Administracion Del Mantenimiento 3

ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
Miguel Villalobos
DEFINICIONES
Mantenimiento:
Conjunto de tcnicas destinadas a conservar equipos e
instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible
(buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo
rendimiento.
Estrategia:
Conjunto de acciones alineadas controlar los costos y la
ocurrencia de fallas en los equipos y procesos de
produccin.
DEFINICIONES
Gestin del Mantenimiento:
Son las actividades destinadas a establecer
objetivos, estrategias y procesos para
garantizar la disponibilidad de los sistemas de
produccin alineados a la organizacin, dentro
de las restricciones establecidas.
EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento evoluciono fundamentalmente
debido a los siguientes factores:
Revolucin industrial (primera y segunda).

Revolucin del transporte.
Avances cientficos y nuevas aplicaciones.
Auge del capitalismo.
Aumento del consumo y produccin de bienes.
Conflictos blicos mundiales.

El mantenimiento evoluciona fundamentalmente
debido a los siguientes factores:
Jerarqua de la profesin.
Innovacin en la tecnologa.
Integracin de los sistemas y procesos
organizaciones.
Competencia y globalizacin de los mercados.
Innovacin en los procesos de produccin.
Capacitacin especializada.
en
las

Siglo XIX
Iniciacin
I Generacion
Periodo: Previo a 1900

El mantenimiento tenia muy poca importancia.
Ausencia de registros vlidos.
Periodo: 1900 - 1940

Surgimiento de necesidad de reparaciones y servicios.
Ausencia de formacin especifica.
Periodo: 1940 - 1960

Gestin del mantenimiento hacia las mquinas.
Mantenimiento correctivo total.

II Generacion
III
Generacin
IV
Generacin
Periodo: 1960 1980

Gestin del mantenimiento hacia la produccin.
Orientacin a trabajos cclicos y repetitivos con enfoque preventivo.
Esquemas iniciales de mantenimiento estructurado.
Orientacin a control de costos.
Periodo:1980 2000
Gestin del mantenimiento hacia la productividad.
Incorporacin del monitoreo de condicin.
Orientacin a fiabilidad y disponibilidad.
Anlisis de falla.
Incorporacin plena de la ciencia de la computacin.
Periodo: 2000
Gestin del mantenimiento hacia la competitividad, innovacin y mejora continua.
Plena incorporacin del mantenimiento como parte de la estrategia y procesos de las empresas.
Gestin del riesgo.
Sistemas de mejora continua.
DEFINICIONES
Porqu debemos gestionar el
mantenimiento?
DEFINICIONES
1. Porque la competencia obliga a rebajar costos.
2. Por que se ha innovado en tcnicas que es necesario
analizar, para estudiar si su implantacin supondra una
mejora en los resultados de la empresa.
3. Porque los departamentos de mantenimiento
necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean
acordes con los objetivos planteados por la direccin.
4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones
con el medio ambiente son aspectos que han tomado
una extraordinaria importancia en la gestin industrial.
DEFINICIONES
Por todas estas razones, es necesario:
Definir polticas
Formas de actuacin
Definir objetivos
Valorar su cumplimiento
Identificar
oportunidades
de
mejora.
En definitiva, es necesario Gestionar

Mantenimiento.
CLASIFICACION DE MANTENIMIENTOS
CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR
NIVELES.
CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR EL
TIPO DE ACCION.
CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO EN
BASE AL TIEMPO DE VIDA.
CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR
TIPO DE FALLAS.
MANTENIMIENTO POR NIVELES

MANTENIMIENTO POR NIVELES - 1 nivel de mantenimiento
Se incluyen ac todo el conjunto de acciones simples

necesarias a la explotacin del medio y realizadas sobre los
elementos de fcil acceso para dicho operador, de manera tal
de que no se produzca riesgo alguno por parte de este al
realizar esta actividad, pudiendo o no ser con la ayuda
herramientas o medios auxiliares que se encuentran
incorporados en el medio.
Se incluyen ac las regulaciones y controles o inspecciones
necesarias a la explotacin, las operacin elementales de
mantenimiento preventivo (puesta a nivel de liquido (aceite,
combustibles, etc.), el reemplazo de los artculos consumibles
o de accesorios (cordones, pilas, etc.).

MANTENIMIENTO POR NIVELES - 1 nivel de mantenimiento
Este tipo de intervenciones, deber ser efectuada por el

operador del medio debidamente formado y con la ayuda de
instructivos de realizacin en caso de ser necesario ya que no
siempre el operador del medio tiene la instruccin profesional
necesaria (estudios secundarios y / o superiores) como para
poder ejecutar dicha actividad sin la ayuda de instructivos.
Es necesario destacar que si bien este conjunto de actividades,

se hallan conformadas por tareas simples tales como limpieza,
regulacin, inspeccin, son tan importantes como otro tipo de
actividad ya que el no cumplimiento de las mismas puede llegar
a afectar la ejecucin de las dems actividades.

MANTENIMIENTO POR NIVELES 2do nivel de mantenimiento
Se incluyen ac todo el conjunto de acciones que necesitan de procedimientos simples
y/o de equipamiento de sostn (integrados al medio o externo al mismo).
En este caso podemos incluir los controles de performance, regulaciones,
reparaciones por intercambio estndar de subconjuntos (remplazo fcil)
Este tipo de acciones de mantenimiento pueden ser efectuadas por personal

habilitado con los procedimientos detallados y el equipamiento necesario definido en
las instrucciones de mantenimiento
No se debe confundir con las tareas del 1 nivel de mantenimiento, ya que en este
caso las tareas representan una complejidad superior y los procedimientos de
ejecucin no son tan simples como en el caso anterior.
En este caso las tareas ya NO SON efectuadas por el operador del medio, sino que son
efectuadas por personal de mantenimiento, es decir, personal de fabricacin que
conoce muy bien la operacin del medio y que ha sido debidamente formado a los
fines de poder efectuar estas tareas.

MANTENIMIENTO POR NIVELES 3er nivel de mantenimiento
Se incluyen ac todo el conjunto de acciones que necesitan de

procedimientos complejos y/o de equipamiento de sostn de
utilizacin.
Se incluyen ac las regulaciones generales, operaciones de

mantenimiento sistemtico delicadas, las reparaciones por
intercambio de subconjuntos y/o componentes
Este tipo de operacin de mantenimiento puede ser efectuada
por un tcnico calificado con la ayuda de procedimientos
detallados y de equipos de sostn previstos en las instrucciones
de mantenimiento.

MANTENIMIENTO POR NIVELES 4to nivel de mantenimiento
Se incluyen ac todo el conjunto de acciones donde se necesitan una
especializacin en una tecnologa en particular por parte del personal que va
a efectuar la tarea.
Se incluyen ac las reparaciones para remplazo de subconjuntos, y
componentes, las reparaciones especializadas, la verificacin de aparatos de
medicin, etc., dejando TOTALMENTE EXCLUIDAS LAS OPERACIONES DE
RENOVACION Y/O RECONSTRUCCION DEL MEDIO.
Este tipo de operacin de mantenimiento puede ser efectuada por un tcnico
o un equipo especialista con la ayuda de todas las instrucciones de
mantenimiento general y/o particular en caso de ser necesario.
Como se observa, ya no estamos discutiendo que el responsable de efectuar
la tarea es un operador de fabricacin , ni un operador de fabricacin
formado sino que estamos ya hablando de que el responsable de efectuar la
tarea sea un tcnico con una especializacin en una tecnologa.
MANTENIMIENTOPOR NIVELES
MANTENIMIENTO POR NIVELES 5to nivel de mantenimiento
Se incluyen ac todo el conjunto de acciones donde los procedimientos a
emplear implican un saber hacer, acudiendo a tecnologas particulares,
procesos y/o equipamiento de resguardo industrial.
Se incluyen ac las actividades de renovacin, reconstruccin, etc., las cuales
son efectuadas por el constructor o por una empresa especialista con los
equipos de sostn definidos allegados a la fabricacin.
En este caso, las tareas son efectuadas por empresas especialistas, con la
capacidad suficiente como para fabricar / renovar / reconstruir el medio
segn se requiera.
Estas tareas son de carcter puntual y no forman parte del da a da de
nuestra actividad de mantenimiento, razn por la cual son asignadas para su
realizacin por empresas especializadas.
MANTENIMIENTO POR EL TIPO DE

ACCION
Tipos de mantenimiento en las operaciones:
MANTENIMIENTO POR TIPO DE

ACCION
Mantenimiento Correctivo:
Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los
defectos que se van presentando en los distintos
equipos y que son comunicados al
departamento de mantenimiento por los
usuarios de los mismos.

ACCION
Aplicable a:
Sistemas complejos (ejemplo: meca trnica)
En los que es imposible predecir los fallos
Admiten ser interrumpidos en cualquier momento
y con cualquier duracin

ACCION
Inconvenientes:
El fallo puede aparecer en el momento ms
inoportuno
Fallos no detectados a tiempo pueden causar daos
Irreparables en otros elementos
Gran capital en piezas de repuesto

ACCION
Mantenimiento Preventivo:
Es el mantenimiento que tiene por misin
mantener un nivel de servicio determinado en
los equipos, programando las intervenciones de
sus puntos vulnerables en el momento ms
oportuno. Suele tener un carcter sistemtico,
es decir, se interviene aunque el equipo no haya
dado ningn sntoma de tener un problema

ACCION
Inconvenientes:
Cambios innecesarios (del propio elemento o de
otros)
Problemas iniciales de operacin
Coste de inventarios medio
Mano de obra
Caso de mantenimiento no efectuado

ACCION
Planificacin:
Definir los elementos objeto de mantenimiento
Establecer su vida til
Determinar los trabajos a realizar en cada caso
Agrupar temporalmente los trabajos

ACCION
Mantenimiento Predictivo:
Es el que persigue conocer e informar
permanentemente del estado y operatividad de
las instalaciones mediante el conocimiento de
los valores de determinadas variables,
representativas de tal estado y operatividad.

ACCION
Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar
variables fsicas (temperatura, vibracin, consumo de
energa, etc.) cuya variacin sea indicativa de problemas
que puedan estar apareciendo en el equipo.
Es el tipo de mantenimiento ms tecnolgico, pues
requiere de medios tcnicos avanzados, y en ocasiones,
de fuertes conocimientos matemticos, fsicos y/o
tcnicos.

ACCION
Ventajas:
Registro de la historia de los anlisis
Programacin del mantenimiento en el momento
ms adecuado.
Posibilidad de hacer anlisis ex post.

ACCION
Requerimientos:
Mayor necesidad de capacitacin para anlisis.
Implementacin con procesos toma tiempo en
llevarse a cabo.
Inversiones relevantes en HW y SW.

ACCION
Mantenimiento Cero Horas (Overhaul):
Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los
equipos a intervalos programados bien antes de
que aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad
del equipo ha disminuido apreciablemente de
manera que resulta arriesgado hacer previsiones
sobre su capacidad productiva.

ACCION
Mantenimiento Cero Horas (Overhaul):
Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero
horas de funcionamiento, es decir, como si el
equipo fuera nuevo. En estas revisiones se
sustituyen o se reparan todos los elementos
sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con
gran probabilidad un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano.

ACCION
Mantenimiento En Uso:
Es el mantenimiento bsico de un equipo realizado
por los usuarios del mismo.
Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de
datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricacin,
reapriete de tornillos) para las que no es necesario
una gran formacin, sino tal solo un entrenamiento
breve.
Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total
Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo
Total).
CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO EN BASE

AL TIEMPO.
MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO

Tiempo requerido: el equipo est en buenas
condiciones de trabajo.
Tiempo no requerido: la mquina est en
condiciones pero no est produciendo.
Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido
que est funcionando.
Tiempo de indisponibilidad: el equipo no
rene las condiciones necesarias pero por
razones externas.
MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO

Tiempo de mantenimiento correctivo
Tiempo de localizacin del fallo.
Tiempo de preparacin del trabajo.
Tiempo de diagnosis.
Tiempo de mantenimiento.
Tiempo de reparacin.
Tiempo de estudio de mtodos.
Tiempo de control y ensayo.
Tiempo de ordenamiento.
Tiempo administrativo.
Tiempo de logstica.
CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR TIPO

DE FALLAS.
MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS

Fallas
Son el deterioro en cualquiera de los
componentes de un aparato que impide el
funcionamiento normal de ste (prdidas
energticas, contaminacin, nivel productivo,
falta de calidad.

Clasificacin en funcin del origen
Fallos debidos al mal diseo o errores de clculo.
Fallos debidos a defectos durante la fabricacin.
Fallos debidos a mal uso de la instalacin.
Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento.
Fallos debidos a fenmenos naturales y otros
causas.

