener un Sistema de Gestin


Ambiental para mejorar nuestro desempeo ambiental.

Cumplir las normas, reglamentos y otras obligaciones de proteccin


ambiental aplicadas a nuestras actividades.

Utilizar eficientemente el recurso agua, as como mejorar la disposicin


de los desechos y emisiones.

2.7 Cadena de valor de Porter


Es una herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la
empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las
actividades que se realizan.

21

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ElectroPer S.A. posee de tres instalaciones de centrales hidroelctricas (Junn, Tumbes y H


en la ciudad de Lima se encuentra su sede principal de oficinas y atencin a

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


La organizacin cuenta con un promedio de 269 trabajadores; en Lima, son 145; en el Co
Mantaro, son 111 y en la Unidad Operativa Tumbes, son 13. Cabe indicar que la juntas de a
no son contabilizados en la anterior lista.
DESARROLLO DE TECNOLOGA
Ya que no solo abarca el sector hidroelctrico sino tambin operaciones con funcionalida
entidad cuentas con las maquinarias necesarias para su ejecucin caracterizndose p
tecnologa. Es de recalcar que la empresa, en bsqueda de la mejora continua, cada cier
estudio de sus mquinas y equipos.
COMPRAS O ADQUISICIONES
Dentro de sus comprar, prevalecen ms los materiales para el mantenimiento total d
(tensionadores para el ajuste de los pernos de rodete Pelton, regulador automtico, t
electrobombas de refrigeracin, entre otros) asimismo ha adquirido acciones de otras empr
rubro.
LOGISTICA
LOGISTICA EXTERNA
INTERNA
OPERACIONES
Comercializa la energa
MARKETING Y
Cuenta con varias Genera, transmisin y a
empresas
VENTAS
presas
para
el comercializacin
de distribuidoras
de Ya que es u
almacenamiento
energa elctrica. Posee energa,
tambin empresa del estad
de agua, y lleva las
ms
importante cuentas con clientes posee casi todo
registr de
su hidroelctricas del pas directos.
mercado
produccin anual,
Siendo empresa del distribucin
tiene una cartera
estado se rige a las energa elctrica.
de clientes muy
normas de Ministerio de
amplia.
Energa y Minas.

22

2.8 Modelo de alas 5 fuerzas de Porter


NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE LOS
COMPRADORES

Probabilidad de ingreso: Baja


Razones:
- Alta barrera de ingreso por alta
inversin
- Barrera del tiempo de construccin
de hidroelctricas o sedes de
actividades
Supuestos
competidores:
Duke

Existencia
de
amenaza:
Clientes:
Toda
sociedad
Moderada
interesada en la energa
y
Especificaciones: A pesar de
electricidad
RIVALIDAD DE
Capacidad: Dependiente alque
grupola energa no se pueda
LAS
reemplazar, es la forma
de
de inters del servicio.
EMPRESAS
obtencin
la
que
s
vara.
Poder
de
negociacin:
Amenazas:
Moderado
- Energa mecnicaPODER DE LOS
Especificaciones: Los clientes
Energa elica
son variables a pesar de ser- uno
PROVEEDORES
Energa solar
de los motores para la produccin.
Poder de negociacin: Bajo
Especificacin: Mayor oferta de
proveedores, ms propuestas a elegir
por condiciones
Proveedores:
Medio
ambiente
(Estado),
empresas
metalrgicas,
servicio
de
mantenimiento,
ensamblaje, etc.
23

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER


Es necesario realizar un anlisis a cada una de las fuerzas competitivas, la
interactividad del sector como resultado de la interaccin de dichas fuerzas,
y finalmente la atractividad de la industria como resultado de la interaccin
de dichas fuerzas. Debemos buscar una posicin desde la cual pueda
influenciar a las fuerzas a su favor o defenderse de ellas si son adversas.
Debe tenerse en cuenta que los competidores (actuales, sustitutos, o
ingresantes), as como los proveedores y clientes/consumidores desarrollan
acciones que los favorezcan, y alcancen de esa manera retornos encima del
promedio.
Rivalidad entre empresas
El mercado de la generacin, transmisin y comercializacin de electricidad
en el Per se encuentra en fase de desarrollo y crecimiento continuo, razn
por cual conlleva a la mayor existencia de entes competidoras a
comparacin de algunas dcadas atrs. Como bien se sabe, el inicio de
estas actividades en general es en los aos 70 con la presencia de
organizaciones de generacin elctrica, no obstante es durante una dcada
despus cuando se ampla el mercado de la electricidad en el Per. Es as
que se determina la presencia de grandes competidores que con el pasar
del tiempo brindan electricidad de diferentes tipos de fuente, como por
ejemplo a base de: termo (vapor), el viento y luz solar.
En este caso, la mayor competencia para la empresa estatal ELECTROPER
S.A. es la organizacin denominada bajo el nombre EDEGEL S.A.A.

Los

orgenes de Edegel se remontan a 1906, es una empresa privada dedicada


en un principio a la generacin de energa elctrica; sin embargo en 1994, la
empresa fue separada en tres diferentes unidades de negocio: generacin,
transmisin y distribucin. Esta competencia es la mayor compaa privada
de generacin de electricidad en el Per. A la fecha cuenta con una potencia
efectiva total de 1283.8 MW, de la cual 739.4 MW corresponde a potencia
hidroelctrica y 544.4 MW a potencia termoelctrica.
Poder de negociacin de los proveedores

24

En la industria de hidroenerga el principal proveedor es el medio ambiente,


ya sea en las zonas costeras (Tumbes), trpico o selva (Junn) y en los Andes
(Huancavelica); es en estas zonas donde se encuentra el agua en estado
natural. Las fuentes naturales de almacenamiento de agua, los cauces y
cadas

se

encuentran

comunidades

nativas;

dentro de
sin

estas

territorios
fuentes

no

que

son

existiran

ocupados
los

por

diversos

ecosistemas que proveen de recursos bsicos para la existencia de las


comunidades. Se resalta la importancia del poder de negociacin que existe
por parte de las comunidades para que la generacin de energa obtenga
siempre este recurso as como los involucrados en la conservacin de
bosques y autoridades que tienen responsabilidad por el manejo del agua.
En el aspecto de tecnologa para la construccin de las centrales
hidroelctricas, gracias a ser una empresa del Estado, cuenta con una gran
gama de proveedores especializados para el ensamblaje por partes. En este
aspecto vemos entonces que la oferta de proveedores es amplia por lo tanto
su poder de negociacin es bajo.
Poder de negociacin de los compradores
En

el

pas

las

empresas

de

generacin

de

energa

elctrica

independientemente del recurso que utilicen, venden sus productos a tres


tipos de clientes: distribuidores, clientes libres y otras generadoras. Las
ventas de Electroper estn orientadas a dos tipos de clientes: empresas
distribuidoras y clientes libres ubicados en diferentes zonas del pas a los
cuales se les suministra el 88% y 12% de su produccin respectivamente.
Destacan Edelnor S.A. y Luz del Sur S.A., que abastecen a la ciudad de Lima
y Electrosur Medio S.A., Hidrandina S.A. y Electro Norte S.A., que abastecen
al interior del pas. Entre los clientes libres destacan Aceros Arequipa S.A.,
Conenhua, Minera Cerro Verde y Metalrgica Peruana. La electricidad
vendida proviene de tres fuentes: generacin propia, compras intergeneradoras y transacciones en el Comit de Operacin Econmica del
Sistema (COES).
Dado que este tipo de empresas (los clientes) necesitan para su
sobrevivencia en este gran negocio grandes cantidades de energa optan

