Gesto de Projetos e Pessoas II 2015/2

Professor: Antonio Luiz Ferreira Junior

UNIVERSIDADE DE UBERABA

GESTO DE PROJETOS E PESSOAS II

MATERIAL COMPLEMENTAR REFERENTE A
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Esse material corresponde a uma coletnea
de textos retirados de vrias bibliografias.
Professor: Antonio Luiz Ferreira Junior

Uberaba
2015

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Professor: Antonio Luiz Ferreira Junior

1. AULA 01
1.1 Plano de ensino

1.1.1 Ementa
Estudo das fases de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, encerramento. Metodologias e ferramentas de gerenciamento de
projetos.

1.1.2 Componentes curriculares e seus objetivos

Realizar um breve histrico da gerncia de projetos e contextualizar sua evoluo;

Destacar a importncia assumida pela gesto de projetos para as organizaes

contemporneas e seus processos de inovao;

Apresentar os conceitos de programas, projetos, subprojetos e gesto de projetos,

enfatizando suas reas de aplicao;

Caracterizar o Project Management Institute PMI e o Project Management Body of

Knowledge PMBOK;

Discutir as nove reas de conhecimento da gesto de projetos, seus principais processos,

ferramentas e tcnicas;

Compreender os conceitos bsicos da gerncia de projetos;

Definir e discutir o papel do gerente de projeto;

Apresentar as principais metodologias de gerenciamento de projetos;

Consolidar os conceitos em um plano de projeto integrado;

Apresentar o processo de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento;

Relacionar a gesto de projetos com outras abordagens e metodologias da Administrao.

1.1.3 Avaliao
A avaliao da aprendizagem feita abrangendo os aspectos de frequncia e
aproveitamento, sendo o aproveitamento expresso numericamente em escala de 0 (zero) a 100
(cem) pontos, conforme descrito a seguir:

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Avaliao continuada: valor 100 pontos

Nota 1 - valor de 50,0 pontos, distribudos at a 10 semana letiva:
Composta por uma avaliao no valor de 30,0 pontos e o restante destinado a trabalhos
Nota 2 - valor de 50,0 pontos, distribudos at a 20 semana letiva:
Composta por uma avaliao no valor de 30,0 pontos e o restante destinado a trabalhos
Exame Suplementar: valor 100,0 pontos

Obs.: Os trabalhos sero propostos durante o semestre e devero ser entregues pelo Dirio de
Bordo.
1.1.4 Contedo programtico

Introduo Gerncia de Projetos

Histrico, importncia e benefcios do Gerenciamento de Projetos

Projetos X Operaes

Gerncia de Projetos

Sub-projeto, programa, portflio

Escritrio de Projetos

Stakeholders

Fatores Crticos de Sucesso em Projetos

Indicadores e Metas

O Gerente de Projetos

Habilidades

Lder X Gerente

Principais Atribuies

Contexto Organizacional do Gerenciamento de Projetos

Fatores que influenciam o gerenciamento de projetos

Cultura organizacional

Tipos de estruturas organizacionais no mbito da gerncia de projetos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Conceito Metodologias existentes PMI e PMBoK

Processos de Gerenciamento de Projetos

Ciclo de Vida do Projeto e Ciclo de Vida do Produto

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Grupos de Processos

reas de Conhecimento: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos

Humanos, Comunicao, Risco, Aquisio

1.1.5 Bibliografia
CARVALHO, Fbio Cmara Araujo. Gesto de Projetos. Pearson Education do Brasil, 2015.
352 p.
PRADO, Darci Santos do. Gerncia de projetos em tecnologia da informao [S.N] Belo
Horizonte: EDITORA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, c1999. 40 p.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon; KUGLER, Jose Luiz Carlos. Gerncia de projetos de
sistemas: uma abordagem prtica [S.N] Rio de Janeiro: LIVROS TECNICOS E CIENTIFICOS,
c1989. xvi, 173 p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos: como transformar ideias
em resultados 3. ed. So Paulo: ATLAS, 2009. xxiii, 347 p.
VALERIANO, Dalton L. Gerncia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia [S.N]
So Paulo: MAKRON BOOKS, 1998. 438 p

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2. AULA 02 POR QUE ESTUDAR GESTO DE PROJETOS?

2.1 Introduo
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo que trata do planejamento, execuo e
controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, o
cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizaes a viverem em
permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja
efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas
administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva.
Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma caracterstica essencial
para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma necessidade
real de qualquer executivo. O assunto to importante que vrias organizaes se especializaram
na gerncia de projetos.

2.2 Histrico da Gesto de Projetos

Alguns exemplos de aplicao de Gerenciamento de Projetos na antiguidade que mostram que
esse conceito pode ser mais antigo do que parece.
2.2.1 Muralha da China
Construo comeou por volta do ano 220
A.C., terminando no sculo XV, durante a
Dinastia Mingo.
Envolveu

centenas

de

milhares

de

trabalhadores, soldados e camponeses.

Esta construo possui cerca de 8 mil
quilmetros de extenso.
7,5 m de altura com base de 7 metros de largura.
Escopo: Objetivos militares (proteger a China contra invasores dos povos do Norte).

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2.2.2 Pirmides do Egito

Empregavam enormes recursos humanos
e materiais, no cumprimento de seu
objetivo,

sendo

utilizados

100

mil

trabalhadores em 30 anos, 2.000.000 de

blocos de pedra, cada um com 2
toneladas para a sua construo.
Escopo: Um edifcio funerrio.