Clasificacin en funcin de la capacidad de
trabajo
Fallos parciales: afecta a una serie de elementos
pero con el resto se sigue trabajando.
Fallos totales: se produce el paro de todo el
sistema.
ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Por qu usar se requiere una estrategia de
mantenimiento?
Porque es parte de la gestin de mantenimiento no
improvisar sino programas con un propsito.
Por la dificultad para encontrar una aplicacin
prctica a la clasificacin de los tipos de
mantenimiento.
Esta divisin de tipos de mantenimiento
presenta el inconveniente de cada equipo
necesita una mezcla de cada uno de esos
tipos, de manera que no podemos pensar
en aplicar uno solo de ellos a un equipo en
particular.
As, en un motor determinado nos ocuparemos de
(ejemplo):
Lubricacin (mantenimiento preventivo
peridico).
Medicin de sus vibraciones o sus temperaturas
(mantenimiento predictivo).
Puesta a punto anual (puesta a cero).
Reparacin de las fallas que vayan surgiendo
(mantenimiento correctivo).
La mezcla ms idnea de todos estos tipos de
mantenimiento nos la dictarn estrictas
razones ligadas al:
Costo de las prdidas de produccin en una
parada de ese equipo.
Costo de reparacin, al impacto ambiental, a
la seguridad y a la calidad del producto o
servicio, entre otras.
El inconveniente, pues, de la divisin anterior
es que no es capaz de dar una respuesta clara
a esta pregunta:
Cul es el mantenimiento que debo aplicar a

cada uno de los equipos que componen una
planta concreta?
Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de
Estrategia de Mantenimiento.
Una estrategia de Mantenimiento es:
Una mezcla de los anteriores tipos de mantenimiento en unas
proporciones determinadas,
Qu responde adecuadamente a las necesidades de un equipo
concreto.
Podemos pensar que cada equipo necesitar una mezcla distinta de los
diferentes tipos de mantenimiento, una mezcla determinada de tareas,
de manera que los modelos de mantenimiento posibles sern tantos
como equipos puedan existir. Pero esto no es del todo correcto.
Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, complementadas
con otros dos tipos de tareas adicionales.
MODELOS DE ESTRATEGIA
Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin incluyen varios de los tipos
anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica.
Adems, todos ellos incluyen dos actividades:
inspecciones visuales
lubricacin.
Actualizaciones de hardware y software.
Esto es as porque est demostrado que la realizacin de estas dos tareas en cualquier
equipo es rentable. Incluso en el modelo ms sencillo (Modelo Correctivo), en el que
prcticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de l hasta que nos
se produce una avera, es conveniente observarlo al menos una vez al mes, y lubricarlo con
productos adecuados a sus caractersticas.
Las inspecciones visuales prcticamente no cuestan dinero (estas
inspecciones estarn incluidas en unas gamas en las que
tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no
significar que tengamos que destinar recursos expresamente
para esa funcin).
Esta inspeccin nos permitir detectar averas de manera precoz,
y su resolucin generalmente ser ms barata cuanto antes
detectemos el problema.
La lubricacin siempre es rentable. Aunque s

representa un coste (lubricante y la mano de obra de
aplicarlo), en general es tan bajo que est
sobradamente justificado, ya que una avera por una
falta de lubricacin implicar siempre un gasto mayor
que la aplicacin del lubricante correspondiente.
Actualizaciones de hardware y software, revisin de espacio en
disco, defragmentacin, etc., son acciones permanentes y de
necesidad probada.
TECNICAS DE CONTROL EN MARCHA
1. Inspeccin visual, acstica y tctil de los
componentes accesibles
Holgura de componentes no rotativos
Restos de material de desgaste o corrosin (uniones,
remaches, juntas de friccin...)
Desplazamiento relativo dos componentes.
Laca frgil sobre una junta , desplazamiento relativo
entre las dos partes
Partes internas inaccesibles mediante tcnicas pticas
Movimiento de juntas con holgura, golpeteo

Control de temperatura
Se monitorizan las variaciones de temperatura
Termmetros, termopares, pinturas, infrarrojos,
etc.
3. Control de lubricante
Filtros magnticos
Anlisis del aceite y de los filtros
Temperatura del lubricante a la salida del cojinete
Temperatura del agua de refrigeracin de una mquina
Desgaste de los engranajes e inicio de la fatiga (Anlisisde la
forma de las virutas)
Deteccin de prdidas
Varios mtodos (Ej: agua jabonosa)
5. Monitorizado de vibraciones
Detecta gran cantidad de fallos
Tcnica mayoritariamente empleada
iGran cantidad de informacin
Vibraciones cerca de los cojinetes: Detecta y
diferencia entre desequilibrio, desalineamiento,
fallo de cojinetes, fallo
6. Control de ruidos
i. Sonidos especiales (Ej: Fugas)
ii. Anlogo al control de vibraciones
7. Control de corrosin
i. Cambio de la resistencia elctrica de
probetas de medida con la corrosin
El mantenimiento de servidores es un poco ms
complejo y requiere de personal con elevada
cualificacin tcnica y de confianza. Dado que en
los servidores suele encontrarse la informacin
ms crtica de la empresa. Tareas comunes de
este mantenimiento son la actualizacin de
software y hardware, las copias de seguridad, el
visionado de logs, anlisis de rendimiento, etc.
TECNICAS DE CONTROL EN PARADA

Inspeccin visual, acstica y tctil de los componentes en
movimiento o inaccesibles
i. Estado de la superficie de los dientes de los engranajes
(sobrecarga, fatiga, desgaste, pobre lubricacin,...)
2. Deteccin de fisuras
i. Lquidos penetrantes en las superficies de las fisuras (hasta
0,025 m a simple vista)
ii. Pulverizado de partculas magnticas
iii. Resistencia elctrica
iv. Corrientes inducidas
v. Ultrasonidos
3. Deteccin de fugas
Ej: Mediante ultrasonidos
4. Ensayo de vibraciones
i. Respuesta del sistema ante una vibracin
5. Control de corrosin
i. Instalacin de probetas en el equipo, e
inspeccin peridica
(Ej: mediante ultrasonidos)
El mantenimiento de aplicaciones de software. En este
aspecto lo ms interesante y lo que mejores resultados est
dando es el desarrollo de software como servicio. Se trata
de contar con tcnicos especializados para mantener y
actualizar las aplicaciones software que la compaa haya
desarrollado o que tenga en desarrollo.
La razn fundamental para contratar servicios
externalizados de mantenimiento informtico es porque
nos ponemos en manos de especialistas en la materia. Los
cuales van a estar informados de las ltimas tecnologas y
otros aspectos relevantes de la disciplina. A parte de las
ventajas financieras que supone la externalizacin.
MODELOS DE ESTRATEGIA POSIBLES (EJEMPLOS)
A. Modelo Correctivo
Este modelo es el ms bsico, e incluye, adems de las inspecciones
visuales y la lubricacin mencionadas anteriormente, la reparacin de
averas que surjan.
Es aplicable, como veremos, a equipos con el ms bajo nivel de
criticidad, cuyas averas no suponen ningn problema, ni econmico ni
tcnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores
recursos ni esfuerzos
B. Modelo Condicional
Incluye las actividades del modelo anterior, y adems, la realizacin de

una serie de pruebas o ensayos, que condicionarn una actuacin
posterior.
Si tras las pruebas descubrimos una anomala, programaremos una
intervencin; si por el contrario, todo es correcto, no actuaremos
sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es vlido en aquellos equipos de poco
uso, o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema
productivo su probabilidad de fallo es baja.
C. Modelo Sistemtico
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin
importarnos cual es la condicin del equipo; realizaremos, adems,
algunas mediciones y pruebas para decidir si realizamos otras
tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos las
averas que surjan.
Es un modelo de gran aplicacin en equipos de disponibilidad
media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas
averas causan algunos trastornos. Es importante sealar que un
equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemtico no tiene
por qu tener todas sus tareas con una periodicidad fija.
C. Modelo Sistemtico
Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede tener tareas
sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el
estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los
dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algn
sntoma de fallo.
Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un torre de
refinera, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola
vez, tiene lugar el proceso, y posteriormente se extraen los producto de la
reaccin, antes de realizar una nueva carga. Independientemente de otras
consideraciones de la torre de refinera, cuando est en operacin debe ser fiable,
por lo que se justifica realizar una serie de tareas con independencia de que hayan
presentado algn sntoma de fallo.
D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad
Es el modelo ms exigente y exhaustivo de todos.

Se aplica en aquellos equipos que bajo ningn concepto
pueden sufrir una avera o un mal funcionamiento.
Son equipos a los que se exige, adems, unos niveles de
disponibilidad altsimos, por encima del 90%. La razn de un
nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto coste en
produccin que tiene una avera. Con una exigencia tan alta,
no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada
del equipo (correctivo, preventivo sistemtico).
Para mantener estos equipos es necesario emplear tcnicas

de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el
estado del equipo con l en marcha, y a paradas
programadas, que supondrn una revisin general completa,
con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta
revisin se sustituyen, en general, todas aquellas piezas
sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del
ao (piezas con una vida inferior a dos aos). Estas revisiones
se preparan con gran antelacin, y no tiene porqu ser
exactamente iguales ao tras ao.
Como quiera que en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es decir, el

objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERAS, en general no hay tiempo para
subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo conveniente en muchos
casos realizar reparaciones rpidas provisionales que permitan mantener el equipo en
marcha hasta la prxima revisin general. Por tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la
resolucin de todas aquellas reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse a lo
largo del ao.
Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:
Turbinas de produccin de energa elctrica.
Hornos de elevada temperatura, en los que una intervencin supone enfriar y volver a
calentar el horno, con el consiguiente gasto energtico y con las prdidas de produccin
que trae asociado.
Equipos rotativos que trabajan de forma continua
MODELOS DE ESTRATEGIA CONSIDERACIONES
En el diseo del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos
consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en
particular.
En primer lugar, algunos equipos estn sometidos a normativas legales
que regulan su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos
determinadas actividades con una periodicidad establecida.
En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no
podemos realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio
o contratado) pues se requiere de conocimientos y/o medios especficos
que solo estn en manos del fabricante, distribuidor o de un especialista
en el equipo.
Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el
modelo de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.
a. Mantenimiento Legal
Algunos equipos estn sometidos a normativas o a regulaciones por

parte de la Administracin. Sobre todo, son equipos que entraan
riesgos para las personas o para el entorno.
La Administracin exige la realizacin de una serie de tareas, pruebas e
inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por
empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo.
Estas tareas deben necesariamente incorporarse al Plan de
Mantenimiento del equipo, sea cual sea el modelo que se decida
aplicarle.
a. Mantenimiento Legal
Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son

los siguientes:
Equipos y aparatos a presin
Instalaciones de Alta y Media Tensin
Torres de Refrigeracin
Determinados medios de elevacin, de cargas o de personas
Vehculos
Instalaciones contraincendios
Tanques de almacenamiento de determinados productos qumicos
b. Mantenimiento subcontratado a un especialista
Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un
individuo o empresa especializada en un equipo concreto. El
especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio
tcnico del importador, o una empresa que se ha especializado
en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho,
debemos recurrir al especialista cuando:
No tenemos conocimientos suficientes
No tenemos los medios necesarios
Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de
mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas
especializadas.
b. Mantenimiento subcontratado a un especialista
El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general

la alternativa ms cara, pues la empresa que lo ofrece es
consciente de que no compite. Los precios no son precios de
mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en
la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la
dependencia externa que supone. La forma ms razonable de
evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formacin que
incluya entrenamiento especfico en aquellos equipos de los que
no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo adems los
medios tcnicos necesarios.
ANALISIS DE FALLAS
ANALISIS DE FALLAS
CARTA DE PARETO (ANALISIS ABC)
Es la distribucin de frecuencias de un atributo
ordenados por tamao de la frecuencia.
Ayuda a definir prioridades para que el curso de
las acciones sean ms efectiva.
ANALISIS DE FALLAS
Categoras incluidas:
Clase A usualmente contiene el 20% del factor
(causa) que estn causando el 75% al 80% de los
problemas.
Clase B contiene alrededor del 20% del factor que
causa entre el 15% al 20% de los problemas.
Clase C contiene el resto de los factores los cuales
son muchos.
ANALISIS DE FALLAS
Pareto puede ser usado en:
Factores que limitan la productividad.
Fallas inducidas por los operadores.
Repuestos que causan los mayores atrasos.
Repuestos ms costosos.
Fallas que causan las mayores paradas.
ANALISIS DE FALLAS
Ejemplo: Datos de falla para un caldero
Falla
Numero de
Relativo
Paradas
Quemador tapado
11.6%
Rotura de sellos
14
32.6%
Drenaje tapado
14.0%
Perdida por bridas
18.6%
Fractura de tuberias
10
23.3%
ANALISIS DE FALLAS
Ejemplo: Datos de falla para un caldero
Elaborar tabla de % acumulado.
Grafico representativo.
ANALISIS DE FALLAS
Para determinar la causa raz los cinco por que.
Causa raz: la causa ms bsica(o causas) que puede
razonablemente ser identificada sobre la cual la
administracin tiene control para fijarla y cuando est
fijada o definida, puede prevenirla (o significativamente
reducir la probabilidad de) la recurrencia del problema.
Ubicar las causas sobre las cuales se tenga poder de
decisin para evitar su recurrencia.
La definicin de las causas debe estar dentro de las
capacidad del grupo de mantenimiento.
La definicin ayuda a responder hasta donde se debe
investigar.
ANALISIS DE FALLAS
Nada ocurre sin una razn o causa. Si esta no
se determina con precisin, el incidente no
solo puede reproducirse sino que puede
derivar en una cadena de sucesos de
consecuencias muy variadas.
ANALISIS DE FALLAS
El 5 por qu hace referencia a la prctica de
preguntar, cinco veces, por qu la falla ha
ocurrido? con el fin de llegar a la causa de la raz /
causas del problema. Puede existir ms de una
causa a un problema.
En el contexto de la organizacin, en general,
anlisis de causa raz se lleva a cabo por un
equipo de personas relacionadas con el
problema. No es necesaria una tcnica especial.
ANALISIS DE FALLAS
ANALISIS DE FALLAS
ANALISIS DE FALLAS
Accin correctora: redisear el equipo o
agregar una cubierta que proteja la bomba de
recirculacin. Reemplazar el sello y reparar la
cara daada. Dar prioridad a la accin
correctora para prevenir que se repita e la
falla.
ANALISIS DE FALLAS
ANALISIS DE BARRERAS
Los accidentes son a menudo caracterizados ya sea en
trminos de los eventos y las condiciones que llevaron
al resultado final o, en trminos de las barreras que
han fallado.
Una barrera, en este sentido, es un obstculo, una
obstruccin o un impedimento que puede (1) evitar
que una accin se lleve a cabo o que un
acontecimiento que tenga lugar, o (2) prevenir o
reducir el impacto de las consecuencias, por ejemplo,
retrasando la liberacin no controlada de la materia y
la energa, limitando el alcance de las consecuencias o
el debilitamiento a otras maneras,
ANALISIS DE FALLAS
ANALISIS DE FALLAS
Las barreras son importantes para la comprensin y la
prevencin de accidentes. En primer lugar, el hecho
mismo de que un accidente ha tenido lugar significa
que uno o ms de las barreras han fallado -es decir,
que no serva a sus fines o que ellos se perdieron.
En segundo lugar, una vez que la etiologa de un
accidente se ha determinado y las huellas causales
identificadas, las barreras pueden ser utilizadas como
un medio para evitar que el mismo o accidente similar
tenga lugar en el futuro.
ANALISIS DE FALLAS
Una funcin barrera puede ser definida como la forma
especfica en la que la barrera alcanza su propsito,
mientras que un sistema de barrera puede ser
definido como la base para la funcin de barrera, es
decir, la organizacin o estructura fsica, sin la cual la
funcin barrera no puede llevarse a cabo.
Las barreras se pueden clasificar como:
Barreras fsicas o materiales