25

por adecuarse a los precios que la empresa ELECTROPER S.A. dispone; es


decir el poder de negociacin de los clientes es bajo.
Productos sustitutos
El producto de energa elctrica no cuenta con sustituto, sin embargo se
puede obtener la generacin de electricidad mediante la utilizacin de
diferentes recursos. La naturaleza brinda numerosos recursos para generar
energa elctrica, as tenemos: Recursos renovables: la fuerza del viento, la
fuerza hidrulica, la radiacin solar, la fuerza de las olas marinas; y
Recursos no renovables como los combustibles fsiles, gas, los minerales
radioactivos, la biomasa (lea, bagazo, etc.).
Nuevos competidores
La generacin de nuevas empresas de electricidad requiere de una
desmedida inversin adems de presentarse altas barreras de ingreso. Si
bien se tiene previstas inversiones, bsicamente estn centradas en la
generacin de energa hidrulica y en la generacin de energa trmica la
cual principalmente utiliza gas natural. Una de las barreras de ingreso al
mercado es el tiempo de construccin de las centrales de generacin de
energa, que dependiendo de la potencia a instalar.
Otra de las barreras es el nivel de inversin que es mucho mayor para la
construccin de centrales de generacin fluvial que para las centrales
trmicas. Sin embargo las centrales de generacin que utilizan el agua de
los ros tienen un costo de este insumo cero, en contrapartida las trmicas a
gas natural si tienen un costo considerable por la utilizacin de este insumo.

26

2.9 Modelo de diamante de Porter

CONDICIONES DE LOS
FACTORES PRODUCTIVOS

ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA,
ESTRUCTURA Y

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: Alta

FACTORES BSICOS: Alto


- Territorio indicado para la construccin de
sedes hidroelctricas.
- Sedes principales posicionadas cerca dela
materia prima.
- Investigacin y estudio continuo para la
mejora del servicio elctrico.
- Equipo y maquinarias adecuadas no
obsoletas.
- Mano de obra disponible y capacitada.
- reas y zonas distribuidas correctamente.
- Alto financiamiento por medio de
acciones e inversiones de empresas

Competencia por materia prima


Alta rivalidad en disposicin de
electricidad
(generacin,
comercializacin
y
distribucin)
a
clientes.
Aumento
de
nuevas
empresas
innovadoras.
Alto capacitacin a nivel gerencial.
Intensa competencia local entre las
empresas del sector
Ingreso de nuevos competidores: bajo
Alianzas con otras organizaciones del

INDUSTRIAS
CONDICIONES
RELACIONADAS Y DE
DE LA
APOYO
INDUSTRIAS RELACIONADAS:
DEMANDA LOCAL:DEMANDA
Alta
Moderado
- Clientes exigentes que buscan un
de calidad con valor agregado,
- Existencia de proveedores para servicio
la
puesto que la mayora de ellos se
construccin
de
elementos
de
dedican al mismo rubro como negocio.
ensamblaje y conexin de redes.
Alto
porcentaje
de
cantidad
de
- Bajo poder negociador de - los
consumidores
que
adquieren
el
servicio
proveedores.
- Apoyo de organizaciones del Estado
de electricidad a nivel nacional

27

CAPTULO III:
Evaluacin interna

28

3.1 Anlisis Interno AMOFHIT


Se realiza la evolucin interna de la empresa ElectroPer S.A. que permite
determinar las fortalezas y debilidades que ayuden elaborar la Matriz de
Factores Internos (MEFI). En este punto se desarrolla el anlisis AMOFHIT de
la generacin de electricidad

3.1.1 Administracin y gerencia (A)


-

La empresa ya cuenta una visin, misin y un plan estratgico ya


establecido,

donde detalla cules son sus principales objetivos a

largo plazo.
-

La organizacin de la empresa est constituida por la Junta General


de Accionistas, el Directorio, la Gerencia General y cuatro gerencias
de lnea: Produccin, Comercial, Proyectos y Administracin y Finanza;
cuyas funciones estn contenidas en el Manual de Organizacin de
Funciones (MOF) y el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
aprobados por el Directorio.

Los sistemas Administrativos del Estado regulan el funcionamiento de


la empresa y que de acuerdo al Art. 46 de la Ley 28158 Orgnica

Ley

del Poder Ejecutivo, - tiene por finalidad regular la

utilizacin de los recursos de las entidades de la administracin


pblica, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso. Para tal efecto
y con el afn de buscar eficiencia administrativas, ElectroPer S.A. ha
adoptado las mejores prcticas de gestin, como son: Certificaciones
de los Sistemas de Gestin, cdigo de Buen Gobierno Corporativo y
clasificacin de riesgos.
-

La empresa ElectroPer S.A. tiene como poltica trabajar en equipo y


as lograr los objetivos establecidos como empresa.

3.1.2 Marketing y Ventas (M)


- La empresa ElectroPer S.A. conoce claramente quienes son sus
clientes y consumidores finales.
- El mercado donde esta segmentada la empresa es el mercado
elctrico, donde produce y da servicio de energa.

29

- El mercado elctrico, la potencia efectiva creci a una tasa media de


6% y un incremento medio de 272 MW/ ao.
- Actualmente, el Sistema Elctrico presenta un gran desbalance entre
la disponibilidad de la generacin y la localizacin geogrfica de la
demanda de ms rpido crecimiento.
- Los precios estn regulado por OSINERGMIN.

3.1.3 Operaciones / Produccin y Logstica (O)


- La empresa cuenta con las dos ms grandes hidroelctricas en el
Per, que dan una potencia instalada de 1008 MW.
- Cuenta con tres certificaciones: Sistema de Gestin de Calidad ISO
9001, Sistema de Gestin de Ambiental ISO 14001 y Sistema de
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001.
- Los equipos de operaciones son capacitados y entrenados en
fortalecer

los

conocimientos,

mejorando

sus

competencias

habilidades. De acuerdo a lo previsto en el Plan de Desarrollo de las


Personas se brindaron 14788 horas hombres de capacitacin.
- Cadena de generacin de valor de los procesos logstico.

Gestin de
Terminos de
Referencia y
Especificacio
nes Tecnicas

Estudio
de
Mercado

Gestin de
Comites de
Seleccion

Contrataci
n de
Adquisiones

3.1.4 Finanzas y contabilidad (F)


- Los fondos son administrados por el Fideicomiso constituido con el
Banco de Crdito del Per. El Fideicomiso cuenta con un Comit de
Inversiones, quien evala y aprueba las inversiones financieras que
le son propuestas por el Comit de Activos y Pasivos de ElectroPer
S.A.
- La empresa ElectroPer S.A. si est inscrito en la Superintendencia
del Mercado de Valores

30

- Cuenta con un capital de trabajo adecuado, esto se debe que es una


empresa estatal de derechos privados.
- Si hay una buena relacin entre accionistas e inversionistas, ya que
hay facilidades para que puedan invertir debido que es una empresa
con estatal con derechos privados.
- Son capacitados de acuerdo a lo previsto en el Plan de Desarrollo de
las Personas que se brind 14788 horas hombre de capacitacin.