2.3 Desafios para Gesto de Projetos

Crescimento dos investimentos em Infraestrutura

Energia, Transporte, Telecomunicaes

Grandes Eventos

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Grandes descobertas e Desafios tecnolgicos

Obras pblicas

Respostas a crise econmica

Expanso Industrial

2.4 Oportunidades profissionais em GP

Um profissional procurado, pois os profissionais formados a anos atrs no tinham o
componente de Gesto de Projetos compostos em seus currculos.
Hoje, o profissional que pratica o GP, tende a ser valorizado e requisitado no mercado.

Capa do caderno de empregos do Estado, de 21/10/2012 e capa da revista veja de 23/05/2012

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2.5 O que projeto?

A palavra projeto pode ser usada com vrios sentidos: inteno (tenho o projeto de fazer
um curso), ideal (um projeto de sociedade; de governo), esboo (ainda no um livro, apenas
um projeto), desenho (projeto da nova casa) e at mesmo a concepo fsica de um projeto (a
nova casa um belo projeto). Nesse documento, a palavra projeto ser usada no sentido de
empreendimento intencionalmente orientado por um objetivo.

Project Management Institute (PMI)

Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servio ou
resultado nico (novo).

International Standard Association (ISO-10006)

Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

Google - Wikipdia
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. Os projetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de que os
projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas.
As caractersticas gerais de um projeto so:

temporrio;

nico, singular;

deve ser progressivamente elaborado;

deve ter propsitos claros e definidos;

aes no rotineiras, no repetitivas;

gerenciar equipe multidisciplinar para trabalhar conjuntamente;

Temporrio: projetos possuem incio e fim bem definidos. Temporrio no significa que a sua
durao curta; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, entretanto, a durao do
projeto finita; projetos no so esforos continuados. Alm disto, o termo temporrio
geralmente no se aplica ao produto ou servio criado pelo projeto. A maioria dos projetos so

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empreendidos para criar um resultado duradouro. O objetivo de um projeto alcanar o objetivo

proposto e encerrar o projeto. O objetivo de uma operao continuada normalmente sustentar o
negcio.

nico: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que ,
portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que j tenha sido
desenvolvida uma infinidade de produtos/servios em sua categoria. Por exemplo, muitos e
muitos edifcios j foram construdos, mas cada nova unidade lanada, nica com um
proprietrio diferente, projeto prprio, localizao especfica, construtor diferente, e assim por
diante. A presena de fatores repetitivos no muda a caracterstica intrnseca de unicidade do
esforo global do trabalho do projeto.

Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas

peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa
proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos enquanto elaboradas
significa trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo. Estas caractersticas
que distinguem os produtos a serem construdos, so amplamente definidas bem cedo no projeto,
e se tornam mais explcitas e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa
percepo do produto.

Propsito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, j que esperado um conjunto de
resultados (produtos). Objetivos so critrios quantificveis que devem ser obrigatoriamente
atingidos para considerar o projeto finalizado.

Aes rotineiras e repetidas: um evento que no faz parte da rotina da empresa. algo novo
para as pessoas que iro realizar. Atividades repetidas tornam-se processos e fogem das
caractersticas de projeto.

Gerenciar equipe: Gerenciar projetos gerenciar pessoas. O cerne fundamental de qualquer

projeto o homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de modernos
equipamentos de controle e gesto.
Na vida pessoal, um exemplo de projeto pode ser um curso que voc realiza, uma vez que
nico e tem datas determinadas de nicio e trmino. Normalmente, a sua escolha se d pelo
contedo, que se adequa s suas necessidades, e possui tempo para concluso, alm de custos
e recursos como o rofessor e material de apoio limitados para o atendimento.

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2.6 Gerenciamento de Projetos

Atualmente, o gerenciamento de projetos definido como a aplicao de conhecimento,

de habilidades, de ferramentas e tcnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos
requisitos de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao padronizar tarefas
rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o nmero de tarefas que poderiam ser
negligenciadas ou esquecidas.
a atividade de planejamento, anlise e controle de tarefas, prazos e recursos de um
Projeto. Envolve tambm a comunicao dos progressos e resultados alcanados para os clientes,
apoio ou administrao superior e demais envolvidos.

2.7 Gerente de Projetos

O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderana, deciso,

comunicao, capacidade de influenciar pessoas, negociao, resoluo de conflitos etc.),
conhecimento gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento
tcnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organizao onde o
projeto ser executado (cultura organizacional).
O gerente de projetos no necessita ser um especialista na rea tcnica do projeto.
Porm, em projetos de pequeno vulto, esta experincia pode ser um diferencial. Em um grande
projeto, por meio de sua capacitao gerencial e da contribuio de um bom e competente staff,
o gerente tem plenas condies de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes so de modo
freqente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e nveis
de conhecimento no se encaixam na sua prpria especializao. Tanto em casos como esses
como em outras situaes, o gerente precisa entender que os projetos no so realizados por
pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas.
Porm, ao delegar competncias na equipe o gerente est delegando autoridade e no
responsabilidade.

2.8 Sugestes de leitura

CARVALHO, F. C. A. Gesto de Projetos. Pearson Education do Brasil, 2015. p. 3-5.

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MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos: como transformar ideia em resultados. 5.

ed. So Paulo: Atlas, 2014. p. 4-8.
TANAKA, L. C. T. Gesto de Projetos. UNISA Digital. p. 7.
XAVIER, C. M. S. Gesto de Projetos. FGV. p. 22-29.