Barreras funcionales (activas o dinmicas)
Barreras simblicas
Barreras no materiales
ANALISIS DE FALLAS
ANALISIS DE FALLAS
CALIDAD EN LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
Miguel Villalobos
DEFINICIONES
El mantenimiento, es un departamento clave en
la consecucin de los objetivos de las empresas.
Adems, al ser la gestin del mantenimiento una
cuestin multidisciplinar, implica diferencias
entre las empresas a la hora de valorar la
contribucin de dicho departamento hacia los
objetivos empresariales.
Especialmente aquellos objetivos de difcil
seguimiento y control, como la calidad. Muestra
de la importancia cada vez mayor de la calidad
para la estrategia de las empresas.
MANTENIMIENTO
QUE ES LA GESTION DE CALIDAD?
Se llama gestin de la calidad al aspecto de la
funcin general de la empresa que determina y
aplica la poltica de la calidad. La obtencin de la
calidad deseada requiere el compromiso y la
participacin de todos los miembros de la
empresa, la responsabilidad de la gestin recae
en la alta direccin de la empresa.
MANTENIMIENTO
Esta gestin incluye planificacin, organizacin y
control del desarrollo del sistema y otras actividades
relacionadas con la calidad, la implantacin de la
poltica de calidad de una empresa requiere un sistema
de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de
estructura, organizacin, responsabilidades, procesos,
procedimientos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestin de la calidad.
El sistema de la calidad no deber extenderse ms que
a las exigencias para realizar los objetivos de la calidad.
MANTENIMIENTO
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional
de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos
tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo, la maquinaria o equipos, y la informacin de la
organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la
satisfaccin del cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestin de la Calidad es una serie
de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto
de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura
organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos
o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y
mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en
satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por
la organizacin.
MANTENIMIENTO
La medida de la calidad en un servicio se
realiza evaluando las exigencias factibles del
cliente sobre el mismo (ver ANEXO) como son
para el mantenimiento la capacidad de
respuesta ante imprevistos y la fiabilidad y
seguridad del mismo. Pero la satisfaccin debe
ser mutua, tanto del cliente como de la
empresa, es decir, a un coste razonable.
MANTENIMIENTO
ANEXO: Atributos y dimensiones de la calidad
El mantenimiento est ligado a la actividad del
negocio y aporta valor al cliente desde varias
perspectivas (Kaplan & Norton, 1996):
Relaciones con el cliente, a mejor servicio mayor
fidelidad y captacin.
Precio y calidad, a mejor calidad y disponibilidad del
servicio mayor satisfaccin, y a menor coste en
mantenimiento menor precio, Imagen, reputacin y
motivacin.
MANTENIMIENTO
ANEXO: Atributos y dimensiones de la calidad
Hay varias formas de evaluar la calidad de un proceso o servicio
y existen diferentes tipos de indicadores dentro de la empresa:
De conformidad, se evala el grado de cumplimiento con los requisitos
establecidos en especificaciones, o en las condiciones pactadas con el cliente.
(ndices de no conformidad, tasa de averas, etc.)
De servicio, similares a los anteriores pero evaluando aspectos no
considerados como requisitos pero necesarios para asegurar su cumplimiento
(rendimiento, nmero de re procesos y/o inspecciones, etc.)
De satisfaccin, que evalan la calidad final de un producto o servicio de
acuerdo con la percepcin del cliente (N de reclamaciones, tasa de
abandonos, penetracin por rea geogrfica, etc.).
MANTENIMIENTO
Entonces para valorar la contribucin del mantenimiento en
toda su amplitud y presentarla a toda la organizacin,
basndonos en Philip B. Crosby (1979), hay que traducirla a
trminos de costos, es decir, presupuesto ms la no calidad.
El conocimiento de los costes de calidad ayuda a

los directivos a justificar la inversin en la mejora de
la calidad y les asiste en el seguimiento de la
efectividad del esfuerzo realizado (Dale y Plunkett,
1991).
MANTENIMIENTO
Entonces para valorar la contribucin del mantenimiento en
toda su amplitud y presentarla a toda la organizacin,
basndonos en Philip B. Crosby (1979), hay que traducirla a
trminos de costos, es decir, presupuesto ms la no calidad.
El conocimiento de los costes de calidad ayuda a

los directivos a justificar la inversin en la mejora de
la calidad y les asiste en el seguimiento de la
efectividad del esfuerzo realizado (Dale y Plunkett,
1991).
MANTENIMIENTO
ENTONCES EN RESUMEN
POR QUE HACER UNA GESTION EN LA
CALIDAD DEL MANTENIMIENTO?
MANTENIMIENTO
Para asegurar el desarrollo de un sistema de
control de calidad para el mantenimiento es
esencial para asegurar alta calidad de la
reparacin, afinar la estandarizacin, maximizar
la disponibilidad, extender la vida econmica del
activo y asegurar una alta eficiencia y tasa de
produccin del equipo.
MANTENIMIENTO
DEFINICION
La responsabilidad del grupo de control de
calidad incluye el desarrollo de procedimientos
para pruebas, inspecciones y ejecucin del
trabajo, documentacin, seguimientos o
monitoreo, anlisis de las deficiencias, e
identificacin
de
las
necesidades
de
entrenamiento a partir del anlisis de los
reportes de calidad.
MANTENIMIENTO
DEFINICION
Una organizacin para el mantenimiento no
puede olvidar que su participacin en el logro
de las metas de la empresa es crtico ya que su
foco es la alta disponibilidad de sus activos. Por
tanto debe vincular sus objetivos con los de la
empresa y entregarlos con la ms alta calidad.
MANTENIMIENTO
QUE ASPECTOS SE MIDEN?
MANTENIMIENTO
Realizar las inspecciones de las acciones de mantenimiento,
procedimientos, equipos y facilidades.
Mantener y mejorar la documentacin del mantenimiento,
procedimientos y estndares.
Asegurar que todas las unidades tienen procedimientos de
mantenimiento bien informados y estandarizados.
Mantener un alto nivel de experticia mediante literatura
actualizada sobre procedimientos de mantenimiento.
Proveer antecedentes en el entrenamiento del personal de
mantenimiento.
Ejecutar anlisis de las deficiencias y estudios de
mejoramiento de los procesos usando variadas herramientas
estadsticas de control de procesos.
MANTENIMIENTO
Asegurar que todos los procedimientos tcnicos y de gestin
son practicados por los operadores cuando realizan el
mantenimiento.
Revisar peridicamente los tiempos estndares de trabajo
para evaluar su adecuacin a la realidad.
Revisar la calidad y abastecimiento de repuestos y materiales
para asegurar la disponibilidad y calidad.
Realizar auditoras al mantenimiento para evaluar la situacin
actual y definir mejoramientos para las reas deficientes.
Establecer certificacin y autorizacin para el personal que
ejecuta tareas altamente especializadas.
Desarrollar procedimientos de inspeccin para equipos
nuevos y testarlos antes de integrarlos al sistema productivo.
MANTENIMIENTO
RECOLECCION DE DATOS
Hay que tener mucho cuidado en la recoleccin
de los datos para que sean compatibles con el
fin que se persigue y que adems sean
completos para la aplicacin de la herramienta
escogida.
MANTENIMIENTO
Una gua para recolectar datos:
Planifique todo el proceso de recoleccin de datos
desde un comienzo.
Aclare el propsito de la recoleccin de datos.
Especifique claramente los datos necesitados.
Use las tcnica correctas de ejemplificacin.
Disee los requerimientos de listas de chequeos
por anticipado.
MANTENIMIENTO
La obtencin de datos debe ser un proceso
continuo y debe ser parte del sistema de
informacin.
Como ser detenciones del equipo, productividad
del trabajo, costos de mantenimiento, costo de
materiales y repuestos, causas de las fallas,
tiempo de reparacin, ordenes atrasadas, entre
otros datos.
MANTENIMIENTO
LISTA DE REVISIONES
Una lista de revisiones es un conjunto simple de
instrucciones usados en la recoleccin de datos,
donde los datos pueden ser compilados
fcilmente
usados
y
analizados
automticamente .
MANTENIMIENTO
Las lista en mantenimiento pueden ser usadas para:
Recolectar datos para construir un histograma.
Ejecutar tareas de mantenimiento.
Preparar antes y cerrar despus los trabajos de
mantenimiento.
Revisin de las partes y piezas.
Planificacin de los trabajos de mantenimiento.
Inspeccin de los equipos.
Auditar un departamento de mantenimiento.
Chequear las causas de un defecto.
Diagnosticar los defectos de una mquina.
Recolectar datos para efectuar un estudio de mtodos.
MANTENIMIENTO
Hay muchas formas de listas de revisiones,
desde un conjunto de simples pasos hasta una
larga auditora.
En los casos de auditorias, los parmetros de
calidad son normalmente comparados y
evaluados en relacin al cumplimiento de
normas.
MANTENIMIENTO
EJEMPLOS DE PLANILLAS DE REGISTRO
MANTENIMIENTO - EJEMPLO
LISTA DE REVISION PARA LA PLANIFICACION DE LA INSPECCION
1
Se dispone de los instrumentos y procedimientos de seguridad de las instalaciones que
permitan, realizar un chequeo en marcha suave de verificacin antes de apagar la mquina.
Anotan tanto el observador como el planificador
2
Antes de comenzar a trabajar, realizar todos los lock-out, el etiquetado y los procedimientos
de aislamiento de los equipos. Esto puede incluir el cierre de aspiracin, impulsin, y las vlvulas de
aislamiento, dampers, etc.
Deben ser precisas dirigidas y medibles
3
Revisin de la informacin ms reciente del historial de la mquina.
4
Revise el historial del equipo para determinar si la mquina es objeto de un movimiento
dinmico (debido a la dilatacin trmica, la tensin de tubera, etc.) Si es afirmativo,
determinar la compensacin necesaria para el movimiento dinmico.
5
Determinar el mtodo de alineacin de precisin a ser utilizado, reunir todas las
herramientas y equipos, y garantizar el debido estado para el trabajo.
6
Determinar las tolerancias de alineamiento final de la mquina.
Se debe entregar el valor que debe ser alcanzado en la ejecucin de la actividad.
7
Determinar el movimiento axial y radial admisible para ambas mquinas.
8
Determinar la diferencia especifica de acoplamiento.
LISTA DE REVISION PARA LA INSPECCION DEL EQUIPO
5
6
Limpie y revise la base de la mquina, la fundacin, y las patas en busca de grietas,

superficies alabeadas, corrosin, materiales extraos, rebabas, etc. Reparar cuando
sea necesario.
Inspeccionar y tener en cuenta el espesor de los paquetes de cuas (lainas de ajuste)
existentes.-Reemplazar las cuas que estn dobladas, corrodas o hechas a mano.
El nmero total de cuas por pata debe ser <= cuatro (4).
Inspeccione los pernos de sujecin y las arandelas de presin.-Sustituya los pernos
que son del grado incorrecto, doblados, o los hilos malos.-Reemplazar las arandelas
ahuecada.
Inspeccione la parte mvil de la mquina (s) por pasador o pasadores cnicos. Si
presenta o posiblemente no estn bien instalados, remuvalos.
Comprobar que los cojinetes estn debidamente lubricados.
Gire lentamente ejes para detectar aprietes o roces. Si est presente, determinar el
origen y la reparacin en caso necesario.
Compruebe para los dos ejes movimiento radial y axial excesivos
LISTA DE REVISION PRE ALINEAMIENTO
1 Asegrese de que todos pernos y tuercas estn debidamente lubricados y un par de