3.1.5 Recursos humanos (H)


- La empresa ElectroPer S.A. cuenta con una fuerza laboral de 299
colaboradores a plazo indeterminado y 2 colaboradores provenientes
de una empresa a la actividad de intermediacin laboral. Asimismo,
se cuenta con 159 pensionistas.
- La empresa tiene polticas de capacitacin y entrenamiento de su
personal, como el Plan de Desarrollo de las Personas que brind
14788 horas hombres de capacitacin.
- El capital humano es uno de los principales elementos de la empresa.
Por ello, asumido compromiso que contribuye a la mejora del
bienestar tanto de nuestro personal como de su familia.
- Tiene polticas de higiene y seguridad industrial como son los
certificados de: Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001, Sistema de
Gestin de Ambiental ISO 14001 y Sistema de Gestin de Seguridad y
Salud Ocupacional OHSAS 18001.

3.1.6 Sistemas de informacin y comunicacin (I)


- El personal es capacitado de acuerdo al Plan de Desarrollo de las
Personas que brindo 14788 horas hombres de capacitacin.
- Se mejor el sistema SAP del mdulo de presupuesto, nuevo sistema
comercial, sistema de facturacin electrnica y sistemas de procesos
judiciales.
- La actualizacin del sistema y data es permanente, debido a que con
estos datos se puede observar si se estn cumpliendo los objetivos de
la empresa.

31

3.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)


- Se hace permanente mantenimiento adecuado de la infraestructura
tecnolgica.
- Se han renovado las licencias y soporte tcnico del software.
- EL personal es capacitado de acuerdo al Plan de Desarrollo de las
Personas que brindo 14788 horas hombres de capacitacin.
- Se cuenta con el sistema SAP.

3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI


Se manifiesta, en relacin a la matriz de evaluacin de factores internos se
indica que la matriz de evaluacin de factores internos permite, por un lado
resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre reas. (D Alessio, 2008, p.184).
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos se ha elaborado en base a los
factores

internos

analizados.

La

matriz

cuenta

con

nueve

determinantes de xito, cinco fortalezas y cuatro debilidades.

32

factores

FACTORES INTERNOS
PESO

PESO
CALIFICAC
PONDERAD
IN
O

FORTALEZAS

Personal calificado, idneo y


competente

0.10

0.3

Slida posicin econmica


financiera

0.25

Centros de mayor capacidad de


energa a bajo costos

0.10

0.2

Respaldo de PROINVERSION

0.20

0.8

Implementacin de sistemas de
gestin de certificados.

0.15

0.45

DEBILIDADES

PESO

Dificultad de aplicar principios de


BGC

0.04

0.08

Falta definicin de capacitacin

0.05

0.15

Limitacin de tomas de decisiones


y capacidad de gestin

0.03

0.06

Gran cantidad de procesos


judiciales

0.08

0.24

TOTAL

1.00

PESO
CALIFICAC
PONDERAD
IN
O

3.28

ANLISIS DE LA MATRIZ EFI


La clave de la Matriz de evaluacin de los factores internos, consiste en que
el valor del peso ponderado total de las fortalezas sea mayor al peso
ponderado total de las debilidades. A travs de la evaluacin, se obtuvo un
peso ponderado total de 3.28, superando al valor promedio de 2.50. Este
total indica que la empresa responde bien a las fortalezas y debilidades.
EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS
N1: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 3; debido que si no se
cuenta con unos colaboradores calificados, competentes no se podra

33

cumplir con los objetivo de la empresa, adems son capacitados y


entrenados constantemente.
N2: Obtuvo un peso de 0.25 y una calificacin de 4; debido que la empresa
est inscrita en la Bolsa de Valores de Lima, adems es una empresa estatal
con

derechos

privados,

esto

de

hace

ser

una

empresa

solida

financieramente.
N3: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 2; debido que la empresa
cuenta con las dos ms importantes hidroelctricas del Per, como son
Mantaro y Antnez Mayolo, adems cuenta con una Central Trmica en
Tumbes.
N4: Obtuvo un peso de 0.20 y una calificacin de 4; debido

a que la

empresa es estatal con derechos privados, cuenta con el apoyo de


PROINVERSION para proponer y ejecutar la poltica nacional de promocin
de la inversin privada, en concordancia con los lineamientos establecidos
por el Ministerio de Economa y Finanzas.
N5: Obtuvo un peso de 0.15 y una calificacin de 3; debido a que la
empresa cuenta con certificacin de: Sistema de Gestin de Calidad ISO
9001, Sistema de Gestin de Ambiental ISO 14001 y Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001.

EVALUACIN DE LAS DEBILIDADES


N1: Obtuvo un peso de 0.04 y una calificacin de 2; debido a los eefectos
del cambio climtico, los cuales ponen en peligro la variabilidad y la
disponibilidad de los recursos hdricos. Esta dependencia de factores
climatolgicos afecta la oferta de energa.
N2: Obtuvo un peso de 0.05 y una calificacin de 3; debido que la empresa
recin est definiendo las lneas de carrera y programas de aprendizaje para
sus colaboradores.
N3: Obtuvo un peso de 0.03 y una calificacin de 2;debido a que es una
empresa estatal con derechos privados, y debido a esto est difcil tomar

34

una decisin en el momento; esto limita la capacidad de gestin de los


colaboradores.
N4: Obtuvo un peso de 0.08 y una calificacin de 3; debido que la empresa
afronta muchos procesos judiciales y esto con lleva a vulnerar la parte
econmica de la empresa.

35

CAPTULO IV:
Evaluacin interna

4.1 Anlisis Externo PESTE


Se enfoca en los factores generales del entorno de la empresa, los cuales
impactan de manera intensa en la mayora de las organizaciones. El marco
PESTEL se utiliza para comprender correctamente el macro-entorno, a
travs de la identificacin de los factores polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos,

medioambientales

legales

que

pueden

influir

sobre

estrategias particulares del negocio. Este anlisis abarca los factores


externos oportunidades y amenazas.
Como la empresa pertenece al sector del Estado, el servicio que brinda esta
destinados para todos los pobladores del pas, a su vez la empresa oferta
energa elctrica a entidades privadas las cuales son remuneradas de forma
particular.

36

4.1.1 Anlisis Poltico, gubernamental y legal


Este factor involucra las polticas, el impacto legislativo que pueda
afectar a la empresa. La empresa perteneciente al Estado, seguir siendo
exitosa debido al apoyo poltico que posee. Asimismo posee polticas de
Estado y planes multisectoriales sin continuidad.
Se destacan las siguientes oportunidades:
-

Apoyo poltico para la promocin de la actividad empresarial de

Estado.
Existencia de empresas estatales exitosas de otros pases en el

mundo.
Ley de Seguridad Energtica que declara de inters nacional la
implementacin de medidas para el afianzamiento de la seguridad
energtica del pas.

Se identifican las siguientes amenazas:


-

Limitaciones normativas para intervencin de ELECTROPER en el

desarrollo de la inversin.
Expuesto a intromisin poltica en la gestin empresarial.
Polticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad o no

articulados.
Desconocimiento

incorrecta

concepcin

de

la

actividad

empresarial del Estado por parte de diversos sectores tanto


pblicos como privados.