torsin.-Cantidad adecuada de par torsor.-Secuencia de par de apriete correcta
2 Compruebe si hay exceso de tensin en la tubera y la conexin elctrica.
3 Compruebe ambos ejes para la desviacin excesiva.
4 Inspeccione lo siguiente del acoplamiento:-Ajuste del eje adecuado-Descentramiento de los
bordes y cara-Dientes desgastados, elastmeros, elementos de unin-Tipo correcto y
cantidad de lubricante-Corregir en conjunto la longitud del tornillo y la tensin-Tornillos
adecuados y arandelas-Longitud clave correcta
5 Configurar correctamente la diferencia de acoplamiento. Nota: tener presentes
caractersticas propias de cada tipo de motor.
6 Corregir la pata coja en bruto (antes de la alineacin gruesa.)
7 Realizar la verificacin de precisin y correccin fina (despus de la alineacin gruesa.)
MANTENIMIENTO
HISTOGRAMA
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La

naturaleza grfica del histograma permite ver comportamientos que son difciles
de observar en una simple tabla numrica.
Puede ser usado para:
La carga de mantenimiento.
Confiabilidad de las partes y piezas.
Distribucin temporal de las fallas del equipo.
Distribucin de los tiempo de reparo.
Distribucin de los recursos.
Cambios en los tiempos de paradas.
MANTENIMIENTO
HISTOGRAMA
En la gestin del mantenimiento las decisiones
relacionadas con la ejecucin del mantenimiento
preventivo en un equipo que est sujeto a fallas,
requiere informacin sobre cuando el equipo alcanzar
un estado de falla y esto es un problema probabilstico.
MANTENIMIENTO
HISTOGRAMA DE FRECUENCIA RELATIVA
Si se piensa en un nmero de piezas similares de un

equipo que estn sujetas a fallas, no se puede esperar
que todas ellas fallen a la misma cantidad de horas de
funcionamiento.
Anotando el tiempo hasta la falla de cada tem del
equipo es posible construir un histograma en el cual el
rea asociada con algn perodo de tiempo muestra la
frecuencia relativa de falla ocurrida en ese intervalo.
MANTENIMIENTO
HISTOGRAMA DE FRECUENCIA RELATIVA
Si se desea determinar la probabilidad de que una falla ocurra en el intervalo t(i-1)

y t(i) simplemente multiplique el ordinal y por el intervalo (t(i-1), t(i)).
La probabilidad de falla en el intervalo t(o) y t(n) es igual a 1.
El nmero de observaciones debe ser el recomendado por la teora de
probabilidades
MANTENIMIENTO
FUNCION DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
En los estudios de mantenimiento se tiende a usar la funcin

de densidad de probabilidad (f(t)) mas bien que los
histogramas de frecuencia relativa. Esto porque:
La variable a ser modelada tal como el tiempo para la falla es
una variable continua.
Estas funciones son ms fciles de manipular.
Da una mayor claridad para el entendimiento de la verdadera
distribucin de fallas.
MANTENIMIENTO
FUNCION DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
Son similares a los histogramas excepto que es una curva

continua.
La probabilidad (riesgo) de que ocurra una falla en el periodo
t(i) y t(j) es el rea sombreada bajo la curva.
MANTENIMIENTO
EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO PARA EL ANALISIS CAUSA RAIZ
Un diagrama de espina de pescado es una herramienta

utilizada para facilitar el anlisis de causa raz de un problema
definido.
El diagrama proporciona una forma estructurada para registrar
las causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que
fomenta en los equipos de anlisis a pensar en un problema de
forma sistemtica y para ir ms profundo a fin de descubrir las
causas menos evidentes.
MANTENIMIENTO
Puede ser usado para identificar las causas de:

Baja productividad de los trabajadores.
Excesivas detenciones.
Fallas recurrentes.
Trabajos repetidos.
Excesivo ausentismo.
Exceso de errores en el trabajo
MANTENIMIENTO
PASOS EN LA CONSTRUCCION
Paso 1: decida la caracterstica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente el

efecto que necesita ser mejorado y controlado.
Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.
Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la caracterstica de
calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:
Mtodos, mquinas, materiales y fuerza laboral.
Lugar, procedimiento, personal y polticas.
Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.
Mquinas, mtodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.
Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administracin.
Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las sub-causas
detalladas.
Paso 5: verifique que estn todas las causas que podran influir en el efecto no deseado.
MANTENIMIENTO
ELEMENTOS BASICOS PARA EL ANALISIS
Materiales
Materia prima defectuosa
Procedimiento equivocado para el trabajo (proceso, mquina,
personal)
Falta de materia prima
MANTENIMIENTO
Mquina/equipamiento
Seleccin incorrecta de la herramienta

Mantenimiento o diseo deficiente
Ubicacin incorrecta del equipo o de las herramientas
Equipo o herramientas defectuosas
MANTENIMIENTO
Medio ambiente
Lugar de trabajo desordenado

Diseo de puestos de trabajo o layout de planta no adecuados
Superficies en mal estado de conservacin
Exigencias fsicas de la tarea no conformes
Fuerzas de la naturaleza
MANTENIMIENTO
Administracin
Participacin pobre de la gerencia

La falta de atencin por la tarea
Peligros de las tareas no vigilado adecuadamente
Otros (bromas, falta de atencin ....)
Trabajo estresante
Falta de procedimientos
MANTENIMIENTO
Mtodos
Ningn o procedimientos pobres.

Prcticas que no son las mismas que estn escritas en los
procedimientos.
Comunicacin pobre.
MANTENIMIENTO
Sistema de administracin
Falta de entrenamiento o educacin

Bajo involucramiento del personal
Bajo reconocimiento del peligro
Peligros previamente identificados que no fueron eliminados
MANTENIMIENTO
EJEMPLO: FLUJOGRAMA PASOS PARA MEJORAR LA

CALIDAD DEL MANTENIMIENTO EN LA GESTION
MEDICION E INDICADORES EN LA
GESTION DE MANTENIMIENTO
Miguel Villalobos
MEDICION EN LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
Lo que no se puede definir, no se puede
medir, lo que no se puede medir no se
puede mejorar, y lo que no se puede
mejorar eventualmente se
deteriora.
MANTENIMIENTO
ESQUEMA OBSOLETO
MANTENIMIENTO
ESQUEMA PROFESIONAL
MANTENIMIENTO
Que se mide?
Los parmetros a medir son normalmente
llamados KPI Key performance indicators -,
indicadores de desempeo.
Son usados para evaluar el estado de las
operaciones de mantenimiento. El antes, el
ahora y para proyectar el despues.
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
El grupo ideal de KPI deber estar fuertemente alineado
con los objetivos estratgicos de la compaa y activados
por el personal de planta.
Estos KPI deben manifestarse en indicadores como la OEE.
Caractersticas de los KPI:
Estn alineados con las metas estratgicas.
Son activos (pueden ser influenciados) por el personal de
planta.
Son mtricas actuales y con visin de futuro.
Exponen y cuantifican las eficiencias.
Proveen una alerta temprana para los procesos anmalos.
Deben ser actualizados frecuentemente (tiempo real).
Son apropiados para un registro contable/administrativo.
MANTENIMIENTO
POR QUE MEDIR LA EFICIENCIA DEL

MANTENIMIENTO?
MANTENIMIENTO
El administrador del mantenimiento necesita
analizar cuales operaciones de mantenimiento
necesitan ser mejoradas en cada tem del equipo
y como este mantenimiento debe ser inicializado.
Los cambios en el ambiente organizacional crean
la necesidad para que los administradores del
mantenimiento se concentren en la eficiencia,
seguridad y aspectos ambientales .
MANTENIMIENTO
Los indicadores de eficiencia son necesarios para
entregar a la administracin del mantenimiento
informacin cuantitativa para medir cuales de la
metas son logradas y que acciones se deben
tomar para mejorar las operaciones.
Hay medios para medir el control del
mantenimiento, como ser aquellos costos pueden
ser reducidos, la productividad puede aumentar,
la seguridad puede ser mejorada y las
reglamentaciones ambientales pueden ser
cumplidas.
MANTENIMIENTO
Los indicadores son parmetros numricos
que convenientemente utilizados, pueden
ofrecernos una oportunidad de mejora
continua en el desarrollo, aplicacin de
nuestros mtodos y tcnicas especficas de
mantenimiento.
La magnitud de los indicadores sirve para
comparar con un valor o nivel de referencia
con el fin de adoptar acciones segn la
estrategia de mantenimiento.
MANTENIMIENTO
La confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad
son en trminos genricos las medidas tcnicas
y cientficas, fundamentadas en clculos
matemticos, estadsticos y probabilsticos, que
tiene el mantenimiento para su anlisis.
Los indicadores de gestin (planificacin,
ejecucin, control y evaluacin), son aquellos
que normalmente interrelacionan dos valores, y
aportan una visin que evala el estado del
departamento de mantenimiento.
MANTENIMIENTO
REGLAS FUNDAMENTALES PARA EL SISTEMA DE
INDICADORES:
Los resultados deben medir lo que realmente la
empresa espera del departamento de mantenimiento
Los indicadores deben ser representativos y fciles de
medir.
Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a
los clientes internos.
Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos
procesos.
Analice
indicadores
de
la
competencia
(Benchmarking)
MANTENIMIENTO
REGLAS FUNDAMENTALES PARA EL SISTEMA DE
INDICADORES:
Implantar una cultura de medicin en sus operarios.
Utilice slo e indispensablemente los indicadores que
le interesen.
Preocpese de involucrar a su equipo en la definicin
del indicador.
Analice la eficacia de cada indicador para que sea una
herramienta del mejoramiento continuo.
Elimine o cambie aquellos indicadores que lo
precisen.
MANTENIMIENTO
INDICADORES
DE
MANTENIMIENTO.
GESTION
PARA
Considerando que el primer objetivo de trabajo, del

rea de mantenimiento, es el de propiciar el logro de
altos ndices de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad a favor de la produccin, es decir con
base en indicadores primarios.
Para poder establecer estos factores de efectividad de
mantenimiento, deber ir acompaada de otros
factores (indicadores secundarios), que permitan
evaluar, analizar y pronosticar su comportamiento.
MANTENIMIENTO
Deben ser los mismos los

indicadores del sector, que los de los
jefes, planificadores o supervisores?
MANTENIMIENTO
Cada responsable debe tener indicadores que
estn
incluidos
en
un
sistema
interdependiente, formando una estructura
piramidal que alineada con la estructura de la
empresa y del sector al que pertenece
mantenimiento.
De esta manera satisfaciendo los parmetros
de mantenimiento cumplimos con los de
produccin.
MANTENIMIENTO
Dentro del rea de mantenimiento, un supervisor
con varias personas a cargo podra ver
indicadores de productividad de su personal.
El planificador podr medir indicadores de
cumplimiento en trmino de las OT y de eficacia
en las horas de trabajo planificadas.
El jefe de mantenimiento puede estar
preocupado por los indicadores de costos (costo
unitario de mantenimiento = US$/Tonelada
producida) y por el OEE.
MANTENIMIENTO
Cuantos indicadores se deben medir?
No existe una cantidad especifica recomendada
para un proceso.
El criterio es que sean tantos indicadores como
objetivos sea posible controlar para cumplir la
misin que se encomienda.
La referencia prctica vlida es que por cargo o
funcin es recomendable un mximo de cinco
indicadores, para que se pueda hacer una gestin
efectiva sobre los mismos.
MANTENIMIENTO
INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
Estos ndices son herramientas para la definicin
de como las instalaciones ofrecen resultados y si
su capacidad est bien usada.
Los indicadores de clase mundial pueden ser
aplicados a la mayora de procesos e industrias
tanto en produccin de bienes como de servicios.
MANTENIMIENTO
OEE Efectividad General del Equipo.
Mide el rendimiento total al relacionar la
disponibilidad de un proceso respecto a su
productividad y calidad del producto.
La OEE atiende todas las prdidas provocadas por el
equipo, incluyendo:
Que no este disponible cuando se necesite debido a paros
o perdidas de configuracin y ajuste.
Que no opere a la tasa optima debido a la velocidad
reducida y a prdidas menores de obstruccin.
Que no entregue productos de primera calidad debido a
defectos o prdidas por re trabajos o re arranques.
MANTENIMIENTO
La OEE fue usada por primera vez por Seiichi
Nakajima, fundador del TPM, con el propsito de
describir una medida fundamental para rastrear
el rendimiento de la produccin.
Desafi la visin complaciente de la efectividad al
enfocarse no solamente en mantener al equipo
funcionando correctamente, sino en crear un
sentido de responsabilidad conjunta entre los
operadores y el personal de mantenimiento para
extender y optimizar el rendimiento global del
equipo.
MEDICIN DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
CALCULO DE LA OEE:
Los valores usados pueden reflejar una

completa planta de procesos, una lnea de
proceso o un elemento de equipo individual.
MANTENIMIENTO
CALCULO DE LA OEE:
Para equipo individual, el rendimiento del equipo es
comparado con valores anteriores del mismo equipo o de
otros elementos del equipo. Los cambios que ocurren en la
OEE o en sus elementos son rastreados y se calculan las
tendencias en el tiempo.
Para una lnea de proceso trata a toda la lnea como una
sola unidad, sin importar cunto equipo incluya. Para
operaciones de mltiples recetas o batch, la OEE es
calculada para cada producto producido.
En el caso de una lnea de proceso, una planta de proceso
funciona como un todo, y por lo tanto, se calcula la OEE
para toda la planta como una unidad.
MANTENIMIENTO
El calculo de la OEE proporciona enfoque y
simplicidad para ayudar a la toma de
decisiones.
Como ejemplo, al rastrear los factores que
determinan la OEE, se puede determinar si su
equipo tuvo ms tiempo muerto (programado
o no programado) de lo esperado, o si estuvo
funcionando a un ritmo menor o con
pequeos paros, o si produjo ms defectos.
MANTENIMIENTO
El anlisis causa raiz comienza a enfocarse en
el tipo y grado de perdida, no en el porcentaje
de OEE en s.
Se debe involucrar tanto las operaciones como
el mantenimiento al hacer las mejoras ya sea
reduciendo el tiempo muerto no programado,
incrementando la productividad del proceso o
mejorando la calidad del producto.
MANTENIMIENTO
Los valores de benchmark (comparativos)
publicados para los factores de la OEE tambin
son excelentes indicadores de competitividad de
un proceso en el mercado.
Por ejemplo, cuando se mide la efectividad
general del equipo por primera vez es posible que
las plantas de proceso se den cuenta que solo
estan logrando alrededor de 40% al 70% de OEE
(batch) o 50% al 80% (proceso continuo). Cuando
las cifras internacionales son de 90%+ (batch) y
95%+ (proceso continuo).
MANTENIMIENTO
MEDICION DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD
Es una manera de cuantificar cunto tiempo est
su equipo funcionando como debe.
A mayor disponibilidad, usted puede producir
ms, y mayor es su rendimiento sobre activos.
Por tanto la meta es minimizar el tiempo muerto,
especialmente el tiempo muerto no programado
mediante el mejoramiento de la fiabilidad del
proceso y del equipo.
MEDICION DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD
Incluso las mejores operaciones, tienen algo de
tiempo muerto.
Lo que las hace mejores es que mantienen la
disponibilidad lo ms alta posible.
Nota: Para activos o flotas de equipo de capital ms
complejos, la disponibilidad est tpicamente entre
85% y 95%. El 5% - 10% que falta de disponibilidad se
divide entre tiempo muerto programado y tiempo
muerto no programado (paradas).
MANTENIMIENTO
MEDICIN EN LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
Como mejorar la disponibilidad?
Comprender con que frecuencia fallan los varios
elementos de equipo es clave para prevenir el tiempo
muerto no programado.
Mediante la deteccin temprana de variantes o
irregularidades en el equipo, y proporcionando
mantenimiento en tiempo real basado en las
condiciones que se encuentre.
La adopcin de esta estrategia de mantenimiento
predictivo especialmente en equipos de alta
prioridad puede servir para identificar problemas
antes que afecten a la produccin.
MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD:
La disponibilidad del equipo no slo es la duracin
del turno en el que se opera. Se basa en el tiempo
de operacin real, como un porcentaje del tiempo
de produccin posible.
MANTENIMIENTO
Ejemplo:
Una lnea de proceso se opera 24 horas al da, 5
das a la semana (120 horas). El tiempo muerto
programado para mantenimiento es de 1 hora
cada semana. El tiempo muerto no programado
debido a fallas del equipo y ajustes del mismo es
de 7 horas.
Disponibilidad = (120 -1 -7 ) / (120 1) = 94%
MANTENIMIENTO
Tambin se puede definir DISPONIBILIDAD como:
To = Tiempo total de operacin.

Tp = Tiempo total de parada.
MANTENIMIENTO
Los periodos de tiempo nunca incluyen paradas
planificadas, ya sea por mantenimientos
planificados, o por paradas de produccin, dado a
que estas no son debidas al fallo de la maquina.
Aunque la anterior es la definicin natural de
disponibilidad, se suele definir, de forma ms
prctica a travs de los tiempos medios entre
fallos y de reparacin.
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVIDAD:
Mientras que la disponibilidad, como parte de la OEE
describe el porcentaje de tiempo operativo en que el
equipo realmente funciona, la productividad mide
cunto se produce durante ese tiempo de
funcionamiento.
Muchas plantas de procesos son capaces de mayor
productividad que la que logran actualmente. La
diferencia entre la productividad actual y la
productividad potencial es una oportunidad de
incrementar la produccin y por ende las ganancias.
MANTENIMIENTO
Cuales son las causas de la baja
productividad?
Materiales que no cumplan las especificaciones de
calidad, que reduzcan la velocidad del proceso.
Falta de pericia del operador debido a
capacitacin deficiente.
Proceso a velocidad reducida para adecuarse a la
rapidez de suministro de materiales.
MANTENIMIENTO
Qu tener en cuenta para mejorar la productividad?
Optimizar el proceso, para que los equipos en toda la
cadena esten trabajando tan efectivamente como sea
posible en todo el rango de control.
Los cambios de carga y en los setpoints se controlan con la
efectividad ptima y se minimizan los disturbios no
planeados.
Las herramientas estadsticas y de anlisis de datos
disponibles para la optimizacin del proceso permiten
diagnosticar y solucionar problemas del rendimiento
deficiente en forma efectiva, ya sea que el rendimiento
deficiente se deba a una sintonizacin inadecuada o a
equipo de proceso con fallas en su diseo o en su
mantenimiento.
MANTENIMIENTO
Qu tener en cuenta para mejorar la
productividad?
Ya sea que se utilice un software de control de
procesos avanzado, basado en modelos y a gran
escala o un pequeo enfoque modular a baja
escala para la optimizacin del proceso, el control
de procesos slido es la base del xito.
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVIDAD:
Productividad = produccin real / produccin optima.
La medicin de la produccin real y produccin optima debe
ser en el mismo periodo de tiempo.
MANTENIMIENTO
CALIDAD:
El tercer factor que afecta al OEE es la calidad
del producto calidad es el porcentaje de
producto fuera de especificaciones que se
produce durante la primer pasada a travs de
la secuencia de produccin.
MANTENIMIENTO
CALIDAD:
Aunque varios factores, tal como la calidad de la
materia prima, pueden afectar la calidad del
producto, una de las mayores oportunidades de
mejorar la calidad es mediante la reduccin de la
variabilidad del proceso.
Entre ms consistente sea la manera en que
opera su proceso, se tendr menos desechos y re
trabajo que hacer, los cuales representan fuga de
ingresos y ganancias.
MANTENIMIENTO
CALIDAD:
Se puede reducir la variabilidad usando:
Dispositivos de campo inteligentes
Control regulatorio mejorado
Control de procesos avanzados
MANTENIMIENTO
CALIDAD: Dispositivos de campo inteligentes
Naturalmente la precisin de los dispositivos
de campo, como sensores, transmisores y
vlvulas de control afecta la variabilidad del
proceso.
No se puede mantener la calidad del producto
si no se puede medir con precisin o controlar
lo que est pasando en el proceso.
MANTENIMIENTO
Pero los dispositivos de campo inteligentes, es
decir aquellos que tienen capacidades ms
all de la medicin o control de una sola
variable, ofrecen maneras de reducir la
variabilidad del proceso las cuales van ms
all de las mejoras generales en la precisin.
MANTENIMIENTO
Los beneficios adicional de estos dispositivos:
La mejora de la estabilidad del dispositivo de manera
que se mantenga el rendimiento deseado por
periodos de tiempo extendidos y bajo condiciones de
campo cambiantes.
La reduccin del tiempo de respuesta para generar
una seal representativa de la variable de proceso.
Disposicin de diagnsticos para ayudar a detectar
problemas antes de que stos afecten la calidad del
producto.
MANTENIMIENTO
CALIDAD: Control regulatorio mejorado
Un sistema de control regulatorio le puede ayudar a
obtener un producto uniforme que siempre cumple
con las necesidades de calidad del cliente al menor
costo.
Esto se logra minimizando la discrepancia a lo largo
del ciclo del proceso, ya sea que esa discrepancia sea
provocada por la calidad cambiante de la materia
prima, condiciones ambientales, rendimiento de
equipo o otros factores.
MANTENIMIENTO
Sin un sistema de control regulatorio efectivo, cada
operacin sucesiva puede introducir variaciones que
se pueden acumular a lo largo del proceso. Las
variaciones acumulativas se reflejan en la calidad del
producto final y en el costo general de la produccin.
Estadsticas industriales indican que entre un 20% a
40% de los controladores de proceso son operados en
modo manual, con esto se pierde la oportunidad de
reducir la variabilidad a travs del control
automatizado.
MANTENIMIENTO
Sin embargo, los estudios y estadsticas tambin
han mostrado que ms del 30% de los lazos
automatizados
realmente
incrementan
la
variabilidad respecto al control manual debido a
una sintona deficiente. Muchos de esos lazos
tienen problemas con el equipo, incluyendo
vlvulas mal dimensionadas, histresis excesiva o
stick-slip (avance intermitente) en las vlvulas y
problemas de medicin.
MANTENIMIENTO
CALIDAD:
El ndice de calidad que se usa en los clculos
de la OEE se define como:
CALIDAD = (Producto obtenido defectos re trabajo) / Producto obtenido
Ejemplo:
Una planta obtuvo 550,000 toneladas de producto, pero slo
485,200 toneladas cumplieron con las especificaciones en la primer
pasada.
Calidad = (550,000 (550,000-485,200))/550,000
Calidad = 88%
MANTENIMIENTO
Ejemplo: DATOS
Un fabrica tiene un proceso con una planta de polietileno
tubular de baja densidad y alta presin, y otra planta de
monmero de cloruro de vinilo, y una planta de PVC
suspensin y emulsin, junto con un sistema de
combustible y vapor.
Las materias primas de etileno y cloro, principalmente de
recursos locales, acumulan un total de 670,000 toneladas
por ao. Los costos de materia prima son de 254,5 MUS$ o
379 $/Tn.
La produccin anual es de 650,000 Tn, valuadas en 540
MUS$. El margen de operacin bruto es 245 MUS$ o 45%
del ingreso.
MANTENIMIENTO
Ejemplo: DATOS
La gerencia de planta tiene varias preocupaciones especificas,
incluyendo:
Los mrgenes se estn reduciendo a medida que surge la nueva
capacidad, con tecnologa de procesos nueva.
La obtencin de productos de mayor calidad que abran ms
mercados es difcil debido a la alta variabilidad y a la produccin
que no cumple con las especificaciones.
El tiempo muerto esta afectando la rentabilidad, el tiempo muerto
programado promedio es de 9 dias por ao, y el promedio de paros
no programados es de 11 das por ao.
La perdida de produccin debida a disparos y a las restricciones de
las variables tiene un promedio de 60,000 toneladas de
alimentacin por ao.
MANTENIMIENTO
Ejemplo: DATOS
Durante la temporada de calor extremo, la vlvula de reduccin de
presin del cabezal de vapor restringe la operacin de las turbinas
de compresor de alimentacin en la unidad de polietileno. A los
operadores no les gusta llevar la vlvula cerca de su limite, porque
si sale de control, se afectar a la mayora de las unidades y pueden
ocurrir disparos.
La produccin esta limitada por la cantidad de vapor de limpieza
(stripping gas) que puede ser forzado hacia dentro del rectificador
(stripper) para recuperacin de VCM de la planta de emulsin. Si se
establece la tasa de caudal de vapor mayor que 95%, el controlador
se vuelve inestable. Para facilitarse las cosas, los operadores dejan
esto en un promedio del 91%.
MANTENIMIENTO
Ejemplo: DATOS
Durante la temporada de calor extremo, la vlvula de reduccin de presin
del cabezal de vapor restringe la operacin de las turbinas de compresor
de alimentacin en la unidad de polietileno. A los operadores no les gusta
llevar la vlvula cerca de su limite, porque si sale de control, se afectar a
la mayora de las unidades y pueden ocurrir disparos.
La produccin esta limitada por la cantidad de vapor de limpieza (stripping
gas) que puede ser forzado hacia dentro del rectificador (stripper) para
recuperacin de VCM de la planta de emulsin. Si se establece la tasa de
caudal de vapor mayor que 95%, el controlador se vuelve inestable. Para
facilitarse las cosas, los operadores dejan esto en un promedio del 91%.
Calcule la OEE considerando la situacin actual.
Calcule la OEE considerando instrumentacin inteligente y arquitectura de
control moderna.
MANTENIMIENTO
Ejemplo: SOLUCION
En la situacin actual, la disponibilidad se calcula
de la siguiente manera:
Tiempo de produccin posible = 365-9 = 356 dias.