4.1.2 Anlisis Econmico y financiero


Durante la ltima dcada, el Per ha sido considerado como el pas lder
en el crecimiento econmico de la regin. En los ltimos aos, las
proyecciones estiman que el crecimiento del PBI anual se situar entre
5,5% y 6,5%. Impulsado principalmente por la inversin y la apertura
comercial.
Se destacan las siguientes oportunidades:
-

Crecimiento econmico sostenido del pas y genera condiciones,


mayor demanda y fortalecimiento.

37

Mejores condiciones para la participacin de capital privado en la

gestin pblica.
Existe una buena imagen del pas como destino de inversin que
permite las alianzas extranjeras.

Se identifican las siguientes amenazas:


-

Crisis financiera internacional podra afectar las inversiones.


Asignacin de nuevos encargos sin financiamiento completo para
su ejecucin y sin considerar la especialidad, enlace y capacidad
operativa de las empresas de FONAFE.

4.1.3 Anlisis Sociales, culturales y demogrficos


Existen factores negativos como la mala imagen del Estado en la gestin
de recursos pblicos debido a la percepcin de corrupcin, lo que impacta
directamente en la confianza.

Asimismo los altos niveles de pobreza

existente en las regiones de ejecucin lo cual generan descontento social


y pueden afectar al desempeo de la empresa.
Se identifican las siguientes amenazas:
-

La empresa est ubicada en zonas potenciales de conflictividad

social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones.


Mala imagen del Estado en la gestin de recursos pblicos debido a

la presuncin de corrupcin o ineficiencia.


Altos niveles de pobreza, bajos niveles de competitividad de las
regiones y de ejecucin de los programas sociales generan
descontento social y podran afectar el desempeo de la empresa.

4.1.4 Anlisis Tecnolgico y cientfico


Este marco integra los instrumentos de gestin que describen las
tendencias,

los

retos

las

iniciativas

orientadas

generar

los

conocimientos y lograr mayores eficiencias que contribuyan al desarrollo


del pas.
Se destacan las siguientes oportunidades:

38

La estrategia del gobierno para el desarrollo de la sociedad de la


informacin de nuestro pas, impulsara la modernizacin de las

Tecnologas de Informacin y Comunicacin.


Existencia de nuevas Tecnologas que permitirn la mejora en la
eficiencia, el alcance y la seguridad de los proceso operativos.

4.1.5 Anlisis Ecolgico y ambiental


Debido a que empresa funciona con fuentes hdricas, los cambios
climticos tales como el Fenmeno del Nio, la desglaciacin de los
nevados pueden generar riesgos operativos en el proceso de la
generacin de energa elctrica. Se ven vinculados estrictamente las
normas existes sobre impacto ambiental as como tambin las exigencias
sociales.
Se identifican las siguientes amenazas:
-

Reduccin de la energa firme de sus centrales de generacin

debido a la no disponibilidad de los recursos hdricos.


Efectos del cambio climtico, junto con mayores exigencias
sociales y ambientales.

4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE


En esta matriz, evaluaremos los factores externos de la entidad pblica
ELECTROPERU. Es as que se vern evaluaremos las oportunidades con que
cuenta y las amenazas existes. Debido a que esta empresa, pertenece al
Estado no posee en sus amenazas competencias de sus rivales. Sino las
prdidas generadas por las fallas de empresas aliadas, las cuales incurren
en el proceso productivo.

N
1
2
3

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Incremento continuo de la
demanda
Entornos favorables para la
captacin de socios
estratgicos.
Disponibilidad de recursos
naturales.

39

PESO

CALIFICA
CIN

PESO
PONDERADO

0.20

0.80

0.18

0.72

0.10

0.20

Acceso de carteras
diversificadas de clientes.

0.12

0.36

Seguridad energtica del pas


(leyes).

0.10

0.20

AMENAZAS

PESO

CALIFICA
CIN

PESO
PONDERADO

Efecto del cambio climtico.

0.05

0.10

Eventual intromisin en la
gestin de la empresa por
parte de entidades externas.

0.03

0.06

Carencia de planificacin
energtica de largo plazo.

0.10

0.30

0.05

0.10

0.07

0.21

4
5

Mejores condiciones del


mercado laboral privado.
Capacidad limitada de
sistemas de transmisin y
transformacin.
TOTAL

3.05

ANLISIS DE LA MATRIZ EFE


La clave de la Matriz de evaluacin de los factores externos, consiste en que
el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas. A travs de la evaluacin, se obtuvo un
peso ponderado total de 3.05, superando al valor promedio de 2.50. Este
total indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas.
EVALUACIN DE LAS OPORTUNIDADES
N1: Obtuvo un peso de 0.20 y una calificacin de 4; debido a que esta es la
oportunidad ms importante que posee la empresa, gracias a la demanda
existente y al crecimiento de la industria en nuestro pas se garantiza la
supervivencia de la empresa ya que se necesita un mayor porcentaje de
energa, generando un mayor ingreso en la empresa que involucra el
crecimiento de la misma.
N2: Obtuvo un peso de 0.18 y una calificacin de 4; debido a que es la
segunda oportunidad ms importante, ya que con una mayor captacin de
socios estratgicos se asegura la inversin en la empresa as como tambin
el respaldo econmico para generar un nuevo proyecto.

40

N3: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 2; debido a que la


disponibilidad de recursos naturales si bien son pertenecientes al Estado y
la empresa ELECTROPERU puede emplearlos en su proceso productivo,
estos pueden verse limitados debido a los diferentes fenmenos que pueden
ocurrir.
N4: Obtuvo un peso de 0.12 y una calificacin de 3; debido a que es la
tercera oportunidad ms importante, ya que la empresa al ser del Estado
cuenta con respaldo ganado generando una diversidad de clientes.
N5: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 2; debido a que las leyes
de seguridad energtica existentes estn estrictamente cumplidas. Las
actividades del sector elctrico estn normadas por la Ley de Concesiones
Elctricas (Ley N 25844) que se complementan con la Ley para Asegurar el
Desarrollo Eficiente de la Generacin Elctrica (Ley N 28832).
EVALUACIN DE LAS AMENAZAS
N1: Obtuvo un peso de 0.05 y una calificacin de 2; debido a los efectos del
cambio climtico, los cuales ponen en peligro la variabilidad y la
disponibilidad de los recursos hdricos. Esta dependencia de factores
climatolgicos afecta la oferta de energa.
N2: Obtuvo un peso de 0.03 y una calificacin de 2; debido a que la
eventual intromisin en la gestin de la empresa por parte de entidades
externas se ve reflejada en decisiones que no necesariamente sean las
ptimas en la empresa, esto puede ocasionar un descontento entre los
socios y por ende la salida de estos.
N3: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 3; debido a que es la
amenaza ms resaltante a la cual debemos de encontrarle una solucin. La
carencia de planificacin energtica de largo plazo nos limita y no nos
permite contar con un plan diseado que sirve de gua durante un periodo
largo y debido a que la empresa cuenta con una gran demanda debe de
disear este plan a fin de tener un respaldo ante una situacin imprevista
que afecte su proceso productivo.

41

N4: Obtuvo un peso de 0. 05 y una calificacin de 2; debido a que existen


mejores condiciones del mercado laboral privado, es decir la amenaza de
nuevos competidores en el sector de produccin de energa elctrica sin
embargo esta amenaza no es considerada tan resaltante debido al proceso
previo que tienen que pasar.
N5: Obtuvo un peso de 0.07 y una calificacin de 3; debido a que es la
segunda amenaza ms resaltante. La capacidad limitada de sistemas de
transmisin y transformacin que posee la empresa puede generar un
desabastecimiento de la demanda llevando consigo la disminucin de la
cartera de clientes y generar la percepcin de una mala imagen.