Tiempo de produccin real = 365-9-11=345 dias.
Disponibilidad = Tiempo real / Tiempo posible
Disponibilidad = 345/356
Disponibilidad = 97%
El 3% de disponibilidad perdida representa producto
costoso que se volver a procesar o que se deja como
producto defectuoso.
MANTENIMIENTO
Ejemplo: SOLUCION
En la situacin actual, la productividad se
calcula de la siguiente manera:
Produccin real = 650,00060,000 = 590,000 Tn
Produccin optima (objetivo) = 650,000 Tn
Productividad = 590,000 / 650,000
Productividad = 90.8 %
MANTENIMIENTO
Ejemplo: SOLUCION
En la situacin actual, la calidad se calcula de
la siguiente manera:
La materia prima de la planta es de 670,000
Tn/ao, y la produccin (antes de reducir el
tiempo muerto) fue de 650,000 Tn/ao. La
diferencia 20,000 Tn/ao fue producto fuera
de especificaciones.
Calidad = (670,000-20,000)/670,000
Calidad = 97%
MANTENIMIENTO
Ejemplo: SOLUCION
En la situacin actual, la OEE es la siguiente:
Disponibilidad = 97%
Productividad = 90.8%
Calidad = 97%
OEE = 85.4 %
MANTENIMIENTO
Concepto de disponibilidad
Vemos que la disponibilidad depende de:
La frecuencia de las fallas.
El tiempo que nos demande en reanudar el servicio.
As, se tiene que:
=
Donde:
TPEF = Tiempo promedio entre fallas.
TPPR = Tiempo promedio de reparacin.
MANTENIMIENTO
Concepto de fiabilidad
Es la probabilidad de que un equipo desempee
satisfactoriamente las funciones para que fue
diseado, durante el periodo de tiempo especificado y
bajo las condiciones de operacin dadas.
El anlisis de fallas constituye otra medida del
desempeo de los sistemas, para ello se utiliza lo que
denominamos la tasa de falla, por tanto, la media de
tiempos entre fallas (TPEF), caracteriza la fiabilidad de
la mquina.
MANTENIMIENTO
Concepto de fiabilidad
El tiempo promedio entre fallas, mide el tiempo
promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad, sin interrupciones dentro de un
periodo considerado de estudio.
Donde:
HROP = Horas de operacin.
NTFALLAS = Nmero de fallas detectadas.
MANTENIMIENTO
Concepto de mantenibilidad:
Es la probabilidad de que un equipo en estado de
fallo, pueda ser reparado a una condicin especificada
en un periodo de tiempo dado, y usando unos
recursos determinados.
Por tanto la media de tiempos de reparacin (TPPR)
caracteriza la mantenibilidad del equipo.
Donde:
TTF = Tiempo total de fallas.
NTFALLAS = Numero de fallas detectadas.
MANTENIMIENTO
Concepto de mantenibilidad
Tiempo promedio para reparacin: Es la relacin
entre el tiempo total de intervencin correctiva y
el numero total de fallas detectadas, en el periodo
observado.
La relacin existente entre el tiempo promedio
entre fallas debe estar asociada con el clculo del
tiempo promedio para la reparacin.
MANTENIMIENTO
Concepto de mantenibilidad:
Interpretacin grfica de los ndices TPEF, TPPR.
MANTENIMIENTO
Indicador: Costo de mantenimiento por
facturacin.
Es la relacin entre el costo total de
mantenimiento y la facturacin de la empresa en
el periodo considerado.
Donde:
CTMN = Costo total de mantenimiento en un periodo.
FTEP = Facturacin total en el mismo periodo.
MANTENIMIENTO
INDICADORES SECUNDARIOS
Como complemento se necesita indicadores
secundarios, que muestran de que manera
impactan sobre los indicadores de clase mundial,
cada uno de los aspectos parciales de la gestin.
Los indicadores secundarios, en general deben ser
asignados en su gestin a niveles jerrquicos
operativos y no gerenciales.
MANTENIMIENTO
Indicadores de Accidentabilidad (IA)
Son indicadores asociados directamente con la
concepcin del mantenimiento como negocio, son
indicadores que estn en funcin de factores,
aparentemente ajenos al mantenimiento, como es
el caso de numero de accidentes y horas de
funcionamiento de una planta, rea o equipo
dentro del proceso y son muy tiles para la
gestin del mantenimiento.
=

()
X 100
MANTENIMIENTO
Indicador de mano de obra externa
El ndice revela la relacin entre los gastos totales de mano
de obra externa como contratacin eventual y/o gastos de
mano de obra proporcional a los servicios de contratos
permanentes, y la mano de obra total empleada en los
servicios durante el periodo considerado.
=
( + )
Donde:
CMOE= Costo de mano de obra externa
CMOC= Costo de mano de obra contratada
CMOP= Costo de mano de obra permanente (directa)
MANTENIMIENTO
Indicador de mano de obra externa
El ndice revela la relacin entre los gastos totales de mano
de obra externa como contratacin eventual y/o gastos de
mano de obra proporcional a los servicios de contratos
permanentes, y la mano de obra total empleada en los
servicios durante el periodo considerado.
=
( + )
Donde:
CMOE= Costo de mano de obra externa
CMOC= Costo de mano de obra contratada
CMOP= Costo de mano de obra permanente (directa)
MANTENIMIENTO
Indicador de costos de mantenimientos
preventivos por mantenimientos totales.
Este indicador pone de manifiesto el grado de
utilizacin de tcnicas preventivas frente a las
correctivas.
=
Donde:
CPTC = Costo de mantenimiento preventivo por

mantenimiento total.
CP = Costo preventivo.
CTM = Costo total de mantenimiento (preventivo+correctivo)
MANTENIMIENTO
Aplicacin de los ndices de mantenimiento.
La seleccin de equipos es necesaria para garantizar la
continuidad en la evaluacin, maquinaria con alto
numero de intervenciones son criticas para el
departamento ya que constituyen los valores altos
que intervienen en mantener esos equipos.
La informacin obtenida es nicamente de una
muestra de cuatro meses, debido a que
anteriormente no se tienen antecedentes, los datos
de mantenimiento correctivo son mayores que los de
preventivo, debido a que no existe la poltica de
respetar los mantenimientos programados.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
La implementacin de los indicadores de
mantenimiento se aplica en un equipo principal,
debido a:
Es una lnea critica y de mayor tiempo de produccin.
Accesibilidad y disposicin del personal en la ayuda de
informacin de este tipo de maquinaria.
Actualmente no existe un proceso tcnico de
mejoramiento, y los indicadores permitir obtener
informacin fundamental para fortalecer el sistema de
gestin de mantenimiento.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
La implementacin de los indicadores de
mantenimiento se aplica en un equipo principal,
debido a:
Es una lnea critica y de mayor tiempo de produccin.
Accesibilidad y disposicin del personal en la ayuda de
informacin de este tipo de maquinaria.
Actualmente no existe un proceso tcnico de
mejoramiento, y los indicadores permitir obtener
informacin fundamental para fortalecer el sistema de
gestin de mantenimiento.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Con los datos obtenidos se realiza un diagrama
referencial para el periodo octubre-enero,
presentando la cantidad de intervenciones
correctivas vs preventivas ejecutadas en el ltimo
ao, visualizando los de mayor incidencia.
Para los tiempos de mantenimiento correctivos y
preventivos obtenidos, se elabor un formato de
reporte para el manejo del personal de
mantenimiento.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Con la informacin se elabora un formato de
historial de fallos, tomando en cuenta las
siguientes caractersticas:
Hora de reporte de falla.

Hora de inicio de mantenimiento.
Hora de terminacin de mantenimiento.
El equipo el cual se intervino.
Repuestos utilizados en la intervencin.
Descripcin de la falla.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Los datos mensuales de mantenimiento son:
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Segn la tabla, se elabor un diagrama el cual nos
indica los niveles de tiempos utilizados para el
mantenimiento correctivo, entre esos parmetros
tenemos:
TFC = Tiempo fuera de control.
TRC = Tiempo de reparacin correctiva.
TOTAL Sumatoria del tiempo de intervencin del
mantenimiento correctivo.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
El tiempo de reparacin correctiva TRC, es el que
muestra cuando un operario se demora en atender el
fallo, el cual pueden ser:
El tiempo que avisa el supervisor.

Cuando revisa el reporte el departamento mecnico.
Al momento de ir a ver la falla en la mquina.
Cuando se tiene que ir por las herramientas, hacer el
requerimiento para los repuestos en bodega, etc.
Y otros factores que influyen en los tiempos de mantenimiento
correctivo, generalmente estos tiempos se los puede bajar
hasta un 75%, ya sea implementando estrategias y analisis.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Mantenimientos programados:
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Mantenimientos programados:
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
En la figura se muestra la variacin de actividades
preventivas en los cuatro meses, en el mes de
enero es ms alta, por el motivo que las dos
primeras semanas se realizo el inventario anual de
la fabrica y se desarrollo algunas actividades
preventivas.
A continuacin se muestra el comparativo de
correctivo vs preventivo.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
El mes de noviembre el mantenimiento
programado es mayor en relacin al
mantenimiento correctivo, debido a que un fin de
semana se realizo el mantenimiento del mdulo
tornillo extrusor del equipo, esta actividad se
describe (ejemplo) como un relleno parcial con
soldadura, el tiempo estimado de parada es de
dos das aproximadamente.
MANTENIMIENTO
Ejemplo.
Indicadores de disponibilidad
ESTRATEGIAS AVANZADAS EN LA
GESTION DE MANTENIMIENTO
Miguel Villalobos
ESTRATEGIAS AVANZADAS
Los modelos avanzados de mantenimiento de
origen japons que tienen dos estrategias
conocidas como:
TPM Total Productive Maintenance
Mantenimiento Productivo Total.
RCM Reliability Centered Maintenance
Mantenimiento centrado en la confiabilidad.
TPM (Mantenimiento Productivo Total)

(MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
QUE ES EL TPM?
El TPM es una estrategia del
mantenimiento que identifica y elimina
las prdidas de los procesos, maximiza
la utilizacin de los activos y garantiza la
creacin de productos y servicios de
alta calidad y a costos competitivos.

El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos
entre los cuales caben destacar el Mantenimiento
Autnomo, el cual es ejecutado por los propios
operarios de produccin, la participacin activa
de todos los empleados, desde los altos cargos
hasta los operadores.
Tambin agrega conceptos antes desarrollados
como el mantenimiento preventivo, nuevas
herramientas tales como las mejoras de la
mantenibilidad, el mantenimiento predictivo y el
mantenimiento correctivo.

Son objetivos del TPM
1. Constituir una estructura empresarial que busque la
mxima eficiencia del sistema de produccin (o servicio) rendimiento global;
2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para
prevenir las diversas prdidas, obteniendo el cero accidente,
el mnimo de defectos y el mnimo de fallas, teniendo como
objetivo: disminuir el costo del ciclo de vida del sistema de
produccin;
3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando por
el de produccin (operacin + mantenimiento) extendindose
a los de desarrollo, ventas, administracin etc. (incluyendo
terceros).

Son objetivos del TPM
4. Contar con la participacin de todos, desde los directores
hasta los operarios de primera lnea;
5. Obtener la prdida cero por medio de actividades
simultaneas de pequeos grupos;
6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores
e ingenieros);
7. Mejorar la calidad de los equipos, a travs de la
maximizacin de su eficiencia y de su ciclo de vida til;
8. Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas,
satisfaccin del cliente, imagen etc.).

Y los siguientes efectos intangibles, principalmente en el factor
humano:
Control totalmente autnomo de los equipos ("Jishu Hozen"). Culto
de la mentalidad "a mi equipo lo cuido yo.
Estmulo de la confianza en si mismo, obtenida por la aplicacin de
la poltica de "ejecutando se consigue, alcanzando el mnimo de
falla y el mnimo de defecto.
Desarrollo del "sentido de responsabilidad", a travs de la
aplicacin de las "5S.
Construccin de un ambiente de trabajo salubre, pues el mismo se
torna limpio, sin residuos de lubricantes o suciedades (sentido de
limpieza y sentido de aseo de los "5S").
Proporcionar la imagen de una buena empresa para los visitantes,
que se asociar a nuevos pedidos para el sector de ventas.

EL TPM PROMOVERA:
Mejoramiento del personal, a travs del cambio de
mentalidad de todos, la adopcin del mantenimiento
espontneo por los operadores.
La capacitacin del personal de mantenimiento y el
estmulo a la revisin del proyecto de mquinas, con el
objetivo de mejorar su vida til y su mantenibilidad.
Mejoramiento de mquinas e instalaciones: a travs de la
mejora de la eficiencia global, de la eficiencia tcnica y del
factor de utilizacin.
Mejoramiento de la cultura empresarial, a travs de la
eliminacin de tiempos de espera, resultados econmicos y
creacin de un trabajo seguro, agradable y sin polucin.

De acuerdo con informes divulgadas por el JIPM -"Japan Institute of
Plant Maintenance" (Instituto Japons de Mantenimiento de Planta),
con la aplicacin del TPM se puede obtener los siguientes efectos
tangibles:
Mejora de la productividad por valor agregado - de 1,5 a 2 veces;

Reduccin de la proporcin de defectos en proceso - de 10/1;
Reduccin en la proporcin de reclamos de los clientes - de 4/1;
Reduccin de los costos de produccin - 30%;
Reduccin del almacenamiento de productos - 50%
Obtencin del cero accidente en el lugar de trabajo y cero
contaminacin.

La filosofa del TPM busca eliminar los 6 tipos
de prdidas que disminuyen la eficiencia.
Considerando el potencial de trabajo de una
mquina en un turno laboral, se identifica
inicialmente su "Tiempo de Carga", o sea, el
tiempo mximo de produccin de esta
mquina.