42

CAPTULO V:
Objetivos de Largo Plazo

5.1 Objetivos de largo y corto plazo


-

Primer objetivo
OLP 1: Incrementar el valor econmico de la Empresa.
OCP1: Incrementar el valor econmico de la empresa y asimismo
mejorar la sostenibilidad de la empresa.

43

Segundo objetivo
OLP 2: Impulsar el crecimiento de la empresa para garantizar el
afianzamiento de la seguridad energtica y contribuir al desarrollo del
pas.
OCP 1: Implementar proyectos de generacin elctrica para el
financiamiento de la seguridad energtica.
OCP 2: Fortalecimiento de la Eficiencia Energtica

Tercer objetivo
OLP 3: Incrementar el valor social de la Empresa.
OCP

1:

Incrementar

la

satisfaccin

del

cliente

cumplir

as

necesidades y expectativas de los grupos de inters.


OCP 1: Mejorar los niveles de impacto de la gestin de la
Responsabilidad Social de la Empresa.
-

Cuarto objetivo
IOLP

4:

Incrementar

la

eficiencia

travs

de

la

excelencia

operacional.
OCP 1: Incrementar la eficiencia de los procesos operativos
OCP 2: Optimizar los procesos de gestin administrativa con
transparencia.
OCP 3: Alcanzar niveles de excelencia en los procesos internos,
gobierno corporativo y de control interno.
OCP 4: Gestionar los riesgos para mitigar los potenciales efectos del
funcionamiento y situacin financiera de la empresa.

Quinto objetivo

44

OLP 1: Desarrollar el capital intelectual y la gestin del conocimiento


de la Empresa.
OCP 1: Fortalecer el sistema de planeamiento del capital humano.
OCP 2: Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo de Personal.

45

CAPTULO VI
Proceso Estratgico

46

6.1 Matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (MFODA)

47

OPORTUNIDAD

AMENAZA
*Limitacin- del
OPORTUNIDADES
O crecimiento de los recursos.(A1)
AMENAZAS A

*Incremento continuo de la demanda.(O1)

*Efecto del cambio climtico.(A2)

*Entorno favorable para captacin de los socios


estratgicos.(O2)

*Eventual intromisin en la gestin de la empresa por


parte de entidades externas.(A3)

*Disponibilidad de recursos naturales.(O3)

*Carencia de una planificacin energtica de largo plazo.


(A4)

*Acceso de carteras diversificadas de clientes.(O4)


*Disponibilidad de mercado de capitales.(O5)
* Seguridad energtica del pas (leyes).(O6)

*Potencial conflictos socio ambintales.(A5)


*Mejores condiciones del mercado laboral privado.(A6)
*Capacidad limitada de sistemas de transmisin y
transformacin.(A7)

FORTALEZA
*Centros de mayor capacidad de energa a bajo
costos.(F1)

DEBILIDAD

*Slida posicin econmica financiera.(F2)


*Cartera de proyectos rentables.(F3)

*Dificultad de aplicar principios de BGC.(D1)

* Respaldo de PROINVERSION.(F4)

*Falta definicin de capacitacin.(D2)

*Implementacin de sistemas de gestin de riesgos.


(F5)

*Limitacin de tomas de decisiones y capacidad de


gestin.(D3)

*Implementacin de sistemas de gestin de


certificados.(F6)

*Gran cantidad de procesos judiciales.(D4)

*Personal calificado, idneo y competente.(F7)


*Relacin cordial entre empresa comunidad.(F8)

48

ESTRATEGIAS FO (Explotar)
Desarrollar nuevos proyectos de inversin orientados
a diversificar la actual matriz energtica de la
empresa.(F1, O1)
Desarrollar programas de mantenimiento para el
logro de la excelencia operacional y la eficiencia
operativa.(F2,O2)
FORTALEZA
-F

Alternativas de fuentes de financiamiento a los


proyectos de mantenimiento e inversin.(F4,O4)
Desplegar programas de desarrollo para lograr
niveles de excelencia en los procesos internos,
gobierno corporativo y de control interno.(F5,O5)
Desplegar programas de prevencin para mitigar los
riesgos, los potenciales efectos del funcionamiento y
situacin financiera de la empresa.(F6, O6)
Desplegar programa social que fomentan la inclusin
social.

49

ESTRATEGIAS FA (Confrontar)
El Comit de Riesgos realice el seguimiento de los
proyectos de inversin, mantenimiento,
financiamiento y el desarrollo diseados por la
empresa para aprovechar las oportunidades y mitigar
los riesgos del entorno operativo.(F4,A3)
Desplegar un programa de desarrollo para fomentar
una cultura del riesgo preventiva y prospectiva.(F5,
A4)

ESTRATEGIAS DA (Evitar)
Desarrollar un plan de mitigacin de riesgos legales
que refuerce las defensas de la empresa ante los
procesos judiciales.(A6,D4)
DEBILIDAD D

ESTRATEGIAS DO (Buscar)
Entorno favorable para captar socios estratgicos
tales como Alianzas Publicas Privadas APP.(D1,O4)

Desarrollar un Plan de Sucesin con su respectivo


programa de aprendizaje y desplegar un programa de
desarrollo de Gobierno de Personas.(A3,D1)
Mejorar el clima laboral.(A7,D2)
Implantar acciones para cumplir las necesidades y
expectativas del personal de los centros de
produccin.(A4,D3)

50

6.2 Matriz Interna Externa (MIE)


La matriz IE se caracteriza por contar con tres regiones que sugieren
estrategias diferentes para las divisiones posicionadas en las celdas. Es una

matriz de dos dimensiones que ubica en nueve celdas los puntajes


ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI de cada
divisin. Para descubrir en qu posicin se encuentra ubicada la matriz
IE de la empresa, se debe colocar el promedio ponderado de la matriz
MEFI en el eje X (horizontal) mientras que el promedio ponderados de
matriz MEFE en el eje Y (vertical).

1.00 a 1.99Baja:
2.00 a 2.99Media:
3.00 a 4.00Alta:

4.0
0

3.0
0

2.0
0

1.0
0

CONSERVAR Y
2.00 MANTENER 1.00

CRECER Y
CONSTRUIR
3.00
I

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

Fuerte: 3.00 a
4.00

Promedio: 2.00 a
2.99

Dbil: 1.00 a 1.99

CONSECHAR O
ENAJENAR

REGIN

CUADRANTE

DESCRIPCIN

ESTRATEGIAS

I / II / IV

Crecer y
construir

Intensivas
Integracin

51

III / V / IV

VI / VIII / IX

I
Intervenir
intensivamente
para crecer

Retener y
mantener

Penetracin en el
mercado Desarrollo de
productos

Cosechar o
desinvertir
II
Intervenir
selectivamente y
construir

Defensivas

III
Desarrollarse
para mejorar

IV
Intervenir
selectivamente y
construir

V
Desarrollarse
selectivamente
para mejorar

IV
Cosechar o
desinvertir

VII
Desarrollarse
selectivamente y
construir con sus
fortalezas

VIII
Cosechar

IX
Desinvertir

ANLISIS DE LA MATRIZ MIE


Dndonos el promedio ponderado en la matriz MEFI de 3.28 y un promedio
ponderado de la matriz MEFE de 3.05; ubicamos la interseccin de ambas y
vemos que la a la empresa se encuentra en el primer cuadrante de color
azul.
En este cuadrante, se puede decir que las celdas I, II o IV

Crecer y

construir poseen estrategias intensivas (penetracin en el mercado,


desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas
(integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracin horizontal)
tal vez son las ms convenientes para esta divisin.