Si se descontaran, de este tiempo, las prdidas debido a parada por
ruptura y cambio de lnea/ajuste de herramientas, (estas dos conocidas
como "prdidas por parada"), resulta el "Tiempo de Operacin, o sea, el
tiempo en que la mquina est capacitada para producir.
Las paradas por ruptura, constituyen el mayor porcentaje de prdidas del
rendimiento operacional de los equipos. Son difciles de eliminar y se
presentan segn dos causas: prdida debido a la propia ruptura y prdida
debido a la degeneracin gradual del desempeo, introduciendo defectos
en el producto. Su eliminacin puede ser realizada a travs del anlisis de
fallas.
Los cambios de lnea y/o ajustes de herramientas, son prdidas inevitables
que ocurren, cuando se efecta un cambio en la lnea, con interrupcin
del proceso. Esta prdida, consiste en el hecho de que, en general, se
gasta mucho tiempo para efectuar los cambios en la mquina y
principalmente en los ajustes. Son de dos causas: interna - mquina
parada y externa - mquina en funcionamiento.

Si, del "Tiempo de Operacin", se descuentan las prdidas debido a
operacin en vaco/pequeas paradas y a la reduccin de velocidad (estas
dos conocidas como "prdidas por ritmo inadecuado"), resulta el "Tiempo
Efectivo de Operacin", o sea, el tiempo en que la mquina est
produciendo segn sus caractersticas ptimas.
La operacin en vaco y las pequeas paradas, son interrupciones
momentneas, provocadas por un problema cualquiera, como por
ejemplo: la desconexin de un motor por sobrecarga. Estos tipos de
prdida, generalmente son situaciones donde es suficiente una rpida
intervencin del operador, para la continuacin del trabajo.
La reduccin de velocidad es debida a que algunos fenmenos que obligan
a trabajar a un ritmo menor, ocasionando prdidas, resultantes de la
reduccin de velocidad de operacin. Ejemplo: una deficiencia del sistema
de refrigeracin, que obliga a reducir la velocidad de operacin en das
clidos. Normalmente se desconoce la magnitud de la velocidad ptima
de la mquina. Por otro lado si es aumentada se revelarn defectos

Concluyendo, si del tiempo efectivo de operacin se restan las prdidas
debido a Productos defectuosos/re trabajo e inicio de
produccin/rendimiento,(estas dos conocidas como "prdidas por
rechazo"), resulta al final el "Tiempo de Operacin con Valor Agregado".
En la produccin defectuosa y re trabajo, se encuentran las prdidas de
calidad y repeticin de trabajos, causadas por el mal funcionamiento del
equipo, la falta de capacitacin del personal de operacin y/o la falta de
mantenimiento. Son ocurrencias espordicas, generalmente de fcil
identificacin y correccin. Por otro lado, ocurrencias crnicas, que son de
difcil identificacin. La reduccin de las ocurrencias crnicas, requiere
investigacin y acciones innovadoras.

En el inicio de produccin se encuentran las prdidas de rendimiento, que
se presentan desde la partida hasta la estabilizacin de las condiciones
operacionales. Son prdidas significativas, que normalmente suman
grandes tiempos y muchas veces pasan desapercibidas a los operadores,
mantenedores y supervisores. Ejemplos:
Inestabilidad de la propia operacin
Inestabilidad de la temperatura y/o presin y/o velocidad etc.
Falta de mantenimiento
Falta de materia prima
Falta habilidad del operador etc.

Las metas del TPM:
Desarrollo de las condiciones optimas en el
taller como sistema hombre maquina.
Mejorar la calidad del lugar de trabajo.

El modelo conocido como las 5S, es un caso particular simplificado
del TPM.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir
mejoras duraderas en el nivel de organizacin, orden y limpieza;
adems de aumentar la motivacin del personal.
El mtodo de trabajo es el trabajo en equipo.
Se busca lograr implantar unas mejoras basadas en un mtodo de
trabajo que perdure despus de que nuestra colaboracin haya
concluido en la empresa. Es decir, que la empresa y su personal lo
adopte como suyo propio.
Para ello, se debe lograr el consenso en la implantacin de
cualquier mejora, ya que de lo contrario, el personal se opondr a
ellas, por inercia.

El modelo conocido como las 5S, es un caso particular simplificado del
TPM, que integra buenas prcticas de organizacin con excelente
comunicacin y participacin.
Por ello, la forma de trabajar es formando equipos de trabajo, en los que
participan los Operarios, para de esa manera buscar su involucracin
desde un principio, para lograr as que no se opongan a las mejoras
propuestas. El trabajo de del personal tcnicos consiste en:
Analizar la forma de trabajo en la Planta de la empresa.
Preparar las reuniones, incluyendo el diseo de los posibles formatos de
trabajo necesarios para la implantacin de las 5Ss.
Mantener reuniones de anlisis en Planta con los responsables de las
diferentes secciones de produccin.
Para todo ello, se mantendrn reuniones de seguimiento con la Direccin

de la empresa, con el fin de evitar plantear alternativas que no coincidan
con los de sus intereses.

del TPM.
Esta metodologa que se desarrolla en 5 pasos:
Seiri (Eliminar). La primera S se refiere a eliminar de la seccin
de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden
es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando
cosas, adems tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si
Acaso".
Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de
almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar."
Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello necesito?

del TPM.
Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de
estorbos y hasta basura, y localizado lo que s necesitamos, estamos
en condiciones de realizar una super-limpieza de la seccin. Cuando
se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a
fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con
esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un sentimiento de
orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su seccin de trabajo.
Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que
antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta
de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva
vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, elementos
deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden,
pueden llevarnos a un fallo del equipo y prdidas de produccin,
factores que afectan las utilidades de la empresa.

El modelo conocido como las 5S, es un caso
particular simplificado del TPM.
Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's,
nos debemos concentrar en estandarizar las
mejores prcticas en cada seccin de trabajo.
Dejemos que los trabajadores participen en el
desarrollo de estos estndares o normas. Ellos
son muy valiosas fuentes de informacin en lo
que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia
no se les toma en cuenta.

del TPM.
Sitsuke (Disciplina). Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de
alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio
y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller
sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la
implantacin de las 5S's. La Disciplina consiste en establecer una
serie de normas o estndares en la organizacin de la seccin de
trabajo. La implantacin de la metodologa de las 5S's eleva la
moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la
eficiencia de la organizacin. No solo los trabajadores se sienten
mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superacin
continua genera menores desperdicios y retrabajos, as como una
mejor calidad de productos, con el fin ltimo de hacer de la
empresa ms rentable y competitiva en el mercado.
RCM (Mantenimiento centrado en la

confiabilidad)
QUE ES EL RCM?
El
RCM
es
una
estrategia
del
mantenimiento que identifica las funciones
de un sistema, la forma en que esas
funciones pueden fallar y que establece a
priori tareas de mantenimiento preventivo
aplicables y efectivas, basadas en
consideraciones relacionadas con la
seguridad y la economa del sistema.
RCM
El RCM tiene origen en la industria de aviacin civil.
Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de 1950
eran causados por fallas en los equipos. El hecho de
que una cifra tan alta de accidentes fuera provocado
por fallas en los equipos implicaba que al menos
inicialmente, tena que hacerse nfasis en la seguridad
de los equipos.
Todos esperaban que los motores y otras partes
importantes se deterioraran despus de cierto tiempo.
Esto condujo a creer que las reparaciones peridicas
impediran que las piezas se gastaran y as prevenir
fallas.
RCM
El mantenimiento en las empresas de Clase
Mundial est basado actualmente en el "TPM" y /
o el "RCM" (Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad).
Este ltimo surgi como una respuesta de
ingeniera a las necesidades de mantenimiento
de la industria aeronutica, donde su xito fue
revolucionario.
RCM
Las reparaciones tardas y el desgaste natural
de las piezas anuncian que las reparaciones,
no haban sido realizadas a tiempo.
Cuando
las
antiguas
filosofas
de
mantenimiento eran peligrosas se comenz a
investigar los grupos de mantenimiento.
Cuando se hacia demasiado mantenimiento,
el problema no era la confiabilidad si no el
costo.
RCM
El RCM consiste en un enfoque sistemtico que permite
desarrollar un programa de mantenimiento que aumenta
los niveles de confiabilidad de los equipos a un costo/riesgo
mnimo, centrndose en las funciones ms importantes, y
en cmo y por qu pueden producirce fallas, para tratar de
evitarlas y/o disminuir sus consecuencias, y realizar as slo
actividades de mantenimiento que sean justificadas tcnica
y econmicamente.
El proceso del RCM combina tcnicas de mantenimiento
proactivo, predictivo y preventivo en una estrategia
unificada y justificada por costo/riesgo.
DEFINICION DEL RCM

El mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso
utilizado para determinar los requerimientos de
mantenimiento de cualquier activo fsico en su contexto
operacional.
Una filosofa de gestin de mantenimiento, en la cual un
equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades ms efectivas del
mantenimiento en funcin de la criticidad de los activos
pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los
posibles efectos que originaran los modos de falla de estos
activos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones.
http://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/126_herra_estrat.pdf
http://www.industrialtijuana.com/confiabilidad.htm
DEFINICION DEL RCM

Lo que buscamos:
1. Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de sus equipos.
2. Seleccionar tcnicas de mantenimiento costo-efectivas y
apropiadas.
3. Optimizar los costos de Mantenimiento;
4. Pasar de un rgimen de mantenimiento de emergencia a
uno proactivo.
5. Incrementar el trabajo en equipo.
6. Justificar adquisiciones de tecnologas predictivas; sin
atentar contra la seguridad, el ambiente o la integridad
fsica, y bajo un mtodo racional y centrado en el negocio
http://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/126_herra_estrat.pdf
http://www.industrialtijuana.com/confiabilidad.htm
EVOLUCION DEL RCM

ACCIONES MANTENIMIENTO
TRADICIONAL
ACCIONES CON RCM
Mantenimiento para conservar los

equipos en buen estado.
Mantenimiento para conservar las

funciones de los activos fsicos.
Mantenimiento rutinario para prevenir la

falla.
Mantenimiento rutinario para evitar,

reducir o eliminar las consecuencias.
El objetivo del mantenimiento era

optimizar la disponibilidad de la planta a
un costo bajo.
Su objetivo no es solo optimizar la

disponibilidad de la planta, sino tambin
aumentar la seguridad, la integridad
ambiental, la calidad de los productos y
el servicio al cliente.
Se presentan modelos de fallas de los
equipos determinados por curvas de
probabilidad de falla contra la vida til.
Con la nueva estrategia de
Mantenimiento se adiciona el tipo
etectivo.
La mayora de los equipos tienden a

fallar a medida que envejecen.
Los tres tipos de mantenimiento
convencional son: Predictivo, Preventivo,
Correctivo.
RCM
El proceso sistemtico del RCM+ implica:
- Identificar y clasificar las funciones de la planta.
- Identificar y clasificar los tipos de causas de fallas.
- Asociar funciones a causas de falla probables.
- Asociar consecuencias a causas de fallas.
- Seleccionar tareas de mantenimientoapropiadas a cada
causa y consecuencia de falla.
- Preparar la presentacin de resultados.
RCM
FASES
I
II
METODOLOGIA
Anlisis de la planta para RCM
Anlisis de Criticidad
Definicin del Equipo o Sistema
Definicin de Funciones del Equipo
Descripcin de las Fallas Funcionales
Descripcin de los Modos de Falla
Descripcin de Efectos de Falla
Aplicacin Lgica de RCM: Metodologa para elegir
las acciones ms apropiadas de mantenimiento y las
frecuencias de aplicacin
III
Documentacin del programa de mantenimiento:

Enfocado en la operacin del Equipo o Sistema
IV
Aplicacin de RCM (Equipo de trabajo, recursos