52

6.3 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin


(PEYEA)
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar
la apropiada postura estratgica de una organizacin o de sus unidades de
negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos
determinantes mayores de la posicin estratgica de una organizacin,
mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno
(EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo

Posicin Estratgica Interna


Estratgica Externa
Fortaleza Financiera (FF)
Entorno (EE)

Retorno de la
inversin
Apalancamiento

Posicin

Estabilidad del

Cambios tecnolgicos

-5

-2

Liquidez

Capital de trabajo

Tasa de inflacin
Variabilidad de la
demanda
Barreras de entrada al
mercado

Flujo de caja

Presin competitiva

-2

Riesgo involucrado
en el negocio

Elasticidad de precio
de la demanda

-4

Facilidad de salida
del mercado

3
3.1
4

-2
-2

2.8

Ventaja Competitiva (VC)


Industria (FI)

Fortaleza de la

53

Participacin en el
mercado

-4

Potencial de
crecimiento

Calidad del producto

-3

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del


producto
Conocimiento
tecnolgico
Control de
proveedores y
distribuidores

-3

Estabilidad financiera

-2

Conocimiento
tecnolgico

-3

Aprovechamiento de
los recursos

Facilidad de ingreso al
mercado

Intensidad de capital

4
5

3.0

4.0
0

FORTALEZA
FINANCIERA
6

CONSERVAD
OR

AGRESI
VO

-6
VENTAJA

6
FORTALEZA
DEFENSI
VA

COMPETITI

-6
ESTABILIDAD DEL
ENTORNO
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la

Bajo

54

Alto

Inversin
Apalancamiento

Liquidez
Capital
disponible
Flujo de caja

Desbalancea

Balancead

Slida

Bajo

Alto

Bajo

Alto

Difcil

Fcil

Alto

Bajo

-6

Grande

-6

Superior

-6

Temprano

-6

Alto

-6

Alto

da
Desbalancea
do

Facilidad de
salida del
mercado
Riesgo
involucrado en el
negocio
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin en
el mercado
Calidad de
producto
Ciclo de vida del
producto
Conocimiento
tecnolgico

Pequea

Inferior

Avanzado

Bajo

Bajo

Control de
proveedores y
distribuidores

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

55

Potencial de
crecimiento
Potencial de
utilidades
Estabilidad
financiera
Conocimiento
tecnolgico
Aprovechamient
o de los recursos

Bajo

Alto

Bajo

Alto

Baja

Alta

Simple

Complejo

Bajo

Alto

Fcil

Difcil

Alto

Bajo

Facilidad de
ingreso al
mercado
Riesgo
involucrado en el
negocio
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios
tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la
demanda

Muchos

Alta

Grande

Pocas

Bajo

Elstica

Barreras de
entrada al
mercado
Presin
competitiva
Elasticidad de

56

-6

Pocos

-6

Baja

-6

Pequea

-6

Muchas

-6

Alto

-6

Inelstica

precio de la

demanda

ANLISIS DE LA MATRIZ PEYEA


Se ha establecido la ubicacin del vector por medio de un clculo previo de
las ponderaciones de cada factor el cual es el resultado de sumar los
promedios de cada eje lo que da como resultado en el eje x de 1 mientras
que el de y es de 0.31; lo que conlleva a estas ser las coordenadas del
vector resultante (1; 0.31).
De tal modo que el direccional se localiza en el cuadrante agresivo, en el
cual nos indica que la empresa se encuentra en una posicin excelente para
utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovechar las
oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las
amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar la penetracin en el
mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, entre otras
herramientas.

6.4 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)


La matriz BCG representa, en forma grfica, las diferencias entre las
divisiones en trminos de la posicin de la participacin relativa en el
mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una
empresa con divisiones mltiples dirigir su cartera de negocios por medio
del anlisis de la posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa
de crecimiento industrial de cada divisin respecto a todas las dems
divisiones de la empresa.

57
TASA
DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN
LA INDUSTRIA

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN


EL MERCADO
Alto
Alta:
+20

Medi
a
0

Media

Baja

1.00
0.5

1.00

EMPRESAS INDUSTRIALES

PROYECTOS VARIABLES

Corporacin Aceros Arequipa

En este cuadrante esta los

S.A

clientes

Praxair Per S.A.

energa, pero su proyecto

Sociedad Minera Cerro Verde

no fue realizado, por falta

Compaa Minera Volcn

de garantas o por ms

Southern

estudio del medio ambiente

Per

Copper

que

requirieron

Corporation

caso Conga

EMPRESA DISTRIBUIDORAS

EMPRESAS EN QUIEBRA

DE ELECTRICIDAD

En

este

cuadrante

se

Edelnor S.A.

encuentran los clientes que

Luz del Sur S.A.

sus

Electrosur S.A.

desaparecer o ser vendida a

Electronorte S.A.

otras, debido a los malos

Electro Sur Medio SAA.

manejos

Baja
-20

empresas

estn

dentro

por

la

organizacin de la empresa.

ANLISIS DE LA MATRIZ BGC


En el BGC de la empresa ELECTROPERU se pude decir que sus clientes
estrellas son todas las empresa industrial que estn todo su apogeo de
produccin, ya que estas empresas consumirn ms energas y esto ser
retribuido en lo econmico para la empresa.
En las vacas lecheras se encuentran todas las empresas distribuidoras de
energa, debido a que estas empresas han llegado a su tope para poder
distribuir la energa y es as que su requerimiento de energa es constante
sin muchas variaciones.

58

En los interrogantes se encuentran todos los proyectos que se iban a


realizar en el Per caso Conga, ya que estoy proyectos iban

a ser sus

clientes estrella de la empresa debido a su consumo de energa iba ser en


grandes cantidades y esto generara ms ingreso para la empresa.
En los perros se encuentran los clientes que estn por cerrar sus empresas o
sus sern comprada por otras empresas, estn en este cuadrante debido
que su consumo energtico no es constante por los motivos mencionado,
donde se podra decir que la inversin ha sido mala para la empresa

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)


Adems de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, la
matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta
popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se
posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la
estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera.

Crecimiento de Mercado Rpido

CUADRANTE II

CUADRANTE I
ELECTROPE
R
59

Posicin
Competiti
va
Dbil

Posicin
Competi
tiva
Fuerte

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

Crecimiento de Mercado Lento

ANLISIS DE LA MATRIZ MGE


A nivel general, las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la
estrategia principal se encuentran en una posicin estratgica excelente.
Para

estas

empresas,

la

concentracin

continua

en

los

mercados

(penetracin en el mercado y desarrollo de mercados) y productos actuales


(desarrollo de productos) es una estrategia adecuada. No es recomendable
que una empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de sus ventajas
competitivas establecidas.
Lo que conlleva a determinar que tras el resultado obtenido de la MGE para
la empresa ELECTROPER se ubica en el cuadrante I, cual significa que la
empresa se encuentra en una posicin competitiva fuerte y en rpido
crecimiento del mercado. Esta posicin es lograda por las polticas dadas
por el Gobierno peruano para el aprovechamiento de la generacin de
energa elctrica con el recurso renovable del agua de los ros y por la
tendencia mundial de favorecer este tipo de generacin, estas condiciones
favorables permitir atender el rpido crecimiento del mercado dado el
crecimiento econmico sostenible del pas.