materiales, fsicos, tecnolgicos) Nota: Ver captulo 5,
Diagrama de Proceso Aplicar RCM
En resumen cual estrategia avanzada es ms
conveniente TPM o RCM?
RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)
y TPM (Mantenimiento Productivo Total) a
menudo se consideran metodologas de la
competencia. Eso es errneo.
En esa perspectiva surge la interrogante de cual
estrategia usar sobre otra. Esa perspectiva
tambin es errnea.
RCM es una metodologa para la eleccin de
polticas adecuadas de gestin del fracaso.
Los resultados de RCM pueden trabajar en
cualquier mbito de gestin o el medio ambiente.
RCM produce decisiones muy especficas para su
aplicacin en el entorno actual.
Es sensible con el medio ambiente - de hecho,
RCM tener mucho cuidado al considerar el
contexto operativo, pero no establece ese
contexto. Simplemente existe dentro de ella.
TPM no es una metodologa. TPM crea un entorno de
gestin, un entorno. Es una manera de que las cosas se
hacen, no son las cosas que se hacen.
Ahora, dicho esto, TPM tiene algunos enfoques normativos
del hacer algunas cosas. Por ejemplo su enfoque en la
limpieza, lubricar, ajustar y hacer reparaciones menores.
Otra es su tendencia a llegar a los operadores a hacer esas
tareas robaba son formas de manutencin de menores que
son muy capaces de hacer si est entrenado para hacerlo.
Tenga en cuenta tambin que RCM es muy probable que le
llevar en esa misma direccin, aunque el modo de fallo
por el modo de fallo en un enfoque ms minucioso.
Entonces, cul es la diferencia?
Mientras TPM indica lo que hay que hacer,
RCM dice, hacerlo si tiene sentido hacerlo.
Para ser justos con TPM, tiene sentido en la mayora de los casos, pero no
necesariamente todos.
Tomemos, por ejemplo, la limpieza.
Lavarse demasiado puede crear riesgos injustificables a los que hacen la
limpieza si tienen que hacerlo con mucho cuidado debido a la proximidad a los
equipos en funcionamiento.
Cuando se requiere el apagado de los equipos para hacer la limpieza de la
actividad va a generar tiempo de inactividad.
Esto puede conducir a una menor produccin. Si la actividad de limpieza en
realidad no aade mucho valor, por qu hacerlo? Si las zonas a limpiar son
ms que grasa, pero no son los lugares donde los humanos tienen que
trabajar y el aceite no contaminar el producto, por qu limpiar.
Sin embargo, en muchos casos, la limpieza se justifica - manteniendo la
suciedad de las aletas de refrigeracin y otras superficies de transferencia de
calor realmente ayuda, pero tampoco hay que hacer con frecuencia o con
poca frecuencia?
RCM trata la cuestin de frecuencia muy bien.
TPM slo promueve mantenerlo limpio. Como
usted probablemente puede ver ahora, RCM
puede existir dentro de un entorno de TPM.
Se aade precisin a un enfoque de otro modo
general. As TPM crea y medio ambiente y los
resultados de la CRM en decisiones acerca de lo
que debe hacer dentro de ese entorno. Qu es
mejor? Tanto TPM y RCM agregan valor.
La creacin de valor puede ser considerado
como el acto de aumentar la calidad y la
produccin (o servicio) en mayor proporcin
que los costos de hacerlo mientras que
disminuye los riesgos y el tiempo que se tarda
en obtener los resultados. Tanto RCM y TPM
hacen esto. Realmente importa si uno lo
hace mejor que el otro? Ambos le llevarn en
la direccin de la eleccin de la excelencia.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DE MANTENIMIENTO
Miguel Villalobos
La estructura organizacional puede ser definida como
las distintas maneras en que puede ser dividido el
trabajo dentro de una organizacin para alcanzar
luego la coordinacin del mismo orientndolo al
logro de los objetivos.
La estructura organizacional, es el marco en el que se
desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual
las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
AGREGA VALOR LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL?
La estructura organizacional no es solo el
organigrama.
El organigrama es el resultado de un proceso
de anlisis y definicin de la estructura
organizacional.
Elementos de la estructura:
Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin / Descentralizacin
Formalizacin
Elementos de la estructura:
Autoridad
Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe
para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.
Especializacin
Grado en que las tareas en la organizacin se
subdividen en puestos separados.
Criterios angulares para organizar:
Divisin del Trabajo
Departamentalizacin
Jerarqua
Coordinacin
DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalizacin:
Identificacin y clasificacin de las actividades.
Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de
la organizacin.
Asignacin de las actividades a administradores con autoridad
para supervisarla.
Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
Departamentalizacin y sus patrones ms

usados.
Entender la Departamentalizacin moderna.
Entender que no hay un esquema Universal.
CADENA DE MANDO / TRAMO DE CONTROL
Tramo de Control
Cadena de Mando
CENTRALIZACION / DESCENTRALIZACION:
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando
vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.
La delegacin en la toma de decisiones es clave en la
correcta estructuracin de un departamento de
mantenimiento.
Decisiones como ser:
Apertura de ordenes de trabajo.

Entrega de repuestos.
Autorizacin de compras.
Autorizacin de cambio de procedimientos.
Autorizacin de permisos.
DEFINICION DE UN PUESTO.
Un puesto esta altamente estructurado cuando
podemos describir un conjunto finito y claro de
actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en
lnea de ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la no estructuracin es
aquel que es diverso y que no puede ser descrito
en trminos de rutinas claramente definidas.
Ejemplo: un investigador.
DISEOS MAS COMUNES:
Simple: Bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalizacin
Complejo: Operaciones altamente rutinarias que se
alcanza por especializacin, muy formalizada, tareas por
departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de control y cadena de mando para la toma de
decisiones.
Matricial: Crea lneas dobles de autoridad, combina la
departamentalizacin funcional con la de producto.
NUEVAS TENDENCIAS EN LA ESTRUCTURA:
Equipos.- El uso de equipos como base del diseo
para coordinar y ejecutar las actividades de
trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea, que
contrata externamente sus principales funciones
de negocios.
CONEXIONES
Cada grupo o unidad debe forzosamente
interactuar con las otras unidades, debe
establecer comunicaciones e intercambiar
conocimientos, a la vez que coopera en diversas
tareas que gozan de puntos comunes o tienen una
incidencia mutua en la actividad de cada unidad.
PODER DECISORIO
Quien toma las decisiones?
Qu decisiones?
Estas son las preguntas a las que se debe dar
respuestas mediante el diseo de la estructura.
En consecuencia, para disear una estructura se
deben dar respuestas a cuatro grandes preguntas
generales:
Quien decide y sobre qu materias?
Cul es la posicin de las personas y las unidades en la
organizacin.
Cmo se comunican y se relacionan entre s las
unidades?
Quien hace el trabajo y qu trabajo debe hacer?
El conjunto de estas cuatro dimensiones objeto de
diseo constituyen la estructura de la organizacin.
Los parmetros de diseo se pueden emplear
para:
Describir la estructura existente.
Crear o concebir una estructura ideal.
Remodelar o cambiar la estructura existente.
Estructura es el soporte bsico en el que se asienta
la posibilidad de que los objetivos sean alcanzados.
DOCUMENTACION
De acuerdo a las normas ISO:
Solo son calificables las empresas que cuentan con
documentacin consistente, completa, accesible y
actualizada.
La documentacin actualizada es vital para disponer de
estructura y procedimientos controlables.
El control objetivo exige documentacin que indique
qu debe hacerse, cmo debe hacerse y quienes son
los responsables de la ejecucin.
El organigrama puede describirse como un
instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para anlisis tericos y la accin practica.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y
finalidades.
1. Representa las diferentes unidades que
constituyen la compaa con sus respectivos niveles
jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados

o no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por rea de responsabilidad o funcin.
EJEMPLOS
POLITICA DE MANTENIMIENTO
Miguel Villalobos
DEFINICIONES
Es la declaracin de principios que rigen toda la
planificacin de las actividades de mantenimiento.
Deben reflejar los principios (misin y visin) de la
empresa.
Establece las directrices para la formulacin de la
estrategia y gestin del mantenimiento .
Tiene una vigencia de largo plazo.
DEFINICIONES
RELACION ENTRE POLITICA Y ESTRATEGIA.
Son dependientes.
Tienen que estar correlacionadas.
Son responsabilidad de un nivel gerencial.
Son parte fundamental en la gestin del
mantenimiento.
Deben considerar una perspectiva de toda la
empresa.
DEFINICIONES
EL PANORAMA GENERAL
EJEMPLO
EMPRESA DE ENERGIA
EJEMPLO
POLTICA DE MANTENIMIENTO
1) PROPOSITO
Establecer un marco de referencia para la
implementacin de un Programa de Gestin de
Mantenimiento en las empresas que constituyen
el Grupo Basic Energy.
2) ALCANCE
Aplica a todas las instalaciones operadas por
empresas pertenecientes al Grupo Basic Energy,
sus empleados y contratistas.
EJEMPLO
3) DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1) Declaracin
Es la poltica de mantenimiento de las empresas (EGE Haina,
CESPM, CEPM, CEB y EDS) del Grupo Basic Energy que:
Todas las instalaciones operativas adopten un Sistema de Gestin
de Mantenimiento, basado en las prcticas preventivas y predictivas
para atender el mantenimiento tanto de los equipos de la
instalacin como de los sistemas de proceso;
Todas las instalaciones operativas adopten inicialmente un Sistema
de Gestin de Mantenimiento basado en intervalos definidos
(Preventivo), pero que por medio de la experiencia y el anlisis de
los datos recopilados, evolucione a un modelo de gestin de
mantenimiento basado en las condiciones (predictivo);
EJEMPLO
3.1) Declaracin
Todas las instalaciones operativas generen sus programas de
mantenimiento con fundamento en las recomendaciones del
fabricante. Pero gradualmente se deben realizar ajustes basados en
la experiencia obtenida y sustentada en los registros histricos de
mantenimiento, para de esta manera tener programas especficos
segn las condiciones y la historia del mismo, y;
Es poltica del grupo Basic Energy garantizar el correcto uso y
conservacin de todas las herramientas, equipos y estaciones
utilizadas para los mantenimientos de las instalaciones
EJEMPLO
3.1) Declaracin
Todas las instalaciones operativas generen sus programas de
mantenimiento con fundamento en las recomendaciones del
fabricante. Pero gradualmente se deben realizar ajustes basados en
la experiencia obtenida y sustentada en los registros histricos de
mantenimiento, para de esta manera tener programas especficos
segn las condiciones y la historia del mismo, y;
Es poltica del grupo Basic Energy garantizar el correcto uso y
conservacin de todas las herramientas, equipos y estaciones
utilizadas para los mantenimientos de las instalaciones
EJEMPLO
3.2) Expectativas y Acciones
Cada planta desarrollar, implementar y mantendr un
Programa de Gestin de Mantenimiento basado en la
implementacin integral del Sistema Computarizado de
Gestin de Mantenimiento (CMMS). Este Sistema de
Gestin deber incluir/contemplar lo siguiente:
Un sistema de rdenes de trabajo con una prioridad de
trabajo y programacin establecidos, basados en los niveles
de criticidad de los equipos.
Garanta del correcto registro y archivo de los historiales de
mantenimiento de los equipos y su uso como herramienta
de referencia para futuros mantenimientos;
EJEMPLO
Cada planta desarrollar, implementar y mantendr un Programa
de Gestin de Mantenimiento basado en la implementacin
integral del Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento
(CMMS). Este Sistema de Gestin deber incluir/contemplar lo
siguiente:
Una planificacin anual de mantenimiento que abarque todos los
equipos de la planta y organizados por nivel de criticidad.
Programa de mantenimiento predictivo (monitoreo de la vibracin,
anlisis de aceites, termografa, monitoreo y control de la corrosin,
anlisis de espesores, boroscopa, etc.);
Una Planificacin detallada de los mantenimientos mayores en la
cual se deber incluir su presupuesto, recursos necesarios,
duracin, etc...;
EJEMPLO
Cada planta desarrollar, implementar y mantendr un Programa de
Gestin de Mantenimiento basado en la implementacin integral del
Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento (CMMS). Este
Sistema de Gestin deber incluir/contemplar lo siguiente:
Mantener actualizado el inventario de repuestos de la instalacin,
primordialmente de los equipos y sistemas crticos;
Procedimientos escritos de mantenimiento para todo equipo, control,
instrumento y sistema, que debern ser actualizados peridicamente y ser
accesibles al personal correspondiente;
Procedimientos de control y gestin de la calidad, incluyendo
procedimientos y programas de inspeccin, calibracin y pruebas,
principalmente en la instrumentacin crtica de la planta.
Control sobre las horas-hombre trabajadas, a travs del registro asociado a
cada Orden de Trabajo realizada;
EJEMPLO
Cada planta desarrollar, implementar y mantendr un Programa de
Gestin de Mantenimiento basado en la implementacin integral del
Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento (CMMS). Este
Sistema de Gestin deber incluir/contemplar lo siguiente:
Garanta de la correcta conservacin de todas las instalaciones, bajo
cualquier rgimen de operacin al que este sometida, ajustando y
revisando el Programa de Gestin de Mantenimiento para adecuarlo a
todas las condiciones que puedan presentarse. (Operacin intermitente,
no operacin, etc.). En el caso de las unidades generadoras que no tengan
despacho permanente, la planta desarrollar y ejecutar un Programa de
Conservacin y Prueba de la Unidad con el objetivo de mantenerla en
perfecto estado de disponibilidad;
Programa de entrenamiento en mantenimiento y requisitos de
calificacin, siguiendo la Poltica de Entrenamiento de Basic Energy, y;
Garanta del cumplimiento cabal de las polticas de Seguridad, Salud y
Medio Ambiente definidas por Basic Energy.
EJEMPLO
3.3 Responsabilidades y Ayudas
Cada Gerente de la instalacin ser responsable de preparar
planes y procedimientos especficos para su planta, en
referencia a esta Poltica y de autorizar cualquier cambio
necesario en los equipos y sistemas en coordinacin con el
Director de Operaciones de Basic Energy.
Cada Gerente deber proponer mejoras constantes como
parte integral de sus funciones y para ello se le debe entregar
medios para realizarlo.

Administracion Del Mantenimiento 3

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ADMINISTRACION DEL

EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

Revolucin industrial (primera y segunda).

EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

Periodo: Previo a 1900

Periodo: 1900 - 1940

Periodo: 1940 - 1960

EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

Periodo: 1960 1980

En definitiva, es necesario Gestionar

MANTENIMIENTO POR NIVELES

MANTENIMIENTO POR NIVELES

Se incluyen ac todo el conjunto de acciones simples

MANTENIMIENTO POR NIVELES

Este tipo de intervenciones, deber ser efectuada por el

Es necesario destacar que si bien este conjunto de actividades,

MANTENIMIENTO POR NIVELES

Este tipo de acciones de mantenimiento pueden ser efectuadas por personal

MANTENIMIENTO POR NIVELES

Se incluyen ac todo el conjunto de acciones que necesitan de

Se incluyen ac las regulaciones generales, operaciones de

MANTENIMIENTO POR NIVELES

MANTENIMIENTO POR EL TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

MANTENIMIENTO POR TIPO DE

CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO EN BASE

MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO

MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO

CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR TIPO

MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS

MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS

MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS

Cul es el mantenimiento que debo aplicar a

La lubricacin siempre es rentable. Aunque s

TECNICAS DE CONTROL EN MARCHA

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