6.5 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)


En

esta

matriz

evaluamos

las

estrategias

que

posee

la

empresa

ELECTROPERU, la comparamos de acuerdo a sus matrices de anlisis tanto


interno como externo.

Considerando la MFODA, MIE, PEYEA Y MGE.

60

Observando las que se repiten, de donde se identificarn las estrategias


retenidas y de contingencia posteriormente.
MFOD PEYE
MIE
A
A

ESTRATEGIAS
E1:.Programa de Inversin: Ampliacin de la
capacidad.

E2: Programa de Inversin: Rehabilitacin e


implementacin de infraestructura civil.

MG
E

TOT
AL

E3: Programa de Inversin Modernizacin.

E4: Programa de Inversin: Afianzamientos


Hdricos.

E5: Programa de Mantenimiento.

E6:
Programa
de
Desarrollo
Responsabilidad social corporativa.

de

E7: Programa de desarrollo para la gestin


para la excelencia operacional.

E8: Programa de Desarrollo de Personal.


E9: Programa de financiamiento de los
proyectos y programas.

ANLISIS DE LA DECISIN ESTRATGICA


Las estrategias que ms se repiten en las matrices y en las cuales se les
toma un mayor inters debido a que estn relacionadas, son:
E1:.Programa de Inversin: Ampliacin de la capacidad.
E3: Programa de Inversin Modernizacin.
E4: Programa de Inversin: Afianzamientos Hdricos.
E9: Programa de financiamiento de los proyectos y programas.
La empresa toma como estrategias programas de inversin para mejorar la
capacidad de produccin, mejoras de modernizacin, afianzamientos
hdricos, desarrollo personal, de gestin y financiamiento de proyectos por
parte del Estado y de los inversionistas pertenecientes a la empresa.

61

6.6 Estrategias Retenidas y de Contingencia


En este proceso se determinan las estrategias de contingencia que alcancen
todos los objetivos, y las estrategias retenidas en donde se debe analizar su
inclusin dentro del grupo. Para ello se debe realizar una previa
reformulacin de sus componentes.
ESTRATEGIAS

TIPO

E1: Programa de Inversin: Ampliacin de la capacidad.


E2:
Programa
de
Inversin:
Rehabilitacin
implementacin de infraestructura civil.

RETENIDA
e CONTINGENCI
A

E3: Programa de Inversin Modernizacin.

RETENIDA

E4: Programa de Inversin: Afianzamientos Hdricos.

RETENIDA
CONTINGENCI
A

E5: Programa de Mantenimiento.

E6: Programa de Desarrollo de Responsabilidad social CONTINGENCI


corporativa.
A
E7: Programa de desarrollo para la gestin para la CONTINGENCI
excelencia operacional.
A
E8: Programa de Desarrollo de Personal.
E9: Programa de financiamiento de los proyectos y
programas.

CONTINGENCI
A
RETENIDA

ANLISIS DE ESTRATGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA


Esta matriz es resultado del anlisis de la matriz anterior, aqu se muestran
qu estrategias sern retenidas; para ello debe cumplir el criterio de la
estrategia con el puntaje mximo (4). Asimismo hallaremos cules sern las
de contingencia; para ello debe cumplir el criterio de la estrategia con un
puntaje menor a 4.
En tal sentido, se analizaron las 9 estrategias totales de las cuales se
concluyeron que 4 son retenidas e implementadas ptimamente, y se tienen
a las otras como estrategias de contingencia y que deben ser implantadas
pero con un grado jerrquico menor.

62

CAPTULO VII:
Implementacin Estratgica

63

7.1 Direccin Estratgica


La empresa ELECTROPER hoy en da est enfrentando ms que nunca los
cambios continuos, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios
tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, por ende es necesario
tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a
estos cambios y al complejo mundo competitivo , es por eso que cuenta con
un direccin estratgica donde desarrolla todo el potencial de la empresa
para as asegurar una supervivencia a corto y largo plazo y ser una empresa
beneficiosa.
Proceso de direccin estratgica

Misin
"Generar y comercializar energa elctrica, de manera eficiente y con
calidad,

logrando

la

satisfaccin

de

nuestros

clientes

las

expectativas de los otros grupos de inters, incrementando el valor


de la empresa y brindando un entorno laboral adecuado, bajo una
poltica

de

responsabilidad

social

con

el

medio

ambiente,

contribuyendo al desarrollo sostenible y seguridad energtica del


pas".

Visin
"Ser

reconocida

empresarial,

como

eficiente,

una
segura,

empresa

modelo

responsable

de
de

excelencia
crecimiento

sostenido".

Objetivos
-

Incrementar el valor de econmico de la empresa.


Incrementar el valor de econmico de la empresa y asimismo

mejorar la sostenibilidad de la empresa.


Impulsar el crecimiento de la empresa

para

garantizar

el

afianzamiento de la seguridad energtica y contribuir al desarrollo


-

del pas.
Implementar

financiamiento de la seguridad energtica.


Fortalecimiento de la Eficiencia Energtica.

proyectos

de

64

generacin

elctrica

para

el

Incrementar el valor social de la empresa.


Incrementar la satisfaccin del cliente y cumplir las necesidades y

expectativas de los grupos de inters.


Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia operacional.
Incrementar la eficiencia de los procesos operativos.
Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo de Personal.

7.2 Liderazgo Organizacional


La empresa ELECTROPER cuenta con lderes preparados para ser capaces
de innovar, motivar y adaptarse a los constantes cambios del mundo actual,
adems buscan orientar a un solo trayecto todas las reas que conforman el
sistema de organizacin de la empresa, esto lo logra potenciando al mximo
cada una de ellas. A travs de la creatividad, la consecuencia de objetivos y
as cumpliendo la satisfaccin de las necesidades de la empresa.
Caractersticas de un lder organizacional
-

La existencia de planes.

Un procedimiento estandarizado.

Formalizacin

Firmeza organizacional.

En definitiva el lder organizacional tiene la habilidad o capacidad


interpersonal de que influye, induce y anima a los colaboradores de la
empresa para llevar a cabo los objetivos de la empresa, sin embargo una de
las desventajas del lder organizacional, es cuando hay un alejamiento entre
los superiores y los subordinados, el lder ya no existe en la organizacin sus
funciones son anuladas y la empresa se encuentra a deriva.

65

CAPTULO VIII:
Control y Evaluacin Estratgica

66

8.1 Perspectivas Organizacionales


Elemente perteneciente para la elaboracin del cuadro de control pues su
funcin es determinar la evaluacin de los objetivos de la empresa, las
cuales en este caso son: Perspectiva Financiera, perspectiva del cliente y
entes de inters, perspectiva de procesos internos y del aprendizaje de la
organizacin.
a) Perspectiva financiera:
Esta perspectiva toma como indicador el ROE financiero promedio de las
empresas generadoras de energa, as como el retorno de las ventas y
participacin en el mercado de las empresas generadoras de energa. Un
tercer control ser la supervisin de los sistemas de informacin y las
condiciones necesarias para asegurar la capacidad instalada requerida por
la demanda. Por ltimo, se supervisarn y controlarn los incentivos de
inversin en la generacin fluvial de electricidad que estn destinados a la
ejecucin de proyectos de generacin, transformacin y distribucin de
energa.
b) Procesos internos
Esta perspectiva se orienta a la necesidad de satisfacer a los clientes,
considerando la eficiencia operacional e innovacin. En este sentido, los
primeros procesos establecen controles y son directamente relacionados
con la produccin de energa, en cubrir la demanda insatisfecha y en
satisfacer una necesidad bsica de las localidades sin este servicio.
c) Perspectiva del cliente y entes de inters
Esta perspectiva evaluar la participacin del mercado y la capacidad de
cubrir a la demanda interna. La energa producida y colocada en el SEIN
ser monitoreada y controlada por el COES, para lo cual se definirn metas
para extender el sistema de interconexin nacional.
d) Perspectiva Aprendizaje de la organizacin:

67

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si


piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Para crear valor a
largo plazo, hay que lograr formacin y crecimiento en tres reas: personas,
sistemas y clima organizacional.

8.2 Indicadores de Gestin


Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, visin,
objetivos y metas de un determinado proceso. Los cuales para el anlisis del
sector hidroelctrico se eligieron los siguientes:

Perspectiva financiera:
-

Perspectiva de clientes y grupo de inters:


-

Implementacin del programa de responsabilidad social empresarial

Perspectiva de procesos internos:


-

Rentabilidad patrimonial
Margen de ventas
Rotacin de activos
Incremento de ingresos
Rentabilidad sobre la inversin
Eficiencia operativa

Implementacin del sistema de control interno


Cumplimiento de programa de proyectos
ndice de disponibilidad
Grado de cumplimiento: directiva de la empresa
Implementacin del cdigo del buen gobierno corporativo

Perspectiva de aprendizaje:
-

Resultados del programa del capital humano


Eficacia del programa de desarrollo de personal

8.3 Cuadro de mando de Control


El

tablero

control

de

control

estratgico

integral

es

una

importante herramienta de

basado en cinco principios: trasladar la estrategia a

trminos operacionales, alineamiento de la organizacin a la estrategia,


hacer de la estrategia el trabajo de toda la organizacin, hacer de la
estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio mediante liderazgo.

68

PERSPECTIV
A

OBJETIVOS DE LARGO Y CORTO PLAZO

OLP
1

Incrementar el valor
econmico de la
empresa

OLP
2

Impulsar el
crecimiento de la
empresa para
garantizar el
afianzamiento de la
seguridad energtica
y contribuir el
desarrollo del pas

Financiera

Clientes y
grupos de
inters

OLP
3

Incrementar el valor
social de la empresa

Incrementar el valor econmico de la


empresa

Rentabilida

Mejorar la sostenibilidad de la
empresa.

Margen
Rotacin
Increment

Implementar proyectos de
generacin elctrica para el
financiamiento de la seguridad
energtica.

Rentabili
inv

Fortalecimiento de la Eficiencia
Energtica

Eficienci

Incrementar la satisfaccin del cliente


y cumplir as necesidades y
expectativas de los grupos de inters.
Mejorar los niveles de impacto de la
gestin de la Responsabilidad Social
de la Empresa
Incrementar la eficiencia de los
procesos operativos

Procesos
internos

Aprendizaje

OLP
4

OLP
5

Incrementar la
eficiencia a travs de
la excelencia
operacional

Desarrollar el capital
intelectual y la
gestin del
conocimiento de la
empresa

69

INDI

Optimizar los procesos de gestin


administrativa con transparencia
Alcanzar niveles de excelencia en los
procesos internos, gobierno
corporativo y de control interno
Gestionar los riesgos para mitigar los
potenciales efectos del
funcionamiento y situacin financiera
de la empresa
Fortalecer el sistema de
planeamiento del capital humano
Desarrollar e implementar el Plan de
Desarrollo de Personal

Impleme
programa de
social e

Cumplimien
de pr
ndice de d
Grado de c
directiva d
Implementa
del bue
corp

Implementac
de cont

Resultados d
capita

Eficacia de
desarrollo

CAPTULO IX:
Recomendaciones y Conclusiones

70

9.1 Recomendaciones
-

Incentivar la inversin privada para el desarrollo de proyectos de


generacin de electricidad, en base a los beneficios que otorga el
estado a las generadas con recursos renovables.

Realizar un plan promocional integral que fomente conciencia en la


poblacin sobre la importancia de la utilizacin de los recursos
renovables.

Implementar un sistema de evaluacin que permita realizar un


seguimiento oportuno a los objetivos de corto plazo.

Fomentar la investigacin, desarrollo e innovacin en la generacin


de electricidad en el pas.

Promover el establecimiento de alianzas estratgicas entre la


empresa ELECTROPER y las empresas distribuidoras de electricidad.

Se deben disear objetivos a corto plazo, para que la empresa pueda


ponerse una meta en un periodo corto y mantenerla activa en el
proceso estratgico; asimismo se deben disear objetivos a largo
plazo con un grado mayor de compromiso, dificultad y planeamiento
ms elaborado para conseguir un logro resaltante en la empresa.

Al realizar la misin y visin de la empresa, se deben tener en cuenta


los 9 componentes de Pearson y contestar la pregunta qu
queremos llegar a ser? respectivamente. Una correcta misin y visin
describe al pblico la actividad principal y las aspiraciones de la
empresa.

71

9.2 Conclusiones
-

La empresa debe asignar ms recursos en lo tecnologa, para as


poder enfrentar la las dems competencias en este rubro, as poder
competir este mundo competitivo.

La principal fuente de energa es el agua, recurso renovable que


garantiza a la empresa contar con el recurso para la generacin de
electricidad, como bien se ha sealado, en el Per existe un potencial
de energa que debe ser aprovechado al mximo, pero para esto se
debe

contar

con

recursos

humanos

capacitados,

sistema

de

informacin y comunicacin, tecnologa e investigacin que permita


desarrollar la generacin d electricidad.
-

La empresa tiene el desafo de fortalecer su matriz energtica hacia


el futuro, y a la vez acompae el crecimiento econmico del pas, por
lo que tanto el Estado, representado por el Ministerio de Energa y
Minas, deben trabajar juntos en la planificacin y sostenibilidad de las
actividades a largo plazo para la explotacin racional del potencial
energtico del pas.

La adecuada definicin de los objetivos de largo plazo permitira


establecer los objetivos a corto que permitira lograr las metas
trazadas por la empresa, tambin el xito es traducir las estrategias
en acciones concretas.

La generacin elctrica requieres contar con una administracin y


gerencia que tenga un liderazgo organizacional que no solo busque
contar con el mejor equipo profesional, sino tambin tenga un equipo
comprometido y dispuesto a asumir los grandes retos que genera
este sector

Se concluye en que el diseo de del planeamiento estratgico debe


de ser realizado tomando en cuenta los factores externos e internos,
con la finalidad de tener una perspectiva global de la empresa y
poder de eliminar las debilidades, disminuir las amenazas, resaltar las
fortalezas y aprovechar las oportunidades.

La matriz de decisin estratgica, evala las estrategias principales


de la empresa y las relaciona con las matrices ms importantes del

72

proceso

estratgico.

Mediante

ello

determina

las

estrategias

retenidas y las estrategias de contingencia.

REFERENCIAS

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